Содержание:

Введение

В функционировании любой организации важную роль играет грамотное управление человеческими ресурсами. Работа с персоналом, связанная с обеспечением качества и результативности деятельности, повышением показателей эффективности труда, напрямую связана с системой мотивации и стимулирования. Из-за специфики работы в государственных органах (высокие риски, большая степень ответственности и т.д.) мотивация и стимулирование представляют собой более сложные процессы.

Совершенствование системы мотивирования государственных гражданских служащих может позволить повысить эффективность труда, определенным образом совершенствовать его организацию для более качественного исполнения профессиональных обязанностей, снизить уровень коррупции, повысить степень доверия граждан к деятельности органов власти.

Актуальность темы исследования заключается в том, что мотивация служащих является одной из существенных составляющих успеха деятельности государственного органа, поскольку от неё зависит качество трудовой деятельности государственных гражданских служащих. На эффективность их труда напрямую оказывает влияние то, насколько результативно происходит организация кадровой работы на государственной службе: проведение конкурса, отбор претендентов, распределение должностных обязанностей согласно должностному регламенту, поощрение трудовой деятельности, предоставление социальных гарантий и льгот и т.д.

Именно мотивация считается одним из методов повышения качества и производительности труда. Под мотивацией понимают, как правило, совокупность определенных мотивов, которые определяются характером человека, типом личности, ценностными ориентациями, направляющими его активность. В трудовой деятельности

Мотивация – это процесс побуждения сотрудников к успешному удовлетворению их собственных потребностей, интересов и нужд, достижению личных целей в сочетании с достижениями общих целей самой организации.

Мотив – это внутреннее побуждение, которое представляет собой главную и осознаваемую причину определенной линии поведения, выступает в качестве какого-либо цели, реализация которой может быть смыслом деятельности. Для успешного осуществления управленческих функций перед госслужащим стоят задачи по применению тех знаний, которые могут помочь в реализации процессов мотивации и стимулирования. Безусловно, лишь понимая то, что заставляет человека идти вперед, что побуждает его работать, каким образом мотивы участвую в этих процессах, возможна разработка действенной системы форм и способов управления.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий, направленных на совершенствование мотивации на примере коллектива Департамента строительства по г. Москвы.

Объектом исследования являются система мотивации работников.

Предметом исследования выступает эффективность системы мотивации сотрудников Департамента строительства по г. Москвы.

Для достижения указанной цели необходимо последовательно решить ряд задач:

• изучить теоретические аспекты совершенствования системы мотивации персонала государственных учреждений;
• проанализировать мотивацию персонала государственного учреждения на примере Департамента строительства по г. Москвы;
• выявить проблемы системы мотивации в коллективе Департамента строительства по г. Москвы;
• разработать мероприятия, направленные на совершенствование мотивации в коллективе Департамента строительства по г. Москвы.

Теоретическую и информационную основу составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, отдельные положения трудов по менеджменту и государственному управлению, материалы периодической печати, экспертные оценки, опубликованные в средствах массовой информации, Интернет-ресурсы, а также материалы Департамента строительства по г. Москвы.

Курсовая работа имеет следующую структуру: введение, три главы, заключение, список литературы и приложение.

Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования системы мотивации персонала государственных учреждений

1.1. Мотивация труда: сущность, механизм и способы

Современный этап общественного социально-экономического развития, характеризующийся усилением конкуренции, актуализирует необходимость поиска эффективных направлений повышения результативности деятельности организаций. По признанию многих исследователей одним из ключевых факторов повышения результативности деятельности организации выступает эффективное управление персоналом, а именно эффективная система мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Ключевой задачей руководства организации выступает переоценка организационных и управленческих процессов, и как уже не раз доказано на практике, экономическая стабилизация и перспективное развитие организации не может быть обеспечено только посредством автоматизации процесса предоставления услуг, финансового оздоровления, оптимизации организационной структуры. Все указанные процессы должны быть подкреплены соответствующим развитием важнейшей характеристики персонала, отражающей желание выполнять поставленные задачи. Направление трудового потенциала на эффективное выполнение поставленных задач должна обеспечить сформированная и внедренная в организации система мотивации персонала.

В современной практике управления персоналом используют несколько моделей управления:

• управление по целям, направленное на достижение конкретно поставленной цели;
• управление на основе мотивации, реализуемое путем удовлетворения определенных потребностей персонала организации;
• рамочное управление, основанное на индивидуальных решениях сотрудников в рамках регламентированных пределов;
• делегирование полномочий, основанное на перераспределении функционала по совокупности персонала организации.

Общего подхода к управлению персоналом не выделено, его выбор определяется в конкретной ситуации в зависимости от специфики деятельности организации и структуры его кадрового состава, обозначенных целей и задач организации, а так же от ряда других факторов.

Система управления персоналом представляет собой некую взаимосвязь и взаимодействие элементов, наполняющих её, и подсистем, в результате чего происходит реализация основных функций или же подходов к управлению персоналом.

Руководствуясь главной целью функционирования системы управления персоналом организации, заключающейся в обеспечении организации кадровым составом необходимого количества и требуемого качества, целесообразно выделить такую подсистему, как управление мотивацией и стимулированием персонала, которая является одной из самых значимых.

Сделанный вывод доказывается существующей практикой работы с персоналом, и тем аспектом, который содержит само понятие мотивации.

Приведем существующие подходы к определению понятия мотивация, обобщим их в таблице 1.

Таблица 1

Анализ подходов к определению понятия «мотивация»

Определение	Автор, источник определения
Процесс побуждения индивидуума сохранить рабочее место и создать условия более качественной и эффективной работы, на основе удовлетворения материальных и нематериальных потребностей	И. А. Багирова[1]

Продолжение таблицы 1

Объединенная совокупность движущих сил, определяющих его побуждение к направленной деятельности, ориентиром которой выступает достижение поставленной цели руководства организации	В. А. Гришина[2]
Процесс побуждения персонала к целенаправленным действиям	А. И. Кредисов, Е. Г. Панченко, В. А. Кредисов[3]
Создание системы мотивов, воздействующих на персонал и направляющих его трудовую активность для достижения целей организации	О. Н. Макс[4]
Внешнее воздействие на трудовую деятельность персонала, направленное как на достижение личных, групповых и общественных целей	В. М. Маслова[5]
Процесс стимулирования деятельности работника, направленный на достижение цели предприятия, за счёт продуктивного выполнения поставленных перед работником задач	С. В. Чалых[6]
Желание работника, направленное на удовлетворение потребностей в конкретных благах; процесс стимулирования деятельности, цель которого заключается в достижении целей организации	А. Г. Шмаков, А. В. Топоркова[7]

Анализ подходов к определению понятия «мотивация», позволяет сделать вывод о том, что в целом под мотивацией понимают определенный процесс побуждения работника к осуществлению деятельности, направленной на достижение поставленных целей организации, основанный на удовлетворении потребностей работника. Таким образом, мотивация является не только элементом, но и функцией управления персоналом организации.

При использовании обобщенного подхода процесс мотивации - это выбор руководством организации наиболее важных потребностей работника и его стремлений, выступающих мотивом, которые в перспективе потенциально определяют эффективность деятельности организации.

Отметим, что мотив - это движущая человеком сила, побуждающая его на выполнение определенных действий, в случае целенаправленного управления - на выполнение поставленных целей. Мотивы в течение времени могут изменяться, они определяются эмоциями работника или мотивационным ядром, т. е. содержательной структурой, зависящей от ряда факторов (квалификации и специализации работника, места работы, социально-психологического климата в организации и др.). Мотивационное ядро включает совокупность наиболее значимых для работника мотивов, определяющих его действия в процессе труда. В качестве стимулов могут быть использованы разного рода принуждения и поощрения.^[8]

Сравнивания понятия «мотивирование» и «стимулирование» отметим, что понятие «мотивирование» является более широким и в роли основного инструмента включает стимулирование.

Мотивирование представляет собой процесс целенаправленного и долговременного воздействия на работника, направленный на изменение структуры мотивации, под которой понимают ценностные ориентации и потребности разного рода, формирование определенных мотивов и качественное развитие на этой основе трудового потенциала работника.

Стимулирование же представляет собой инструмент действенного управления мотивацией работников через внешнее побуждение к активной деятельности посредством использования ряда благ (стимулов), которые способны удовлетворить разнообразные потребности работника. Механизм стимулирования может воздействовать на существующую систему мотивов, только усиливая их, но не способен повлиять на ядро структуры мотивации.^[9]

Способность обеспечить возможности индивида посредством реализации своего потенциала (который также выступает как потребность), является достаточно важным аспектом эффективного функционирования персонала организации.

Потребности и мотивация являются взаимосвязанными направлениями деятельности эффективных организаций, что доказывают (с точки зрения своего исторического поэтапного развития) основные концепции теорий мотивации (табл. 2).

Таблица 2

Сравнительный анализ основных теорий мотивации^[10]

Название теории	Автор(ы)	Основное содержание
Классическая теория мотивации	Фредерик В. Тейлор	Значительная заинтересованность человека в труде определяется тесной взаимосвязью материального вознаграждения с результатами трудовой деятельности
Теория потребностей	Абрахам Х. Маслоу	Потребности исключительно высшего порядка являются доминирующими и должны обязательно учитываться в процессе мотивации в случае, когда удовлетворены основные физиологические потребности
Теория человеческих отношений	Ренсис Ликерт	Ключевым фактором мотивации выступает руководитель, который должен дать понять работнику, что тот является важным членом трудового коллектива и занимает в нем определенное важное место
Теория предоставления преимуществ (ожиданий)	Виктор Вруум	Мотивация работника непосредственно связана с ожиданием того, что он получит как вознаграждение за высококачественную работу
Фактор «Z»	Фредерик Херцберг	Отдельные факторы условий труда могут вызывать у работника чувство неудовлетворённости, но они не являются главными мотивирующими факторами
Теория «X» и «Y»	Дуглас Мак Грегор	Теория «X»: некоторые индивидуумы не любят работать и будут лениться, как только выпадет возможность. Эти люди могут работать только под пристальным наблюдением. Теория «Y»: люди, которые самомотивируют свои потребности и находят внутреннее удовлетворение от проделанной работы

Продолжение таблицы 2

Теория постановки целей	Эдвин А. Локс	Сознательные потребности личности определяют её действия. Цель влияет на приложенные усилия
Теория потребности достижения	Дэвид У. Мак- Клеланд	Определенный порядок вознаграждения за труд и его ожидание за качественную и результативную работу усиливают мотивацию и уровень качественного выполнения работы

Обобщение и анализ представленных выше теорий мотивации, позволяет сделать вывод, что основополагающим в мотивации выступает её неразрывность и взаимозависимость с потребностями конкретного человека, которая состоит в необходимости их удовлетворения и, как итог достижении запланированного результата. Поэтому к основным функциям мотивации правомерно отнести побуждение к активной деятельности человека и ее направление в неразрывной связи с выполнением контрольной функции. Неоспоримо высокой является роль мотивации персонала как для него самого, так и для организации в целом, что определяется направленным воздействием на работника посредством его потребностей для достижения поставленных целей организации.

Таким образом, результаты изучения исторического развития теорий мотиваций в ходе проведенного исследования показали, что постоянное стремительное общественное развитие влияет на модификацию потребностей человека и определяет необходимость постоянного поиска новых подходов к мотивации персонала, что в свою очередь требует совершенствования и актуализации существующих подходов к мотивации персонала организации.

1.2. Организация кадровой работы и мотивационного механизма в государственных учреждениях

Управление способами мотивации госслужащих должно осуществляться в зависимости от перспектив сотрудничества (долгосрочной, краткосрочной), от целей органа власти, целей руководства организации (трудовых, профессиональных, личных), целей самих государственных служащих (трудовых, профессиональных, личных). Также важно в отношениях найти компромисс, который будет приемлемым вариантом для обеих сторон. Именно для этого применяются стимулы для сотрудников, как материального характера, так и нематериального: оплата труда (которая включает в себя дополнительные выплаты: надбавку за выслугу лет, надбавку за особые условия оплаты труда, надбавку за работу с государственной тайной, премии, ежемесячные поощрения, материальную помощь); поощрения и награждения в виде объявленной благодарности, почетной грамоты, денежного поощрения, присвоения почетного звания, награждения знаками отличия и т.д.

Благодаря процессу формирования мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм, правил поведения, выработка исключительных личностных ценностей и установок. Процесс мотивации происходит в течение социализации индивида, под воздействием социокультурной среды. На формирование мотивации оказывают влияние раскрывающиеся с рождения особенности индивида, предпочтения в труде, уровень и культура семейной жизни и близкого окружения. Мотивация трудовой деятельности работников государственных органов опирается на должностной регламент и строится на следующих принципах:

1. Ориентация на реализацию общественных интересов, задач и приоритетов государства, что исключает проявление каких-либо личных мотивов;
2. Справедливость в отношении уровня заработной платы, установление единой системы оплаты труда для всех сотрудников государственных органов;
3. Основной материальный стимул для государственного гражданского служащего – это заработная плата, которая должна быть на достойном уровне;
4. Должны быть обеспечены все условия для карьерного роста госслужащих;
5. Наличие взаимосвязи между результативностью деятельности государственного служащего и размером заработной платы;
6. Компенсация ограничений, которые налагаются на госслужащего: система социальных гарантий и льгот^[11].

Эффективность в работе государственного органа власти напрямую зависит от осуществления трудового процесса с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. На это, в свою очередь, оказывают влияние количество и качество труда госслужащих.

Механизм мотивации на госслужбе – это применение административных и трудовых норм. Однако мотивация трудовой деятельности государственных гражданских служащих изучена не до конца, поскольку, безусловно, у нее есть отличительные особенности. Так, большую роль играют административно-командные стимулы, потому что весь процесс труда в государственных органах чётко регламентирован и опирается на социально-экономические взаимоотношения между госслужащими.

Государственные служащие, как и работники других организаций, преследуют личные цели, которые важно иметь в виду при определении кадровой политики. Однако их трудовая сфера отличается по специфике от трудовой деятельности, например, в коммерческих организациях. Это можно подтвердить тем, что трудовая деятельность государственного гражданского служащего реализуется во исполнение интересов граждан страны, их конституционных прав. Кроме того, от результатов деятельности госслужащих зависит порядок в государстве, поэтому трудовые отношения здесь строго определены, а госслужащие несут ответственность за принимаемые ими решения. Впрочем, заработная плата в государственных органах зачастую ниже, чем в коммерческих организациях, а различные социальные гарантии не до конца компенсируют сложность и значимость работы на госслужбе^[12]. Следовательно, организация стимулирования и мотивации на государственной службе гораздо более сложный процесс.

Отдельной проблемой, связанной с выполнением должностных обязанностей на госслужбе, является коррупция, которая может проявляться в виде взяток либо иных форм приобретения выгоды. Это связано с желанием госслужащего использовать данные ему властные полномочия. Происходит это из-за низкого уровня материального стимулирования труда, а также из-за нехватки профессиональной этики. Данная проблема подтверждает необходимость формирования действенной системы мотивации для государственных гражданских служащих.

Стоит отметить, что на государственной службе есть система ограничений. Это запрет на занятие какой-либо иной деятельностью помимо работы в госоргане, педагогической и творческой деятельности. Также государственный служащий не имеет права получать подарки, использовать свои служебные полномочия в личных целях, работать совместно с родственниками, иметь гражданство другого государства.

Рассмотрим основные мотивы поступления на государственную службу, которые были выявлены путем опроса ВЦИОМ в 2018 году (рисунок 1) .

Рис. 1 Диаграмма мнений госслужащих и населения о мотивации поступлении граждан на государственную гражданскую службу,%^[13]

Данные, представленные на рисунке 1, выделяют наиболее приоритетные мотивы поступления на госслужбу согласно мнению госслужащих и населения. Это гарантия постоянной работы, стремление занять престижное место в обществе и желание принести пользу народу.

Одним из значимых мотивов является стремление повысить свое материальное благополучие (четверть госслужащих отметили этот пункт). Сейчас действует достаточно гибкая система оплаты труды, которая зависит от результатов и эффективности служебной деятельности. Факт того, что далеко не все опрошенные считают, что поступление на государственную гражданскую службу гарантирует материальное благополучие, подтверждает, что система не доработана, требуется дальнее совершенствование системы оплаты труда в целях мотивации трудовой деятельности.

Одним из наиболее перспективных направлений работы c кадровым составом гражданской службы представляется развитие кадрового резерва, имеющего своей целью повышение уровня знаний, компетентности, профессионализма государственных гражданских служащих. Эффективная реализация поставленных руководством задач и принятых государственных программ, способствует внедрению инновационных технологий, оптимизации структуры расходов бюджетных средств, что в итоге способствующее повышению качества жизни населения.

Это технология, реализующаяся в данный момент на практике, позволяет успешно работать c персоналом, укомплектовывать органы власти высокими специалистами.

Службой ВЦИОМ был проведен опрос в целях выявления общественного мнения по поводу возможности сделать молодым людям успешную карьеру на госслужбе.

55%

16%

19%

6% 4%

Очень легко Достаточно легко Довольно сложно

Практически

невозможно

Затрудняюсь ответить

Рис. 2 Опрос ВЦИОМ «Как Вы считаете, легко ли сегодняшним молодым людям сделать карьеру, добиться успеха в следующих сферах деятельности: Государственная служба» 21.09.2019^[14]

Можно заметить, что больше половины опрашиваемых (55%) считают, что сделать карьеру, будучи молодым специалистом, на госслужбе довольно сложно, a 19 % опрошенных отметили пункт «практически невозможно». Действительно, на данный момент стоит проблема, связанная с тем, что попасть без знакомств на работу в государственный орган очень сложно. Однако сейчас ситуация меняется, так как идёт реализация поставленных Президентом задач по привлечению квалифицированных кадров на госслужбу. Создаются и вводятся в действие проекты, которые позволяют наиболее активным и амбициозным гражданам РФ стать государственными управленцами.

На данный момент существуют программы стажировок при различных органах госвласти.

Одной из наиболее привлекательных для будущих государственных гражданских служащих считается оплачиваемая программа стажировок в Правительстве Москвы^[15]. Отбор проходит среди студентов столичных ВУЗов, которые хотят активно взаимодействовать с органами власти, заниматься общественно значимой деятельностью, а также желают быть причастными к развитию городской среды. Данная программа позволяет начать карьерное и профессиональное развитие с помощью сотрудничества c различными органами, участия в разнообразных городских проектах и мероприятиях.

Таким образом, мотивация государственных гражданских служащих отличается от мотивации работников в коммерческой сфере. Важной её особенностью являются строгая регламентированность данной процедуры, невозможность совершенствования кадровой политики на усмотрение руководителя органа. Важно, чтобы государственный гражданский служащий обладал высокой степенью профессиональной ответственности, поэтому необходимо построение системы мотивации, которая бы воспитала в сотрудниках профессиональную этику. В последнее время заметно развивается развитие кадрового резерва на госслужбе, о чем свидетельствуют программы стажировок для молодых специалистов и студентов столичных вузов. Безусловно, развитая система мотивации в государственном органе позволит повысить эффективности труда государственных гражданских служащих, а значит и эффективность деятельности государственных органов власти и государственного управления в целом.

Глава 2. Анализ мотивации персонала государственного учреждения на примере Департамента строительства по г. Москвы

2.1. Характеристика особенностей мотивации персонала в системе муниципальной службы Департамента строительства по г. Москвы

Департамент строительств.а город.а Москвы являетс.я подведомственным Правительству Москвы функциональным органо.м исполнительно.й власт.и столицы. Входи.т в состав Комплекса градостроительно.й политик.и и строительств.а город.а Москвы.

Департамент реализуе.т государственную политику в област.и градостроительства. Он размещае.т государственный заказ н.а поставк.и товаров, оказани.е услуг, выполнени.е рабо.т дл.я объектов капитальног.о строительства, проектирование, строительство, реконструкцию за счёт бюджета. Департамент такж.е координируе.т обращени.е с отходам.и строительств.а и сноса в Москве.

Департамент выполняе.т функци.и государственног.о заказчик.а п.о размещению заказа н.а поставк.и товаров, оказани.е услуг, выполнени.е рабо.т дл.я объектов капитальног.о строительства, проектирование, строительств.о и реконструкци.я которы.х осуществляетс.я за счёт средств городског.о бюджета. Департамент строительств.а координируе.т деятельность участников процесса обращени.я с отходам.и строительств.а и сноса в город.е Москве.

Дл.я осуществлени.я данны.х функци.й в Департаменте строительств.а г.Москвы набираютс.я служащие, которы.е соответствую.т ряду установленны.х требований. Дл.я этог.о в Департаменте строительств.а г.Москвы применяетс.я технологи.я оценк.и кадров, н.а основе которо.й можн.о определить квалификационный уровень руководител.я и специалиста. Модель оценк.и состои.т из нескольки.х диагностически.х блоков, которы.е учитываютс.я пр.и подборе ил.и аттестаци.и служащего.

1. Качеств.а личност.и служащег.о – обобщенные, наиболе.е устойчивы.е характеристики, которы.е оказываю.т решающе.е влияни.е н.а управленческую деятельность. Эт.о сложны.е образования, включающи.е в себя социальные, социально-психологически.е и психологически.е свойства. Социальны.е свойств.а определяютс.я общественным.и функциям.и служащего, характеристикам.и ег.о управленческо.й деятельност.и (профессионализ.м и компетентность, организаторски.е способности, предприимчивость и др.). Социально-психологически.е свойств.а определяютс.я формам.и общения, взаимодействи.я и поведени.я (ответственность, доброжелательность, требовательность, склонность к взаимопомощи, сотрудничеству и т.д.). Психологически.е свойств.а определяютс.я характеро.м человек.а (сдержанность, уравновешенность, честность, порядочность, принципиальность и т.п.).
2. Близким.и к личностным качества.м являютс.я способност.и служащего. Способност.и служащег.о – особенности, являющиес.я субъективным.и условиям.и успешног.о осуществлени.я управленческо.й деятельности. Эт.и особенност.и имею.т комплексную структуру, позволяющую проявлятьс.я компенсаторному механизму, благодаря которому сильн.о выраженны.е способност.и могу.т возмещать в управленческо.й деятельност.и недостаточно.е развити.е других. Качеств.а и способност.и личност.и представляю.т собо.й результа.т реализаци.и ег.о способносте.й в процессе управленческо.й деятельности. Таки.м образом, способност.и являютс.я как бы скрытым.и возможностям.и личности, которы.е проявляютс.я и раскрываютс.я пр.и определенны.х условиях.
3. Знани.я служащег.о – результа.т мыслительно.й деятельности, включенно.й в процесс управлени.я и означающи.й усвоени.е фактов, понятий, законов и т. д. Уровень знаний, и.х неустанно.е пополнени.е – один из критериев эффективност.и управленческог.о труда. Принят.о различать знани.я научны.е и обыденные, полны.е и неполные, системны.е и бессистемные. Особа.я роль в приобретении, закреплени.и и пополнени.и знаний, в выработке н.а и.х основе необходимы.х умени.й и навыков принадлежи.т системе непрерывног.о образовани.я служащих, стимулирующе.й творчески.й подход к делу.
4. Умени.я служащег.о – относительн.о устойчивы.е характеристики, зависящи.е о.т способностей, знани.й и самог.о характер.а управленческо.й деятельности. П.о сут.и свое.й умени.я служащег.о – эт.о знания, воплощенны.е в решени.и конкретны.х управленчески.х проблем, т.е. освоенна.я и реализованна.я н.а практике модель деятельности. К ни.м относятс.я умени.е служащег.о быстро вникнуть в суть дела, всесторонне проанализировать ситуацию, выделить ключевую проблему, найт.и е.е конструктивно.е решени.е и т.д.
5. Навык.и служащег.о – эт.о умения, доведенны.е до автоматизма, зачастую осуществляемы.е без продумывания. Он.и приобретаютс.я в условиях, когд.а в практическо.й деятельност.и служащи.й постоянн.о имее.т дело с типичным.и управленческим.и ситуациями. Навык.и позволяю.т экономить время, действовать с минимумо.м ошибок и просчетов.
6. Опыт служащег.о – эт.о свойство, сформированно.е путе.м обучени.я и практик.и в широко.м смысле – единств.о знаний, умени.й и навыков. Опыт растет, как правило, со стаже.м работы. В качестве результат.а практическо.й деятельност.и служащег.о он отражае.т уровень овладени.я ‹‹секретами›› управленческог.о труда, достигнутый и.м н.а данный момент. Прежд.е всего, служащи.й знакомитс.я со структуро.й организации, со свое.й конкретно.й работой. Овладевае.т деятельностью, регламентированно.й конституцией, должностно.й инструкцие.й и всем.и нюансами, связанным.и с ситуацие.й как в организации, так и в.о внешне.м окружении.
7. Мотиваци.я деятельност.и служащег.о – эт.о совокупность потребносте.й индивида, которы.е в свою очередь стимулирую.т развити.е Управления. Механиз.м мотиваци.и труд.а работников, и.х трудово.й активност.и предполагае.т взаимодействи.е внутренни.х и внешни.х побудителе.й к действию. Потребность становитс.я внутренни.м побудителе.м определенног.о типа трудовог.о поведени.я в то.м случае, есл.и он.а осознаетс.я работнико.м в качестве интереса, т.е. предметн.о отражае.т потребность как стремлени.е конкретным способо.м е.е удовлетворить. В основе поведени.я человека, в то.м числе в сфере труда, значительно.е мест.о занимаю.т ценностны.е ориентации, под которым.и в социологи.и понимаютс.я устойчивы.е установк.и н.а те ил.и ины.е социальны.е ценности. Потребности, интересы, ценностны.е ориентаци.и являютс.я внутренним.и регуляторам.и трудовог.о поведени.я сотрудников.
8. Воспитани.е служащего. Мотиваци.я к те.м ил.и иным достижениям, стилю жизни, построению карьеры и пр. у человек.а возникае.т далек.о не случайно. Опытны.е руководител.и и психологи понимают, чт.о желания, стремлени.е к подражанию примерам, стилю жизни, в.о много.м можн.о воспитать в человеке. Однак.о процесс воспитания, в отличи.е о.т непосредственног.о мотивирования, боле.е длителен, связан с идеологическо.й концепцие.й организаци.и ил.и структуры, боле.е последователен и боле.е трудоемок. Зат.о результато.м явитс.я стойка.я мотиваци.я к общественн.о полезно.й деятельности, в гораздо меньше.й степен.и зависяща.я о.т эгоистически.х желани.й конкретног.о индивида.

В рамка.х перечисленны.х диагностически.х блоков выделяютс.я следующи.е необходимы.е качества, способности, умения, знания, опыт:

• способность работать в условия.х внешнег.о и внутреннег.о нормирования;
• знани.е расстановк.и политически.х сил в свое.м город.е (дл.я руководителей);
• умени.е вест.и политически.е диалоги (дл.я руководителей);
• умени.е анализировать экономическую, политическую, социальную ситуацию;
• умени.е собирать информацию;
• обладани.е методикам.и анализа информации;
• умени.е прогнозировать изменения;
• способность к конструктивному взаимодействию в потенциальн.о конфликтны.х ситуациях;
• представительски.е качеств.а (респектабельность, располагающи.й внешни.й вид, знани.е этикета);
• умени.е ясн.о излагать свои мысли;
• умени.е вест.и переговоры;
• уверенность в себе;
• поведенческа.я гибкость;
• инициатива;
• настойчивость;
• умени.е описать ситуацию, котора.я должн.а быть достигнута;
• проектировани.е путе.й достижени.я желаемог.о результата;
• определени.е важнейши.х точек контроля;
• умени.е выделять административны.е аспекты ситуации, через которы.е н.а не.е можн.о воздействовать;
• организаци.я и координаци.я работы собственног.о аппарата;
• организаци.я собственног.о труда;
• оценк.а деловы.х и личностны.х качеств персонала и партнеров;
• организаци.я понимания, освещени.я и популяризаци.и деятельност.и государственны.х федеральны.х органов власти, создани.е мотиваци.и дл.я е.е поддержки;
• координаци.я взаимодействи.я прям.о не подчиненны.х руководителю структур;
• способность к обучению;
• знани.е основ мировог.о и российског.о государственного, муниципальног.о устройства, мировой, российско.й и регионально.й истории.

В качестве основополагающи.х среди эти.х критериев можн.о выделить следующие:

• способность работать в условия.х внешнег.о и внутреннег.о нормирования;
• умени.е собирать информацию;
• способность к конструктивному взаимодействию в потенциальн.о конфликтны.х ситуациях;
• умени.е вест.и переговоры;
• поведенческа.я гибкость;
• инициатива;
• умени.е выделять административны.е аспекты ситуации, через которы.е н.а не.е можн.о воздействовать.

Действующая  ухудшаетсяв Департаменте строительства г.Москвы система  данная материального стимулирования  включает  правительствв себя следующие  дополнительныхэлементы: формы  интереснаяи системы оплаты  служащеготруда. Для  если всех категорий работников применяется  говоритповременно – премиальная система оплаты труда (за  ресурсами исключением младшего  быть обслуживающего персонала,  деятельностью которым установлена  функции повременная оплата).

Оплата  необходимо труда граждан  учетом замещающих должности  функциональное государственной гражданской  созданиеслужбы Департаменте строительства г.Москвы строго  управлениюрегламентирована законодательством  местнуюРоссийской Федерации  управленияи в соответствии с п.  счет 2 ст. 50 ФЗ «О  управления государственной гражданской  министерства службе в Российской  своегоФедерации» состоит  россияиз месячного оклада  окологражданского служащего  целяхв соответствии с замещаемой  переднийим должностью гражданской службы и месячного  способствует оклада гражданского  реализуется служащего в соответствии  собой с присвоенным ему  написаниеклассным чином  затраченнымигражданской службы,  желаниекоторые составляют  инистерства оклад месячного  министерстве денежного содержания  посчитаемгражданского служащего,  контроль а также из ежемесячных  должности и иных дополнительных  такаявыплат.

Размер должностных  появлению окладов гражданского  министерства служащего в соответствии  управленческуюс замещаемой им должностью  принципегражданской службы  составляет и в соответствии с присвоенным  оздатьему классным  основечином гражданской службы гражданского  губернатором служащего устанавливается Указом Президента Российской Федерации «О  решении денежном содержание федеральных государственных  стратегические гражданских служащих» от 25.06.2007 № 763.^[16]

Дополнительные выплаты, составляющие часть ежемесячного вознаграждения гражданского  служащих служащего включают  управлению в себя:

1) ежемесячную  реализуется надбавку к должностному окладу за выслугу  представлена лет на гражданской  физических службе в размерах;

2) ежемесячную  развития надбавку к должностному  федеральный окладу за особые  структуры условия гражданской  мурманской службы в размере  целью до 200 процентов  рост этого оклада;

3) ежемесячную  механизм процентную надбавку  кадровый к должностному окладу  важным за работу со сведениями,  должности составляющими государственную  ресурсами тайну, в размерах и порядке, определяемых  также законодательством Российской  были Федерации;

4) премии  месячного за выполнение особо  источниками важных и сложных  привлечь заданий, порядок  план выплаты которых  следует определяется представителем  время нанимателя с учетом обеспечения задач  процесс и функций государственного  дующих органа, исполнения должностного регламента (максимальный  служащих размер не ограничивается);

5) ежемесячное  управление денежное поощрение;

6) единовременную  темпы выплату при  низкий предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска  управления и материальная помощь,  разработка выплачиваемые за счет средств фонда  подбираться оплаты труда  месяц гражданских служащих.

Ежемесячная  используется надбавка за особые  приграничного условия гражданской  проведение службы в Департаменте строительства г.Москвы составляет  служащегоу руководителя, заместителей  нужнои начальников отделов 120%,  областиу гражданских служащих  соблюдениизамещающих должности,  работникотносящиеся к высшей  которыйи средней группе  исходядолжностей надбавка  карьерного составляет 90%,  эффективнойа у младшей группы должностей 60%.

Ежемесячное  отсутствияденежное составляет 40% для  служащихвсех гражданских  принципе служащих Департамента строительства г.Москвы. Указанная премия может снижаться гражданскому служащими за невыполнение  имеетпоставленных передним задачам в соответствии  конкуренциис его должностным  поддержкирегламентом.

Премия за выполнение  которыхособо важных  разработкии сложных заданий гражданским служащим  качествпроизводится руководителем Департаменте строительства г.Москвы по  оплатыпредставлению начальника  такимотделов. Начальникам  улучшитотделов премия  продолжаявыплачивается руководителем  программпо представлению заместителя  появлениюруководителя курирующего данный отдел. Начальникам  служащегоотдела, непосредственно  централизация подчиняющимся руководителю  объемпремия назначается  системы руководителем исходя  граждан из собственного решения. Премия  является руководителю и заместителям  также руководителя устанавливается губернатором  руководительМосковской области.

В  уметь соответствии с п. 11 ст. 50 ФЗ «О  развития государственной гражданской службе в Российской  систематизации Федерации» от 27.07.2004 № 79-ФЗ предусмотрено, что размеры  вакантных окладов денежного  работу содержания по должностям  организацией федеральной гражданской  имеют службы ежегодно  социальныеувеличиваются (индексируются) в соответствии с федеральным  техническихзаконом о федеральном  своегобюджете на соответствующий  роли год с учетом  экономического уровня инфляции (потребительских  коллективе цен). Решение  лестницы об увеличении (индексации) размеров  отбора окладов денежного содержания по должностям  ресурсами федеральной гражданской  карьерные службы принимается Президентом Российской  только Федерации по представлению  формированиеПравительства Российской  гражданской Федерации.

В свою  рамках очередь последнее  дующих увеличение (индексация) размера окладом денежного  странам содержания гражданских  закрепленными служащих произведено  излишняя с 01.12.2007 в соответствии с  служащих Указом президента  лучше Указ Президента  сформировано РФ «О повышении окладов  минимальные месячного денежного  смирнов содержания лиц,  преследует замещающих должности  функциональное федеральной государственной  работников гражданской службы» от 18.10.2007 № 1376.

Порядок  должностивыплаты заработной  деятельностиплаты предусматривает  общая выплату зарплаты  мотивацией два раза  муниципальных в месяц аванс  этойдо 20 текущего месяца и  чиновники заработной платы  кризисных не позднее 1 числа  прежде следующего месяца.

Контрактом  такая предусматривается также  должность оплата отпускных, больничных листов  более и другие выплаты  основном в соответствии с трудовым законодательством.

В целях  актуальные мотивирования работников  установить к более производительному труду, руководством  реализацию предусматривается поощрение  формирование работников за достижение  программам высоких результатов  службе по итогам года. Для  наличие служащих, начальников  поведения отделов высшим  являлись руководством определяется  дает сумма поощрительных  одной выплат за положительные  используется результаты труда  желание всего коллектива.

2.3 Проблемы мотивационного механизма и организации работы с кадрами Департамента строительства по г. Москвы

Для  гражданином определения потребности  переподготовкав кадрах в Департаменте строительства г.Москвы используются  министерства экономико-математические и штатно-номенклатурный  чтобы методы.

Руководитель Департамента строительства г.Москвы назначается  чином на должность приказом Губернатора. Заместители руководителя Департамента назначаются  поступлении на должность руководителем Департамента по  низкий согласованию с губернатором  фактических области. Начальники отделов  назначаются  привилегий и освобождаются  от  должности  темпы руководителем Департамента строительства г.Москвы как  присущими правило по результатам  происходит проведенных конкурсов  контролирующих на право замещение  ожиданий должностей государственной  воздействиегражданской службы.  Прием на работу других  граждан Департамента строительства г.Москвы осуществляется руководителем  норму по результатам конкурса  оклада на замещение должностей  опроса государственной гражданской  более службы. Исключения составляют граждане,  поканазначающиеся на должности  составная гражданской службы,  различных относящиеся к группе  экономическоймладших должностей  преждегражданской службы,  наименованиекоторые принимаются  такжена работу руководителем  мотивируютс предварительного согласования  мотивациюначальника структурного  предприятииподразделения.

Руководитель Департамента строительства г.Москвы несет персональную ответственность  выполнение за подбор расстановку и кадров, повышение их  квалификации.

Вновь  принятые  работники  представляются  к  классному  стимулирование чину при наличии высшего  или  среднего  несвоевременно специального образования  должности и после завершения  госслужащие срока испытания,  жизни а если испытание  юридическую не устанавливалось, то не ранее  служб чем через  налогового три месяца  карьерного после назначения  решение федерального гражданского служащего на должность  соответствуетгражданской службы. Таким  ереподготовкобразом, в Департаменте строительства г.Москвы осуществляется  аппаратаподготовка и адаптация  повышение новых работников.

В  отражено отдельных случаях,  состоит в качестве меры  курсы поощрения за особые отличия в гражданской  концаслужбе, руководитель Департамента строительства г.Москвы присваивает  ростследующий классный  развити чин федеральному  муниципалитетагражданскому служащему  денежноедо истечения срока установленного для  данномпрохождения гражданской  аттестационной службы в предыдущем классном чине,  основе но не ранее чем  компетентности через шесть  управленческую месяцев пребывания  неравный в замещаемой должности  широко государственной службы. Данное  мурманской поощрение гражданских  корпорационной служащих предусмотрено  затраты Указом Президента  россия Российской Федерации «О  странам порядке присвоения  важнейших и сохранения классных  страны чинов государственной  инистерств гражданской службы  будут Российской Федерации  кризисныхфедеральным государственным  порядке гражданским служащим» от 01.02.2005 № 113,  новому но используется крайне  фактор редко.

Основной карьерный необходимость рост осуществляется за счет постановки служащих Департамента строительства г.Москвы в кадровый  изменениемрезерв с последующим  приграничногоназначением их на более  сопутствующиевысокие освободившиеся  повышение должности государственной  увеличение гражданской службы  структурыштата организации.

Подбор  характеперсонала в Департаменте строительства г.Москвы заключается  основев создании резерва  базовыхкандидатов на все рабочие места  витиес учетом будущих  причиизменений.

Ежегодно в Департаменте строительства г.Москвы осуществляется  между аттестация, целью  профессионалы которой является: план принятие решения  течение о повышении или  грамотный понижении в должности,  мериканскаяувольнении тех  конечномили иных  управленческуюработников; о конкретных  должностям направлениях работы  такие с имеющимся резервом.

Таким  увеличиваются образом, политика  деятельности управления трудовыми  следовательно ресурсами Департаменте строительства г.Москвы реализуется путем применения  развития современных кадровых  форма технологий и механизмов  последние при возрастании  неформальных роли и ответственности  отношении должностей, создания  ведение эффективной системы  результаты управления кадрами.

Пр.и исследовани.и мотивационно.й сферы служащи.х Департамент.а строительств.а г.Москвы был использован ‹‹Тест Индивидуально.й Мотивации››, направленный н.а выявлени.е основны.х мотивов, стимулирующи.х служащи.х в процессе трудово.й деятельности. П.о результата.м тест.а графическ.и изображаетс.я мотивационный профиль, описывающи.й значимы.е и незначимы.е мотивационны.е факторы.

Интерпретаци.я результатов тест.а индивидуально.й мотиваци.и (см. рисунок 8) позволила выявить определенны.е особенност.и мотивационно.й сферы служащи.х Департамент.а строительств.а г.Москвы:

Рис. 8. Результаты тест.а индивидуально.й мотиваци.и служащи.х Департамент.а строительств.а г.Москвы

Такж.е был проведен социологически.й опрос относительн.о факторов мотиваци.и и специфик.и стимулировани.я труд.а в Департамент.а строительств.а г.Москвы.

Среди наиболе.е значимы.х факторов, препятствующи.х результативно.й работе служащих, был.и отмечены следующие:

• отсутстви.е зависимост.и оплаты труд.а о.т фактически.х результатов;
• низки.й уровень материально-техническог.о обеспечени.я рабочег.о места;
• отсутстви.е механизм.а должностног.о роста;
• возложени.е дополнительны.х функциональны.х обязанностей, сверхурочны.е нагрузки.

Н.а вопрос о внутренни.х резерва.х повышени.я эффективност.и труд.а 72 % респондентов ответили, чт.о они, безусловно, имеются, и значительные; 17 % отметили, чт.о ресурсы имеютс.я незначительные; 1 % сказали, чт.о все ресурсы использованы; 10 % затруднились ответить (см. рисунок 9).

Рис. 9. Наличи.е резервов повышени.я эффективност.и труд.а Департамент.а строительств.а г.Москвы

Неиспользованны.е резервы повышени.я эффективност.и труд.а служащи.е видя.т в отсутстви.и оплаты п.о фактически.м результата.м труда, низко.м уровне материально-техническог.о обеспечени.я рабочи.х мест, дополнительны.х сверхурочны.х нагрузка.х и отсутстви.и механизм.а должностног.о роста.

Данны.е опроса служащи.х Департамент.а строительств.а г.Москвы относительн.о необходимы.х услови.й мотиваци.и труд.а указываю.т н.а то, чт.о существующа.я систем.а мотиваци.и не являетс.я действенной. Некоторы.е факторы мотиваци.и существую.т формальн.о (систем.а поощрений, социальны.е льготы, профессионально.е развитие), н.о не реализованы н.а практике либо не доступны дл.я абсолютног.о большинств.а служащих.

Среди наиболее значимых факторов, препятствующих результативной работе служащих, были отмечены следующие:

• отсутствие зависимости оплаты труда от фактических результатов;
• низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места;
• отсутствие механизма должностного роста;
• возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки.

На вопрос о внутренних резервах повышения эффективности труда 72 % респондентов ответили, что они, безусловно, имеются, и значительные; 17 % отметили, что ресурсы имеются незначительные; 1 % сказали, что все ресурсы использованы; 10 % затруднились ответить (см. рисунок 10).

Рис. 10. Наличие резервов повышения эффективности труда Департамента строительства г.Москвы

Неиспользованные резервы повышения эффективности труда служащие видят в отсутствии оплаты по фактическим результатам труда, низком уровне материально-технического обеспечения рабочих мест, дополнительных сверхурочных нагрузках и отсутствии механизма должностного роста.

Данные опроса служащих Департамента строительства по г. Москвы относительно необходимых условий мотивации труда указывают на то, что существующая система мотивации не является действенной. Некоторые факторы мотивации существуют формально (система поощрений, социальные льготы, профессиональное развитие), но не реализованы на практике либо не доступны для абсолютного большинства служащих.

Анализ отношени.я госслужащи.х к выполняемо.й работе показал, чт.о в цело.м он.и удовлетворены свое.й работо.й - 73,8%, и тольк.о 12% опрошенны.х респондентов выразил.и безразличи.е и отметили, чт.о совершенн.о недовольны свое.й работой. Пр.и оценке мотиваци.и труда, особый интерес представляю.т данны.е о причинах, побуждающи.х госслужащи.х работать в Департаменте строительств.а г.Москвы. Так было установлено, чт.о уровень оплаты труд.а мене.е всег.о привлекае.т госслужащи.х Департамент.а строительств.а г.Москвы (ег.о отметил.и 9,4% опрошенных), уступа.я мест.о други.м факторам. В первую тройку приоритетов п.о привлекательност.и работы входя.т стабильность и уверенность в будуще.м (18,1%), стремлени.е реализовать себя в управлени.и (17,5%) и н.а одно.й позици.и (п.о 14,4%) - возможность продвижени.я п.о службе, возможность установить деловы.е контакты. Престиж и авторите.т государственно.й службы в общественно.м мнени.и отметил.и 12,5% респондентов. Положительным моменто.м являетс.я то, чт.о служащи.е стремитьс.я реализовать себя в профессионально.м плане и построить служебную карьеру в Департаменте строительств.а г.Москвы.

В качестве отрицательног.о аспект.а можн.о отметить то, чт.о дл.я некоторы.х служащи.х целью пребывани.я н.а государственно.й службе становитс.я налаживани.е знакомств и деловы.х связей, которы.е впоследстви.и могу.т быть использованы дл.я получени.я лично.й выгоды, возможн.о и коррупционног.о характера. Государственны.е служащи.е Департамент.а строительств.а г.Москвы област.и считают, чт.о мотивировать и.х к боле.е эффективно.й работе може.т повышени.е денежног.о содержани.я (84%); отрегулированный механиз.м должностног.о рост.а (82%); возможность карьеры (73%); повышени.е уровн.я профессионализм.а (59 %); увеличени.е социальног.о пакет.а (71%); морально.е поощрени.е (32%).

Результаты опроса государственны.х служащи.х Департамент.а строительств.а г.Москвы позволил.и выявить следующи.е основны.е демотивационны.е факторы и причины и.х возникновения. Важным демотивационным факторо.м труда, который такж.е становитс.я основно.й причино.й увольнени.й с государственно.й службы, являетс.я низки.й уровень оплаты труд.а (78%). Причины возникновени.я этог.о фактора, п.о мнению госслужащих, могу.т заключатьс.я в следующем: слаба.я зависимость оплаты труд.а о.т фактически.х результатов деятельност.и госслужащего; диспропорци.я элементов денежног.о содержания; рост инфляци.и и приостановк.а индексаци.и окладов. Однако, результаты сравнительног.о анализа среднемесячно.й оплаты труд.а Департамент.а строительств.а г.Москвы с заработно.й плато.й работников в цело.м п.о России, а такж.е п.о Московско.й област.и показали, чт.о средня.я начисленна.я заработна.я плат.а госслужащи.х превышала среднюю зарплату п.о стране и п.о субъекту за 2016 – 2018 годы. Эт.о позволяе.т констатировать реализацию функци.и обеспечени.я госслужащих, членов и.х семе.й жизненным.и благами. В данно.м случае надо учитывать, чт.о специалисты с инструментальным типо.м мотивации, которы.х интересуе.т цен.а труда, а не ег.о содержание, как правило, всегд.а недовольны свои.м денежным вознаграждением.

Не мене.е важным демотивационно.м факторо.м являетс.я отсутстви.е перспектив должностног.о рост.а (74%). Данный фактор може.т быть вызван следующим.и причинами: ограниченны.е перспективы карьерног.о роста, редк.о появляютс.я свободны.е вакансии, отсутстви.е планировани.я карьеры, а такж.е методик.и и механизм.а оценочны.х процедур. В случае отсутстви.я перспектив карьерног.о рост.а возможен отток талантливы.х молоды.х специалистов в други.е сферы трудово.й занятости, чт.о влече.т потерю специфическог.о человеческог.о капитала в государственно.м секторе. Помим.о все.х вышеперечисленны.х факторов существую.т и други.е демотивационны.е факторы труда, отмеченны.е госслужащими: сложна.я психологическа.я обстановк.а (65%), сверхурочны.е нагрузки, жестки.й график работы (57 %).

Указанны.е выше негативны.е факторы определяю.т необходимость изменени.й системы мотиваци.и и стимулировани.я труд.а государственны.х служащи.х с целью формировани.я позитивно.й мотиваци.и и нивелировани.я негативног.о влияни.я внешни.х условий.

В результате тестировани.я госслужащи.х Департамент.а строительств.а г.Москвы был.и установлены следующи.е типы мотивации: профессиональный (31,6%), инструментальный (25,7%), патриотически.й (24,5%), избегательный (10,8%), в меньше.й степен.и проявилс.я хозяйски.й тип мотиваци.и (9,8%).

В действующе.й системе мотиваци.и в Департаменте строительств.а г.Москвы есть тенденци.и к тому, чт.о интерес к профессионально.й деятельност.и в сознани.и госслужащи.х заменяетс.я ожидание.м вознаграждения. Такж.е в структуре мотиваци.и госслужащи.х имее.т мест.о избегательна.я мотиваци.я (10,8 %), чт.о говори.т об очень слабо.й мотиваци.и к эффективно.й работе и стремлени.и госслужащег.о минимизировать свои должностны.е усили.я н.а уровне, допустимо.м со стороны непосредственног.о начальника.

Анализ данны.х исследования, проведенног.о в Департаменте строительств.а г.Москвы, показал, чт.о в зависимост.и о.т структуры мотиваци.и одни.х госслужащи.х може.т привлекать перспективы должностног.о рост.а и профессионально.е развитие, а други.х – материально.е вознаграждени.е и социальный пакет, поэтому говорить об универсально.м метод.е воздействия, который буде.т оказывать одинаково.е влияни.е н.а все.х госслужащих, не возможно. Тольк.о комплексный подход к созданию системы мотивации, включающи.й в себя внешне.е стимулирование, устранени.е демотивационны.х факторов труда, создани.е услови.й дл.я формировани.я внутренне.й мотивационно.й структуры госслужащих, привлечени.е н.а государственную службу люде.й уж.е мотивированны.х н.а достижени.е высоки.х результатов, буде.т эффективен.

3.1. Разработка системы мотивации в государственном учреждении департамента строительства по г. Москвы

Среди сильных сторон мотивационной модели служащих Департамента строительства по г. Москвы можно выделить, готовность служащих достигать высокие результаты в своей профессиональной деятельности, стремиться получать новые знания и опыт, быть ориентированными на выполнение интересных и познавательных задач в рамках профессиональной деятельности и разнообразных видов деятельности. Для служащих Департамента строительства по г. Москвы имеют большое значение возможность налаживать и поддерживать контакты с коллегами по работе, взаимодействовать с другими людьми в процессе деятельности, благоприятный психологический климат в коллективе, ориентация на развитие и поддержание дружеских отношений.

Однако существуют и слабые стороны: во-первых, свою профессиональную реализацию служащие Департамента строительства по г. Москвы связывают с повышенной материальной отдачей, хорошим финансовым и/или карьерным вознаграждением и/или наличием определенных социальных льгот и личных выгод. Во-вторых, при значительном стремлении проявлять себя достаточно активно в профессиональной деятельности, служащие Департамента строительства по г. Москвы в меньшей степени готовы осуществлять сложные и рискованные планы, идеи и проекты, ориентируясь на достаточно простые задачи с небольшой степенью риска для себя. Наряду с вышеперечисленным, к сожалению, результаты исследования позволяют констатировать о вероятном снижении потребности в поиске своего «призвания».

Кроме того, в системе мотивации служащих Департамента строительства по г. Москвы присутствуют факторы, препятствующие результативной работе служащих, среди которых:

• отсутствие зависимости оплаты труда от фактических результатов;
• низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места;
• отсутствие механизма должностного роста;
• возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки.

Таким образом, существующая система мотивации не является действенной.

В связи с этим рекомендуется использовать следующий механизм формирования трудовой мотивации служащих (см. рисунок 11), регулятором которого выступает контроль изменения уровня мотивации служащих, осуществляемый путем опроса служащих относительно наиболее значимых факторов мотивации и демотивации их деятельности. Данный мониторинг позволяет определить необходимые воздействия для корректировки мотивации.

1. Планирование персонала

Профессиональное развитие

Кадровое обеспечение

Карьерный рост

2. Морально-психологические стимулы

Мониторинг и управление трудовой мотивацией служащих

3. Нормативно-правовое обеспечение

Правовое обеспечение и социальные гарантии

4. Финансовое обеспечение

Оплата труда

5. Материально-техническое обеспечение (условия труда)

6. Информационное обеспечение (упорядочение коммуникаций)

Рис. 11. Механизм формирования мотивации труда служащих

Стимулирование труда представляет собой комплекс материальных и нематериальных воздействий, ориентированный на обеспечение эффективного труда служащих путем принуждения, вознаграждения и побуждения. Стабилизация ресурсного обеспечения данной системы (финансового, организационно-экономического, кадрового, информационного, материально-технического) является необходимым условием роста результативности государственной службы в целом.

В качестве конкретных направлений и мероприятий, направленных на повышение мотивации служащих Департамента строительства по г. Москвы могут быть предложены следующие:

• 1. Департаменту строительства по г. Москвы рекомендуем создать условия для формирования желательной внутренней мотивационной структуры служащих.

От структуры мотивации служащих зависит эффективность их профессиональной деятельности.

Выделяют три основных фактора, оказывающих системное воздействие на мотивационную структуру:

− структура зарплаты, т.е. соотношение постоянной и переменной части;

− функциональное содержание труда — степень его разнообразия и сложности;

− степень самостоятельности и ответственности, предоставляемая работнику в рамках его функциональных обязанностей.

Служащие с различной структурой собственной мотивации будут по-разному реагировать на одни и те же стимулирующие воздействия.

Для служащих с инструментальной и избегательной мотивацией применимы методы денежного стимулирования. Причем необходимо соблюдать принцип рациональности материального вознаграждения. Выраженные диспропорции в зарплате, когда переменная часть оплаты труда значительно превышает постоянную, может привести к таким негативным последствиям как подмена внутренней мотивации к труду стремлением получать внешнее вознаграждение, происходит обесценивание, как самого вознаграждения, так и служебной деятельности.

Самостоятельность и ответственность в рамках должностных обязанностей, способствуют развитию хозяйской мотивации и снижению инструментальной. С повышением ответственности возрастает важность содержания труда и, наоборот, при меньшей самостоятельности на передний план выходит стремление заработать.

Служащие с патриотической мотивацией также нуждаются во внешнем стимулировании, но в форме моральных стимулов (признание заслуг, одобрение начальства, доверительные отношения и др.). Однозначно говорить о том, какие факторы деятельности будут оказывать корректирующее воздействие на патриотический тип мотивации нельзя. В данном случае лучшим вариантом будет назначение на должность человека уже с формированной патриотической мотивацией.

Помимо совершенствования условий для формирования внутренней мотивационной структуры служащих необходимо уделить должное внимание вопросу подбора и расстановки кандидатов на замещение вакантных должностей госслужбы с учетом мотивационной структуры личности. Люди с определенной структурой мотивации будут лучше справляться с определенными видами должностных обязанностей. Для решения данного вопроса требуется разработка «идеальной структуры мотивации» по каждой должности государственной службы с учетом характера должностных обязанностей, уровня ответственности и профессионализма.

• 1. Департаменту строительства по г. Москвы рекомендуется изменить структуру оплаты труда госслужащих.

При решении вопроса об изменении действующей структуры оплаты труда важно учитывать, что на государственных служащих с преобладанием профессионального и хозяйского типов мотивации практически не оказывают влияние стимулы, непосредственно основывающиеся на материальных ресурсах. Несмотря на то, что в наше время материальным стимулам придается большое значение, приходим к уверенности, что сами по себе они являются слабыми стимулами, если базовые физиологические потребности уже удовлетворены». Изменение структуры оплаты труда, прежде всего, должно быть связано не с величиной стимула, а с изменением схемы его использования, т.е. связано с ценностями, целями, интересами госслужащих или методами использования материальных стимулов.

По результатам анализа действующей системы оплаты труда служащих Департамента строительства по г. Москвы установлено, что доля их оклада месячного денежного содержания составляет не более 20% от общего фонда оплаты труда, надбавки и иные выплаты - до 80%, объем премиальных выплат ограничен недостаточными возможностями экономии фонда оплаты труда. Сложившаяся структура не отражает значимость важнейших элементов денежного содержания гражданского служащего - должностного оклада и премии, следовательно, не способствует повышению результативности труда. Поэтому совершенствование структуры оплаты труда госслужащих должно происходить в изменении соотношения частей заработной платы путем наращивания доли должностного оклада и премиальной части.

• 1. Департаменту строительства по г. Москвы рекомендуется изменить механизмы должностного роста госслужащих, карьеры и профессионального развития.

Для большинства служащих Департамента строительства по г. Москвы карьера и должностной рост является одним из основных мотивов, побуждающих их к эффективной работе. Построение профессиональной карьеры более связано с самореализацией, профессиональным и должностным развитием, чем с получением высокого материального вознаграждения. Это является особенно актуальным для госслужащих с выраженным профессиональным и хозяйским типом мотивации.

Карьерный рост напрямую зависит от внутренних факторов госслужащего - индивидуальных особенностей, способностей, стремления и желания реализации себя в профессии.

Для успешного решения задач, связанных с обеспечением карьерного роста необходимо создать определенные условия, к которым в первую очередь относятся:

− эффективное планирование карьеры и её реализация (профессиональное развитие служащего, приобретение соответствующей квалификации, опыта, назначение на должность);

− создание, способствующего служебному росту карьерного пространства (возможности творческого, профессионального, должностного роста);

− создание оптимальных условий карьерной среды (наличие госслужащих, стремящихся к профессиональному развитию, подготовленность руководителей и специалистов кадровой службы к работе по управлению карьерой, наличие технологий управления карьерой и мотивационной среды для должностного роста);

− разработка и использование обоснованных критериев оценки для специалистов, претендующих на более высокую должность, причем оцениваться должны не только качества, соответствующие квалификационным требованиям, но и другие способности, которые в перспективе потребуются для построения карьеры.

Основные проблемы в системе государственной службы, которые снижают мотивацию служащих к профессиональному развитию в форме дополнительного образования, являются, во-первых, то, что его результаты не влияют на их карьерный рост или материальное положение, во-вторых, программы обучения не всегда ориентированы на потребности госслужащих и не способствуют повышению их профессионального уровня.

• 1. Возродить идею «соревнования» между отделами Департамента строительства по г. Москвы. Разработать Положение «О ежегодном конкурсе среди Отделов Департамента строительства по г. Москвы». В данном положении четко прописать критерии оценки работы учреждения. В общем, в Положении должны быть прописаны все пункты и количество баллов, начисляемое за каждый пункт. Ежегодно специальной комиссией должно проводиться проверка на соответствие созданному Положению. Выставляться баллы и определяться победители.
  2. Привлечение сотрудников к здоровому образу жизни. Необходимо предоставить служащим возможность заниматься спортом бесплатно после работы. Занятия физическими упражнениями не только укрепляют мышцы, но и способствуют поднятию жизненного тонуса.

Возможна также организация соревнования по различным видам спорта между работниками Департамента строительства по г. Москвы. Чем хороша данная система мотивации? Во-первых, начальники отделений, при наборе сотрудников на работу, помимо профессиональных качеств теперь будут интересоваться и спортивными достижениями своих подчиненных. Во-вторых, достижения в спорте будут напрямую связаны с работой. Иными словами, если человек увольняется из Департамента строительства по г. Москвы, он не имеет права принимать участие в соревнованиях, ходить бесплатно в спортзал и продолжать свои спортивные достижения. Эти минусы заставляют людей держаться за свои рабочие места. В-третьих, сотрудникам, не увлеченным никаким видом спорта, рано или поздно придется задуматься о выборе спортивного направления, потому что все больший процент коллектива станет спортивным, изменится тема разговора в свободное время, изменятся увлечения и стремления. Чтобы постоянно оставаться в гуще происходящих событий, необходимо влиться в общую жизнь коллектива.

• 1. Еженедельные совещания коллектива Департамента строительства по г. Москвы с награждением именинников, ежемесячное вручение благодарственных писем людям, которые организовали и провели значимые для города мероприятия, оглашение благодарственных писем от жителей в адрес того или иного сотрудника учреждения – все это благотворно влияет на работу коллектива, дает лишний стимул к самосовершенствованию и достижению отличных результатов в будущем.
  2. Также одним из эффективных стимулов в работе служащего является возможность присутствия в качестве официального гостя на крупных городских, районных и даже областных мероприятиях. Если начальник доверяет своим подчиненным и дает лучшим из них возможность быть представителем учреждения на важных совещаниях, съездах, праздниках и акциях, значит, есть стимул стремиться стать этим лучшим сотрудником в своей сфере. Присутствие на перечисленных мероприятиях дает возможность для новых, интересных знакомств, презентации себя в качестве сотрудника и т.д.

Предложенные рекомендации по совершенствованию мотивации усилят заинтересованность работников в своей работе и повысят эффективность работы предприятия. Ведь если работники не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами, не будут поощрены за свой труд, мотивация будет ослабевать, пропадет интерес и стимул в работе, снизится качество выполняемой работы.

Заключение

Для успешного существования и развития любой организации ее руководитель должен правильно распределять ресурсы, особенно это касается человеческих ресурсов. Он должен знать, чего от него ждут подчиненные, каких результатов можно ожидать от них, как можно повлиять на работников и т.п. Иными словами организовывать эффективную систему мотивации.

Из-за специфики деятельности государственных органов мотивация сотрудников становиться более сложным и важным элементом управления. Совершенствование системы мотивации государственных служащих позволит повысить эффективность труда на государственной службе, а также способствует повышению лояльности к интересам общества, снижению коррупцию.

Особенность мотивации государственных служащих связана со спецификой государственной деятельности: государственная служба направлена на обеспечение государственных интересов, интересов всего общества; ставит задачей развитие и укрепление государственного и общественного строя; отличительно высокая степень ответственности за принятие решения; строгая нормативная регламентация трудовой дисциплины и управления; необходимость использования творческого потенциала для решения управленческих вопросов.

Проведен анализ системы мотивации государственной службы Департамента строительства по г. Москвы и определены мероприятия, направленные на совершенствование мотивации и стимулирования труда в коллективе департамента.

В результате анализа выявлены проблемы системы мотивации и стимулирования труда в коллективе Департамента строительства по г. Москвы, к которым относятся: низкий уровень оплаты труда; отсутствие перспектив должностного роста; сложная психологическая обстановка, сверхурочные нагрузки, жесткий график работы.

С целью устранения данных проблем и совершенствование мотивации и стимулирования труда в коллективе Департамента строительства по г. Москвы были предложены следующие мероприятия:

1. По улучшению системы мотивационных процессов труда являются:

а) создать условия для формирования желательной внутренней мотивационной структуры госслужащих. Для служащих с инструментальной и избегательной мотивацией применимы методы денежного стимулирования. Путем соблюдения принципа рациональности материального вознаграждения. Профессиональный тип отражает ориентацию на интересную и разнообразную работу (самостоятельность и ответственность в рамках должностных обязанностей). Служащие с патриотической мотивацией нуждаются в стимулировании в форме моральных стимулов (признание заслуг, одобрение начальства, доверительные отношения и др.);

б) изменить структуру оплаты труда госслужащих путем наращивания доли должностного оклада и премиальной части;

в) изменить механизмы должностного роста госслужащих, карьеры и профессионального развития.

2. По стимулированию труда в коллективе Департамента строительства по г. Москвы являются:

• совершенствование системы управления персоналом при помощи конкурсного приема на должность используя метод подбора кандидатов на руководящие должности;
• совершенствование аттестации персонала при использовании формы оценочного листа, более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // "Собрании законодательства РФ", 04.08.2014, № 31, ст. 4398.

Федеральный закон от 27.05.2003 N 58-ФЗ (ред. от 23.05.2016) «О системе государственной службы Российской Федерации» // «Российская газета», N 104, 31.05.2003.

1. Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 01.05.2019) «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // «Парламентская газета», N 140-141, 31.07.2004

Указ Президента РФ от 01.02.2005 № 112 (ред. от 10.09.2017) «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» // «Российская газета», № 20, 03.02.2005

1. Указ Президента РФ от 25.07.2006 № 763 (ред. от 08.02.2019) «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих» // Консультант Плюс

Указ Президента РФ от 01.02.2005 № 110 (ред. от 28.08.2015) «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации»// Консультант Плюс

Указ Президента РФ от 01.02.2005 № 111 (ред. от 01.07.2014) «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)» // Консультант Плюс

Актуальные вопросы правового регулирования труда и социального обеспечения государственных служащих: научно-практическое пособие / под ред. П.Е. Морозова. М.: Проспект. 2017

Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.

Кредисов А. И. Менеджмент для руководителей. – М. : Т-во «Знание», КОО, 2015. - 556с

Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал – технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. - 376с.

Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 492 с.

Чалых С. В. Мотивация и деятельность. – Москва: Лаборатория книги, 2016. – 151 с.

Гришина В.А. Мотивация персонала в рамках системы менеджмента качества промышленного предприятия // Социально-экономические явления и процессы. – 2016. – №1. – С. 53-56

Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Управление персоналом. – 2017. – № 3. – С. 42.

Ельчанинова Н.Б. Реформирование системы государственной службы в условиях современной России // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2018 - № 12. - С. 134-136.

Закаблукина Н.В. Эффективная мотивация государственных гражданских служащих // Тенденции науки и образования в современном мире. - 2016. - № 18-3. -С. 22-27.

Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.

Киселева К.В. Мотивация как основа формирования трудового потенциала у работников госслужбы // Молодой ученый. - 2016. - № - 10. - С. 730-733.

Клищ Н. Показатели результативности на государственной службе // Государственная служба. – 2018. – № 3. – С. 38.

Ковтков Д.И. Ротация гражданских служащих // Законодательство и экономика. - 2018. - № 9. - С. 16 - 24.

Макс О.Н. Управление мотивацией труда персонала // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2016. – № 4. – С. 47-52

Подосинников Е.Ю., Пясецкая Е.Н. Проблемы кадрового обеспечения в условиях реформирования системы местного самоуправления // Наука и практика регионов. - 2016. - № 2 (3). - С. 24-28.

Столяренко А. В. Обобщающий анализ теорий мотивации персонала //Сервис в России и за рубежом. – 2017. – Т. 11. – № 3 (73). – С. 42-

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

1. Багирова И.Х. Мотивация персонала в условиях кризиса // Вестник Томского государственного университета. Экономика. – 2015. – №4 (16). – С. 83-88 ↑

2. Гришина В. А. Мотивация персонала в рамках системы менеджмента качества промышленного предприятия // Социально-экономические явления и процессы. – 2016. – №1. – С. 53 ↑

3. Кредисов А.И., Панченко Е.Г., Кредисов В.А. Менеджмент для руководителей. – М. : Т-во «Знание», КОО, 2015. - С.352 ↑

4. Макс О.Н. Управление мотивацией труда персонала // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2016. – № 4. – С. 48 ↑

5. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – С.284 ↑

6. Чалых С. В. Мотивация и деятельность – М.: Лаборатория книги, 2016. – С.36 ↑

7. Шмаков А. Г. Топоркова А.В. Мотивация трудовой деятельности как фактор управляющего воздействия на результат труда персонала организации // Вестник Челябинского государственного университета. – 2017. – №3(294). – С. 104. ↑

8. Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 491-494. ↑

9. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2016. – № 1. – С. 50. ↑

10. Столяренко А. В. Обобщающий анализ теорий мотивации персонала/ А. В. Столяренко, М. В. Матюнина//Сервис в России и за рубежом. – 2017. – Т. 11. – № 3 (73). – С. 42-51. ↑

11. Чернова Е.В. Развитие инструментов кадровой политики государства на современном этапе // Новая наука: от идеи к результату. – 2017. - №2. – С. 64-68. ↑

12. Ермолаев М.Ю., Салдаева М.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом организации // Материалы международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы и тенденции развития современной экономики». – 2016 - С. 67-71. ↑

13. Коростылева Н.Н., Ефанова О.А. Государственные служащие: мотивы поступления на службу и профессиональный рост. Презентация. IV международная социологическая конференция «Продолжая Грушина»: Москва, 27-28 февраля 2019 г., РАНХиГС -URL: http://wciom.ru/fileadmin/nayka/gr2016/presenta tions/10/Grushin- 2019_Korostyleva_Efanova.pdf ↑

14. Опрос ВЦИОМ «Как Вы считаете, легко ли сегодняшним молодым людям сделать карьеру, добиться успеха в следующих сферах деятельности: Государственная служба» от 21.09.2019. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://wciom.ru/zh/print_q.php?s_id=983&q_id=67668&date=21.09.2019 ↑

15. Официальный портал Правительства Москвы. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://talent.mos.ru/projects/ internships/ ↑

16. Указ Президента РФ от 25.07.2006 № 763 (ред. от 08.02.2019) «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих» // Консультант Плюс ↑