Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка регламента выполнения процесса «Управление портфелем продукции»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Реалии сегодняшнего дня и тенденции в экономике стимулируют компании применять различные научные и методологические подходы в принятии решений. Ужесточение уровня конкуренции, отрасли науки и техники, которые стремительно развиваются, стимулируют разработку и внедрение эффективных технологий управления бизнес-процессами.

В настоящее время одним из важнейших факторов, обеспечивающих успех компании, является время, в течение которого осуществляются стратегическое планирование и оперативная деятельность с целью получения преимущества при захватах и удержании позиции на рынках сбыта товаров или услуг. Одним из важных аспектов влияющим на успех компании являются вопросы формирования и управления портфелем продукции на предприятии.

Существует ряд различных методологий и подходов к решению вопросов связанных с портфелем продукции. Среди наиболее классических подходов стоит выделить подход «Бостонская матрица», который был предложен Бостонской консалтинговой группой (BCG).

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы ‑ подход, позволяющий более научно подойти к вопросу формирования портфеля. Данный подход хоть и имеет концептуальные основы, часто очень сложно применим на практике. Развитие этого направления позволило предложить ряд других методов и подходов, которые, в отличие от концептуального подхода «Бостонской матрицы», имеют практическую направленность и разработаны под более узкие условия: конкретные производства, рынки, сегменты продукции и т.д.

Объектом исследования курсовой работы задача формирования портфеля продукции на предприятии.

Предметом исследования является регламент реализации процесса формирования портфеля продукции на примере производственного колбасного цеха птицефабрики.

Задачи и цели курсовой работы:

‑ исследовать общие понятия и задачи в направлении формирования портфеля продукции;

‑ определить проблемы и задачи данного направления на примере конкретного предприятия;

‑ определить влияющие факторы и составляющие бизнес-процессы задачи «Формирование портфеля продукции»;

‑ выбрать и кратко охарактеризовать среду моделирования и используемые при моделировании подходы;

‑ выполнить моделирование протекание процессов;

‑ на основе теоритического исследования и анализа модели выписать регламент протекания процесса, рекомендуемый для исследуемого предприятия.

1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРЕДМЕТОЙ ОБЛАСТИ

1.1 Определение основных терминов и понятий

Управление портфелем продукции (УПП) является неотъемлемым этапом в ходе реализации стратегического управления и принятия тактических оперативных решений. От правильных решений по портфелю продукции во многом зависит как текущие показатели прибыльности, так и будущее место компании на рынке.

Использование научных аналитических методов при УПП позволяет:

получить руководству организации теоретическое обоснование для принятия правильных решений относительно выпускаемых видов продукции: ассортимента и объемов производства;
внедрять методы стратегического анализа портфеля для максимизирования прибыли от продаж продукции;
предложить организационные изменения по облегчению управлением ассортиментом и объемами производства продукции
улучшить возможности предприятия в плане реакции на актуальные потребности рынка.

Фактически управление портфелем продукции это набор подходов и методов, направленных на повышение эффективности принимаемых решений по вопросам ассортимента, требований к выпускаемым продуктам, объемам производства.

С точки зрения глобальности подходов выделяю тактические и стратегические подходы к УПП.

Стратегические подходы основаны на понятии жизненного цикла товара. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) – закон отображающий протекание фаз товара на рынке: от момента идеи о новом товаре (продукция, услуга), до момента выхода товара с рынка.

Все виды продукции, технологий и услуг имеют определенный жизненный цикл. Хотя для различных групп товаров существуют свои особенности, можно выделить общие тенденции и закономерность, которые глобально характерны для любого товара[1, с.180]. В типовом сценарии выделяют пять основных этапов жизни продукта (рис. 1):

- выход товара на рынок ‑ время крупных инвестиций в маркетинг и рекламу;

- рост популярности товара на рынке ‑ если продукт на рынке закрепился (есть спрос и интерес покупателя), то происходит этап развития: различные модификации и доработки, снижение стоимости производства, наращивание объемов производства;

- зрелость – товар, закрепившийся на рынке, привлекает конкурентов. Конкуренты, в свою очередь – предлагают какие-то новшества, усовершенствования, конкурентную рыночную цену;

- насыщение рынка – высокая конкуренция усложняет задачу продвижения товара на рынке;

- упадок – потенциальный покупатель теряет интерес, продукт выводится из рынка ввиду падения спроса.

Рисунок 1 ‑ Жизненный цикл товара.

На основе ЖЦТ была предложена бостонская матрица анализа целесообразности производства и инвестиций в тот или иной товар.

В терминах «бостонской матрицы» предложено несколько символьных обозначений.

Знаки вопроса или «трудные дети» ‑ низкая доля товара на растущем рынке, товар имеет перспективы развития;

«Звезды» ‑ высокая доля товара на растущем рынке, наивысшая степень перспективности;

«Коровы» и «Двойные коровы» ‑ продукт с высоким уровнем доли на нерастущем рынке, перспективы развития товара достаточно низки, но товар приносит некоторое время стабильную прибыль;

«Собаки» ‑ малая доля на нерастущем рынке, в большинстве случаев товар приносит убытки, и не имеет никаких перспектив.

«Знаки вопроса» ‑ ситуация не определенная, «Звезды» ‑ наиболее перспективный товар для инвестиций, «Коровы» ‑ товар приносящий доход, желательно, по возможности, максимизировать срок пребывания товара в этой фазе, «Собаки» ‑ товар бесперспективный, подлежит выводу с рынка. Именно к таким выводам подводит анализ и классификация товаров по схеме BCG. Графически «бостонская матрица» (BCG) представлена на рис. 2.

Рисунок 2 – Графическая интерпретация BCG.

Подход BCG предлагает концептуальные идеи для анализа, но в каждом конкретном случае очень сложно применим для анализа. Существует ряд фактов, которые не согласуются с BCG. В качестве примера таких фактов можно предложить:

продукт может успешно продвигаться на нерастущих рынках;
мелкие производители не имеют полной свободы в выборе рынка и должны адаптироваться под существующий доступный рынок сбыта;
прирост рыночной доли не гарантирует прибыльность продукта, инвестиции, вложенные в развитие популярности товара и наращивание доли рынка, не всегда окупаются.

Таким образом, матрица BCG, с точки зрения современных представлений о маркетинге, оказывается инструментом сомнительным, и, возможно, устаревшим.

Сегодня этот подход носит больше обучающее методологическое значение, нежели практическое. Раскладка товара компании по матрице позволяет сделать некоторые выводы, но принятие решений о судьбе того или иного продукта в портфеле фирмы должно включать более глубокий целевой анализ факторов.

На различных этапах ЖЦТ предлагаются различные стратегии, результаты внедрения которых, косвенно или прямо влияют и на формирование портфеля. Среди прочих можно выделить:

Стратегия «Наращивание характеристик» предполагает добавление дополнительных характеристик, выгод, дизайна, стиля, чтобы придать продукту импульс, перевести его на новый участок роста, чтобы отодвинуть угрозу выхода на этап зрелости.

Стратегия «Повторный запуск продукта». Предполагает проведение активной агрессивной рекламной компании, ребрендинг, изменение дизайна или внешних характеристик без изменения сути, идеи продукта.

Стратегия «Расширение ассортимента». Предприятие - производитель существенно расширяет ассортимент для того что бы отсрочить этап «насыщение рынка». При этом ассортимент производимой продукции может существенно превышать ассортимент свойственный компании изначально.

Все выше перечисленные понятия и подходы относятся к стратегическому уровню планирования, существует и тактический уровень – решение локально ограниченных во времени вопросов.

В качестве целевой компании для анализа выбран колбасный цех птицефабрики. Учитывая специфику производства, особенности товара (особенно с точки зрения срока хранения), масштабы компании, концептуальные глобальные стратегии сложно применимы и требуются более локальные тактические решения.

Далее в работе будет рассматриваться именно тактическая составляющая УПП.

1.2 Описание предметной области

Основными факторами, влияющими на формирование портфеля продукции колбасного цеха, являются:

- анализ рынка,

- оценка объемов и спроса на определенные виды продукции,

- расширение торговой сети.

Рассмотрим ситуацию конкретного предприятия и основные факторы, влияющие на УПП этого предприятия.

Глобальный ассортимент продукции определяется производственными мощностями, наличием оборудования. Другой фактор – это сырьё. Ассортимент включает продукцию, которую можно производить из собственного сырья (колбасный цех входит в структуры птицефабрики) с минимальными добавлениями закупаемого сырья. Это вопросы стратегического управления.

Тактическое управление портфелем зависит от рынка, наличия торговой сети, особенностей производственного процесса.

Тактический план зависит от наличия готовой продукции, наличия сырья для производства новой продукции и спроса на продукцию в текущий момент. Независимо от направленности производства на сегодняшний день все управленческие решения основаны на информационных потоках. На исследуемом предприятии процесс организован следующим образом.

Главный кладовщик склада готовой продукции имеет свою отдельную базу данных, расход сырья никак, на прямую, не связан (информационно) с производственными процессами. Менеджеры по планированию производства и закупкам дополнительных ингредиентов используют свои средства информационной поддержки, в большинстве обходясь средствами предоставляемыми программами пакета MS Office. Заведующий производством ведет бумажный учетный журнал. Связь между сырьевым складом, производством и складом продукции существует только в виде накладных. Такая ситуация сложилась, в первую очередь, из-за того, что колбасный производственный цех только недавно запущен в работу. Но за недолгое время его функционирования уже наметилось ряд проблем:

‑ необходимость постоянных (периодических) сверок;

‑ отсутствие оперативной информации по состоянию складов на текущий момент;

‑ невозможность (ввиду отсутствия реального состояния по складам) эффективно планировать производство.

Вследствие последнего, возникают проблемы переизбытка продукции определённого вида, что ведет к залеживанию этой продукции на складе, истеканию срока ее пригодности и необходимости списания. С другой стороны отсутствие реального состояния склада сырья часто приводит к срывам плана производства, так как некоторых составляющих может оказываться в недостаточном количестве, а не вовремя оформленный заказ поставщикам приводит к задержкам поставок.

Уровень зрелости процессов по модели СММI [14] (Capability, Maturity Model Integration) можно определить как:

2 уровень – процессы выборочно описаны, определена цикличность и зависимости процессов;

По шкале зрелости процессного управления Gartnerа [15] состояние можно определить как переходное между 1 и 2 уровнями:

Уровень 1 – знание процессов;

Уровень 2 – внутрипроцессная автоматизация и контроль;

Знание и понимание процессов уже достигнуто, но автоматизация и контроль достаточно частичны и охватывают процессы в неполной мере.

Как показывает анализ ситуации – основная проблема заключается в отсутствии прямой информационной связи между процессами, при том, что логически эта связь существует. Связь между информационными сущностями, описывающими процессы можно проиллюстрировать следующей схемой (рис. 3)

Рисунок 3 – Логическая связь между информационными сущностями

Сущности, показанные синим цветом, стоит относить к оперативной информации, а желтый цвет обозначает справочную (относительно статичную) информацию.

Схема достаточно понятна и наглядна. Вопрос может вызывать только связь между «Продукция» - «Сырье». Это особенность именно конкретного процесса. Например:

Куриный фарш производится из сырья, основным компонентом является мясо птицы + различные добавки (соль, специи и т.д.) согласно рецептуре. Фарш уже является продукцией по определению ГОСТов [6,7] ‑ КУЛИНАРНЫЙ ПОЛУФАБРИКАТ; полуфабрикат: пищевой продукт или сочетание продуктов, прошедшие одну или несколько стадий кулинарной обработки без доведения до готовности.

В то же время фарш является сырьем (составным ингредиентом) для других видов продукции уже более высокой степени кулинарной и технической обработки: сосиски, колбасы, пельмени, вареники и т.д. Из этого следует – фарш может продаваться как продукция конечному потребителю или использоваться как сырье для внутренних производственных потребностей. Ситуация еще больше осложняется необходимостью закупки ингредиентов у сторонних поставщиков: животные и растительные жиры, специи, консерванты и др.

Такая сложна схема взаимных связей определяет необходимость в централизованном подходе к учету и планированию портфеля продукции, что, уже как вытекающий фактор, позволяет и более эффективно планировать заказы у сторонних поставщиков (поставка дополнительных ингредиентов и составляющих рецептур).

Второй существенный фактор – торговая сеть.

Изначально организация имела достаточно скромную торговую сеть. Сеть включала 3 магазина по продаже охлажденного и мороженого мяса птицы и 5 точек на продуктовых рынках региона. Магазины работали 6 дней в неделю, торговые точки на рынках 3 дня в неделю. Продажи через свою торговую сеть составляли около 8-10% от общей массы производимой продукции, остальное выкупалось оптовыми фирмами, с которыми были подписаны договора. С открытием производства готовой продукции (мясные и колбасные изделия) возникла необходимость определенной реструктуризации и расширения собственной торговой сети. Это коснулось, в первую очередь, существующих магазинов – по санитарным нормам продавать в одном отделе сырое (мороженое) мясо и готовую продукцию нельзя, было принято решение о расширении площадей и разделении магазинов на отделы: отдел охлажденного (мороженого) мяса, отдел готовой продукции. Точки на рынках решено было не привлекать к продаже готовой продукции (главным образом из-за тех же санитарных норм), а развить отдельную ветку фирменных магазинов. В числе которых был открыт круглосуточный магазин на территории предприятия. Его основными покупателями являются сотрудники самой организации. Специфика магазина в том, что весь товар идет с определенной скидкой (на 15-30% дешевле, чем в фирменной сети, и гораздо дешевле, чем стоимость продукции вне фирменной торговой сети), а основная коммерческая идея – реализовывать товар, который остался на складе (не отгружен по торговым точкам), во избежание порчи продукции. Функционирующая сеть торговых точек представлена на рис. 4.

Спустя полгода, для более быстрой окупаемости, была проведена рекламная компания, что привлекло внимание к продукции не только конечных потребителей, но и различного уровня предпринимателей.

Ситуация со сбытом продукции существенно улучшилась, ситуация с планированием производства и эффективной поддержки ассортиментного баланса в складах стала практически критической.

Рисунок 4 – Рынок сбыта, схема торговых точек

Так как тема исследования не имеет маркетинговой направленности, рассмотрим только те аспекты, которые касаются непосредственно процессов формирования портфеля продукции.

Собственная торговая сеть в лице старшего продавца (или заведующего, в случае центрального фирменного маркета) формирует заявку на товар. Заявки являются основой для формирования плана производства. На основе этих заявок, а также статистики, собранной менеджерами за определенное время формируется план производства на неделю. Но с появлением сторонних заказчиков план необходимо постоянно корректировать: заказы частных предпринимателей носят не периодичный характер, объемы заказов не очень большие, в то же время каждый продавец хочет иметь широкий ассортимент. Появляется понятие ‑ внеплановый заказ.

Все эти факторы требуют динамической корректировки плана производства, а с существующим уровнем автоматизации этот процесс практически не возможен. Ситуация усугубляется тем, что для производства большинства готовой продукции, кроме собственного производимого сырья используются компоненты закупаемые у партнерских организаций. Следовательно – совместно с корректировкой плана производства необходимо учитывать и наличие этих компонентов или (по возможности) корректировать также и заявки на их поставку.

То есть ‑ узким местом является отсутствие централизованного способа хранения данных и отсутствие информационной связи между сущностями, которые формируют информационные потоки в ходе производственных процессов. Минусы и негативные последствия текущего способа обработки информации уже описаны выше.

1.3 Выделение отдельных бизнес-процессов

Для дальнейшего моделирования и предложений по внедрению систем автоматизации, а также выработки четкого регламента процессов следует выделить основных действующих лиц и бизнес – процессы, которые влияют на УПП.

Менеджер производства – является основным актером, лицом отвечающим за формирование портфеля продукции на тактическом локальном уровне. В его задачи входит анализ текущей ситуации, сравнение возможности производства и текущей потребности. На основе этого анализа формируется портфель продукции – план производства на определенный период.

Кладовщик – отвечает за отгрузку сырья и продукции. Информационные потоки, сформированные им, используются менеджером в ходе анализа.

Технолог производства – отвечает за производство продукции по плану, составленному менеджером производства. Его отчет по произведенной продукции должен соответствовать приходу в склад продукции.

Старший продавец – продает (совместно с другими продавцами) продукцию компании, формирует заявку на товар.

Внешний заказчик – компаньон, заказывает продукцию у компании с целью ее дальнейшей реализации на рынке. С точки зрения исследуемого процесса – формирует заявки на поставку товаров компании.

Процессы:

Формирование внутренних заявок – процесс создания заявок на товар внутри собственной торговой сети (Старший продавец магазина)

Формирование внешних заявок ‑ процесс создания заявок на товар внешними закупщиками (торговые сети, частные предприниматели)

Анализ заявок – анализ потребности в продукции на текущий момент с учетом внутренней сети и внешних закупок (Менеджер производства)

Отчеты по состоянию склада – отчет по наличию готовой продукции и наличие ингредиентов для производства (сырья) (Старший кладовщик)

Формирование плана производства – определение ассортиментного набора и объемов продукции, которые необходимо произвести (Менеджер производства)

Корректировка плана – внесение изменений в план производства. Корректировка может понадобиться при изменении динамики рынка, при наличии внеплановых внешних заказов, недостатка сырья или сбоев поставок от поставщиков. (Менеджер производства)

Для повышения эффективности планирования предлагается внедрить средство автоматизации и разработать новый регламент протекания процесса с учетом использования автоматизированного комплекса.

Набор автоматизируемых программным комплексом бизнес-функций включает в себя:

Планирование объемов и ассортимента производства;
Оформление приходных (сырье и доп. ингредиенты) и расходных накладных (продукции при отгрузке);
Учет сырья и продукции в складах организации;
Оформление заказов для поставщиков дополнительных ингредиентов производства;
Контроль движения мат. ценностей по организации (поступление, отправка в склад, отгрузка клиенту, доставка на торговые точки, возврат, списание).

Далее, предварительно выбрав инструмент моделирования, промоделируем процесс формирования портфеля продукции. Для моделирования будем использовать структурно-функциональный подход среду AllFusion Process Modeler.

2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

2.1 Основные особенности структурно-функционального подхода

Сегодня существует целый ряд разнообразных подходов и методик в моделировании бизнес процессов: структурное, функциональное, объектно-ориентированное и другие подходы

Структурно-функциональный подход выступает основой создания функциональной модели бизнес-процессов, которая состоит из различных диаграмм нормативом их использования. Эти диаграммы – важнейшие элементы модели, характеризующие последовательность выполнения взаимосвязанных функций (выполняемые действия) в бизнес-процессах.

Положительными качествами такой модели заключаются в наличии двух важнейших элементов описания: 1) функциональный блок – отображение различных функций и производимых операции; 2) интерфейсная дуга, обеспечивающая взаимосвязь два функциональных блоков с описанием объектов и информационных потоков.

При структурном подходе организационные модели представляют собой объекты, характеризующие внутренние потоки необходимых сведений, ресурсов и полученных результатов.

В структурном анализе используются в основном две группы средств, иллюстрирующих функции, выполняемые системой и отношения между данными. Каждой группе средств соответствуют определенные виды моделей (диаграмм), наиболее распространенными, среди которых являются следующие:

SADT (Structured Analysis and Design Technique) модели и соответствующие функциональные диаграммы;
DFD (Data Flow Diagrams) диаграммы потоков данных;
ERD (Entity-Relationship Diagrams) диаграммы "сущность-связь".

2.2 Краткая характеристика среды моделирования BPWin (AllFusionProcessModeler)

Для SADT моделирования и других структурных подходов одной из наиболее популярных программ является BPWin (AllFusionProcessModeler)

AllFusion Process Modeler (ранее BPwin) ‑ это инструмент для визуального моделирования, анализа, документирования и оптимизации бизнес-процессов.

AllFusion PM предлагает средство для сбора всей необходимой информации о работе предприятия и графического изображения этой информации в виде целостной и непротиворечивой модели. Простота и наглядность моделей Process Modeler упрощает взаимопонимание между всеми участниками бизнес-процессов: от руководителей до исполнителей.

AllFusion PM позволяет проанализировать работу организации, проверить ее на соответствие стандартам ISO 9000; позволяет оптимизировать работу организации спроектировать оргструктуру, снизить издержки, исключить ненужные операции, повысить гибкость и эффективность.

AllFusion PM зарекомендовал себя как эффективный инструмент в проектах, связанных с:

описанием действующих бизнес-процессов.
реорганизацией бизнес-процессов.
внедрением корпоративных информационных систем.
подготовкой к сертификации, например, по ISO 9000.
подготовкой документации.

AllFusion PM поддерживает три методологии, позволяющие анализировать бизнес с трех ключевых точек зрения:

С точки зрения функциональности системы (нотация моделирования IDEF0). В рамках методологии IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) бизнес-процесс представляется в виде набора элементов-работ, которые взаимодействуют между собой, а также отображаются информационные, людские и производственные ресурсы, потребляемые каждой работой.

С точки зрения движения потоков информации (документооборота) в системе (нотация моделирования DFD). Диаграммы DFD (Data Flow Diagramming) могут дополнить то, что уже отражено в модели IDEF0, поскольку они описывают потоки данных, позволяя проследить, каким образом происходит обмен информацией между бизнес-функциями внутри системы. В тоже время диаграммы DFD оставляют без внимания взаимодействие между бизнес-функциями.

С точки зрения последовательности выполняемых работ (нотация моделирования IDEF3). Еще более точную картину можно получить, дополнив модель IDEF0 диаграммами IDEF3. Этот метод привлекает внимание к очередности выполнения событий. В IDEF3 включены элементы логики, что позволяет моделировать и анализировать альтернативные сценарии развития бизнес-процесса.

2.1 Моделирование процессов «to-be» в процессе «Управление портфелем продукции»

Тактические вопросы, решаемые на этапе управления портфелем продукции предприятия ‑ это:

Активное и эффективное управление ассортиментом продукции предприятия.
Отслеживание тенденций рынка и запросов покупателей для производства продукции, пользующейся высоким спросом.
Управление и распределение ресурсов по видам продукции.
Принятие решений о производстве товаров, которые представляют ценность для покупателя на текущем отрезке времени.

Как показывает предварительный анализ, проведенный в первой части работы ‑ узким местом является отсутствие централизованного способа хранения данных и отсутствие информационной связи между сущностями, которые формируют информационные потоки в ходе производственных процессов. Минусы и негативные последствия текущего способа обработки информации уже описаны выше.

Представим модель «TO-BE» («КАК БУДЕТ») после внедрения предлагаемого АКЗ «Учет сырья и продукции, планирование производства» (далее АКЗ «УСП»).

При этом стоит рассматривать разные точки зрения. Изначально рассмотрим точку зрения заведующего производством (технолога производства). Представляется целесообразным начать именно с рассмотрения этой модели, так как она иллюстрирует основной производственный процесс.

Рисунок 5 – Контекстная диаграмма производственного процесса

На диаграмме определены следующие входы/выходы.

I (Input) – вход:

1. основное сырье – объем произведенного птицефабрикой на текущий период мяса птицы

2. план производства – предварительный план производства продукции основанный на предыдущих периодах

3. дополнительные компоненты – ингредиенты, добавляемые в колбасные изделия помимо мяса (специи, жиры, консерванты ит.д.)

С (Control) – управление:

1. ГОСТ 16131-86 Колбасы сырокопченые. Технические условия. ГОСТ 23670-79 Колбасы вареные, сосиски и сардельки, хлебы мясные. Технические условия.

2. Санитарные общие нормы

3. Рецептуры – определение наличия и весовых пропорций составляющих в том или ином виде продукции

4. Карта тех. процесса – временные, температурные режимы обработки, инструкции по эксплуатации и режимах использования оборудования

О (Output):

1. Непосредственно произведенная продукция

2. Отчетности по производству

М (Mechanism):

К механизмам стоит отнести 3 основных категории:

Персонал
Оборудование (производственные мощности)
АКЗ «Учет сырья и продукции, планирование производства»

Первые два механизма понятны и не требуют комментариев.

Третий механизм – автоматизированный комплекс задач, который, по сути, является СУБД с наличием специфических аналитических функций. Зав производства использует программу для внесения изменений в количественный состав склада сырья (расход на производство) и продукции (приход произведенного продукта) согласно механизмам (рецептура) и входящему потоку (план производства).

Детализация процессов, декомпозиция представлена на рис. 6

Рисунок 6 – Декомпозиция 1-го уровня (точка зрения технолога, зав. производством)

Второй точкой зрения является точка зрения менеджера производства. Эта точка зрения обязательна к рассмотрению, так как предлагаемый для внедрения программный комплекс направлен на автоматизацию именно процессов менеджера: планирование производства – формирование портфеля продукции на основе оценки состояния складов, потребностей рынка, отчетности.

Рисунок 7 – Декомпозиция 1-го уровня (точка зрения менеджера)

Подпроцессы менеджера интуитивно понятны: после получения количества произведённого фабрикой мяса и наличия предварительного плана производства менеджер должен определить ‑ сколько же продукции необходимо произвести. При этом он также должен учесть «внеплановые заказы» и остатки продукции на складе.

Внеплановый заказ – заказ продукции от новых заказчиков, увеличение объемов продаж, ситуативный интерес к продукции вызванный внешними факторами (например, ремонт или закрытие производства конкурента, результаты успешно проведенной рекламной компании).

После оценки основного ресурса определяются потребности в дополнительных компонентах.

План может быть скорректирован, например: в случае недостачи основного сырья нет никакой возможности сделать продукции больше, независимо от заказа и других показателей. В случае же наличия продукции на складе план должен быть скорректирован в сторону уменьшения, а избытки сырья отправлены на заморозку.

Все эти основные процессы должны быть автоматизированы за счет использования предлагаемой к внедрению системы.

Стоит также рассмотреть модель потоков данных. ля этих целей предусмотрена нотация DFD (рис. 8, 9)

Диаграммы DFD (Data Flow Diagramming) могут дополнить то, что уже отражено в модели IDEF0, поскольку они описывают потоки данных, позволяя проследить, каким образом происходит обмен информацией между бизнес-функциями внутри системы. В тоже время диаграммы DFD оставляют без внимания взаимодействие между бизнес-функциями.

Рисунок 8 – Контекстная диаграмма DFD «Планирование производства»

Рисунок 9 –Декомпозиция DFD «Планирование производства»

Исходя из реализованной модели, предлагается следующий регламент процесса формирования портфеля продукции (таблица 1).

Последовательность выполнения подпроцессов совпадает с последовательностью в таблице.

Таблица 1 – Регламент процесса управление портфелем продукции колбасного производства на текущий плановый период

Подпроцес	Входящий поток	Исходящий поток	Ответственный за реализацию	Сроки	Используется дополнительно
Оприходование произведенной продукции	Отчет по произведенной продукции (заполняет технолог в конце производственной смены)	Приходные накладные	Главный кладовщик	По мере производства и доставки на склад	СУБД «Склад», импорт данных в АЗК «УСП»
Формирование заявок на товар		Заявки на продукцию. Реализуются в виде эл. писем, заявок от торговых представителей	Старший продавец внутренней сети или непосредственно заинтересованный покупатель. Торговые представители	На протяжении предыдущего месяца, для скоропортящихся категорий товара за 3-4 дня до поставки	Офисные средства, электронная почта
Анализ заявок на товар на текущий период	Заявки на продукцию	Предварительный план производства	Менеджер производства	Не позднее, чем за два дня до начала текущего производственного цикла	Офисные средства, электронная почта АЗК «УСП»
Анализ состояния склада сырья и продукции	Отчет по состоянию склада	Корректировки в план производства. Вычет продукции, которая есть в наличии на складе, анализ состояния сырья и возможность производства по предварительному плану. Заявки на сырьё поставщикам в случае недостатка сырья	Менеджер производства, Менеджеры по работе с поставщиками	Не позднее, чем за два дня до начала текущего производственного цикла	СУБД «Склад» АЗК «УСП»
Корректировка плана	Корректировки в план производства	Скорректированный план, сформированный портфель продукции на текущий производственный цикл	Менеджер производства, согласуется и утверждается дирекцией	Не позднее, чем за день до начала текущего производственного цикла	АЗК «УСП»
Внеплановый заказ продукции		Внеплановая заявка	Посторонний покупатель	Не определены	Офисные средства, электронная почта
Оперативные корректировки плана	Внеплановая заявка	Изменение плана производства: расширение ассортимента или объемов производства	Менеджер производства	Не определены	АЗК «УСП»
*Изменение в производственный план	Изменение плана производства	Предложение по внесению корректив в план в связи с изменением рыночной ситуации	Предлагает менеджер производства, Согласует технолог зав. производства. Утверждает дирекция	По мере возникновения ситуации

*Изменения в план производства.

Подпроцес может возникать в ходе непредвиденных ситуаций. Например ‑ дефицит продукции ввиду проблем у конкурентов, непредвиденный крупный заказ на продукцию, избыток сырья, требующий переработки. В этой ситуации менеджер производства формирует предложение, которое согласуется с технологом производства, предварительно оценив наличие необходимого сырья. Изменения в производственный план утверждает дирекция или менеджеры высшего звена.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существуют методологии и концептуальные подходы для решения вопросов управления портфелем продукции. Но в реалиях небольших компаний эти методологии достаточно сложно применимы. Актуальными являются тактические решения и своевременные реакции на изменение ситуации.

В работе проанализирован процесс формирования портфеля продукции на текущий плановый период производства на примере колбасного цеха птицефабрики.

Первый раздел работы посвящен анализу предметной области. Тут описываются основные понятия. Кроме того в первом разделе проанализирована ситуация с конкретным предприятием и определены факторы влияющие на процесс.

Второй раздел кратко характеризует среду и подходы, применяемые при моделировании процесса.

В третьем разделе реализована модель, цель модели – продемонстрировать процессы формирования и управления портфелем продукции на текущий период производства. Итогом моделирования является таблица, описывающая составные подпроцессы исследуемого процесса и ответственных лиц за их реализацию.

Цели и задачи определенные во введении работы достигнуты, содержание работы отвечает тематике.

ЛИТЕРАТУРА

Алексунин В.А. Маркетинг. М.: Дашков и К, 2014. - 216 с.
Васильев Г.А., Поляков В. А. Основы рекламы: Учебное пособие. М.: Вузовский учебник, 2009. - 407 с.
ГОСТ Р 52313-2005 Птицеперерабатывающая промышленность. Продукты пищевые. Термины и определения
ГОСТ Р 50647-2010 Услуги общественного питания. Термины и определения
Герасимов Б.И., Жариков В.В. и др. Маркетинг: учебное пособие. М.: Форум, 2009. - 320 с.
Гвоздева Т. В., Б. А. Баллод, Проектирование информационных систем, М, Издательство: Феникс, 2009 г., 512 стр.
Голицына О. Л., И. И. Попов, Н. В. Максимов, Т. Л. Партыка, Информационные технологии, М, Издательство Инфра-М, 2009 г., 608 стр.
Малашенко Н.П. Маркетинг на потребительском рынке. М.: Омега-Л, 2009. - 207 с.
Музыкант В.Л. Реклама в действии: стратегии продвижения (2-е издание). М.: Эксмо, 2016. - 240 с.
Пирогов В. Ю., Информационные системы, применение информационных технологий в менеджменте и маркетинге. – М.:, Организация и проектирование, Издательство: БХВ-Петербург, 2009 г.528 стр.
Рычкова Н.В. Маркетинговые инновации. М.: КноРус, 2009. - 226 с.
Создание функциональных, событийных моделей и моделей потоков данных в среде моделирования BPWin 4.0 Методическое пособие, Рязань ГОУ ВПО «МГУ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (РЯЗАНСКИЙ ФИЛИАЛ)» 2011.
С. В. Маклаков “ERwin и BPwin. CASE-средства разработки информационных систем” Москва «Диалг-МИФИ» 2010.
Chrissis M. CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement (2nd Edition)/ M.Chrissis, M.Konrad, S.Shrum. Addison-Wesley., Redwood City, CA., 2012.
SinurJ. ITScore Overview for Business Process Management/ J. Sinur, J.B. Hill. Режим доступа: http://www.gartner.com/id=1421949.