Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка регламента выполнения процесса .. .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление запасами является одной из наиболее значимых функций логистики. Актуальность рационализации управления запасами определяется наличием существенного нереализованного резерва сокращения затрат, связанных с содержанием запасов.

Область управления запасами в России в настоящее время отличается высокой вариабельностью ситуаций и значительной стохастичностью товарных потоков. Тренды, сезонность, большие расстояния, низкая дисциплина поставок и перевозок – вот характерные черты среды, в которой сегодня осуществляется деятельность по управлению запасами. В этих условиях соотношение централизованного и децентрализованного начала в управлении многозвенными торговыми структурами, сложившееся в странах с устоявшимися и относительно стабильными процессами в торговле, например, страны Западной Европы, Япония, США, должно быть смещено в сторону децентрализации. Иными словами, филиалам должна быть предоставлена большая свобода действий, позволяющая быстрее и точнее учитывать складывающуюся на месте ситуацию. Для реализация этих процессов необходимо разработать регламент.

Цель курсовой работы: разработать регламент выполнения процесса «Управление запасами».

Задачи:

проанализировать виды, роль запасов в Компании.
выбрать средство для моделирования бизнес-процесса по управлению запасами.
определить процедуру формирования запасов Компании на основе прогнозов продаж и нормативов запасов и механизм соответствующего взаимодействия между подразделениями Компании.
предложить мероприятия по улучшению бизнес-процесса.

Глава 1. Построение бизнес процессов «как есть»

1.1 Понятие, основные виды, роль и логистика материальных запасов в Компании

Понятие материального запаса является одним из ключевых понятий логистики: материальные запасы — это материальная продукция, ожидающая вступления:

в процесс производственного потребления
в процесс продажи
в процесс личного потребления

Роль запасов в экономике заключается в том, что они обеспечивают устойчивую работу производственных и торговых систем. Японцы образно сравнивают запасы с поднявшимся уровнем воды. Плавание становится спокойным, снижается риск, уходят многие проблемы, связанные с управлением судном. Однако такой способ обеспечения устойчивости обходится недешево. По данным зарубежных источников содержание в течение года в качестве запаса единицы продукции, стоимостью в 1 доллар, обходится от 15 до 35 центов и в среднем составляет 25 центов. Расчеты отечественных экономистов дают аналогичные результаты:

годовые затраты на содержание запасов составляют

от 20 до 30 %

от их закупочной стоимости^{^[1]}

Например, если средний запас торговой компании составляет 100 млн. руб., то это означает, что компания тратит примерно 25 млн. руб. в год на содержание запасов^[2].

Проблему запасов на уровне государства показывает относительная доля запасов в валовом общественном продукте народного хозяйства страны, которая в 1990 году в СССР составляла 32,5% (для сравнения, в США этот показатель в 1994 году составлял 13,27%).

Следует отметить, что затраты на содержание запасов – единственный, но весьма существенный фактор, определяющий целесообразность сокращения последних.

Применение правил логистики, как свидетельствует зарубежный опыт, позволяет сократить запасы на 30-70%. Возможности логистики влиять на снижение запасов, рассмотрены в параграфе 1.5.

Перечислим основные проблемы управления запасами в Компании.

Большое число факторов, влияющих на размер заказа:
потребность (спрос),
неравномерность расхода,
отдаленность поставщиков,
ограничения по ресурсам,
способы транспортировки.

Многообразие видов запасов:

текущие,
страховые,
сезонные,
подготовительные,
др. виды запасов.

Большое число параметров, по которым необходимо принимать решения при управлении запасами:

величина заказа,
момент заказа,
момент поставки,
интервал времени между заказами,
величина страхового запаса,
др. параметры.

Большое разнообразие систем контроля состояния запасов, в т.ч.:

системы периодического контроля
системы непрерывного контроля

Содержание запасов всегда сопряжено с затратами, однако предприниматели вынуждены их создавать, так как отсутствие запасов может привести к еще большей потери прибыли.

Рассмотрим основные причины, которыми руководствуются предприниматели, создавая материальные запасы.

Увеличение запасов ведет к увеличению возможности немедленного обслуживания покупателей.

Выполнить заказ покупателей можно одним из двух способов:

закупить заказанный товар;
выдать заказанный товар немедленно из имеющегося запаса.

Второй способ является, как правило, наиболее дорогим, так как требует содержания запаса. Однако в условиях конкуренции возможность немедленного удовлетворения заказа может оказаться решающей в борьбе за потребителя.

Таким образом, снижение запаса может привести к потерям в результате снижения продаж.

Увеличение запасов ведет к снижению затрат, связанных с размещением заказов.

Увеличение запасов ведет к уменьшению числа заказов, т.к. заказы размещаются реже, но становятся более крупными. Уменьшение числа заказов, в свою очередь, ведет к снижению затрат, связанных с их размещением.

Каждый заказ, направленный поставщику, сопряжен с определенными затратами. Необходимо принять решение о направлении заказа, затем оформить заказ, провести соответствующие платежи, проконтролировать соблюдения поставщиком условий договора по данному заказу, принять товар, возможно, предъявить претензию по факту выполнения заказа. Приведенный перечень работ, который не является полным, свидетельствует, что увеличение числа заказов увеличивает трудозатраты сотрудников отдела снабжения, склада, бухгалтерии, а также других подразделений предприятия. Рост трудозатрат влечет за собой рост числа сотрудников с соответствующим ростом заработной платы. Увеличивается потребность в площадях офисных помещений и в их оснащении, что также увеличивает затраты. Увеличивается расход бумаги, увеличиваются затраты на телефонные звонки и электронные сообщения. Перечень видов затрат, возрастающих при увеличении числа заказов, может быть продолжен.

Таким образом, снижение запаса ведет к увеличению затрат, связанных с размещением заказов.

Увеличение запасов ведет к снижению затрат, связанных с доставкой продукции.

Увеличение размера доставляемой партии товара в ряде случаев позволяет переходить с малотоннажного автомобильного транспорта на крупнотоннажный или на железнодорожный, что в свою очередь сокращает суммарные транспортные затраты в единицу времени.

Таким образом, снижение запаса может привести к увеличению транспортных расходов.

Увеличение запасов увеличивает способность предприятия выдерживать нарушения установленного графика поставок.

Увеличение запасов увеличивает способность предприятия выдерживать колебания спроса.

Речь идет о страховом запасе, который создается для того, чтобы в случае задержки поставок не остановился торговый процесс.

Таким образом, снижение запаса ведет к увеличению потерь от отсутствия товара в торговле.

Создание запасов необходимо в cвязи с сезонным характером производства или потребления некоторых видов товаров, а также с сезонным характером транспортировки.

Увеличение запасов позволяет получать прибыль, играя на разнице в рыночных ценах, т.е. за счет спекуляции.

Цена на некоторые товары на рынке может возрасти. Предприятие, сумевшее предвидеть этот рост, создает запас с целью получения прибыли за счет изменения рыночной цены.

Скидки за покупку крупной партии товаров

Снижение запаса в ряде случаев ведет к потере скидок поставщика.

Перечисленные причины свидетельствуют о том, что предприниматели вынуждены создавать запасы, так как в противном случае возникают потери и затраты уменьшающие прибыль. Однако увеличение запасов ведет к росту других видов затрат, что также уменьшает прибыль.

Уровень запасов на предприятии должен подбираться таким, чтобы суммарные затраты и потери по всем статьям были бы минимальны, т.е. прибыль максимальна.

1.2 Выбор средства для разработки регламента выполнения процесса «Управление запасами»

В данный момент в России бизнес-консалтинговые организации используют терминологию процессного подхода к управлению, не имеющую общего толкования. В этом легко убедиться введя в поисковой системе "моделирование бизнес-процессов".

Я с этим лично столкнулся на примере организации, в которой работаю на данный момент, при подготовке данной курсовой работы.

Поскольку я являюсь студентом университета "Университет", я воспользовался материалами рекомендованными программой обучения.

Изучив рекомендованные учебные материалы, я увидел, что, сравнивая различные подходы в области менеджмента организаций и свой опыт в построении систем управления организациями, авторы разработали собственное видение концепции процессного подхода к управлению.

В основе процессного подхода управления организацией лежит выделение самих бизнес процессов и способов управления этими бизнес-процессами.

Далее в тексте термин "бизнес процесс" заменим на термин "процесс".

Построить систему управления возможно только после того, как мы определимся из каких объектов будет состоять система.

Главными объектами являются "объект управления" - то, чем управляют, и "субъект управления" - тот, кто управляет. В терминологии процессного управления эти объекты называются "процесс" и "владелец процесса".

На этом этапе общая формулировка процесса звучит так: - "это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя".

Выделяют три основных группы процессов:

а. сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений, пересекающие границы функциональных подразделений. Их часто называют межфункциональными процессами.

б. процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения. Такие процессы называют внутрифункциональными процессами.

в. операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции. Функции выполняются одним сотрудником.

Итак: "межфункциональные процессы", "процессы подразделений" и "функции".

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат.

Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия (хотя их тоже можно считать ресурсами должностного лица).

Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат выполнения процесса.

Выход (продукт) - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход процесса имеет потребителя. Если потребитель - другой процесс, то для него этот выход является входом. Также продукт может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса.

Вход бизнес-процесса - продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь поставщика. Ко входам относятся: материалы, сырье, информация, документация, услуги.

Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам относится: оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, связь, транспорт, информация.

Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели, утвердить план и критерии результативности и эффективности процесса.

Владелец процесса на основании поступившей информации и установленных планов принимает управленческие решения.

Деятельность внутри каждого подразделения можно четко структурировать, определить зоны ответственности, распределить ресурсы и, главное, четко определить порядок взаимодействия подразделений.

Структурирование деятельности возможно, если в организации существует определенная культура управления, существуют документы, регламентирующие распределение зон ответственности и обязанности руководителей подразделений и исполнителей: положения о подразделениях, должностные инструкции.

Также существуют документы регламентирующие выполнение отдельных видов работ (функций).

Документирование системы управления играет огромную роль при выделении процессов и построении системы управления ими.

И если процесс и система управления процессом не документированы, то трудно правильно выбрать показатели и критерии оптимальности процесса.

Сквозной (межфункциональный) бизнес-процесс - процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.

Система управления строится сверху вниз.

Выделение процессов целесообразно начинать с процессов верхнего уровня, часто их выделяют на основе продуктовых цепочек.

Процесс должен иметь владельца. В его распоряжении должны быть ресурсы, необходимые для выполнения.

Если владелец не имеет в своем распоряжении ресурсов и полномочий для их распределения, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству компании, т.е. контролер в плохом смысле этого слова.

Т.о. получается ряд требований к выделению сквозного процесса:

а. весь сквозной процесс от начала до конца должен протекать в пределах зоны ответственности одного владельца.

б. этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом.

Правила выделения процессов.

Начинают с классификации:

а. Основные процессы.

б. Вспомогательные процессы.

в. Процесс управления организацией.

Основные процессы.

Производство, сбыт и снабжение.

Например: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и др. связанное с продукцией.

Вспомогательные процессы.

Напрямую не добавляют стоимости и являются расходными статьями.

Например: подготовка кадров, сервисное обслуживание оборудования, связь, IT-инфраструктура, административно-хозяйственное обеспечение, бухгалтерское обслуживание, юридическое обслуживание, обеспечение безопасности.

Вспомогательные процессы не являются второстепенными или менее важными. Без компьютерной техники, доступа в интернет и службы доставки не обойдется интернет магазин.

Вспомогательные процессы тоже имеют своих поставщиков, для них закупают материалы, они расходуют ресурсы компании.

Управление организацией.

Любое значимое управленческое решение владельца процесса должно заканчиваться введением изменений в документацию процесса.

Накопление информации об отклонениях и способах их решения - это одна из основных задач любого руководителя.

Процесс накопления знаний должен идти постоянно.

Эти знания нужны не только чтобы избавить руководителя от рутины мелких вопросов, но и в случае увольнения сотрудника или уходе в долгосрочный отпуск работа не должна останавливаться.

Знания должны быть общими. Также они используются для обучения новых сотрудников.

Распределение функций между процессами.

Виды деятельности которые составляют процесс, делятся на две основные части:

а. технология выполнения процессов или преобразование входов в выходы (способ выполнения деятельности)

б. система менеджмента процесса (способ управления деятельностью)

Функция - направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Термин "функция" является вложенным в термин "процесс" и используется для обозначения группы однородных операций, для которых нецелесообразно строить систему управления процессом, включающую определение владельца процесса, систему планирования, мониторинга и управления процессом.

За выполнение отдельной функции, составляющей логически завершенную процедуру, несет ответственность руководитель подразделения. При попытке руководить сотрудниками, которые административно не подчинены владельцу процесса будет возникать конфликт.

Существуют два подхода к управлению процессами.

Подход 1.

Сочетание процессного подхода с существующей функционально-иерархической структурой.

Подход 2.

Выделение в организации сквозных процессов, не привязанных к границам подразделений.

Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса.

Система показателей эффективности процессов может складываться из трех основных потоков информации:

а. информация о качестве продукта или услуги

б. информация о качестве процесса

в. информация о степени удовлетворенности клиента

Выделение процессов и подпроцессов, совпадающих с функциональной структурой предприятия, позволяет избежать дополнительного комплекта документации. Регламенты, описывающие процессы, позволяют узаконить производственные отношения.

Одной из самых сложных проблем при описании процессов является тщательное согласование между собой входов и выходов процессов. В ходе описания процесса и создания регламента владельцы определяют входы и выходы своих процессов. Составляют спецификации на входы/выходы и определяют поставщиков этих входов/выходов, ресурсов, необходимых для выполнения функции процесса.

Форма согласования – обязательно в письменном виде под подпись.

Методики регламентации бизнес процессов.

На российском рынке представлено большое количество методик (нотаций) описания процессов и программного обеспечения поддерживающего эти методики.

Нотация ARIS eEPC – extended Event Driven Process Chain.

Расширенная нотация описания цепочки процесса, управляемого событиями.

Нотация относится к классу нотаций work flow (поток работ), которые предназначены для описания деятельности в динамике.

Модели потоков работ (ARIS eEPC, IDEF3) позволяют отобразить последовательность выполнения отдельных функций процесса.

Нотация ARIS eEPC построена на определенных семантических правилах описания:

а. каждая функция должна быть инициирована событием и должна завершаться событием;

б. в каждую функцию не может входить более одной стрелки, «запускающей» выполнение функции, и выходить не более одной стрелки, описывающей завершение выполнения функции.

Длительность выполнения процедур в eEPC визуально не отображается. Это может привести к тому что на одного исполнителя может быть возложено более двух задач одновременно.

Нотация IDEF0 была разработана на основе методологии структурного анализа и проектирования SADT, утверждена в качестве стандарта США и успешно эксплуатируется во многих проектах, связанных с описанием деятельности предприятий.

Нотация IDEF3 была разработана с целью более удобного описания потоков работ, для которых важно отразить логическую последовательность выполнения процедур во времени.

Модели процессов в нотации IDEF0 являются статичными, т.е. не отображают динамику выполнения процесса. На схеме можно показать функции, из которых состоит процесс, и взаимодействие между функциями.

Нотацию IDEF0 целесообразно использовать при описании организации на верхнем уровне, когда не стоит задача детально описать логику выполнения процессов.

Схема в IDEF0 позволяет наглядно структурировать процессы организации и графически отобразить взаимодействие между этими процессами.

Важно, что при помощи специальных стрелок можно показывать управленческие воздействия, что дает возможность описывать систему управления процессами и организацией.

Если в ARIS отразить все условия и ограничения, определяющие выполнение функций, то потребуется описать большое количество событий и входящей информации. Такая модель будет сложной и трудно читаемой.

Аналогичные проблемы и с нотацией IDEF3.

Этих недостатков нет в IDEF0. Но в этой нотации не предусмотрено использование символов логики выполнения процесса.

Функциональные возможности программных продуктов.

На рынке представлено достаточное количество программного обеспечения, предназначенного для построения моделей бизнес-процессов предприятий. Есть системы, созданные в первую очередь для создания моделей процессов и неудобные или не предназначенные для создания моделей данных и ведения базы данных. Т.е. выбор системы будет определяться целями проекта.

Например, формирование базы данных курсовой работой не предусматривается. А если бы её сформировало программное обеспечение, то я бы все равно не смог продемонстрировать результат в рамках КР.

В последнее время среди бизнес-аналитиков все большую популярность приобретают BPwin и ARIS Toolset (ARIS).

Продукты ARIS и BPWin. Тяжелый и, соответственно, легкий инструменты.

Особенность BPWin в том что она, выполняя требования стандарта IDEF0, ограничивает количество объектов на диаграмме (отдельный лист) от 2 до 8.

Остальные элементы на отдельных листах - это будет декомпозицией.

Однако, недостатком это считать нельзя. Есть мнение, основанное на опыте реальных проектов, которое показывает, что для реального использования главное - это обозримость модели.

BPWin - простой, но со строгой регламентацией. Ограниченное количество обязательных для заполнения полей (трудно запутаться).

Особенность ARIS состоит в том, что она предоставляет существенно больше возможностей по работе с отдельными объектами модели, соответственно, появляется большое количество настроек, которые необходимо регламентировать и согласовывать со всеми кто принимает участие в разработке. И если этого не сделать, то высока вероятность построения неактуальной модели.

У ARIS высокие затраты на эксплуатацию.

Таким образом выбор между этими программами - это выбор между функциональными возможностями и простотой использования в проекте.

Небольшие масштабы разработки с группой консультантов от 2 до 5 человек целесообразно выполнять в BPWin.

Для крупных, длительных проектов, с циклическим обновлением и актуализацией процессов больше подходит ARIS.

Резюмируем критерии о выборе программного продукта:

а. затраты на установку

б. обучение персонала

в. поддержание продукта в актуальном состоянии

г. информационное наполнение

д. поддержание модели в актуальном состоянии

е. разработка отчетов

Учитывая эти факторы многие компании принимают решение не использовать сложные и дорогие программные продукты, а документировать процессы доступными средствами. Например, Microsoft Word и Microsoft Visio.

Это первый фактор в пользу Microsoft Office в данном конкретном случае.

И возвращаясь к ARIS, где при попытке описать все нюансы процесса используя декомпозицию, получают слишком громоздкие модели, использовать которые для документирования и регламентирования затруднительно.

Декомпозиция часто осложняет восприятие.

Выход состоит в том, чтобы формировать несколько моделей одного уровня детализации в рамках единого комплекта документов.

Возникает вопрос как увязать эти модели между собой?

Не используя или частично используя декомпозицию можно связать при помощи:

а. входов и выходов, описываемых потоками данных или документов

б. событий (событие в одной модели - это инициирующее событие в другой модели)

Это справедливо для всех методик регламентации.

При внедрении процессного подхода к управлению необходимо описать существующие процессы с целью создания регламента выполнения процесса. Мы должны разработать методику описания процессов, которая определит порядок и инструменты описания.

Важно отметить, что не обязательно стараться отобразить всю информацию по процессу на графической диаграмме. Мы заранее определяем, какая информация будет представлена графически, а какая при помощи текстового описания и таблиц. Снова пример реализации с помощью Word и Visio.

Это второй фактор в пользу Microsoft Office.

Модель процесса должна отображать не только нормальный ход процесса, но и возможные отклонения. Нет необходимости описывать все отклонения, но наиболее важные нужно в первую очередь. Ведь они могут повлиять на процесс или сделать выполнение невозможным.

Отклонения можно описывать при помощи текста, не отображая на графической схеме.

Для случая с ARIS, информация заносится в базу данных моделей.

В случае с ARIS продемонстрировать процесс было бы затруднительно. Нужно заботиться об переносе базы данных проекта и подготовке рабочего места там, где мы хотим продемонстрировать модель.

Шаблон регламента бизнес-процесса предназначен для решения следующих задач:

а. определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом;

б. спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы);

в. спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса;

г. описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса;

д. определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности);

е. спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов;

ж. регламентация работы владельца процесса по циклу PDCA.

Для моделирования процесса здесь лучше подойдет Microsoft Visio и редактор Word.

Теперь перейдем к описательной части существующего бизнес-процесса.

1.3. Разработка регламента выполнения процесса «Управление запасами» «как есть»

Размеры и структура товарных потоков определяются на основе:

а. плана продаж, разрабатываемого центральными подразделениями Компании по товарным направлениям на базе тактических и стратегических планов Компании.

б. прогноза продаж^[3] по отдельным товарным артикулам, разрабатываемого филиалами на основе анализа рынка сбыта,

в. норм запаса, разрабатываемых на основе статистики прошлых периодов с учетом стратегии развития продаж.

Порядок обмена информацией и схема продвижения товарных потоков определяется нормативными документами Компании.

Рассмотрим схему товарных и информационных потоков Компании.

Проекты годовых планов продаж в суммовом выражении разрабатывают маркетологи Продуктово-рыночных департаментов Компании на основании анализа рынка и стратегии Компании по каждому товарному направлению и для каждого филиала.

Проекты годовых планов продаж направляются в филиалы

Филиалы анализируют проекты планов и в результате направляют в Центральный штаб Компании:

1) предложения по проектам планов с учетом клиентской базы региона,

2) помесячную разбивку планов продаж по каждому товарному направлению.

Результаты анализа проектов планов продаж и помесячная разбивка по каждому товарному направлению образуют информационный поток прогноза.

Далее следует процедура утверждения планов Генеральным директором.

Утвержденные планы продаж по товарным направлениям в суммовом выражении с помесячной разбивкой направляются в филиалы.

Филиалы в рамках утвержденных планов по товарным направлениям и на основе анализа рынка сбыта разрабатывают помесячные прогнозы по каждому артикулу в количественном выражении на год вперед. Прогнозы загружаются в базу данных к началу формирования бюджета закупок на следующий год.

Прогноз должен быть выставлен до конца текущего года, но не менее чем на технологический срок выполнения заказа поставщиком.

Разрабатывая поартикулярный прогноз продаж филиал вправе самостоятельно определять структуру ассортимента внутри товарного направления. Ограничением является лишь общая сумма прогноза продаж по товарному направлению в пределах месяца в средних продажных ценах, которая не должна превышать 5% от утвержденного для данного филиала на месяц плана. При этом нижняя планка для суммы прогноза не устанавливается.

В течение года у филиала есть возможность увеличить план продаж по товарному направлению, однако сделать это можно лишь в пределах открытого периода^[4] и при обязательном согласовании с руководством Компании.

В системе управления запасами Компании используется понятие периодов, закрытого и открытого для корректировки планов и прогнозов продаж. Закрытым для корректировки планов и прогнозов временным периодом является технологический срок продвижения заказа от поставщика Компании до склада филиала. В настоящее время величина периода, закрытого для корректировки планов и прогнозов, составляет в зависимости от поставщика от одного до трех месяцев.

В течение закрытого периода прогноз имеет силу заказа и не изменяется. Прогноз, разработанный на открытый период, исполняет исключительно прогнозную функцию и может корректироваться филиалом в установленных пределах.

Объединенный заказ Компании разрабатывается и направляется поставщику группой формирования заказов Отдела логистики. Объединенный заказ составляется на основании прогнозов филиалов.

Продвижение поступившего от поставщика заказанного товара в пределах складской системы Компании вплоть до складов филиалов осуществляется под контролем и по командам на отгрузку, поступающим на склады системы либо от группы логистики Компании, либо от группы логистики дивизионального склада.

Товарные потоки.

В центральном складе, а также в дивизиональных складах Компании осуществляется полный цикл складских операций, включая трудоемкие и длительные операции комиссионирования и формирования отгрузочных единиц за складской упаковкой. Транзитный склад осуществляет отгрузку продукции целыми грузовыми пакетами без их переформирования. Время продвижения продукции через транзитный склад существенно меньше времени продвижения через центральный склад.

Снабжение филиалов осуществляется по схеме, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1. Схемы снабжения филиалов при наличии дивизиональной структуры

Т3

Т1

Т2

Т5

Т4

Т6

Поставщик

Склад филиала

Дивизиональный склад

Компании

Центральный склад Компании

Транзитный склад Компании

Возможные схемы поставок:

схема 1: Т1 – Т4 – Т6

схема 2: Т2 – Т5 – Т6

схема 3: Т3 – Т6

Кратко охарактеризуем каждую из схем первого варианта.

Схема 1: поставщик – Центральный склад Компании – дивизиональный склад – склад филиала.

Наличие двух складских звеньев (центрального и дивизионного складов) с полным циклом складских операций, включая комиссионирование, увеличивает технологические сроки выполнения заказа и стоимость товара.

Схема 2: поставщик – транзитный склад Компании – дивизиональный склад – склад филиала. Особенностью схемы является наличие сравнительно недорогой и быстрой грузопереработки товара на транзитном складе. Технологические сроки поставки сокращаются, ценообразование осуществляется по отдельной схеме. Поставки через Транзитный склад возможны в случае, если потребность в товаре потребителя (в данном случае Дивизиона) настолько высока, что имеется возможность отгрузить продукцию тем же грузовым пакетом, которым она получена от поставщика.

Схема 2 существенно экономичнее схемы 1, однако её применение сопряжено с некоторым риском оседания в дивизиональном складе сверхнормативных запасов. Согласно действующему положению, возможность поставки товара через Транзитный склад определяется руководителем отдела логистики центрального офиса Компании.

Схема 3: напрямую от поставщика. Экономически наиболее выгодная схема. Ограничением по её применения являются минимальные нормы отгрузки от поставщика, минимальные транспортные нормы, а также объем потребления поставляемой продукции в дивизионе.

Плательщиком является Дивизион, если он имеет статус юридического лица, в противном случае Плательщиком является центральный офис Компании.

При условии согласования с центральным офисом Компании Дивизион может заключать контракты на прямые поставки, т.е. выступать в роли заказчика.

После поступления на дивизиональный склад товар в соответствии с прогноз-заказами распределяется по филиалам дивизиона. Управление процессом товароснабжения филиалов региона из дивизионального склада осуществляет отдел логистики дивизиона

При наличии дивизиональной структуры поставки напрямую с Центрального или Транзитного складов на филиалы (минуя Дивизиональный склад) возможны только в экстренных случаях по согласованию с Зам. Генерального директора по логистике Компании.

При наличии дивизиональной структуры все сверхпрогнозные заявки на поставку товара отдел логистики центрального офиса принимает от группы логистики дивизиона. Заявки, отправленные напрямую филиалами – не рассматриваются.

Представим процесс товароснабжения филиалов в виде сетевой модели, обеспечивающей возможность наглядной демонстрации всех временных взаимосвязей.

Главными элементами сетевой модели являются события и работы.

Событие – момент завершения какого-либо процесса, отражающий отдельный этап продвижения товара в системе Компании.

Последовательность событий процесса товароснабжения филиала представлена на рис. 2. Исходным событием является момент направления заказа поставщику. Конечным событием – полное истощение текущего запаса на складе филиала.

Перечень работ, обеспечивающих переход от одного события к другому, приведен на рис. 3. Продолжительность отдельной работы обозначена символом ti-j , где события i и j являются началом и концом работы.

Рисунок 2. Последовательность событий процесса товароснабжения филиала

события

заказ Компании направлен поставщику

заказ Компании доставлен от поставщика на центральный или транзитный склад и оприходован

партия товара доставлена на дивизиональный склад и оприходована

партия товара доставлена с дивизионального склада на склад филиала и оприходована

заказ Компании отгружен поставщиком

партия товара готова к отгрузке с центрального или транзитного склада

партия товара готова к отгрузке с дивизионального склада

текущий запас склада филиала израсходован

Рисунок.3 Перечень работ цикла «размещение заказа Компании - получение товара филиалом»

t_2-3 Операции на центральном или транзитном складе

t_0-1 Подготовка и отгрузка заказа поставщиком

t_1-2 Доставка и оприходование заказа от поставщика на центральный или транзитный склад

t_3-4 Доставка и оприходование партии товара с центрального или транзитного склада на дивизиональный склад

t_4-5 Операции на дивизиональном складе

t_3-6Доставка и оприходование партии товара с центрального, транзитного

t_5-6 или дивизионального склада на склад филиала

t_6-7 Расход текущего запаса склада филиала

Кратко охарактеризуем временные параметры отдельных работ.

t0-1 Время на выполнение работы, это время от момента размещения заявки на поставку до выхода товара от поставщика, устанавливается согласно договорным условиям с поставщиком. Зависит от особенностей производства поставщика и наличием у него складских площадей для хранения готовой продукции. Для большинства поставщиков t0-1 варьируется в интервале от 0,25 мес. до 1,5 мес., но может достигать и трех месяцев.

t1-2 Время на выполнение первой работы, т.е. время нахождения товара в пути от поставщика до центрального (или транзитного склада Компании) составляет:

а. для отечественного товара до 0,25 мес;

б. для товара, поставляемого из Европы – от 0, 25 до 0,5 мес.;

в. для товара, поставляемого из Азии и Турции – от 1,5 до 2 мес.

В течение выполнения первых двух работ товар находится вне пределов складской системы Компании, в т.н. «транзите».

t2-3 Время, необходимое для формирования на центральном (или транзитном) складе партии товара для дивизиона (или филиала, при отсутствии дивизиональной структуры).

t3-4 Время нахождения партии товара в пути от центрального (или транзитного) склада Компании до дивизионального склада, включая время на оприходование товара на дивизиональном складе. При отсутствии дивизиональной структуры – эта работа отсутствует.

t4-5 Время, необходимое для формирования на дивизиональном складе поставок товара для филиала.

t5-6 Время нахождения партии товара в пути от дивизионального склада до склада филиала, включая время на оприходование товара на складе филиала.

При отсутствии дивизиональной структуры время нахождения партии товара в пути до филиала определяется с момента отгрузки товара с центрального (или транзитного) склада Компании до оприходования его на филиале.

t6-7 Время, необходимое для формирования на складе филиала поставок товара для конечных клиентов.

Представим систему управления запасами Компании в виде трех бункеров.

Бункер 1 В бункере 1 содержится запас, размер которого в днях продаж равен t0-1 + t1-2.

t0-1 – срок, который необходимом поставщику для подготовки и отгрузки заказа.

Затраты на инвестированный в запас t0-1 капитал ложатся на Компанию в том случае, если по условиям поставки оплата заказа осуществляется в момент его размещения поставщику.

t1-2 – время, необходимое на доставку и оприходование заказа от поставщика на центральный или транзитный склад.

Затраты на инвестированный в запас t1-2 капитал и риски, связанные с его перевозкой ложатся на Компанию в том случае, если поставки осуществляются на условиях франко-склад поставщика (базис Ex Works), т.е. доставка товара от поставщика осуществляется Компанией.

Следует отметить, что, как правило, от зарубежных поставщиков доставку товаров осуществляет сама Компания, российские поставщики доставляют товары централизованно^[5].

Бункер 2 Запас бункера составляет большую часть запасов Компании (если не принимать во внимание запас бункера 1), определяется конфигурацией и параметрами транспортно-складской системы Компании и в днях продаж не зависит от размера спроса. Запас данного бункера, в отличие от запаса бункера 1, является управляемым с позиции менеджмента Компании. Оптимизация (сокращение) запаса данного бункера – существенный резерв повышения эффективности бизнеса Компании.

Бункер 3 Содержит текущий запас Компании. Расход данного бункера определяет размер заказа (в днях продаж).

Выбытие запаса из системы осуществляется исключительно из бункера 3 в процессе выполнения работы t6-7.

Суммарная продолжительность первых шести работ перечня:

t0-1+t1-2+t2-3+t3-4+t4-5+t5-6

определяет срок от момента размещения заказа поставщику до момента приходования прибывшей партии товара на складе филиала. В течение указанного срока менеджмент Компании не может корректировать размер заказа в одностороннем порядке. Следовательно, выставленный филиалом прогноз в данный период также не подлежит корректировке.

Сжатие данного срока позволит снизить ошибки прогнозирования филиалов, т.к. зависимость между горизонтом прогнозирования и ошибками прогноза имеет вид, представленный на рис. 7

Рис. 4 Зависимость ошибки прогноза от срока прогнозирования

t — горизонт прогнозирования

Ошибка прогноза

$C:\Users\BIG\Dropbox\Скриншоты\курсовая работа\1 Как есть 1.jpg$

Рисунок 5. Схема верхнего уровня процесса «Управление запасами» (как есть)

$C:\Users\BIG\Dropbox\Скриншоты\курсовая работа\1 Как есть 2 конс.скл.jpg$

Рисунок 6. Схема подпроцессов Консолидационного склада (как есть)

$C:\Users\BIG\Dropbox\Скриншоты\курсовая работа\1 Как есть 3 црц.jpg$

Рисунок 7. Схема подпроцессов Центрального распределительного склада (как есть)

$C:\Users\BIG\Dropbox\Скриншоты\курсовая работа\1 Как есть 4 дивиз.jpg$

Рисунок 8. Схема подпроцессов Дивизиона (как есть)

$C:\Users\BIG\Dropbox\Скриншоты\курсовая работа\1 Как есть 5 филиал.jpg$

Рисунок 9. Схема подпроцессов Филиала (как есть)

Основные сведения о регламенте и порядок взаимодействия подразделений Компании и распределение ответственности между ними

Таблица 1. Основные сведения о регламенте

№ п/п	Назначение регламента	Определяет процедуру формирования запасов Компании на основе прогнозов продаж и нормативов запасов и механизм соответствующего взаимодействия между подразделениями Компании.
1.	Документ обязаны знать и использовать в работе	Отдел маркетинга, отдел закупок, отдел поставок, продукт-менеджеры дивизионов/филиалов, отдел логистики, группа формирования запасов.
2.	Цель регламента
3.	Владелец регламента	Заместитель генерального директора Компании
4.	Ответственность владельца регламента	Руководитель отдела маркетинга и отдела закупок
5.	Участники регламента	Отдел маркетинга, отдел логистики, группа формирования запасов.
6.	Основные показатели	S _пр – норма предупредительного запаса Компании, мес. Устанавливается индивидуально для каждого артикула на период формирования предупредительных запасов. После формирования предупредительных запасов приравнивается нулю. S _ц.с. – норма запаса для центрального склада. S _д.с. – норма запаса для дивизионального склада. В случае отсутствия дивизиональной структуры равна нулю. S _ф. – норма запаса для филиала. S _в.з. – норма запаса на время выполнения заказа поставщиком: от момента размещения заявки на поставку до выхода товара от поставщика (устанавливается согласно договорным условиям), мес. S _в.п. - норма запаса на время нахождения товара в пути от поставщика до центрального склада, мес. Для каждого поставщика определяется индивидуально как среднестатистическая величина из показателей за 12 закрытых месяцев до наступления расчетной даты. S _м.п. - норма запаса на время между поставками артикула на Центральный склад Компании, мес. Рассчитывается по статистическим данным за 12 закрытых месяцев до наступления расчетной даты. В случае поставок через транзитный склад Компании определяется индивидуально для каждого дивизиона для каждого поставщика по статистике транзитного склада. Если статистики недостаточно, определяется руководителем отдела логистики директивно в соответствии с планами поставок и потребностью в товаре каждого Дивизиона. S_{стр. Х} – норма страхового запаса Компании, мес. Учитывает колебания продолжительности цикла исполнения заказа от поставщика в Компанию и вариативность спроса клиентов филиала (Var(D)_ф).
7.	Отчеты регламента
8.	Документы регламента	Инструкции по формированию прогнозов продаж на период, Положение об обеспечении установленных норм страховых запасов Компании.
9.	Порядок внесения изменений	Утверждаются письменно директором Компании

Таблица 2. Порядок действий.

№ п/п	Наименование операции	Ответственный	Срок	Документ
1	Формирование прогноза продаж по каждому артикулу до конца года (за исключением закрытого для коррекции прогнозов периода).	Маркетолог филиала	Ежемесячно до 1 числа каждого месяца	«Инструкция по формированию прогнозов продаж на период»
2	Анализ прогнозов филиалов, формирование своих прогнозов и прогнозов по новым артикулам.	Маркетолог ДМ	Ежемесячно до 5-го числа каждого месяца.	«Инструкция по формированию прогнозов продаж на период»
3	Формирование заявок поставщикам в соответствии с прогнозами, нормами запаса, наличием товара на складах, нормами упаковки и паллетной упаковки, а также особыми условиями поставки каждого поставщика, отправка заявок поставщикам.	ГФЗ ОЛ	Еженедельно по каждому поставщику	Компьютерная программа Компании
4	Контроль получения заявок поставщиками.	ГФЗ ОЛ	Еженедельно по понедельникам	«Положение об обеспечении установленных норм страховых запасов Компании».
5	Проверка полученных подтверждений по номенклатуре и количеству заказанного товара, сроку поставки.	ГФЗ ОЛ	Ежедневно по мере поступления подтверждений	Компьютерная программа Компании
6	Разноска заявок по счетам	ГФЗ ОЛ	Ежедневно по мере выхода поставок	Компьютерная программа Компании
7	Отправка недопоставок поставщикам с запросам о сроках отгрузки, информирование ОЗ об имеющихся недопоставках.	ГФЗ ОЛ	Еженедельно по понедельникам, после разноски, либо при необходимости	Компьютерная программа Компании
8	Контроль за соблюдением сроков поставок. Решение вопросов о закрытии недопоставок с поставщиками.	ОЗ	Еженедельно согласно графику поставок.	«Положение об обеспечении установленных норм страховых запасов Компании».
9	Отгрузка товаров на филиалы в соответствии с прогнозами, распределение дефицита, возврат товара с филиалов, перераспределение товара на филиалах.	ГРЗ ОЛ	Еженедельно согласно графику поставок на филиалы, по необходимости

Таблица 3. Карточка документа «Инструкция по формированию прогнозов продаж на период»

№ п/п	Название документа	«Инструкция по формированию прогнозов продаж на период»»
1.	Назначение документа	Определяет процедуру формирования прогнозов продаж на определенный период.
2.	Тип документа	инструкция
3.	Исполнитель	маркетологи
4.	Подразделение исполнителя	Отдел маркетинга
5.	Заказчик	Менеджеры по управлению товарными запасами (УТЗ) Компании и филиалов.
6.	Подразделение заказчика	Отдел УТЗ, филиалы Компании
7.	Прочие роли и подразделения, имеющие доступ к документу	Роль	Подразделение	Действия с документом
		-	-	-
8.	Связь документа с другими документами	Сформирован на основе:		Используется для:
		-		-
9.	Жизненный цикл	Формирование -> Печать -> Выдача
10.	Регламент выпуска	Нет
11.	Регламент хранения	Нет
12.	Регламент уничтожения	Нет
13.	Правила, связанные с документом	Нет

Таблица 4. Отчеты регламента.

Карточка отчета «Отчет по формированию запаса на квартал»

1.	Название документа	Отчет по формированию запаса на квартал
2.	Назначение документа	Определяет формирование запаса на определенный период
3.	Тип документа	Таблица в спец. программе, разработанной для Компании
4.	Исполнитель	маркетологи
5.	Подразделение исполнителя	Отдел маркетинга
6.	Заказчик	Руководитель группы формирования запасов
7.	Подразделение заказчика	Отдел логистики
8.	Прочие роли и подразделения, имеющие доступ к документу	Роль	Подразделение		Действия с документом
		-	-		-
9.	Связь документа с другими документами	Сформирован на основе:		Используется для:
		-		-
10.	Жизненный цикл	Формирование -> Печать -> Выдача
11.	Регламент выпуска	Нет
12.	Регламент хранения	Нет
13.	Регламент уничтожения	Нет
14.	Правила, связанные с документом	Нет

Глава 2 Построение бизнес-процессов «как должно быть.

2.1 Предлагаемые мероприятия по улучшению регламента выполнения процесса «Управление запасами».

Одной из важных составляющих качественного управления запасами является перераспределение товара между филиалами, которое появляется при неравномерном распределении товара: дефиците на одном складе и излишках на другом.

Излишком товара считается превышение фактического наличия данного товара на складе филиала над потребностью, обусловленной прогнозами продаж.

В отдельных случаях, в связи со стратегической необходимостью, может быть запрошен возврат товара не находящегося в излишке.

Инициатором перераспределения товара могут выступать:

а. группа распределения запасов отдела логистики центрального офиса (ЦО) компании,

б. маркетологи продуктово-рыночных Департаментов (ПРД), филиалы.

Ответственным за принятие решения о целесообразности перераспределения является руководитель группы распределения запасов (ГРЗ) отдела логистики.

В случае наличия излишков на филиале и необходимости перераспределения руководитель группы распределения запасов может инициировать возврат директивно без согласия филиала.

Перераспределение товара напрямую между филиалами, без участия центрального склада, осуществляется по инициативе и при согласии филиалов инициатора и источника перераспределения. Блок- схема процесса перераспределения товара между филиалами через центральный склад Компании, представлена на рис. 8

1. Запрос в отдел логистики на перераспределение

Инициаторы: отдел логистики по компнии, ПРД, менеджер по управлению запасами филиала

2. Запрос на филиал, с которого планируется вернуть товар для перераспределения

Исполнитель: сотрудник отдела логистики ЦО компании

Запрос отправляется по электронной почте.

3. Ответ филиала, с которого планируется вернуть товар для перераспределения

Исполнитель: менеджер по управлению запасами на филиале

Ответ на запрос должен быть предоставлен в течение 2 часов с момента получения запроса на перераспределение. Если филиал отказывает в возврате – необходимо письменное обоснование причин отказа. При положительном ответе филиал в течение 1 дня после получения запроса сообщает о сроках и способах отправки товара

4. Информирование инициатора перераспределения о предварительных сроках поступления товара на центральный склад

Исполнитель: сотрудник отдела логистики ЦО компании

5. Информирование инициатора перераспределения о предварительных сроках поступления товара на центральный склад

Исполнитель: сотрудник отдела логистики ЦО компании

6. Филиал, с которого возвращается товар, формирует R-файл и отправляет по электронной почте вместе с ТТН в отдел логистики ЦО.

Исполнитель: менеджер по управлению запасами на филиале

Срок исполнения: не позднее одного дня после отправки товара на Центральный склад

7. Отгрузка товара на филиал, который инициировал перераспределение

Исполнитель: менеджер ГРЗ отдела логистики ЦО компании

Срок исполнения: в ближайшую поставку с момента поступления товара на ЦС.

Схема 1. Процесс перераспределения товара между филиалами через центральный склад Компании

Также очень актуально бывает оформления сверхпрогнозных заявок.

Для их оформления разработана следующая блок-схема

Схема 2. Оформление сверхпрогнозных заявок

2.2 Разработка регламента выполнения процесса «Управление запасами» «как должно быть».

С учетом предлагаемых мероприятий по улучшению процесс по управлению запасами будет выглядеть так.

Рисунок 11. Последовательность событий процесса товароснабжения филиала

события

заказ Компании направлен поставщику

заказ Компании доставлен от поставщика на центральный или транзитный склад и оприходован

партия товара доставлена на дивизиональный склад и оприходована

партия товара доставлена с дивизионального склада на склад филиала и оприходована

заказ Компании отгружен поставщиком

партия товара готова к отгрузке с центрального или транзитного склада

партия товара готова к отгрузке с дивизионального склада

текущий запас склада филиала израсходован

$C:\Users\BIG\Dropbox\Скриншоты\курсовая работа\2 Как должно быть 1.jpg$

Рисунок 12. Схема верхнего уровня процесса «Управление запасами» (как должно быть)

$C:\Users\BIG\Dropbox\Скриншоты\курсовая работа\2 Как должно быть 2 конс.скл.jpg$

Рисунок 13. Схема подпроцессов Консолидационного склада (как должно быть)

$C:\Users\BIG\Dropbox\Скриншоты\курсовая работа\2 Как должно быть 3 црц.jpg$

Рисунок 14. Схема подпроцессов Центрального распределительного центра (как должно быть)

$C:\Users\BIG\Dropbox\Скриншоты\курсовая работа\2 Как должно быть 4 дивиз.jpg$

Рисунок 15. Схема подпроцессов Дивизиона (как должно быть)

$C:\Users\BIG\Dropbox\Скриншоты\курсовая работа\2 Как должно быть 5 филиал.jpg$

Рисунок 16. Схема подпроцессов Филиала (как должно быть)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной курсовой работы был разработан регламент по управлению запасами на примере Компании X. Данный регламент определяет процедуру формирования запасов Компании на основе прогнозов продаж и нормативов запасов и механизм соответствующего взаимодействия между подразделениями Компании. Также была разработаны блок- схемы процесса перераспределения товара между филиалами через центральный склад Компании для улучшения бизнес-процесса в случае неравномерного распределения товара: дефицита на одном складе и излишках на другом и оформления сверхпрогнозных заявок.

Таким образом, все задачи курсовой работы выполнены и поставленная цель достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 319 с.
Аникин Б.А. Логистика: Учебник. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008.
Волгин В.В, Логистика хранения товаров. Практическое пособие, 2014г, 368стр.
Гаджинский А.М. Логистика, учебник, 2012г, 484стр.
Голиков Е. Маркетинг и логистика. Учебное пособие, 1999г, 410стр.
Дроздов П.А. Логистика, 2015г, 357стр.
Миротин Л, Чубуков А. Логистическое администрирование, 2003, 480 стр.
Рыжиков Ю.И. Теория очередей и управление запасами. — СПб: Питер, 2001, стр. 56-57
Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок. – М.: Инфра – М, 2008
Шрайбфедер Д. Эффективное управление запасами, 2016г, 304 стр.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1. Стандарт по нормированию товарного запаса

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор ЗАО …

______________________.....

«___»________ 2017 год.

Стандарт

по формированию товарного запаса

Назначение

Определяет процедуру формирования запасов Компании на основе прогнозов продаж и нормативов запасов и механизм соответствующего взаимодействия между подразделениями Компании.

Основные понятия и определения

Расчетный объем запаса в системе Компании (по артикулу) - это интеграл прогноза по времени t с пределами интегрирования t₁, t₂, где t₁ – дата, на которую рассчитывается расчетный объем, t₂= t₁+ S _Х, S _Х– норма запаса Компании. Расчетный объем запаса - является основой для заказа товара поставщикам.

Страховой запас - запас товара, формирующийся для учета вариативности спроса и колебаний продолжительности цикла исполнения заказа.

Предупредительный запас - запас товара, который формируется: в связи c договоренностями с поставщиками о целевом завозе большой партии товара для получения спец. цен; в связи с предстоящими перерывами в отгрузках товара от поставщиков (отпуск, национальные праздники, реорганизация); в связи с заблаговременным завозом товара перед сезоном и т.п.

Дефицитный товар - товар, по которому сумма текущей потребности всех филиалов за вычетом имеющихся у них запасов выше наличия товара на Центральном складе Компании.

Прогноз продаж – помесячные объемы продаж, планируемые сбытовыми подразделениями. Прогноз продаж выставляется до конца года, может корректироваться в период, открытый для корректировки. При выставлении прогноза продаж учитываются следующие факторы:

конъюнктура рынка в регионе
период года (сезонное увеличение либо снижение оборота)
является товар новым или нет
наличие в прогнозируемый период крупных объектовых заказов
продажи и прогнозы на аналогичные товары.

Центральный склад Компании – основной склад компании, относящийся к структуре Компании, выполняющий обязанности по грузопереработке товара, предназначенного для распределения его Региональным центрам и филиалам. Отличается наличием полной цепочки по грузопереработке товара.

Транзитный склад Компании – склад компании, относящийся к структуре Компании, выполняющий обязанности по перегрузке, временному хранению и отгрузке партии товара, поставляемого под конкретный филиал. Отличается упрощенной схемой грузопереработки.

Дивизиональный склад – склад компании, относящийся к структуре регионального центра, снабжающийся как от центрального Склада Компании, так и непосредственно напрямую от поставщиков. Выполняет обязанности по грузопереработке и обеспечению товарными запасами складов - филиалов, относящихся к данному региону.

Принципы разделения ассортимента для формирования товарных запасов компании.

С целью повышения эффективности формирования и распределения товарных ресурсов, весь ассортимент Компании разделяется на три группы:

- Группа 1. Массовый товар. Товар прогнозируется филиалами и распределяется в соответствии с действующими нормами запаса. Запасы по такому товару хранятся как на филиалах, так и на центральном складе Компании.
- Группа 2. Ассортиментный товар. Товарные позиции, которые имеют эпизодический спрос или являются новыми. Прогноз на такие товары филиалы не выставляют, запас хранится только на центральном складе Компании и поставляется на филиалы под конкретные заказы клиентов. Ответственность за прогнозирование и заказ товара у поставщика по данной товарной группе несет маркетолог Компании.
- Группа 3. Эксклюзивный товар. Товар поставляется от поставщика под заказ по заявкам филиалов. Прогноз на такие товарные позиции филиалы и маркетологи Компании не выставляют. Запас по данной группе товара в системе Компании не хранится.

Ответственность за ежеквартальное распределение товара между указанными группам несет Директор департамента маркетинга. Обо всех изменениях департамент маркетинга информирует департамент логистики и филиалы.

Принципы расчета норм товарных запасов компании

Заказ товара и его распределение производится в соответствии с нормами запасов, исходя из потребностей, определенных прогнозами филиалов.

Нормы запасов определяются по каждому артикулу для каждого филиала, для Дивизиона /при наличии дивизиональной структуры/, а также для Компании в целом.

При расчете норм запаса Компании рассматривается схема движения товара от момента заказа товара у поставщика до момента фактического оприходования его на филиале с учетом наличия дивизиональной структуры.

Формула для нормы запаса Компании S _Х(мес.) по каждому артикулу для формирования заявки на поставку товара имеет следующий вид:

S _Х= S _пр+ S _ц.с.+ S _д.с.+ S _ф

где: S _пр – норма предупредительного запаса Компании, мес. Устанавливается индивидуально для каждого артикула на период формирования предупредительных запасов. После формирования предупредительных запасов приравнивается нулю.

S _ц.с. – норма запаса для центрального склада.

S _д.с. – норма запаса для дивизионального склада. В случае отсутствия дивизиональной структуры равна нулю.

S _ф. – норма запаса для филиала.

S _ц.с. = S_{в.з. Х}+ S _в.п.+ S _м.п. + S_{стр. Х}

S _д.с. = S _{в.п. д.} + S_{стр. д.}

S_ф.= S _в.п.ф. + S _м.п.ф. + S_{стр. ф.}

где S _в.з. – норма запаса на время выполнения заказа поставщиком: от момента размещения заявки на поставку до выхода товара от поставщика (устанавливается согласно договорным условиям), мес.

S _в.п. - норма запаса на время нахождения товара в пути от поставщика до центрального склада, мес. Для каждого поставщика определяется индивидуально как среднестатистическая величина из показателей за 12 закрытых месяцев до наступления расчетной даты.

S _м.п. - норма запаса на время между поставками артикула на Центральный склад Компании, мес. Рассчитывается по статистическим данным за 12 закрытых месяцев до наступления расчетной даты. В случае поставок через транзитный склад Компании определяется индивидуально для каждого дивизиона для каждого поставщика по статистике транзитного склада. Если статистики недостаточно, определяется руководителем отдела логистики директивно в соответствии с планами поставок и потребностью в товаре каждого Дивизиона.

S_{стр. Х} – норма страхового запаса Компании, мес. Учитывает колебания продолжительности цикла исполнения заказа от поставщика до Компании и вариативность спроса клиентов филиала (Var(D)_ф).

S_{стр. Х} = k * k_{х.дивиз} * k_сезон _ср* k_вер* Var(D)_ф * S _м.п.

k_{х.дивиз} - коэффициент распределения страховых запасов между Центральным складом Компании и Дивизиональным складом. Определяет долю страховых запасов на ЦС /при наличии дивизиональной структуры/ и устанавливается директивно для каждой группы товара. В случае отсутствия дивизиональной структуры равен 1. При поставках через транзитный склад компании k_{х.дивиз} равен нулю.

k_{сезон ср.}– средний коэффициент сезонности. Определяется как среднее значение от коэффициентов сезонности за три месяца - 3, 4, 5, считая текущий месяц - первым. Средний коэффициент сезонности определяется для каждого ТН для каждого филиала и позволяет контролировать величину страхового запаса при входе/выходе из сезона.

k_вер- коэффициент вероятности наступления страхового случая одновременно у всех филиалов. Рассчитывается ежеквартально по теореме умножения вероятностей с учетом количества филиалов и среднего прогноза на 1 филиал.

S _в.п.д. - норма запаса на время доставки товара с Центрального склада Компании на Дивизиональный склад, мес. Рассчитывается по статистическим данным за 12 закрытых месяцев до наступления расчетной даты.

S_{стр. д} = k * k_.дивиз _х* k_сезон _ср* Var(D)_ф * S _м.п.

k_{дивиз х.} - коэффициент распределения страховых запасов между Центральным складом Компании и Дивизиональным складом. Определяет долю страховых запасов на Дивизиональном складе и устанавливается директивно для каждой группы товара. При поставках через транзитный склад Компании k_дивиз _х равен 1. Сумма k_{дивиз х.} и k_{х. дивиз} не может быть больше 1.

S _в.п.ф. – норма запаса на время доставки товара на филиал: с момента списания накладной в Компании/в Дивизионе до даты оприходования поставки на филиале, мес. Рассчитывается по статистическим данным за 12 закрытых месяцев до наступления расчетной даты.

S _м.п.ф. – норма запаса на время между поставками с ЦС Компании/Дивизионального склада на филиал для каждого артикула, мес. Рассчитывается по статистическим данным за 12 закрытых месяцев до наступления расчетной даты.

S_{стр. ф.}– норма страхового запаса на филиале, мес. Учитывает колебания продолжительности цикла исполнения заказа со склада Компании/Дивизионального склада до филиала и вариативность спроса клиентов филиала.

S_{стр. ф.}= k * k_сезон _ср *Var(D)_ф * S _м.п.ф.

Страховой запас Компании и филиалов по каждому артикулу рассчитывается по статистическим данным за 12 закрытых месяцев до наступления расчетной даты, либо если первая отгрузка артикула была менее 1 года назад, то с момента первой отгрузки.

К - коэффициент безопасности, характеризующий степень защиты от дефицита.

Для определения коэффициента К для каждого артикула по филиалам проводится ABCDE и XYZ анализ.

Классифицируются артикулы для каждого филиала отдельно. В классификации участвуют все артикулы, по которым в течение 12 закрытых месяцев до наступления расчетной даты было движение товара, либо на момент формирования отчета имеются складские остатки. Исключены из ранжирования артикулы, имеющие в Компании категорию «новый» и имеющие в анализируемом периоде статистику продаж меньше трех месяцев.

ABC классификация основана на ранжировании товара по числу отгрузок клиентам филиалов за 12 закрытых месяцев до наступления расчетной даты. Класс A – артикулы, количество обращения по которым составляет первые 80 % от общего количества обращений по всем артикулам; класс B – артикулы, количество обращения по которым составляет следующие 15 % от общего количества обращений по всем артикулам; класс C – артикулы, количество обращения по которым составляет 4 % от общего количества обращений по всем артикулам; класс D – артикулы, количество обращения по которым составляет 1 % от общего количества обращений по всем артикулам; класс E - за анализируемый период обращения к товару не было.

В основе классификации XYZ - вариация ежемесячного спроса. Группа X - артикулы, имеющие наименьшую вариацию спроса, которые в течение года продаются равномерно с вариацией спроса меньше или равной 0,5. Группа Y - артикулы, вариация спроса по которым больше 0,5, но не превышает 1. Группа Z - артикулы с вариацией спроса больше или равной 1.

Артикулам, имеющим в Компании категорию «N» (новый) и имеющим в анализируемом периоде статистику продаж меньше трех месяцев, присваивается категория N.

Так как каждый артикул участвует в ABCDE и XYZ классификации, то в итоге весь ассортимент делится на подгруппы AX, AY, AZ, BX, BY, BZ, CX, CY, CZ, DX, DY, DZ, E, N.

По каждому артикулу, в соответствии с подгруппой, которая получена в результате проведения ABCDE и XYZ анализа, величина страхового запаса корректируется на коэффициент безопасности k, который характеризует уровень защиты от дефицита.

Категория	Вероятность обеспечения склада товаром	Коэффициент безопасности
AX	97%	1,9
AY	97%	1,9
AZ	97%	1,9
BX	85%	1.03
BY	85%	1.03
BZ	85%	1.03
CX, CY, CZ, DX, DY, DZ, E, N	0%	0

Распределение товара между филиалами осуществляется на основе прогнозов продаж и норм запасов для филиалов (S _ф).

Распределение товара на дивизиональный склад осуществляется на основе суммарных прогнозов продаж. Норма запаса для распределения товара на дивизион (S _{д.с. распр}) определяется по формуле

S _{д.с. распр}= S _д.с + S_ф. + S _м.п.

Исходя из категории товара (ABCDE/XYZ анализа) на каждом из филиалов для каждой подгруппы устанавливаются минимальная и максимальная границы норм запаса.

При входе в сезон эти нормы должны принимать более высокие значения, чем при выходе из сезона. Таким образом, норма запаса (S _ф.) для каждого артикула по каждому филиалу рассчитывается по формуле, но эта расчетная величина не может выходить за рамки установленных максимальных и минимальных значений.

Пересчет норм запаса, ABCDE и XYZ анализа осуществляется ежеквартально отделом логистики Компании.

Нормы запаса анализируются руководителями группы распределения запасов и группы формирования запасов департамента логистики ежемесячно. Корректировка норм запаса осуществляется руководителем группы распределения запасов по согласованию с руководителем группы формирования запасов.

Ограничения по границам норм запаса для каждой группы товара для каждого филиала пересматриваются ежеквартально и утверждаются заместителем генерального директора Компании по логистике.

Порядок формирования запасов на центральном складе Компании

Заказ товара у поставщика в соответствии с прогнозами филиалов

К 1 числу каждого месяца маркетологи филиалов проверяют корректность прогноза продаж по артикулам до конца года (за исключением закрытого для коррекции прогнозов периода), согласно «Инструкции по формированию прогнозов продаж на период».
К 5 числу каждого месяца маркетологи департамента маркетинга (ДМ) проверяют корректность прогноза продаж Компании по своим товарным направлениям.
При помощи формы "Подготовка заявок" СУБД «Oracle» группа формирования запасов (ГФЗ) отдела логистики (ОЛ) формирует заявки с учетом установленных норм запаса, норм упаковки и норм паллетной упаковки, других особых условий поставщика. Количество товара к заказу рассчитывается программно как разница между расчетным объемом запаса (на основе суммарного прогноза филиалов) и наличием товара в системе Компании (на складах, в движении между складами, в размещенных заявках поставщику) в соответствии с установленными нормами запаса. Заявки поставщикам формируются и отправляются, как правило, еженедельно.
ГФЗ при формировании заявок определяет ближайший срок поставки в соответствии с договоренностями, имеющимися с поставщиками, и оформляет заявки в компьютерной базе Компании.
По товарным группам, поставляемым через Международного импортера 1 и Международного импортера 2, заявки отправляются не позже четверга каждой недели.
Оформленная заявка подписывается (утверждается) в соответствии с правилами, прописанными в приложении № 1.
Менеджеры по управлению запасами ГФЗ контролируют своевременное поступление заявок к поставщикам.
Руководитель ГФЗ осуществляет контроль состояния складских запасов системы в соответствии с «Положением об обеспечении установленных норм страховых запасов Компании».
При отсутствии требуемого количества к заказу и отсутствии товара на центральном складе Компании к распределению возможно перераспределение ресурсов между филиалами. Перераспределение осуществляется при неравномерном распределении товара (дефиците товара на отдельном складе и излишках на другом). В отдельных случаях, в связи с особой необходимостью, санкционированной руководством Компании, может быть запрошен возврат товара не находящегося в излишке. Инициатором перераспределения товара могут выступать ГРЗ ДЛ, маркетологи ДМ, филиалы. Ответственным за принятие решения о целесообразности перераспределения является руководитель группы распределения запасов департамента логистики.

Заказ товара у поставщика сверх прогноза по заявкам филиалов.

Заказ сверхпрогноза по заявкам филиала возможен

по ассортиментному или эксклюзивному товару (категория C, D, E, N)
при возникновении потребности на разовую целевую закупку товаров для стратегически важных для компании клиентов.

Заказ товаров по заявкам филиала осуществляется согласно «Порядку заказа новых комплектующих и комплектующих не входящих в стандартную складскую программу Компании
Заявка подписывается (утверждается) в соответствии с правилами, прописанными в приложении № 1.
ГФЗ оформляет заявки в компьютерной базе Компании и осуществляет контроль за выполнением этих заявок.
Товар, поставленный под заказ филиала, отправляется на филиал в полном объеме в безакцептном порядке.
Ответственность за реализацию товаров по заявкам клиентов, за затоваривание склада и наличие балласта несет директор филиала.
Ответственность за распределение товара, поставленного под заказ, несет руководитель ГРЗ ОЛ.
Заказ сверхпрогноза массового товара по заявкам филиала запрещен.

Заказ товара у поставщика сверх прогноза по инициативе продуктово-рыночных департаментов.

Заказ сверхпрогноза по инициативе продуктово-рыночных департаментов возможен:

по новому и эксклюзивному товару. Заказ осуществляется согласно «Порядку заказа новых комплектующих и комплектующих не входящих в стандартную складскую программу Компании.
в случае непредвиденного увеличения спроса на товар, который нельзя покрыть за счет страховых запасов центрального склада.

Сумма заказа сверхпрогноза не может превышать 25% от суммы заказа, определенной существующими прогнозами филиалов. В противном случае инициатор заказа обязан предоставить в отдел логистики информацию по планируемым каналам сбыта в установленной в Приложении 2 форме.
ГФЗ оформляет заявки в компьютерной базе и осуществляет контроль за выполнением этих заявок.
Оформленная заявка подписывается (утверждается) в соответствии с правилами, прописанными в приложении № 1.
Руководитель продуктово-рыночного Департамента несет персональную ответственность за реализацию заказанного сверхпрогноза товара.
Ответственность за распределение товара, поставленного по инициативе продуктово-рыночных департаментов, несет руководитель ГРЗ ОЛ.

Департамент информационных технологий Компании несет ответственность за сохранность баз данных, касающихся истории размещения заказов, поставок, прогнозов филиалов и т. п.

Порядок формирования запасов на складах филиала

1. В случае если товар не является дефицитным, его распределение на филиалы по каждому артикулу осуществляется в соответствии с количеством, определенным прогнозом продаж на период нормы запаса (S _ф) по данному артикулу на конкретном филиале.

Филиал может отказаться от предложенного ему к поставке товара (в соответствии с его прогнозами) только в следующих случаях:

загруженность стеллажей и складских площадей центрального склада Компании по данному товарному направлению не превышает 85%. Решение принимает директор департамента логистики.
превышена загрузка машины (контейнера) на величину, не позволяющую заказать дополнительно машину (контейнер).
предложенные замены не устраивают клиентов филиала.
некомплектные артикулы.
товар является дефицитным.

2. В случае если товар является дефицитным, количество к распределению определяется руководителем группы распределения запасов департамента логистики.

При распределении дефицитного товара основным критерием является доля прогноза филиала по артикулу в суммарном прогнозе всех филиалов по данному артикулу.

Расчет осуществляется исходя из прогноза филиалов на месяц вперед от текущей даты.

3. Количество товара к отгрузке на филиал может превышать прогнозируемое в случаях, если имеется заявка за подписью директора филиала с обоснованием причин отгрузки сверх прогноза и имеются страховые запасы в Компании и при этом заявки всех других филиалов по прогнозам удовлетворены.

Департамент логистики может в счет будущих прогнозов отгрузить товар сверх прогноза для обеспечения нормы упаковки и полной загрузки транспорта.

Порядок взаимодействия подразделений Компании и распределение ответственности между ними

№ п/п	Наименование операции	Ответствен- ный	Срок
1	Формирование прогноза продаж по каждому артикулу до конца года (за исключением закрытого для коррекции прогнозов периода).	Маркетолог филиала	Ежемесячно до 1 числа каждого месяца
2	Анализ прогнозов филиалов, формирование своих прогнозов и прогнозов по новым артикулам.	Маркетолог ДМ	Ежемесячно до 5-го числа каждого месяца.
3	Формирование заявок поставщикам в соответствии с прогнозами, нормами запаса, наличием товара на складах, нормами упаковки и паллетной упаковки, а также особыми условиями поставки каждого поставщика, отправка заявок поставщикам.	ГФЗ ОЛ	Еженедельно по каждому поставщику
4	Контроль получения заявок поставщиками.	ГФЗ ОЛ	Еженедельно по понедельникам
5	Проверка полученных подтверждений по номенклатуре и количеству заказанного товара, сроку поставки.	ГФЗ ОЛ	Ежедневно по мере поступления подтверждений
6	Разноска заявок по счетам	ГФЗ ОЛ	Ежедневно по мере выхода поставок
7	Отправка недопоставок поставщикам с запросом о сроках отгрузки, информирование ОЗ об имеющихся недопоставках.	ГФЗ ОЛ	Еженедельно по понедельникам, после разноски, либо при необходимости
8	Контроль за соблюдением сроков поставок. Решение вопросов о закрытии недопоставок с поставщиками.	ОЗ	Еженедельно согласно графику поставок.
9	Отгрузка товаров на филиалы в соответствии с прогнозами, распределение дефицита, возврат товара с филиалов, перераспределение товара на филиалах.	ГРЗ ОЛ	Еженедельно согласно графику поставок на филиалы, по необходимости

Зам. Генерального директора по логистике ….

«Согласовано»

Руководитель отдела закупок ….

Руководитель департамента маркетинга …..

Приложение 1.1. Порядок

распределения полномочий при утверждении заявок поставщикам

Утверждаются письменно директором Компании, следующие заявки:
Рамочные заявки.
Заявки на ассортиментный товар/товар новых направлений, требующие денежных вложений на сумму, превышающую 25000 Euro.
Заявки, составленные по прямому указанию руководства и связанные с личными договоренностями руководства.
Утверждаются письменно руководителем Продуктово-рыночного Департамента следующие заявки:
Сверхпрогнозные Заявки на эксклюзивный товар/ассортиментный товар/товар новых направлений, требующие денежных вложений на сумму до 25000 Euro.
Заявки, по письмам филиалов на разовую целевую закупку товаров для конкретных клиентов.

Все указанные заявки согласуются с Директором складского комплекса на предмет возможности их грузопереработки.

Утверждаются письменно руководителем ГФЗ следующие заявки:
Заявки на товар, составленные согласно прогнозам.

Приложение 2. Инструкция по нормированию запасов в логистических цепях поставок.

Основные правила работы форм.

1. В формах по нормированию отражены все цепочки организации товародвижения, которые определены в форме «Учетной себестоимости» (то есть для каждого склада проставлена связь «Производитель – артикул»)

Основные варианты цепочек поставок:
Поставщик – Консолидационный склад – ЦРЦ – Дивизион – Филиал
Поставщик – ТС (транзитный склад) – Дивизион – Филиал
Поставщик – ЦРЦ – Дивизион – Филиал

2. Существующие формы по нормированию можно условно разделить на две группы:

2.1. Формы, предназначенные для заведения исходных данных для расчета нормирования цепочек поставок и подготовки норм запаса к активации.

Форма «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Коэффициенты надежности» содержит данные, которые используются при расчете страховых запасов и являются едиными для всей Компани. Править и корректировать информацию в данной форме дивизионы и филиалы не имеют права.
Форма «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Нормы запаса по складам по артикулам» предназначена для заведения исходных нормативов для различных звеньев логистической цепи. Доступ ограничен правами пользователей. ДАННАЯ ФОРМА НЕ ПРЕДАЗНАЧЕНА ДЛЯ АНАЛИЗА.
Форма «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Нормирование цепи поставок» предназначена для анализа нормативов снабжения полной логистической цепи («Поставщик – филиал») либо отдельных ее звеньев по артикулам. Доступ ограничен правами пользователей.

Нормы запаса из данных форм, до момента их активации не являются действующими, то есть не отображаются в рабочих формах по управлению запасами и не участвуют в расчетах потребностей для заказа и отгрузки (Статистики филиалов, Формы ПТЗ на WEB, формы прогнозирования и т. п.).

2.2. Информационные формы по действующим (активированным) нормам запаса.

Форма «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Действующие нормы запаса для склада» содержит информацию (уникальную для каждого склада и артикула) по нормам запаса, действующим на текущий момент. Эти нормы используются при формировании заказов Поставщикам, отгрузок с распределительных центров, расчете логистических показателей. Форма может быть использована для анализа действующих норм запаса и контроля состояния логистической системы.
Форма «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Средневзвешенные нормы запаса (Склад – Производитель)» содержит информацию по средневзвешенным нормам запаса (действующим на текущий момент). Группы агрегации - по складу, по производителям в рамках одного склада. Взвешивание осуществляется по прогнозам (прогнозы - в деньгах).

Если прогнозы отсутствуют (например, по отдельным производителям), но цепочка пронормирована, то в форме предъявляется среднее от этих норм.
Форма может быть использована для анализа действующих норм запаса и контроля состояния логистической системы.

3. Работа с нормами запаса.

Пересчет исходных данных по нормированию запаса. Пересчитывается информация по категорированию товара, вариативности спроса, статистике поставок (фактическим данным). Пересчет осуществляет ДИТ один раз в месяц по установленному графику. О завершении пересчета пользователи информируются.

Заведение нормативов снабжения – сотрудники Логистик, Дивизионов и Филиалов, в рамках своей ответственности, в on-line режиме поддерживают в актуальном состоянии исходные нормативы снабжения для звеньев логистической цепи, а именно: плановое время в пути, время между поставками, время производства. Форма для заполнения нормативов - «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Нормы запаса по складам по артикулам»

Проставление упреждающих запасов. Упреждающие запасы проставляются в случае необходимости создания дополнительных запасов в отдельных звеньях логистической цепи.
Упреждающие запасы проставляются в форме «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Нормы запаса по складам по артикулам» с обозначением времени их действия.

Проверка сотрудниками Дивизионов и филиалов расчетных данных по нормам запаса в цепях поставок - Форма «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Нормирование цепи поставок».
Нормативы снабжения и упреждающие запасы, проставленные в форме «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Нормы запаса по складам по артикулам» мгновенно отображаются в форме «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Нормирование цепи поставок» (дополнительных действий выполнять не требуется)

Активация норм.
Активируются (переводятся в действующие) нормы из формы «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Нормирование цепи поставок»
Активацию осуществляет IT отдел по установленному графику (автоматическая активация).

Внимание:

При активации норм запаса, активируются нормы только по артикулам, включенным в ассортимент данного склада, вне зависимости проставлены по ним нормы запаса или нет.

После активации, нормы запаса предъявляются во всех рабочих формах и являются основополагающим компонентом при формировании отгрузок и заказов Поставщикам.

В случае срочной необходимости возможна активация норм запаса с большей частотой, чем это определено графиком. Возможность запуска внеплановой активации норм запаса определяется правами пользователей.
Дивизионы и филиалы при возникновении срочной потребности в активации норм запаса обращаются в Отдел развития логистики управления товарными запасами Управляющей Компании.

ВАЖНО 1. Увеличивая норму запаса в одном отдельном звене цепи, мы увеличиваем норму запаса во всей цепочке поставок. Количество, заказанное и персонифицированное для каждого отдельного склада, увеличивается - возможность отреагировать на изменение рынка, если спрос снизится, уменьшается; риск создания балласта увеличивается; фактическая оборачиваемость ухудшается. 2. Проставляя упреждающие запасы во всех звеньях логистической цепи, мы увеличиваем норму запаса во всей цепочке поставок на сумму упреждающих запасов во всех звеньях цепи. Последствия те же, что в п.1. 3. Вместе с тем, занижая норму запаса, мы тем самым создаем риск возникновения дефицита. Необходимо найти «золотую середину». 4. Занижая или завышая норму запаса в отдельных звеньях цепи мы провоцируем дефицит в звене в недостаточной нормой запаса и излишнее накопление в звене с завышенной нормой. 5. Упреждающий запас имеет смысл ставить отрицательным, только если есть необходимость снизить расчетную величину страхового запаса. Упреждающий запас не должен снижать плановый норматив времени в пути и частоту поставок.

Описание форм.

A. Форма «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Коэффициенты надежности».

Image:Tbm2947.JPG
Форма содержит значения заданного уровня сервиса (P%) для разных категорий товара (категорирование A1B1C1/ABCDE) и коэффициентов надежности (K), которые этот сервис позволяют обеспечивать.
Коэффициенты надежности используются при расчете страховых запасов Компании (формула расчета страховых запасов приведена в описании формы «Нормирование цепи поставок»)

Image:Tbm2948.JPG

B. Форма «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Нормы запаса по складам по артикулам».

Image:Tbm2949.JPG

Описание основных полей и правила работы с формой:

$C:\Users\BIG\Desktop\Безымянный 1.png$

1. Определяем склад и артикулы, по которым планируется корректировка нормативов снабжения

ПОЛЕ «СКЛАД» (1)
В поле определяется склад, для которого заводим нормативы.
Например, если выбираем 6000, то выбираем информацию по нормативам в ближайшем верхнем к 6000 звене цепочки, то есть это может быть либо звено «Консолидационный склад – ЦРЦ», либо «Поставщик – ЦРЦ». Если выбираем склад 3914, то выбираем информацию по нормативам в ближайшем верхнем звене к 3914: это может быть либо звено «ЦРЦ – Дивизион», либо «Поставщик – Дивизион».

Сотрудники « Логистик» отвечают за заведение нормативов для складов ЦРЦ (6000), Транзитного склада (3926), Wisla (2135), ELL(4655). (после подключения к новой системе нормирования Консолидационного склада – ответственность за заведение нормативов будет передана сотрудникам данных консолидационных складов).

Сотрудники службы логистики Дивизионов/филиалов отвечают за заведение нормативов для своих складов. (Например: сотрудники службы логистики Дивизиона Приволжье имеют право проставлять нормативы для дивизионального склада и складов всех входящих в дивизион филиалов) .
Поле 4 – Позволяет ограничить выборку в соответствии с тем, включен товар в ассортимент страны или дивизиона или нет (если выбираем склад дивизиона или филиала, то действует ограничение по ассортименту дивизиона; если выбран 6000 – то действителен признак для страны; для 2135 и 4655 - предъявляется товар, включенных в ассортимент хотя бы одной страны).

Поле 5 – Позволяет ограничить выборку в соответствии с тем, проведено категорирование товара на филиале/дивизионе/стране или нет (ABCDE/A1B1C1, H, N, Z категорирование.). В категорирование не попадают артикулы, по которым на момент проведения расчета нет товарных остатков, не было движения за 12 последних месяцев, нет прогнозов на ближайшие 3 месяца. Подробное описание принципов категорирования - в Приложении 1

Есть возможность ограничить выборку, используя фильтры (кнопка «Фильтр»).
В обновленной версии форм по нормированию добавлена возможность устанавливать фильтры по товару с ограниченным сроком годности; неморозостойкому товару; товару, поставляемому по системе «кросс-докинг»; прогнозируемому товару (средний прогноз за 3 месяца).

Есть возможность ограничить выборку перечнем артикулов из файла Excel. При использовании этого инструмента устанавливаем галку в окошке «Из Excel» и нажимаем кнопку «Добавить». В диалоговом окне выбираем нужный файл и нажимаем кнопку «Загрузка», затем выходим из диалогового окна (кнопка «Закрыть»).

2. В основном окне формы «Нормы запаса по складам по артикулам» нажимаем кнопку «Загрузка» - в рабочей области предъявляется перечень выбранных артикулов.

При перемещении по артикулам рабочей области в поле 2 и 3 отображается информация по производителю и Поставщику, от которого поставляется данный артикул на выбранный склад (привязка «артикул – производитель» из формы «Учетной себестоимости»).

Описание основных полей рабочей области.
Поле 6 – Признак поставки артикула по системе «кросс-докинг».
Если дивизион получает товар с ЦРЦ по системе «кросс-докинг», то эта информация отображается и для филиалов, входящих в данный дивизион.
В настоящее время система поставки по принципу «кросс-докинг» реализована только при отгрузках со склада 6000.
Поле 7 – Логистический канал поставки, действительный на момент формирования отчета для выбранного склада (не всегда совпадает с финансовым каналом поставки – необходимо учитывать это при проставлении нормативов) .
Поле 8 – Категория артикула на выбранном складе (ABCDE/A1B1C1, H, N, Z категорирование).
Поле 9 – Признак «не заказывать», действующий для выбранного склада.
Поле 10 – Плановое время производства. Поле доступное для корректировки, заполняется в месяцах и отражает нормативное (договорное) время исполнения заявки внешним Поставщиком. Филиалы и дивизионы Компании заполняют это поле только для прямых поставок.
В отдельных случаях, если Поставщик по факту выполняет заявки быстрее, чем это установлено договором (и при этом менять договорные условия отказывается), ответственный за работу с Поставщиком сотрудник может установить не договорное, а фактическое время выполнения заявки, тем самым сократив норму запаса в цепочке товародвижения. Но при этом есть риск возникновения дефицита, если Поставщик увеличит срок поставки - то есть необходимо в этом случае уделять особое внимание контролю дисциплины поставок по таким Поставщикам (артикулам).
Поле 11 – Фактическое время производства (в месяцах). Расчет по статистике за 12 месяцев, отражает среднее время между датой размещения заявки Поставщику и фактической отгрузкой.
Поле 12 – Поле доступное для корректировки, заполняется в месяцах и отражает нормативное (или договорное) время в пути от Поставщика (распределительного центра) до выбранного склада. Заполняется как для внешних Поставщиков, так и для поставок с распределительных центров. Рекомендация: Учитывать, при заведении данного норматива, время на оприходование поставки. Проставлять фактическое время выполнения поставки: например, не может быть время в пути от ЦРЦ до склада по одному артикулу отличаться от времени в пути от ЦРЦ до этого же склада по другому артикулу – это некорректно.
Поле 13 – Фактическое время в пути от Поставщика (распределительного центра) до выбранного склада. Расчет по статистике за 12 месяцев, отражает среднее время между датой отгрузки товара от Поставщика (распределительного центра) до его оприходования на складе.
Поле 14 – Поле доступное для корректировки, заполняется в месяцах и отражает плановое время между поставками (далее частота поставок) выбранного артикула на склад. Рекомендация: Для проставления корректной частоты поставок можно использовать категорирование товара. Как правило, ходовые артикулы - категория AA1, AB1, A1В, BВ1 – поставляются с каждой отгрузкой, поэтому для них корректно проставить частоту поставки равную частоте прихода машин от выбранного Поставщика. Артикулы других групп поставляются реже – по ним частоту поставок лучше увеличить. Проставление слишком большой величины времени между поставками также нежелательно, так как частота поставок напрямую связана со страховыми запасами и при увеличении этого норматива существует опасность получить двойное увеличение нормы запаса.
Поле 17 – Поле доступное для корректировки. Упреждающий запас (заполняется в месяцах) - запас товара, который формируется на складе распределительного центра или филиала, в связи c необходимостью создания дополнительных запасов с целью обеспечения незапланированного роста продаж либо в связи с предстоящими перерывами в отгрузках товара от Поставщиков (отпуск, национальные праздники, реорганизация). Рекомендация: не рекомендуется устанавливать упреждающий запас больше 1 мес.
Поле 18 – Поле доступное для корректировки. Дата начала включения упреждающего запаса в цепочку поставок (то есть в расчет нормы запаса). Нельзя установить дату меньше текущей даты.
Поле 19 – Поле доступное для корректировки. Дата завершения действия упреждающего запаса, то есть с этого момента упреждающий запас не будет включаться в нормирование цепи поставок. Нельзя установить дату меньше даты начала включения упреждающего запаса.
Поле 21 – Средний прогноз продаж по артикулу (в единицах измерения). Среднее рассчитывается от прогнозов за текущий и два последующих месяца. Информация в данном поле позволяет при нормировании акцентировать внимание на прогнозируемых артикулах.
Правила предъявления прогнозов:

Если выбираем склад филиала, предъявляются прогнозы филиала + прогнозы его ВСК+ВСФ
Если выбираем склад дивизиона, предъявляются суммарные прогнозы всех его филиалов, ВСК и ВСФ (то есть всех, кто входит в его структуру)
Если выбираем склад ЦРЦ, предъявляются суммарные прогнозы всех дивизионов, филиалов, ВСК и ВСФ, которые по данному артикулу имеют логистический канал поставки - 6000 (N)
Если выбираем склад WISLA, предъявляются суммарные прогнозы всех дивизионов, филиалов, ВСК и ВСФ, которые по данному артикулу имеют логистический канал поставки - Wisla
Если выбираем склад ELL, предъявляются суммарные прогнозы всех дивизионов, филиалов, ВСК и ВСФ, которые по данному артикулу имеют логистический канал поставки - ELL

Поле 20 – резервное поле, сейчас не заполняется. Планируется использование поля при включении в расчет нормирования страховых запасов второго рода (защита от срыва поставок). Планируемая дата реализации – 2 квартал 2013 года. Поле 15,16 –В настоящее время обнаружена ошибка в расчете. Информация НЕКОРРЕКТНА. После исправления ошибки инструкция будет обновлена.

ПРИМЕЧАНИЕ:

Перевод плановых нормативов снабжения (времени в пути, договорного времени производства и т. п.) из рабочих или календарных дней в месяцы следует делать из расчета, что 1 месяц равен 30 календарным дням.

Дополнительные возможности формы:
a. Есть возможность загрузки информации (поля 10, 12, 14, 17, 18, 19) из файла EXCEL.
Порядок действий:

Выбираем склад, для которого планируется загрузка (лучше не устанавливать дополнительные фильтры и в полях 4 и 5 проставлять значение «все».
Устанавливаем галку в окошке «Из Excel» и нажимаем кнопку «Добавить». В диалоговом окне выбираем нужный файл и нажимаем кнопку «Загрузка», затем выходим из диалогового окна (кнопка «Закрыть»).
В основном окне формы «Нормы запаса по складам по артикулам» нажимаем кнопку «Загрузка».
Выделяем все выбранные артикулы - кнопка «+».
Нажимаем кнопку «Перенос».
После переноса нормативов, сохраняем изменения.

Особенности:

В подгружаемом файле не должно быть повторяющихся артикулов.
Если какое-то из полей файла не заполнено – то информация в форме «Нормы запаса по складам по артикулам» при подгрузке из EXCEL не затирается (остаются старые значения). Чтобы обнулить какие то значения, необходимо, чтобы в Excel в этом поле был проставлен ноль.

b. Есть возможность заполнения нормативов одинаковыми значениями по группе товаров. Кнопка «Гр. Зам.».

Image:Tbm2951.JPG

Image:Tbm2952.JPG

Описание основных полей .
Дано описание выгрузки в EXCEL, так как там информация более полная (таблица транспонирована для удобства описания).

Image:Tbm2959.jpg

Image:Tbm2960.jpg

Image:Tbm2961.jpg

Image:Tbm2962.jpg

D. Форма «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Действующие нормы запаса для склада».

Image:Tbm2953.JPG

Форма имеет следующий вид

$C:\Users\BIG\Desktop\Безымянный 2.png$

В форме предъявляется информация по последним активированным - действующим на текущий момент - нормам запаса.
Активируются нормы запаса из формы «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Нормирование цепи поставок»
В форме предъявляется информация по артикулам, включенным в ассортимент выбранного склада. Если артикул не включен в ассортимент – в таблице его нет.
ПО ВСК данные по нормам, идентичные материнскому филиалу.
Эти нормы используются при формировании заказов Поставщикам, отгрузок с распределительных центров, расчете логистических показателей.

Для просмотра действующих норм запаса в поле «Склад» выбираем склад, по которому требуется информация. Доступ определяется правами пользователей.
Есть возможность ограничить выборку, установив фильтры.
Есть возможность сортировать выбранную информацию по любому полю таблицы.
Есть возможность выгрузить информацию в EXCEL.

Описание основных полей .
Дано описание выгрузки в EXCEL. Таблица транспонирована для удобства описания.

Image:Tbm2963.jpg

Image:Tbm2964.jpg

E. Форма «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Средневзвешенные нормы запаса (Склад-Производитель)».

Image:Tbm2955.JPG

Форма имеет следующий вид

$C:\Users\BIG\Desktop\Безымянный 3.png$

Средневзвешенные нормы запаса пересчитываются с той же частотой, что и активация норм запаса.
В расчете участвуют все артикулы, которые присутствуют в форме «Прогнозы. Нормы запаса - меню. Действующие нормы запаса для склада», то есть все артикулы, которые включены в ассортимент выбранного склада.
ПО ВСК данные по средневзвешенным нормам идентичны материнскому филиалу.

Для просмотра средневзвешенных норм запаса в поле «Склад» выбираем склад, по которому требуется информация. Доступ определяется правами пользователей.
Есть возможность ограничить выборку, установив фильтры.
Есть возможность сортировать выбранную информацию по любому полю таблицы.
Есть возможность выгрузить информацию в EXCEL.

Перечень полей в форме, по которым предъявляются средневзвешенные нормы запаса, полностью аналогичен полям в форме «действующие нормы запаса».

Информация о средневзвешенных нормах запаса может быть использована при проведении анализа соответствия фактического складского запаса нормативному.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.2

Категорирование ассортимента Компании

Основная цель категорирования ассортимента состоит в том, чтобы из всего множества артикулов, входящих в торговую программу выделить наиболее значимые с точки зрения вклада в оборот и обеспечения спроса Клиентов Компании.
Категорирование позволяет:

повысить эффективность процесса управления складскими запасами Компании;
достичь установленный стратегией Компании уровень сервиса для Клиентов при оптимальных затратах на закупку и хранение товара;
оптимизировать запасы.

'
'
Основные принципы категорирования Весь ассортимент Компании разделяется по принадлежности к Продуктово рыночному департаменту и категорируется отдельно.
В категорировании участвуют артикулы, по которым выполняется одно из условий:

в течение 12 закрытых месяцев до наступления расчетной даты было движение товара
на момент формирования отчета имеются складские остатки.
сумма прогноза на 3 месяца вперед от даты расчета, включая текущий, отлична от нуля, включая и *информационные* прогнозы по Ассортиментному или *новому* товару.
данные по артикулам, являющимся *идентичными* аналогами, обсчитываются как по одному артикулу с учетом коэффициентов замены
Артикулы, относящиеся к ценовым группам: 42, 77, 353, 500, 501, 938, 961 выделяются в отдельную категорию H, дальнейший расчет по ним не выполняется.
Артикулы, на которые проставлена одна из отметок: «не показывать», «не заказывать» и не являющиеся *идентичными* аналогами - выделяются в отдельную категорию Z, дальнейший расчет по ним не выполняется.
Артикулы, с момента первой поставки которых на склад прошло не более 6 месяцев и не являющиеся *идентичными* аналогами, выделяются в отдельную категорию N, дальнейший расчет по ним не выполняется.

Примечание: Если с момента первой поставки на склад прошло не более 6 месяцев, но на артикуле стоит одна из отметок -«не показывать», «не заказывать» - ему присваивается категория Z.

Осуществляется двухмерное категорирование ассортимента:

• Категорирование ассортимента на группы А1, В1 и С1 по доле в планируемом обороте.

Группа	Доля в планируемом обороте, %
А1	75
В1	20
С1	5

В основе A1B1C1 категорирования лежит по-артикульный суммарный прогноз на 3 месяца вперед от даты расчета (включая текущий месяц) в средних ценах реализации.

Блок схема A1B1C1 – категорирования

Image:Tbm2965.jpg

Категорирование ассортимента на группы ABCDE по числу отгрузок Клиентам (числу обращений к товару за анализируемый период).

Отгрузка (обращение) – Клиент (по материнскому шифру) получивший отгрузку артикула в один рабочий день со склада . Число отгрузок – кол-во Клиентов, получивших артикул в один рабочий день.

Расчет осуществляется по статистическим данным за 12 закрытых месяцев до наступления расчетной даты.

Группа	Доля в общем числе отгрузок, %
A	80
B	15
C	4
D	1
E	0

Примечание: Класс E - за анализируемый период обращений к товару не было.

Блок схема ABCDE – категорирования

Image:Tbm2966.jpg

В результате проведенного категорирования весь ассортимент каждого филиала делится на подгруппы A1A, A1B, A1C, A1D, A1E, B1A, B1B, B1C, B1D, B1E, C1A, C1B, C1C, C1D, C1E, H, N, Z.

Особенности категорирования для разных уровней агрегации данных

Уровень – филиал.
Категорируются артикулы для каждого филиала отдельно.
При наличии ВСК для категорирования исходные данные ВСК и филиала суммируются. Склады ВСК отдельно не категорируются.

Уровень – Дивизион.
Категорируются артикулы суммарно для филиалов Дивизиона независимо от канала поставки.
При категорировании исходные данные для расчета по всем филиалам Дивизиона суммируются.
Новыми для дивизиона считаются артикулы, с момента первой поставки которых на любой склад Дивизиона прошло не более 6 месяцев

Уровень – Страна.
Категорируются артикулы суммарно для Страны независимо от канала поставки
При категорировании исходные данные для расчета по всем дивизионам и филиалам страны.
Новыми для страны считаются артикулы, с момента первой поставки которых на любой склад страны прошло не более 6 месяцев.

Рыжиков Ю.И. Теория очередей и управление запасами. — СПб: Питер, 2001, стр. 56-57 ↑
Данное значение является усредненным. ↑
Прогноз продаж, разработанный филиалом в пределах технологического срока выполнения заказа, имеет силу заказа, т.е. поручения на доставку в филиал какого-либо товара. ↑
Понятие «открытый период» вводится ниже ↑
Централизованная доставка – это доставка силами и средствами поставщика ↑