Разработка стратегии предприятия
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность курсовой работы по дисциплине «Стратегический Менеджмент», на тему: «Разработка стратегии предприятия», заключается в объективном представлении, что в основе развития любой организации лежит ее способность конкурировать с другими участниками рынка и наилучшим образом удовлетворять потребности своих клиентов. По сути своей конкурентоспособность является относительной характеристикой, выражающей степень отличия организации от конкурентов в сфере удовлетворения потребностей клиентов, и от уровня конкурентоспособности хозяйствующего субъекта напрямую зависит успех его деятельности. Чем выше конкурентоспособность организации, тем больше ее шансы не просто выжить, но и успешно развиваться в долгосрочной перспективе. Анализ конкурентоспособности служит первым шагом на пути ее повышения. Второй шаг – это выбор векторов развития: конкурировать или заключить стратегическое партнёрство с главным (или главными) конкурентами. Этим объясняется актуальность выбранной темы.
Цель исследования – изучение теоретических и практических особенностей разработки стратегии развития предприятия (проведение фактической оценки) в формате развития вектора стратегического партнерства.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- определить экономическую сущность конкурентоспособности предприятия;
- изучить методику оценки планирования стратегии в формате обеспечения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта;
- рассмотреть факторы, определяющие планирование стратегии и влияющие на конкурентоспособность предприятия;
- провести анализ рынка безалкогольных напитков (объекта исследования);
- привести краткую характеристику крупнейшего игрока рынка безалкогольных напитков – компании «КОКА-КОЛА» в России;
- провести анализ внутренней и внешней среды организации на факт выявления возможности организации и планирования стратегического партнерства;
- проанализировать процесс стратегического управления и дать общую оценку уровня конкурентоспособности хозяйствующего субъекта по рискам;
- разработать рекомендации по укреплению конкурентоспособности компании в векторе развития стратегического партнерства и минимизации рисков;
- произвести оценку эффективности предложенных мероприятий перехода от конкурентной борьбы со своими конкурентами в режим стратегического партнерства.
Предмет исследования – планирование разработки стратегии развития предприятия в векторе стратегического партнерства хозяйствующего субъекта.
Объект исследования – признанный лидер рынка безалкогольных напитков, - ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ».
Методы исследования актуализации проблематики планирования стратегии: бенчмаркинг в теории и многоугольник (сравнение лидеров рынка) конкурентоспособности на практике с целью доказательства целесообразности объединения конкурентов в векторе разработки актуальной стратегии на локальном рынке безалкогольных напитков в России.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав основной части, разделенных по предметному признаку на 6 параграфов, заключения, списка использованных источников и 6 Приложений (практический материал для написания курсовой работы).
Гипотеза исследования: докажем, что разработка стратегии развития предприятия в части касающейся планирования стратегического партнерства – это вектор улучшения конкурентоспособности, когда конкурентная борьба достигает максимальных значений и уже не даёт ощутимых результатов, только поглощает средства для развития конкурентных позиций (маркетинговые затраты – рекламные, логистика) – тогда выбор стратегического партнерства – логичен и оптимален, с учётом контроля рисков выбранного вектора развития.
1 ГЛАВА. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
1.1. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
История компании «Coca-Cola» насчитывает вот уже более 120. Это история открытий, дальновидных поступков и нестандартных решений, которые принесли напитку с одноименным названием всемирную известность.
Сегодня Кока-Кола – это любимый миллионами освежающий напиток, вкус которого знаком им с детства.
Компания «Coca-Cola» является крупнейшим в мире производителем безалкогольной продукции и выпускает свыше 2800 напитков различных наименований, которые производятся и продаются более чем в 200 странах мира.
Общая численность сотрудников компании по всему миру насчитывает более 90 тысяч человек.
Компании «Coca-Cola» принадлежит 4 из 5 самых популярных брендов безалкогольных напитков. Бренд «Coca-Cola» — самый дорогой бренд в мире, знакомый 94% жителей планеты. Общая стоимость брендового портфеля превышает 1 млрд. долл. США.
Помимо этого, товарными знаками компании являются минеральная вода «Bon Aqua» и газированная вода «Fanta», а также многие другие безалкогольные напитки, широко известные общественности и повсеместно распространённые на прилавках магазинов. Своим успехом спехом компания обязана простой и четкой системе производства и распространения продукции, которая включает в себя три составляющие: сама компания, партнеры-ботлеры, потребители продукции.
Вся работа строится таким образом, чтобы сотрудничество с компанией было выгодно всем, кто имеет с ней дело. Компания «Кока-Кола» характеризуется высоким уровнем развития корпоративного управления и социальной ответственности бизнеса. В своей работе она опирается на необходимость построения устойчивых партнерских отношений в регионах своего присутствия.
Миссия, ценности и взгляды компании и ее руководства представлены на рисунке № 4. Именно они лежат в основе всей деятельности компании во всех регионах ее присутствия – см. рис. № 1:
Рис. 1. Миссия, взгляды и ценности компании «Coca-Cola» [37]
Стратегия компании «Coca-Cola» нацелена на стабильный рост и развитие как основу процветания в долгосрочной перспективе.
«Coca-Cola Россия», объединяющая в себе компании «Coca-Cola» и «Coca-Cola HBC Россия», является лидером по производству высококачественных безалкогольных напитков и одним наиболее крупных инвесторов. На сегодняшний день суммарная величина инвестиций компании в российскую экономику составляет более 4 млрд. долл. США. В России компанией создано более 10 тыс. рабочих мест и порядка еще 60 тыс. в смежных отраслях хозяйствования. Для производства напитков на территории нашей страны используется свыше 80% материалов и ингредиентов отечественных поставщиков.
Компания «Coca-Cola» имеет сложную структуру и множество дочерних копаний и представительств. Одним из них является «Coca-Cola Hellenic» - один из крупнейших производителей напитков The Coca-Cola Company, ведущий бизнес более чем в 28 странах мира, в том числе и России. Головной офис компании расположен в Афинах. Акции компании котируются на афинской, нью-йоркской, лондонской, австралийской биржах. В России компания «Coca-Cola Hellenic» представлена ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Ей принадлежит 13 современных заводов от, расположенных в различных регионах страны от Санкт-Петербурга до Владивостока и свыше 80 дистрибуционных центров. Уставный капитал составляет 17 861 964 035.74 руб. Единственным учредителем является компания «СТАР БОТТЛИНГ ЛИМИТЕД», зарегистрированная на Кипре. ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» производит, продает и доставляет напитки клиентам, а также занимается продвижением в торговых точках. Компания демонстрирует уверенные темпы роста (см. рисунок № 2):
Рис. 2 Динамика выручки от реализации
ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ», в млрд руб.
[баланс компании в приложении]
Вывод по первому параграфу первой главы – аналитика основ стратегии: за период с 2012 по 2015 гг. ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» смогло добиться увеличения выручки от реализации продукции на 21,69% или 13,45 млрд. руб. Отсутствие сформированной отчетности за 2016 год не позволяет провести сравнительную оценку. В целом, компания успешно развивается и тесно сотрудничает с компанией «Coca-Cola», разделяя и неустанно следуя ее принципам и ценностям.
Продукцию исследуемой компании лучше всего представить через корпоративное видение компании «Кока-Кола», которое состоит в том, чтобы быть бесспорным лидером на каждом рынке, где работает компания. В своей деятельности компания стремиться к тому, чтобы: обеспечивать утоление жажды потребителей; выстраивать партнерские отношения с клиентами и поставщиками; обеспечивать достойное вознаграждение сотрудников и акционеров компании; неустанно стремиться к повышению уровня жизни в регионах присутствия компании. Всё это и в миссии, и в стратегии ключевого конкурента – объединение не будет противоречить их концепции развития и отношения к своей целевой аудитории - потребителям напитков.
В целях выявление слабых мест и дальнейшей продуктивной работы над ними компания на регулярной основе проводит оценку своей деятельности и эффективности достижения заданных финансовых и нефинансовых показателей.
Основная цель бизнеса заключается в том, чтобы «создавать лучшее будущее, делить счастьем и объединять». Для ее достижения в компании «Кока-Кола» утверждена и принята на реализацию стратегия «Play to win 2020» - «Играть на победу — 2020», в основе которой заложены ключевые ценности компании. Непосредственно они определяют, каким образом компания работает изо дня в день, а четыре стратегических принципа являются основой ведения бизнеса:
Стратегия развития компании опирается на четыре стратегических принципа: социальная ответственность, соответствие запросам потребителей, сотрудничество с клиентами и стремление к эффективности. Основные направления бизнеса отражают стратегические цели развития компании.
Реализуя комплексный подход глобальной системы «Coca-Cola» к устойчивому развитию, компания, начиная с 2002 года, неустанно внедряет в свою практику принципы социально ответственного ведения бизнеса, которые интегрируются во все аспекты и уровни деятельности организации. Кроме того, компания «Кока-Кола» активно внедряет в свою деловую практику принципы устойчивого развития. Эта концепция ориентирована на повышение качества жизни людей, развитие местных сообществ, сохранение и защиту окружающей среды.
Учитывая специфику ведения бизнеса в России, приоритетными направлениями компании в области устойчивого развития являются: развитие местных сообществ; охрана окружающей среды; забота о сотрудниках/охрана труда и безопасность; социальные и благотворительные проекты; взаимодействие с поставщиками и потребителями / качество продукции и упаковка. Всё, в точности, как и у ключевого конкурента. Далее обратимся непосредственно к оценке конкурентоспособности исследуемой компании. С целью определения конкурентных позиций обратимся к международному опыту маркетингового анализа конкуренции. Для оценки микроокружения воспользуемся 5-факторной моделью Майкла Портера, для анализа макроокружения – результатами PEST-анализа, которые приведены в предыдущем параграфе. Анализ внутреннего потенциала компании «Кока-Кола» опирается на проведенный ранее SWOT-анализ.
В целях оценки конкурентоспособности компании «Кока-Кола» обратимся к комплексному методу анализа, позволяющему, составить обобщенное оценочное суждение об объекте оценки. На основе экспертного метода определим наиболее важные оценочные критерии, играющие, решающую роль при определении уровня конкурентоспособности предприятия по производству безалкогольных напитков.
В качестве объекта сравнения выберем эталонные значения, задающие максимально возможные показатели, к которым должна стремится каждая компания, а также выберем основного конкурента – компанию «PepsiCo».
Оценку проведем по 5-ти бальной шкале (от 1 до 5) по каждому из критериев, принимая за эталонное значение оценку в 5 баллов (идеальное состояние). В итоге рассчитаем средний рейтинг компании (в сравнении с эталоном). Полученные данные представим в таблице № 4.
Интегральный показатель конкурентоспособности компании «Кока-Кола» составил порядка 0,89, что на 11% ниже эталонного значения и на 3% выше общего показателя конкурентоспособности основного конкурента «PepsiCo». Таким образом, можно говорить о том, что компания «Кока-Кола» имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности и по праву считается общемировым лидером рынка безалкогольных напитков.
В то же время, по отдельным показателям компания отстает от своего основного конкурента «PepciCo». Основными «провалами» являются ассортимент выпускаемой продукции, уровень раскрытия информации, прозрачность официального сайта, количество и качество проводимых акций и возможности построения карьеры. Рассмотрим их более подробно.
Несмотря на тот факт, что компании «PepsiCo» принадлежит меньшее количество заводов, она выпускает более обширный ассортимент продукции. Помимо безалкогольных напитков в ассортиментный ряд ее продукции входят: снэки (чипсы «Lay’s», «Cheetos» и сухарики «Хрусteam»), молочная продукция (представлена такими марками как «Домик в деревне», «Веселый молочник», «Чудо», «Имунеле», «Мажитель», «Ламбер» и пр.), детское питание («Агуша» и «Чудо детки»). Это выгодно отличает компанию «PepsiCo» от конкурентов, особенно в свете популяризации здорового образа жизни. На фоне компании «PepsiCo» конкурентные позиции компании «Coca-Cola» выглядят не столь устойчивыми, а ассортимент – недостаточно широким. Это снижает общую конкурентоспособность компании и создает проблемы для устойчивого развития в долгосрочной перспективе.
Что касается возможностей построения карьеры и заботы о сотрудниках в целом, то компания «Кока-Кола» также уступает своему конкуренту. Компания «PepciCo» создает максимально комфортные условия труда для своих сотрудников. Так, например, сотрудники головного офиса в Москве имеют возможность самостоятельно управлять своим рабочим графиком (приходить на работу в 8 до 10), а по согласованию с начальством 1 раз в неделю – работать удаленно. В офисе компании имеется тренажерный зал и душ, а также магазин фирменной продукции. Компания «Кока-Кола» на этом фоне выглядит менее привлекательно. Кроме того, перечень предлагаемых программ для стажировки здесь ниже. Удобство и прозрачность официального сайта компании «Кока-Кола», как и уровень раскрытия информации, несколько ниже, чем у конкурента. Количество проводимых акций и выдаваемых призов также ниже, чем у «PepsiCo», что, однако, объясняется меньшим количеством товарной продукции различных торговых марок. На основе таблицы № 1 при помощи средств Microsoft Excel построим лепестковую диаграмму (см. рис. № 3) и сравним основные «точки расхождений»:
Таблица 1.
Сравнительная оценка конкурентоспособности компаний «COCA-COLA» и «PepsiCo»
|
Критерий сравнения |
Эталонное значение |
Coca-Cola |
PepsiCo |
Coca-Cola |
PepsiCo |
|
|
Оценка (от 1 до 5) |
Простой индекс |
|||||
|
1 |
Ассортимент выпускаемой продукции газированные напитки минеральная вода соки энергетические напитки прочие безалкогольные напитки снеки детское питание молочная продукция |
5 |
3,0 5 4 3 5 4 1 1 1 |
4,12 4 5 5 5 3 3 3 5 |
0,6 |
0,824 |
|
2 |
Уровень цен |
5 |
4 |
4 |
0,8 |
0,8 |
|
3 |
Производственные мощности |
5 |
5 |
3 |
1 |
0,6 |
|
4 |
Маркетинг, рекламная политика |
5 |
4 |
5 |
0,8 |
1 |
|
5 |
Секрет рецептуры |
5 |
5 |
3 |
1 |
0,6 |
|
6 |
Качество продукции |
5 |
5 |
5 |
1 |
1 |
|
7 |
Известность брендов |
5 |
5 |
5 |
1 |
1 |
|
8 |
Социальная ответственность |
5 |
5 |
4 |
1 |
0,8 |
|
9 |
Удобство и наполнение официального сайта |
5 |
4 |
5 |
0,8 |
1 |
|
10 |
Прозрачность и раскрытие информации |
5 |
4 |
5 |
0,8 |
1 |
|
11 |
Возможности построения карьеры |
5 |
4 |
5 |
0,8 |
1 |
|
12 |
Стажировки и программы для молодых специалистов |
5 |
5 |
4 |
1 |
0,8 |
|
13 |
Конкурсы, акции, розыгрыши |
5 |
4 |
5 |
0,8 |
1 |
|
14 |
Обратная связь |
5 |
5 |
3 |
1 |
0,6 |
|
Комплексная интегральная оценка конкурентоспособности (∑K_i ) |
- |
- |
- |
0,89 |
0,86 |
|
Рис. 3. Сравнительная оценка конкурентоспособности компании «Кока-Кола»
Вывод по параграфу второму и первой главе курсовой работы: несмотря на тот факт, что в настоящее время конкурентные позиции компании «Кока-Кола» довольно высоки, а по ряду параметров она и вовсе является признанным лидером, в обозримом будущем общая конкурентоспособность бизнеса может существенно упасть в сравнении с основным конкурентом – компанией «PepsiCo». Дабы этого не произошло необходимо предложить стратегию партнёрства – это актуально укрепит внутренний потенциал компании и позволит эффективно работать над недостатками, так называемыми «провалами», с тем, чтобы повысить общий уровень конкурентоспособности бизнеса партнёров. В конечном счете, результат данной стратегии партнёрства будет способствовать дальнейшему развитию «наиболее слабых» направлений деятельности каждой компании, что позволит не только повысить качество, но и укрепить конкурентные позиции на рынке каждого участника партнёрства.
2 ГЛАВА. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
2.1. АНАЛИЗ РЫНКА
Сегодня на отрасль производства безалкогольных напитков приходится порядка 1/3 общемирового рынка производства напитков. При этом еще треть занимают горячие напитки, а оставшуюся часть – молочные и алкогольные напитки.
Основным потребителем безалкогольных напитков в мире выступают страны Азии. На их долю в общей сложности приходится не менее ¼ всех изготовленных напитков. Еще около 20% безалкогольных напитков потребляется в странах Восточной Европы и Северной Америки. Порядка 10% безалкогольной продукции приходится на страны Ближнего Востока.
Российский рынок безалкогольной продукции находится на 10 месте по объемам потребления и является одним из крупнейших в Восточной Европе. Его считают одним из наиболее динамичных в мире, а потенциал оценивают, как «высокий».
По оценкам Росстата в 2016 году каждым россиянином было выпито 93,7 литра безалкогольных напитков. При этом аналогичный показатель для европейских стран составляет около 200 литров в год.
Таким образом, можно говорить о том, что отрасль еще далека от насыщения.
Российский рынок безалкогольных напитков почти полностью формируется отечественными производителями: в 2016 году ими было разлито 600,3 млн. декалитров безалкогольных напитков, что на 3% ниже аналогичного показателя 2014 года.
По состоянию на начало 2017 года (расчетный период – 1й квартал 2017 года) российские предприятия выпустили 485,4 млн. декалитров, что на 3,5% больше чем за аналогичный показатель 2016 года.
В общем виде динамика перспективна и прослеживается тенденция постепенного увеличения объемов производства, вызванная ростом спроса со стороны потребителей.
Что касается структуры территориального размещения, то наибольший объем производства приходится на Центральный федеральный округ (около 41% или 196,8 млн. декалитров) – см. рисунок № 4:
Рис. 4 Территориальная структура производства безалкогольных напитков
в России за первый квартал 2017 г. [на основе источника информации № 40]
Второе место отводится Приволжскому ФО, а на третьем месте находятся Северо-Западный и Сибирский ФО, на долю которых приходится по 10% совокупного производства безалкогольных напитков.
В общей сложности на тройку лидеров приходится порядка 75% российского объема производства за 1й кв. 2017 года, что на 1% ниже аналогичного показателя 2016 года. Стабильное распределение долей в совокупном объеме производства свидетельствует о равномерном внутригодовом использовании мощностей во всех федеральных округах.
Объемы импорта безалкогольных напитков в сравнении с внутренним производством невелики. Так, например, в 2016 году в России было завезено менее 400 млн. л., что составляет около 3% внутреннего производства. Экспорт безалкогольных напитков также невелик: за аналогичный период было экспортировано за пределы страны всего лишь порядка 638 млн. л.
Согласно информационному исследованию института общественного мнения «Анкетолог» в целом за 2016 год объем продаж безалкогольных напитков в натуральном выражении сократился на 1,2 %. Темпы роста рынка в денежном выражении замедлились: в 2016 году они увеличились всего лишь на 3,2%, в то время как в 2015 году прирост составил 5,8%.
Подобная динамика свидетельствует о замедлении темпов падения рынка, вызванном замедлением роста цен на данную категорию товарной продукции. Средняя стоимость одного литра безалкогольных напитков в 2016 году выросла в среднем на 4,5%, в то время как в 2015 году – на 8,3%. Выросли продажи частных марок безалкогольных напитков: прирост по итогам 2016 года составил порядка 24,5% в натуральном выражении, тогда как в 2015 году – 9,7% [35]. Наибольшей популярностью на российском рынке безалкогольных напитков пользуется минеральная вода и сладкая газировка: в общей сложности на их долю приходится порядка 70% годового объема потребления (см. рисунок № 5):
Рис. 5 Структура потребления безалкогольных напитков
в натуральном выражении за 2016 г., % [на основе источника № 39]
На втором месте по объемам потребления находятся соки и нектары. На их долю приходится около 19% выпиваемых россиянами безалкогольных напитков. Замыкает тройку лидеров квас и квас содержащие напитки, занимающие около 6% объемов потребления. Данные ритейл-аудита Nielsen свидетельствуют о том, что среди всех категорий газированных безалкогольных напитков в России за последний год рост продаж к аналогичному периоду прошлого года наблюдался всего в двух сегментах: безалкогольные напитки типа «колы» и энергетические напитки. Прочие категории были стабильны либо сокращались в продажах.
Рынок сладкой газировки развивается неоднозначно: с одной стороны, активная пропаганда здорового образа жизни ведет к сокращению объемов сбыта газированных напитков. Тренд на правильное питание стимулирует россиян переключаться на воду и квас, ограничивая себя в потреблении газированной воды. В свою очередь, соки и холодный чай продолжают расти в цене, что снижает их привлекательность для российских покупателей, для которых становится все привычнее отказывать себе в категориях не первой необходимости [38].
В результате происходит переориентация части потребителей с резко подорожавших соков и нектаров на более дешевую газировку. Отвечая на данный тренд рынка, производство сладких газированных напитков в России только за первые 5 месяцев 2017 года выросло на 3,9% относительно аналогичного периода 2016 года.
На сегмент напитков типа «колы» приходится порядка 10% продаж рынка безалкогольных напитков в натуральном выражении. При этом их объем постепенно растет в то время, как прочие газированные напитки, такие как лимонады, теряют свою популярность, а объем их продаж – сокращается. Львиную долю сегмента сладких газированных напитков занимает продукция таких известных компаний, как «PepsiCo» и «Coca Cola». Именно они являются лидерами российского рынка. На их заводах работают линии производительностью 20 тысяч бутылок в час. Отечественным производителям не обладают оборудованием с такой мощностью. Безалкогольный газированный напиток «Кока-Кола», производимый компанией «The Coca-Cola Company», является одним из наиболее популярных не только в России, но и во всем мире. На долю компании в профильном сегменте газированных напитков приходится свыше 40%, а ее продукция представлена по всему миру. В условиях популяризации здорового образа жизни, кризисных явлений в экономике и усилении конкуренции на рынке особый интерес вызывает оценка ее конкурентоспособности.
Вывод по первому параграфу главы второй: определили 2х ключевых игроков рынка (объект исследования и корпорацию «PepsiCo») – они будут представлены в актуализации планирования стратегии партнёрства. Их конкурентная борьба давно вышла за рамки целесообразности растрат огромных сумм финансов на рекламу – объединение этих гигантов на российском рынке логично.
Компания «Кока-Кола», как и любой субъект экономики ведет свою деятельность на стыке внешней и внутренней среды.
Первая характеризует возможности и угрозы внешнего окружения, вторая определяет ее внутренний потенциал. Исследуем внешнюю и внутреннюю среду организации более подробно.
Прежде всего, обратимся к внешнему окружению компании в целом и к рынку в частности. Рассмотрим факторы внешней среды, непосредственно воздействующие на компанию и формирующие общие условия ее деятельности.
Для этого воспользуемся таким инструментом анализа факторов макросреды, как PEST-анализ (см. таблицу № 1). Данный вид стратегического анализа предназначен для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, оказывающих заметное влияние на бизнес организации и содержащих потенциальные угрозы или новые возможности для ее развития.
В целях анализа внешней среды используем его расширенную версию PEST+EL, добавив к перечисленным выше еще два показателя: (1) факторы правового характера (L - Legal); (2) факторы экологического характера (E – Environmental / Ecological).
Факторы правового характера представляют юридическую среду функционирования бизнеса и более детально рассматривают возможное изменение правовых актов, которые могут повлиять на прибыльность существования в отрасли.
Факторы экологического характера определяют степень влияния компании на экологическую ситуацию в регионе; а также факторы экологического характера, которые могут отразиться на эффективности бизнеса компании.
Таблица 2.
PEST-анализ деятельности компании «КОКА-КОЛА»
|
Политика |
Р |
Экономика |
Е |
|
|
||
|
Социум |
S |
Технология |
T |
|
|
||
|
Экология |
Е |
Право |
L |
|
|
||
В целом, можно сделать вывод о том, что наибольшие угрозы для деятельности компании таит в себе дестабилизация экономической ситуации в стране, что повлечёт за собой не только снижение платёжеспособного спроса, но и увеличение затратной части бизнеса (сырье, топливо, энергоресурсы и пр.).
Кроме того, серьезные опасения в себе таит тенденция к популяризации здорового образа жизни и отказа от «вредных» напитков, а также ужесточение требований государства и возможность введения «ответных санкций».
Не менее важна и сфера технологий. Сегодня прогресс не стоит на месте; каждый год появляются новинки, существующие технологические процессы оптимизируются и совершенствуются, качество повышается, исходное сырье расширяется. Развивать технологии, значит быть на шаг впереди. Кроме того, факторы технологического развития способны оптимизировать затратную часть деятельности компаний-производителей. Поскольку исследуемая компания занимается производством продукции, экологический фактор оказывает существенное влияние на ее деятельность. В настоящее время в мире наблюдает повсеместная тенденция к экологичности и повышенном внимании к охране окружающей среды. Осознавая всю важность данного направления компания «Кока-Кола» всячески пытается сократить воздействие своего бизнеса на окружающую среду. Ее деятельность в данной области сконцентрирована на трех основных направлениях, наиболее подверженных влиянию со стороны бизнеса: защита водных ресурсов, защита климата и энергетическая эффективность, а также переработка отходов производства и упаковки.
Правовая сфера характеризуется возможностью законодательного регулирования сфер деятельности компании, что может также оказать влияние на ее существование и развитие. Таким образом, благодаря использованию методики PEST-анализа нам удалось проанализировать общие тенденции отрасли (макроокружение).
Для оценки микроокружения компании «Кока-Кола» воспользуемся 5-факторной моделью Майкла Портера, которая позволит понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха. Данная методика предполагает определение основных конкурентных сил, сосредоточившись на которых компания сможет добиться успеха в своей отрасли.
Основные выводы по анализу 5 сил Майкла Портера отразим в таблице № 3:
Барьеры для входа в отрасль довольно высоки, а появление новых конкурентов – маловероятно. Особую опасность для компании «Кока-Кола» таят в себе существующие компании-конкуренты, в частности – ООО «Пепсико Холдингс», и возможность появления товаров заменителей на рынке.
Таблица 3.
Факторы, определяющие конкурентные силы компании «Кока-Кола»
|
Угроза появления новых конкурентов (потенциальные участники) |
Угроза появления товаров или услуг-заменителей |
|
|
|
|
|
РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКА |
РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ |
|
|
|
|
|
Уровень конкуренции в отрасли |
||
|
||
Выводы по таблице № 2 представим далее:
Рыночная власть поставщиков умеренная. В основе построения отношений с ними лежит принцип партнерства и взаимовыгодных условий. Аудитория потенциальных потребителей крайне обширна, лояльность к бренду – высока. Степень их влияние носит средний характер. Особое значение приобретает выбор стратегии, соответствующей требованиям внешней среды и внутренним возможностям компании, направленной на долгосрочный устойчивый рост и развитие – однозначно это стратегия партнёрства с ключевым конкурентом. Функционируя в условиях рынка и внешней среды компания «Кока-Кола» обладает специфическими, присущими лишь ей характеристиками и особенностями. Именно они определяют внутреннюю среду организации. В целом ее можно разделить на сильные и слабые стороны (преимущества и недостатки). А опираясь на проведенный выше анализ внешней среды, синтезируем имеющиеся данные в виде матрицы SWOT-анализа с целью определения основных проблем и дальнейших перспектив развития компании «Кока-Кола» (см. табл. № 4):
Таблица 4.
Исходная матрица SWOT-анализа компании «КОКА-КОЛА»
|
Внутренние факторы |
Внешние факторы |
|---|---|
|
Сильные стороны:
|
Возможности:
|
|
Внутренние факторы |
Внешние факторы |
|
Слабые стороны:
|
Угрозы:
|
Рассмотрим и сравним структуру затрат в разрезе основных экономических элементов двух конкурирующих между собой компаний – «Кока-Кола» и «ПепсиКо» без учета изменения остатков незавершенного производства и готовой продукции. Для этого воспользуемся приложением к бухгалтерскому балансу (см. Приложения к курсовой работе - № 5 и № 6). Полученные результаты представим в таблице № 5.
Из таблицы № 5 видно, что в ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» большая часть производственных затрат (порядка 56,9%) приходится на материальные затраты и амортизационные отчисления – см. рисунок № 7:
Таблица 5.
Структура затрат на производство ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и ООО «ПепсиКо Холдингс», в руб.
|
Наименование показателя |
Кока-Кола |
ПепсиКо |
||
|
Величина затрат |
Удельный вес, % |
Величина затрат |
Удельный вес, % |
|
|
Материальные затраты |
26838594 |
35,74 |
41876234 |
42,93 |
|
Расходы на оплату труда |
14463800 |
19,26 |
18684055 |
19,16 |
|
Отчисления на социальные нужды |
4483778 |
5,97 |
5532441 |
5,67 |
|
Амортизация |
15889353 |
21,16 |
10887821 |
11,16 |
|
Прочие затраты |
13419297 |
17,87 |
20559792 |
21,08 |
|
Итого |
75094822 |
100,00 |
97540343 |
100,00 |
Рис. 7. Структура производственных затрат
ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»
Расходы на оплату труда сотрудников предприятия составляют порядка 19,26% всех производственных затрат. Отчисления на амортизационные отчисления составляют около 5,97%. На долю прочих затрат приходится около 17,87%. В целом, можно говорить о том, что высокая доля амортизационных отчислений в составе затрат, характерна для всей отрасли общественного питания, а большой вес материальных затрат объясняется особенностям производственной деятельности предприятия. Сюда включается стоимость приобретаемых со стороны сырья и материалов, комплектующих и полуфабрикатов, используемых в производственном процессе. Несколько иначе выглядит структура затрат компании «ПепсиКо» (см. рисунок № 8):
Рис. 8 Структура производственных затрат ООО «ПепсиКо Холдингс»
Преобладающая доля расходов также относится на категорию материальных затрат (42,93%). При этом величина амортизационных отчислений составляет около 11,16% от общей величины затрат, что на 10% ниже аналогичного показателя конкурента. Это может свидетельствовать о наличии меньших производственных возможностей и оборудования либо о более низкой их стоимости. Удельный вес прочих затрат на производство составляет немногим более 21%. Доля расходов на оплату труда и социальные отчисления аналогичны показателям конкурента.
Данные бухгалтерского баланса позволяют говорить о том, что обе рассматриваемые компании несут убытки в результате производственной деятельности. Так, величина производственных затрат превышает выручку от реализации в среднем на 2,1% в том и в другом случае, в результате чего обе компании несут убытки от продаж.
Сравнительная оценка обобщенных показателей затрат двух компаний «Кока-Кола» и «ПепсиКо» представлена в таблице 8. Опираясь на данные бухгалтерского баланса (см. Приложения к курсовой работе № 1-6), рассмотрим показатели и характер их изменения применительно в каждой из организаций (см. таблицы № 6 и № 7):
Из таблицы № 6 видно ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» ухудшила качественные показатели своей деятельности. Несмотря на количественное увеличение выручки от реализации продукции на 2,8% или 2 млрд. руб. в денежном выражении, прибыль компании сократилась более, чем в 1,5 раза. При том, себестоимость производства сократилась на 1,8% - см. таблицу № 6:
В основе сокращения объемов прибыли ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» лежало резкое увеличение объемов коммерческих и управленческих расходов, величина которых выросла на 18,2% за отчетный период.
Удельный вес себестоимости в выручке от реализации за отчетный период сократился на 2,2%, достигнув по итогам отчетного периода 46,99%. Сокращение себестоимости свидетельствует об оптимизации производственных затрат.
Рентабельность продаж в отчетном периоде снизилась на 5%, фактически приобретя отрицательное значение. Это означает, что в отчётном периоде ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» понесла 2,14 коп. убытков в расчете на каждый рубль выручки от реализации – см. таблицу № 6:
Таблица 6.
Показатели управления затрат ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»
|
Показатель |
Формула расчета |
Базисный год |
Отчетный год |
Абсолютное отклонение показателя |
Темп изменения, % |
|
1. Выручка от реализации |
стр. 2110 ф. 1 |
73435563 |
75483770 |
2048207 |
2,8 |
|
2. Себестоимость |
стр. 2120 ф. 1 |
36129212 |
35472016 |
-657196 |
-1,8 |
|
3. Валовая прибыль |
п.1 – п.2 |
37306351 |
40011754 |
2705403 |
7,3 |
|
4.Коммерческие и управленческие расходы |
стр. 2210 ф. 1. + стр. 2220 ф.1 |
35200925 |
41624470 |
6423545 |
18,2 |
|
5. Прибыль от продаж |
п.3 – п. 4 |
2105426 |
-1612716 |
-3718142 |
-176,6 |
|
6. Чистая прибыль |
стр. 2400 ф. 1 |
1462349 |
-1119389 |
-2581738 |
-176,5 |
|
7. Доля себестоимости в выручке от реализации, % |
п.2. / п. 1. |
49,20 |
46,99 |
-2,21 |
- |
|
8. Рентабельность продаж прибыли от продаж, % |
п. 5 / п. 1 |
2,87 |
-2,14 |
-5,00 |
- |
|
9. Рентабельность производства, % |
п. 5 / п. 2 |
5,83 |
-4,55 |
-10,37 |
- |
|
10. Рентабельность активов, % |
п. 6 / стр. 1600 |
3,96 |
-3,03 |
-6,99 |
- |
|
11. Рентабельность собственного капитала, % |
п.6 / стр. 1300 |
8,32 |
-6,64 |
-14,96 |
- |
Рентабельность производства снизилась на 10,37%. На 1 рубль затрат в отчетном году приходилось 4,55 коп. убытков от продаж вместо 5,83% прибыли в базисном периоде. Рентабельность активов также демонстрирует отрицательную динамику изменения. В результате на 1 руб., вложенный в активы предприятия в отчетном периоде приходилось 3,03 коп. прибыли. Таким образом, эффективность использования имущества организации снизилась. Рентабельность собственного капитала сократилась на 14,96%. На 1 рубль собственных средств пришлось 6,64 коп. убытков в отчетном периоде вместо 8,32 коп. прибыли в базисном периоде. Таким образом, общая эффективность деятельности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в отчетном периоде снизилась. Далее обратимся к анализу аналогичных показателей основного конкурента компании – предполагаемого партнёра в стратегии партнёрства – это ООО «ПепсиКо Холдингс» (см. таблицу № 7): проведем анализ динамики изменения результирующих показателей ООО «ПепсиКо Холдингс»
Таблица 7.
Показатели управления затрат ООО «ПепсиКо Холдингс»
|
Показатель |
Формула расчета |
Базисный год |
Отчетный год |
Абсолютное отклонение показателя |
Темп изменения, % |
|
1. Выручка от реализации |
стр. 2110 ф. 1 |
87693495 |
102534042 |
14840547 |
16,9 |
|
2. Себестоимость |
стр. 2120 ф. 1 |
43037150 |
54907016 |
11869866 |
27,6 |
|
3. Валовая прибыль |
п.1 – п.2 |
44656345 |
47627026 |
2970681 |
6,7 |
|
4.Коммерческие и управленческие расходы |
стр. 2210 ф. 1. + стр. 2220 ф.1 |
41369819 |
49824239 |
8454420 |
20,4 |
|
5. Прибыль от продаж |
п.3 – п. 4 |
3286526 |
-2197213 |
-5483739 |
-166,9 |
|
Показатель |
Формула расчета |
Базисный год |
Отчетный год |
Абсолютное отклонение показателя |
Темп изменения, % |
|
6. Чистая прибыль |
стр. 2400 ф. 1 |
-2178180 |
-7167276 |
-4989096 |
-229,0 |
|
7. Доля себестоимости в выручке от реализации, % |
п.2. / п. 1. |
49,08 |
53,55 |
4,47 |
- |
|
8. Рентабельность продаж прибыли от продаж, % |
п. 5 / п. 1 |
3,75 |
-2,14 |
-5,89 |
- |
|
9. Рентабельность производства, % |
п. 5 / п. 2 |
7,64 |
-4,00 |
-11,64 |
- |
|
10. Рентабельность активов, % |
п. 6 / стр. 1600 |
-4,42 |
-11,89 |
-7,47 |
- |
|
11. Рентабельность собственного капитала, % |
п.6 / стр. 1300 |
-32,77 |
-125,92 |
-93,15 |
- |
Данные, представленные в таблице № 7, позволяют сделать неоднозначные выводы. С одной стороны, компания «ПепсиКо Холдингс» характеризуется большими объемами сбыта, нежели «Кока-Кола» (см. рисунок № 8). С другой же стороны, конечные финансовые результаты ООО «ПепсиКо Холдингс» хуже, нежели ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»:
Рис. 8. Сравнительная характеристика объемов сбыта ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и «ПепсиКо Холдингс» в стоимостном выражении
За отчетный период выручка от реализации выросла на 16,9% или 14,84 млрд. руб. При этом себестоимость выросла на 26,7%. Несмотря на превышение темпов роста себестоимости над темпами роста выручки, валовая прибыль выросла на 6,7% или 2,9 млрд. руб.
Удельный вес себестоимости в выручке от реализации увеличился с 49,08% в базисном периоде до 53,55% в отчетном периоде, что, в целом, можно рассматривать как негативную тенденцию.
На 20,4% увеличились объемы коммерческих и управленческих расходов. Убыток от продаж, характерный для базисного года, еще более увеличился в отчетном периоде. В результате чистые убытки увеличились более чем в 2 раза.
Рентабельность продаж сократилась на 5,89%. В отчетном периоде на 1 руб. прибыли от продаж приходилось 2,14 коп. убытков (для сравнения в базисном периоде – 3,75 коп. прибыли).
Рентабельность производства снизилась на 11,64%. В результате на 1 руб. производственных затрат в отчетном году компания понесла 4 коп. убытков.
Снизилась эффективность использования имущества организации, общая величина которого за отчетный период выросла на 22,37% или 11 млрд. руб. в денежном выражении. Существенно сократилась рентабельность собственного капитала.
Общая эффективность финансово-хозяйственной деятельности снизилась, что характерно для отрасли в целом. Сравнительная оценка выше описанных показателей представлена в таблице № 8:
Данные, представленные в таблице № 8, позволяют сделать следующие выводы, относительно конкурентоспособности компаний:
- компания «ПепсиКо Холдингс» обладает большим охватом рынка и характеризуется большими объемами сбыта, в том числе благодаря более широкому ассортименту выпускаемой продукции;
- компании «Кока-Кола» удается сдерживать рост производственных издержек и даже оптимизировать их, что позволяет извлекать большую прибыль при одинаковых объемах сбыта;
- компания «ПепсиКо Холдингс» характеризуется более высокими коммерческими и управлнческими расходами;
- для компании «ПепсиКо Холдингс» характерна более высокая рентабельность продаж и производства;
- компания «Кока-Кола» более эффективно использует имущество, находящееся в ее собственности.
Таблица 8.
Сравнительная характеристика показателей эффективности затрат
ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и «ПепсиКо Холдингс»
|
Показатель |
Базисный год |
Отклонение |
Отчетный год |
|||
|
Кока-Кола |
ПепсиКо |
Кока-Кола |
ПепсиКо |
Отклонение |
||
|
1. Выручка от реализации |
73435563 |
87693495 |
14257932 |
75483770 |
102534042 |
27050272 |
|
2. Себестоимость |
36129212 |
43037150 |
6907938 |
35472016 |
54907016 |
19435000 |
|
3. Валовая прибыль |
37306351 |
44656345 |
7349994 |
40011754 |
47627026 |
7615272 |
|
4.Коммерческие и управленческие расходы |
35200925 |
41369819 |
6168894 |
41624470 |
49824239 |
8199769 |
|
5. Прибыль от продаж |
2105426 |
3286526 |
1181100 |
-1612716 |
-2197213 |
-584497 |
|
6. Чистая прибыль |
1462349 |
-2178180 |
-3640529 |
-1119389 |
-7167276 |
-6047887 |
|
7. Доля себестоимости в выручке от реализации, % |
49,20 |
49,08 |
-0,12173524 |
46,99 |
53,55 |
6,557131 |
|
8. Ренатебельность продаж прибыли от продаж, % |
2,87 |
3,75 |
0,880703379 |
-2,14 |
-2,14 |
-0,0064 |
|
9. Рентабельность производства, % |
5,83 |
7,64 |
1,808996751 |
-4,55 |
-4,00 |
0,544748 |
|
10. Рентабельность активов, % |
3,96 |
-4,42 |
-8,38518429 |
-3,03 |
-11,89 |
-8,86 |
|
11. Рентабельность собственного капитала, % |
8,32 |
-32,77 |
-41,0863494 |
-6,64 |
-125,92 |
-119,28 |
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в случае увеличения объемов сбыта компания «Кока-Кола» может не только сравнять свои позиции с основным конкурентом «ПепсиКо Холдингс», но и обогнать его.
Далее перейдем к следующему вектору развития – эффективному управлению капиталом компании. Для начала сравним конкурентов по величине собственного и заемного капитала (см. рисунок № 8): данные, представленные на рисунке № 8 свидетельствуют о том, что ООО «ПепсиКо Холдингс» обладает большими средствами для обеспечения своей деятельности нежели ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Общая величина капитала «ПепсиКо Холдингс» на 12 млрд. руб. (или в 1,3 раз) больше капитала, которым обладает компания «Кока-Кола».
Вывод по второму параграфу и главе второй: к числу наиболее значимых слабых сторон объекта исследования при его действительной стратегии, следует отнести обширный ассортимент выпускаемой продукции, огромную известность торговой марки и высокой качество технологических процессов.
Основной слабостью является преобладающая доля газированных напитков в общем объеме производства, которые считаются «вредными» для здоровья, что на фоне общей популяризации здорового образа жизни может оказать негативное влияние на деятельность компании и ее результаты в обозримом будущем.
Планируя свою деятельность компания «Кока-Кола» должна особое внимание уделить этим факторам и построить свою политику таким образом, чтобы со временем преобразовать эти угрозы в возможности для развития, а слабости - превратить в преимущества.
Текущая ситуация на рынке и состояние компании открывает перед ней новые возможности развития. Оптимальным вариантом развития компании будет сосредоточение усилий на использовании своих преимуществ ради того, чтобы минимизировать угрозы внешней среды и использовать те возможности, что она дарует. Важно уделить особое внимание расширению ассортиментной политики и повышения экологичности производства. Одновременно необходимо работать над недостатками, таким образом, чтобы перешагнуть на следующую ступень развития и обеспечить стабильную основу устойчивого роста в долгосрочной перспективе. Всё выше представленное говорит об актуальности стратегии партнёрства с главным конкурентом.
3 ГЛАВА. ВЫБОР ОБЩЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
3.1 ПОСТРОЕНТЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ
Повышение конкурентоспособности компаний в векторе стратегии партнёрства без учета совершенствования качества стратегического управления в целом в современных условиях не представляется возможным. Данное направление заслуживает особого внимания. Раскроем доказательство актуальности стратегического партнёрства, представив сравнительный анализ, проведенный в предыдущем параграфе настоящей главы, в аналитике конкретизации стратегии партнёрства через ряд мероприятий, направленных на повышение уровня конкурентоспособности компаний партнёров с акцентированием внимания на объекте нашего исследования: структурируем данные мероприятия в разрезе основных направлений, представленных ранее:
Помимо очевидных направлений, касающихся расширения ассортимента продукции, выпускаемой под известным брендом, поддержания высокого качества продукции и повышения самой ценности брендов, формирующих портфель продукции компании «Кока-Кола», особого внимания заслуживают вопросы финансово-экономического характера. В целях повышения уровня конкурентоспособности ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» необходимо повысить прибыльность и эффективность своего бизнеса. Для этого предлагается реализовать следующие мероприятия:
- запланировать в стратегии партнёрства увеличение объемов сбыта и величину выручки от реализации;
- провести оптимизацию затрат на всех участках производственного процесса;
- сократить сопутствующие расходы (логистика с новым партнёром);
В основе повышения эффективности, так или иначе, лежит следующий принцип: для того, чтобы добиться повышения объемов выручки компании необходимо обеспечить: расширение ассортиментного ряда выпускаемой продукции; стимулирование сбыта посредством проведения различных акций, розыгрышей. и т.п.; активизация рекламной политики; расширение каналов сбыта; выход на новые рынки сбыта; повышение лояльности со стороны потребителей. Однако простого увеличения объемов сбыта недостаточно. Важно параллельно с увеличением доходов обеспечить сокращение затратной части ведения бизнеса. Для этого компании рекомендуется:
- изыскать резервы снижения себестоимости;
- сократить величину коммерческих расходов;
- оптимизировать налоговую нагрузку на бизнес;
- провести оптимизацию бизнес-процессов с целью сокращения объемов ручного труда.
Вывод по второму параграфу третьей главы курсовой работы: результатом реализации комплекса вышеописанных мероприятий должен стать выход на чистую прибыль и ее увеличение. Крайне важно обеспечить эффективное управление капиталом и добиться обеспечения стабильной отдачи финансовых средств.
Необходимо добиться повышения финансовой устойчивости.
Основными мероприятиями в данном направлении должны стать: увеличение объемов собственного капитала, в том числе за счет формирования резервов из чистой прибыли; сокращение краткосрочных обязательств; уменьшение величины кредиторской задолженности; общее укрепление финансового состояния предприятия в целом. Не менее важно организовать регулярный мониторинг изменения показателей финансового состояния ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и отслеживать положение ее основного конкурента –нового партнёра (особенно по логистике) - ООО «ПепсиКо Холдингс». Не менее важно обеспечить регулярный мониторинг рынка и изменения потребительских предпочтений в обществе, важно производить оценку степени их удовлетворенности. Внимания заслуживает и внутренняя политики предприятия в отношении кадров, корпоративного управления и социальной ответственности. Таким образом, последовательная реализация вышеуказанных мероприятий планирования стратегического партнёрства, призвана укрепить финансовое состояние ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», ее конкурентные позиции и положение на рынке.
Предложенные рекомендации по планированию перехода к стратегии партнёрства с ключевым конкурентом объекта исследования, требуют своего обоснования в виде оценки эффективности предложенных мероприятий.
Оценка эффективности может носить количественный и качественный характер, быть выражена в финансовых и нефинансовых показателях деятельности. Отметим, что комплексная оценка вариантов развития компании и технологические особенности производственных процессов, не позволяют с точностью оценивать объем требуемых инвестиций для реализации всего комплекса рассмотренных мероприятий и затрудняют процедуру оценки.
Непосредственно объем инвестиций лежит в основе традиционного подхода к оценке эффективности, которая в самом общем смысле представляет собой соотношение полученных результатов и затрат на их достижение.
Поэтому основе внимание при оценке эффективности предложенных мероприятий сосредоточим на изменении уровня конкурентоспособности исследуемой компании в новом её представлении стратегии партнёрства.
Реализация предложенных мероприятий в векторах стратегии партнёрства с конкурентом, положительно скажется на таких аспектах деятельности компании «Кока-Кола», как: ассортимент выпускаемой продукции; маркетинг и рекламная деятельность, промо-мероприятия; прибыльность и эффективность деятельности компании; финансовое состояние предприятия.
В соответствии с этим построим прогнозную лепестковую диаграмму конкурентоспособности компании «Кока-Кола» (см. рисунок № 14) и сравним текущие и прогнозные значения основных показателей. Прогнозные данные изменения оценочных показателей представим в таблице № 9:
Таблица 9.
Прогноз изменения оценочных показателей конкурентоспособности компании «Кока-Кола»
|
№ п/п |
Критерий сравнения |
Эталонное значение |
Оценка (от 1 до 5) |
Простой индекс |
||||
|
Coca-Cola факт. |
Coca-Cola прог. |
PepsiCo |
Coca-Cola факт. |
Coca-Cola прог. |
PepsiCo |
|||
|
1 |
Ассортимент выпускаемой продукции |
5 |
3 |
3,75 |
4,12 |
0,6 |
0,75 |
0,82 |
|
2 |
Производственные мощности |
5 |
5 |
5 |
3 |
1 |
1 |
0,6 |
|
3 |
Секрет рецептуры |
5 |
5 |
5 |
3 |
1 |
1 |
0,6 |
|
4 |
Маркетинг, рекламная политика |
5 |
4 |
5 |
5 |
0,8 |
1 |
1 |
|
5 |
Стимулирование сбыта |
5 |
4 |
5 |
5 |
0,8 |
1 |
1 |
|
6 |
Кадровая политика |
5 |
4 |
4 |
4,5 |
0,8 |
0,8 |
0,9 |
|
7 |
Социальная ответственность |
5 |
5 |
5 |
4 |
1 |
1 |
0,8 |
|
8 |
Прозрачность бизнеса и раскрытие информации |
5 |
4 |
4,5 |
5 |
0,8 |
0,9 |
1 |
|
9 |
Объемы сбыта |
5 |
3,5 |
4 |
5 |
0,7 |
0,8 |
1 |
|
10 |
Прибыльность и эффективность деятельности компании |
5 |
4 |
5 |
4 |
0,8 |
1 |
0,8 |
|
11 |
Управление затратами |
5 |
4,5 |
5 |
3,5 |
0,9 |
1 |
0,7 |
|
12 |
Структура капитала |
5 |
3,5 |
5 |
3 |
0,7 |
1 |
0,6 |
|
13 |
Финансовая устойчивость и ликвидность |
5 |
3 |
5 |
4 |
0,8 |
1 |
0,7 |
|
Комплексная интегральная оценка конкурентоспособности (∑K_i ) |
- |
- |
- |
- |
0,82 |
0,94 |
0,81 |
|
Таким образом, мы видим, что в результате реализации предложенных мероприятий по планированию стратегического партнёрства, интегральный уровень конкурентоспособности компании «Кока-Кола» существенно возрастет и достигнет 94%, что является довольно высоки показателем. При этом компании удастся обогнать по ряду показателей своего нового партнёра – «PepsiCo».
Графически полученные результаты партнёрства отразим на рисунке № 14:
Рис. 14. Прогноз изменения уровня конкурентоспособности
в формате новой стратегии партнёрства компании «Кока-Кола»
В целом, можно говорить о том, что в результате реализации предложенных мероприятий планирования стратегического партнёрства, общая конкурентоспособность компании – объекта исследования. вырастет относительно своего текущего уровня на и составит 94%, что на 12% выше ее текущего значения и на 11% выше аналогичного показателя нового партнёра - фирмы «PepsiCo».
Вывод по второму параграфу и третьей главы: самое главное, что в результате представленного планирования стратегического партнёрства в перспективе мы видим, что у объекта исследования повысился показатель репутации на рынке, - это значит, что однозначно увеличится приток новых клиентов и увеличение лояльности действительной целевой аудитории. Политика оптимизации, в режиме новой стратегии партнёрства (особенно по логистике и маркетингу (также и в рекламных компаниях), затрат на фоне роста объемов реализации позволит добиться превышения темпов роста доходов над темпами увеличения расходов. В результате ожидается рост прибыли и повышение рентабельности. Кроме того, ожидается укрепления финансового состояния предприятий, как основы обеспечения их финансово-хозяйственной деятельности – все результат нового вектора стратегии – стратегическое партнёрство. Таким образом, основная цель будет достигнута – конкурентоспособность компании «Кока-Кола» повысится, а финансовые результаты деятельности продемонстрируют положительную динамику развития. Повысится сама эффективность бизнеса в режиме новой стратегии партнёрства с бывшим главным конкурентом. Следовательно, предложенные рекомендации моно считать экономически выгодными, обоснованными и целесообразными к внедрению.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Выступая особой экономической категорией, конкурентоспособность обусловливает особенности формирования векторов стратегии развития в условиях современной рыночной экономики и наиболее ярко проявляется в конкурентной борьбе между участниками рынка. Борьба не может быть бесконечной – логично и целесообразно появляется понимание оптимальности замены этой борьбы на стратегию партнёрства.
Любая организация, любой субъект экономики ведет свою деятельность на стыке внешней и внутренней среды. Первая характеризует возможности и угрозы внешнего окружения, вторая – внутренний потенциал компании. Аналогичным образом могут быть классифицированы и факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность экономических субъектов. В основе оценки конкурентоспособности предприятий лежит определение их конкурентных преимуществ. Такой анализ может выявить схожесть тактик и стратегий двух или более конкурентов – тогда, им актуальная стратегия партнёрства в развитии, что доказали в данной работе.
Анализ рынка безалкогольных напитков позволил выделить на нем 2 основных игроков, являющихся прямыми конкурентами: «Coca-Cola» и «PepsiCo». Основные тенденции рынка свидетельствуют с одной стороны о тяге потребителей к более «здоровым» напиткам, а с другой, в виду их удорожания, - об увеличении объемов потребления сладкой газировки. Конкуренция на рынке ведется в основном между крупнейшими лидерами рынка. Угроза появления новых конкурентов маловероятна. Степень влияния потребителей – средняя, уровень конкуренции – высокий. Логично таким конкурентам выбрать для себя стратегию партнёрства, как её планировать – представили в нашем исследовании, особое внимание обратив на синергетический эффект такого слияния двух конкурентов, что в дальнейшем может дать ещё большие положительные социальные и экономические эффекты от стратегии партнёрства.
В целях планирования стратегии развития нужно акцентировать внимание на стратегическом партнёрстве, - на основе выявленных «провалов» был разработан ряд рекомендации, суть которых сводится к расширению ассортимента, активизации маркетинговой политики и оптимизации затрат в новом режиме партнёрства - оценка эффективности доказала их целесообразность.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Белкин В.Н., Белкина Н.А., Владыкина Л.Б. Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятий [Текст] // Экономика региона. – 2015. - № 1. – С. 144-155.
- Белостокова В.Ю. Сущность и основы формирования конкурентоспособности компании на В2В-рынке [Текст]. // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2016. - № 8 (ч. 1). – С. 54-61
- Березина В.Ю. Оценка конкурентоспособности предприятия [Текст] // Международный научно-исследовательский журнал. – 2014. - № 6-2 (25). – С. 75-77.
- Войтоловский Н.В., Калинина А.Э. Комплексный экономический анализ коммерческих организаций [Текст]. – Спб.: СПбГУЭФ, 2010. – 266 с.
- Головачев А.С. Конкурентоспособность организации [Текст]. – Минск: Высш. шк., 2012. – 319 с.
- Красильников В.И., Хавин Д.В. Основы менеджмента: Учебное пособие[Текст]. – Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т,2015. –186 с.
- Круг Э.А. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятий: позиции разных авторов [Текст]. // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2008. - № 10. – С. 96-99
- Лифиц, И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник для бакалавров [Текст]. — М.: Юрайт, 2013. — 437 с.
- Махнушина В.Н., Шинкевич А.Н. Современные виды и формы диверсификации [Текст] // Российской предпринимательство. – 2015. - № 10. – Том 16. – С. 1459-1468.
- Мокроносов А.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие [Текст]. – Екатеринбург: Изд-во Урал ун-та, 2014. – 194 с.
- Мухина Е.Р. Вопросы повышения конкурентоспособности предприятия [Текст] // APRIORI. Серия: Гуманитарные науки. – 2015. – № 2. – С. 1-5.
- Оковкина О.Н., Чупайда А.М. Пути повышения конкурентоспособности предприятия [Текст] // Экономический журнал. 2010. - № 19. - С. 37-42
- Официальный сайт компании «Кока-Кола» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.coca-colarussia.ru/our-company/mission
- Пострелова А. В., Маркин М. С. Оценка конкурентоспособности предприятия [Текст] // Молодой ученый. — 2013. — №6. — С. 398-402.
- Романова А.И. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии [Текст] // Современная конкуренция. 2007. - № 5. – С. 78-84
- Сабирова Д.Н. Рыночный (конкурентный) профиль как инструмент выбора стратегии [Текст] // Электронный экономический вестник Татарстана, 2012. – №4. – С.29-38.
- Сафиуллин М.Р., Зайнуллина М.Р. Современный стратегический анализ. Конспект лекций [Текст]. - Казань, 2013: - 109 с.
- Смолейчук И.М. Оценка конкурентоспособности: теоретические и практические аспекты [Текст] / И.М. Смолейчук, С.Н. Авеличева, Л.А. Серебрякова, Г.Ф. Гарбузова, И.А. Мохирева. Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2003. - 136 с.
- Стародубцева Е.А. К вопросу о трактовке понятия «конкурентоспособность предприятия» [Текст] // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2011. - № 4. – С. 132-135.
- Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентоспособность [Текст]. – М.: Русайнс. – 2015. – 336 с.
- Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации [Текст]. – М.: Маркет ДС, 2008. – 432 с.
- Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология: учебное пособие [Текст]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 799 с.
- Шаисламова М. Р., Гафурова Д. Р. Влияние стратегического маркетинга на конкурентоспособность предприятия [Текст] // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 510-513
- Юшков О.А., Маркова Е.А. Конкурентоспособность предприятия [Текст] // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2013. - № 11. – С. 94-99.
Приложение № 1 - Бухгалтерский баланс ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»
|
Код |
На 31 декабря |
На 31 декабря |
На 31 декабря |
||||||||
|
Наименование показателя |
20 |
16 |
г. |
20 |
15 |
г. |
20 |
14 |
г. |
||
|
АКТИВ |
|||||||||||
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
|||||||||||
|
Нематериальные активы |
1110 |
- |
- |
- |
|||||||
|
Результаты исследований и разработок |
1120 |
- |
- |
- |
|||||||
|
Нематериальные поисковые активы |
1130 |
- |
- |
- |
|||||||
|
Материальные поисковые активы |
1140 |
- |
- |
- |
|||||||
|
Основные средства |
1150 |
16836075 |
16360184 |
15220544 |
|||||||
|
Доходные вложения в материальные ценности |
1160 |
- |
- |
- |
|||||||
|
Финансовые вложения |
1170 |
100 |
- |
- |
|||||||
|
Отложенные налоговые активы |
1180 |
1003318 |
880632 |
726246 |
|||||||
|
Прочие внеоборотные активы |
1190 |
35195 |
48136 |
42311 |
|||||||
|
Итого по разделу I |
1100 |
17874688 |
17288952 |
15989101 |
|||||||
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
|||||||||||
|
Запасы |
1210 |
5449265 |
6130008 |
4744819 |
|||||||
|
Налог на добавленную стоимость |
1220 |
109468 |
16181 |
57743 |
|||||||
|
Дебиторская задолженность |
1230 |
10064898 |
8900233 |
8454579 |
|||||||
|
Финансовые вложения |
1240 |
2715813 |
4111348 |
8761462 |
|||||||
|
Денежные средства и денежные эквиваленты |
1250 |
588248 |
427470 |
165255 |
|||||||
|
Прочие оборотные активы |
1260 |
95616 |
63577 |
78408 |
|||||||
|
Итого по разделу II |
1200 |
19023308 |
19648817 |
22262266 |
|||||||
|
БАЛАНС |
1600 |
36897996 |
36937769 |
38251367 |
|||||||
|
ПАССИВ |
|||||||||||
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ |
|||||||||||
|
Уставный капитал |
1310 |
17861964 |
15918444 |
14348499 |
|||||||
|
Собственные акции, выкупленные у акционеров |
1320 |
- |
- |
- |
|||||||
|
Переоценка внеоборотных активов |
1340 |
90953 |
90953 |
90953 |
|||||||
|
Добавочный капитал (без переоценки) |
1350 |
411661 |
411661 |
411661 |
|||||||
|
Резервный капитал |
1360 |
- |
- |
- |
|||||||
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) |
1370 |
(1499643) |
1154874 |
(307475) |
|||||||
|
Итого по разделу III |
1300 |
16864935 |
17575932 |
14543638 |
|||||||
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
|||||||||||
|
Заемные средства |
1410 |
- |
- |
7596120 |
|||||||
|
Отложенные налоговые обязательства |
1420 |
1034253 |
925565 |
863815 |
|||||||
|
Оценочные обязательства |
1430 |
109594 |
- |
- |
|||||||
|
Прочие обязательства |
1450 |
- |
- |
105118 |
|||||||
|
Итого по разделу IV |
1400 |
1143847 |
925565 |
9565053 |
|||||||
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
|||||||||||
|
Заемные средства |
1510 |
- |
535732 |
- |
|||||||
|
Кредиторская задолженность |
1520 |
18660416 |
17618943 |
14770730 |
|||||||
|
Доходы будущих периодов |
1530 |
67 |
70 |
694 |
|||||||
|
Оценочные обязательства |
1540 |
228731 |
281527 |
371252 |
|||||||
|
Прочие обязательства |
1550 |
- |
- |
- |
|||||||
|
Итого по разделу V |
1500 |
18889214 |
18436272 |
15142676 |
|||||||
|
БАЛАНС |
1700 |
36897996 |
36937769 |
38251367 |
|||||||
Приложение № 2: Бухгалтерский баланс ООО «ПепсиКо Холдингс»
|
Код |
На 31 декабря |
На 31 декабря |
На 31 декабря |
|||||||||
|
Наименование показателя |
20 |
16 |
г. |
20 |
15 |
г. |
20 |
14 |
г. |
|||
|
АКТИВ |
||||||||||||
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
||||||||||||
|
Нематериальные активы |
1110 |
141725 |
84443 |
13682 |
||||||||
|
Результаты исследований и разработок |
1120 |
- |
- |
- |
||||||||
|
Нематериальные поисковые активы |
1130 |
11050896 |
11620828 |
- |
||||||||
|
Материальные поисковые активы |
1140 |
- |
- |
- |
||||||||
|
Основные средства |
1150 |
- |
- |
11283030 |
||||||||
|
Доходные вложения в материальные ценности |
1160 |
2611 |
37796 |
36358 |
||||||||
|
Финансовые вложения |
1170 |
18576267 |
18442767 |
18164880 |
||||||||
|
Отложенные налоговые активы |
1180 |
2847743 |
1390880 |
1008478 |
||||||||
|
Прочие внеоборотные активы |
1190 |
1375798 |
906508 |
592491 |
||||||||
|
Итого по разделу I |
1100 |
33995040 |
32483222 |
31098919 |
||||||||
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
||||||||||||
|
Запасы |
1210 |
8565783 |
4305047 |
4033818 |
||||||||
|
Налог на добавленную стоимость |
1220 |
861041 |
63906 |
96191 |
||||||||
|
Дебиторская задолженность |
1230 |
16203156 |
11842770 |
9489023 |
||||||||
|
Финансовые вложения |
1240 |
- |
- |
- |
||||||||
|
Денежные средства и денежные эквиваленты |
1250 |
595989 |
502533 |
1162548 |
||||||||
|
Прочие оборотные активы |
1260 |
57501 |
60729 |
104142 |
||||||||
|
Итого по разделу II |
1200 |
26283470 |
16774985 |
14885722 |
||||||||
|
БАЛАНС |
1600 |
60278512 |
49258207 |
45984641 |
||||||||
|
ПАССИВ |
||||||||||||
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ |
||||||||||||
|
Уставный капитал |
1310 |
12473820 |
12473820 |
12473820 |
||||||||
|
Собственные акции, выкупленные у акционеров |
1320 |
- |
- |
- |
||||||||
|
Переоценка внеоборотных активов |
1340 |
- |
- |
- |
||||||||
|
Добавочный капитал (без переоценки) |
1350 |
17834637 |
11622887 |
9322887 |
||||||||
|
Резервный капитал |
1360 |
- |
- |
- |
||||||||
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) |
1370 |
(24616334) |
(17449058) |
(15270878) |
||||||||
|
Итого по разделу III |
1300 |
5692126 |
6647649 |
6525829 |
||||||||
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
||||||||||||
|
Заемные средства |
1410 |
23893651 |
23893651 |
- |
||||||||
|
Отложенные налоговые обязательства |
1420 |
500081 |
434567 |
410731 |
||||||||
|
Оценочные обязательства |
1430 |
55604 |
- |
- |
||||||||
|
Прочие обязательства |
1450 |
- |
- |
- |
||||||||
|
Итого по разделу IV |
1400 |
24449336 |
24328218 |
410731 |
||||||||
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
||||||||||||
|
Заемные средства |
1510 |
1811669 |
1750000 |
24693651 |
||||||||
|
Кредиторская задолженность |
1520 |
27028076 |
15348197 |
13494808 |
||||||||
|
Доходы будущих периодов |
1530 |
- |
- |
- |
||||||||
|
Оценочные обязательства |
1540 |
1297306 |
1184143 |
859622 |
||||||||
|
Прочие обязательства |
1550 |
- |
- |
- |
||||||||
|
Итого по разделу V |
1500 |
30137051 |
18282340 |
39048081 |
||||||||
|
БАЛАНС |
1700 |
60278510 |
49258207 |
45984641 |
||||||||
Приложение № 3: Отчет о финансовых результатах ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»
|
Наименование показателя |
Код |
2016 |
2015 |
||||
|
Выручка |
2110 |
75483770 |
73435563 |
||||
|
Себестоимость продаж |
2120 |
(35472016) |
(36129212) |
||||
|
Валовая прибыль (убыток) |
2100 |
40011754 |
37306351 |
||||
|
Коммерческие расходы |
2210 |
(36756371) |
(32224819) |
||||
|
Управленческие расходы |
2220 |
(4868099) |
(2976106) |
||||
|
Прибыль (убыток) от продаж |
2200 |
(1612716) |
2105426 |
||||
|
Доходы от участия в других организациях |
2310 |
- |
- |
||||
|
Проценты к получению |
2320 |
798641 |
780864 |
||||
|
Проценты к уплате |
2330 |
(11873) |
(726016) |
||||
|
Прочие доходы |
2340 |
4496276 |
3453272 |
||||
|
Прочие расходы |
2350 |
(4732766) |
(3522109) |
||||
|
Прибыль (убыток) до налогообложения |
2300 |
(1062438) |
2091437 |
||||
|
Текущий налог на прибыль |
2410 |
(67989) |
(721658) |
||||
|
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) |
2421 |
264463 |
214974 |
||||
|
Изменение отложенных налоговых обязательств |
2430 |
108687 |
61751 |
||||
|
Изменение отложенных налоговых активов |
2450 |
122686 |
154386 |
||||
|
Прочее |
2460 |
2961 |
65 |
||||
|
Чистая прибыль (убыток) |
2400 |
(1119389) |
1462349 |
||||
|
СПРАВОЧНО |
|||||||
|
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода |
2510 |
- |
- |
||||
|
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода |
2520 |
- |
- |
||||
|
Совокупный финансовый результат периода |
2500 |
(1119389) |
1462349 |
||||
|
Базовая прибыль (убыток) на акцию |
2900 |
- |
- |
||||
|
Разводненная прибыль (убыток) на акцию |
2910 |
- |
- |
||||
Приложение № 4: Отчет о финансовых результатах ООО «ПепсиКо Холдингс»
|
Наименование показателя |
Код |
2016 |
2015 |
||||
|
Выручка |
2110 |
102534042 |
87693495 |
||||
|
Себестоимость продаж |
2120 |
(54907016) |
(43037150) |
||||
|
Валовая прибыль (убыток) |
2100 |
47627026 |
44656345 |
||||
|
Коммерческие расходы |
2210 |
(43530740) |
(35781020) |
||||
|
Управленческие расходы |
2220 |
(6293499) |
(5588799) |
||||
|
Прибыль (убыток) от продаж |
2200 |
(2197213) |
3286526 |
||||
|
Доходы от участия в других организациях |
2310 |
- |
- |
||||
|
Проценты к получению |
2320 |
17349 |
40848 |
||||
|
Проценты к уплате |
2330 |
(2805455) |
(2411654) |
||||
|
Прочие доходы |
2340 |
2859369 |
867933 |
||||
|
Прочие расходы |
2350 |
(6432615) |
(3950573) |
||||
|
Прибыль (убыток) до налогообложения |
2300 |
(8558565) |
(2166920) |
||||
|
Текущий налог на прибыль |
2410 |
- |
(369825) |
||||
|
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) |
2421 |
320364 |
444643 |
||||
|
Изменение отложенных налоговых обязательств |
2430 |
65514 |
23836 |
||||
|
Изменение отложенных налоговых активов |
2450 |
1456863 |
382401 |
||||
|
Прочее |
2460 |
60 |
- |
||||
|
Чистая прибыль (убыток) |
2400 |
(7167276) |
(2178180) |
||||
|
СПРАВОЧНО |
|||||||
|
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода |
2510 |
- |
- |
||||
|
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода |
2520 |
- |
- |
||||
|
Совокупный финансовый результат периода |
2500 |
(7167276) |
(2178180) |
||||
|
Базовая прибыль (убыток) на акцию |
2900 |
- |
- |
||||
|
Разводненная прибыль (убыток) на акцию |
2910 |
- |
- |
||||
Приложение № 5:
Затраты на производство ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»
|
Наименование показателя |
Код |
За 2016 год |
За 2015 год |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Материальные затраты |
5610 |
26838594 |
26378669 |
|
Расходы на оплату труда |
5620 |
14463800 |
13845180 |
|
Отчисления на социальные нужды |
5630 |
4483778 |
4572262 |
|
Амортизация |
5640 |
15889353 |
13324029 |
|
Прочие затраты |
5650 |
13419297 |
12111857 |
|
Итого по элементам |
5660 |
75094822 |
70231997 |
|
Изменение остатков незавершенного производства, готовой продукции и др. |
5670 |
2001664 |
1098140 |
|
Итого расходы по обычным видам деятельности |
5600 |
77096486 |
71330137 |
Приложение № 6: Затраты на производство ООО «ПепсиКо Холдинг»
|
Наименование показателя |
Код |
За 2016 год |
За 20154 год |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Материальные затраты |
5610 |
41876234 |
32283273 |
|
Расходы на оплату труда |
5620 |
18684055 |
15203506 |
|
Отчисления на социальные нужды |
5630 |
5532441 |
4818873 |
|
Амортизация |
5640 |
10887821 |
7933864 |
|
Прочие затраты |
5650 |
20559792 |
15704696 |
|
Итого по элементам |
5660 |
97540343 |
75944212 |
|
Изменение остатков незавершенного производства, готовой продукции и др. |
5670 |
7190912 |
8462757 |
|
Итого расходы по обычным видам деятельности |
5600 |
104731255 |
84406969 |
- Основные определения понятия лояльности персонала
- Управление женским коллективом (Психология женщин)
- Психология в управлении персоналом (Теоретическая часть)
- Психологические факторы, влияющие на принятие решения
- Методы психологического воздействия на персонал трудового коллектива (Теоретико-методологические основы изучения методов психологического воздействия на персонал трудового коллектива)
- Аналогия закона и аналогия права в гражданском законодательстве (Аналогия закона и Аналогия права в РФ)
- Психологические модели управления людьми (ПОНЯТИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ)
- Психологический портрет трудового коллектива (ПСИХОЛОГИЯ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА)
- Рестайлинг айдентики театра или музея (История фирменного стиля)
- Групповое поведение команды
- Психология принятия управленческих решений. (Понятие управленческого решения и его виды)
- Управление женским коллективом (Специфика этических норм и принципов в руководстве женским коллективом)