Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка концепции исследовательского проекта

Содержание:

Введение

Управление проектами стало важным стратегическим вопросом для многих глобальных компаний. Различные проблемы, такие как стратегические альянсы, быстрое перемещение рабочей силы и капитала, провал проектов, требуют оценки рисков и управления ими с новой точки зрения. Сегодня организация, которая хочет оставаться конкурентоспособной в предоставлении своим клиентам постоянно улучшающихся продуктов и услуг, не имеет иного выбора, кроме как использовать концепции и процессы управления проектами. По мере того как все больше и больше компаний предпринимают попытки в области управления проектами, чтобы улучшить способ управления своим бизнесом, много теорий и методологии было написано о том, как организовать и управлять новыми проектными командами, но все же многие проекты терпят неудачу. Многие из этих организаций, такие как правительственные ведомства, не являются типичными средами управления проектами, что приводит к высокой частоте отказов. Типичными факторами, связанными с провалом проекта, являются отсутствие технико-экономических обоснований, игнорирование проектной среды, чрезмерное управление руководителями проектов и их командами, отсутствие постпроектных обзоров, постановка политических программ выше целей проекта и т. д.

Одна из главных причин неудачи проекта заключается в том, что организационная культура не поддерживает проекты. Создание поддерживающей организационной культуры имеет решающее значение для успеха любого проекта и, в конечном счете, для роста бизнеса. Клеланд ясно заявляет, что “Управление проектами удовлетворяет потребность в обеспечении организационной направленности, отсутствующей в традиционной форме организации. Как бы оправданно это ни было, проектное управление не должно использоваться до тех пор, пока руководители организации не возьмутся за его использование и не будут готовы подготовить подходящую культуру для прорастания и роста проектного управления”

Динсмор придерживается мнения, что “успешные организации должны будут изменить свои бизнес-процессы от иерархических, функциональных организаций до быстро отслеживаемых, предпринимательских предприятий, состоящих из портфелей проектов, которые постоянно меняются и возобновляются. Это требует более быстрого, дешевого и лучшего способа ведения бизнеса, воплощенного в культуре управления проектами”. Грей и Ларсон далее заявили, что существует сильная взаимосвязь между структурой управления проектами, организационной культурой и успехом проекта. Коттер и Хескетт (1992) обнаружили связь между культурой и экономическими показателями в организациях.

Организации могут успешно управлять проектами в рамках традиционной функциональной организации, если культура поощряет межфункциональную интеграцию. Также было отмечено, что компании с матричными структурами, которые теоретически поддерживают проекты, распадаются, потому что культура организации не поддерживает разделение полномочий между руководителями проектов и функциональными менеджерами. Они также заметили, что компании полагаются на независимые проектные команды, потому что доминирующая культура организации не будет поддерживать инновации и поддержку, необходимые для успеха.

В литературе по управлению проектами указывается, что проектная культура важна для успеха проекта. Однако понятие “проектная культура” четко не определено. Хоббс и Менард описали управление проектами как “систему установок и моделей поведения, которые можно назвать культурой управления проектами”. Клеланд утверждал, что в культурном контексте управление проектами можно рассматривать как сложное целое, состоящее из знаний, убеждений, навыков, установок и других способностей и привычек, приобретенных членами проектного общества. Ванг (2001) предположил, что управление проектами также должно иметь профессиональную культуру, где профессиональная культура относится к культуре, разделяемой членами профессии. Большинство авторов используют термин "культура управления проектами" как синоним организационной культуры . Руссо утверждал, что организационные исследователи, хотя и концептуализируют культуру аналогичным образом, оценивают совершенно разные элементы. Они, как правило, сосредотачиваются на своем “предпочтительном” наборе элементов культуры (например, бессознательные предположения ценности поведенческие нормы эффективность коммуникации, и материальные артефакты.

Лишь немногие исследования исследовали операционную сторону культуры управления проектами, то, как она проявляется в организациях и как ее теоретически можно определить. Согласно Челлу, это операционное измерение культуры включает в себя три категории убеждений: убеждения о том, как следует относиться к сотрудникам; убеждения о профессионализме и поддержке усилий по выполнению хорошей работы; и убеждения о том, как организация взаимодействует с окружающей средой и стремится выполнить свою миссию.

Что такое проект?

Ключом к разработке решения проблемы и потенциального получения финансирования является понимание, что такое проект.

Проект - это серия мероприятий, направленных на достижение ряда четко определенных целей в течение определенного периода времени и с определенным бюджетом. Это конкретный способ представления идеи и решение проблемы, с которой вы столкнулись или пытаетесь справиться. Это способ планирования/воплощения в жизнь решения проблемы/идеи. При более внимательном рассмотрении структуры проекта можно сказать, что:

Проект:

Проект - это самостоятельная операция с согласованным комплексом мероприятий, направленных на достижение четко определенных целей, решение проблем определенных целевых групп, с запланированными ощутимыми результатами и ограниченными временными рамками, для которой необходимо использовать определенные средства и ресурсы в рамках установленного бюджета.

С точки зрения спонсора, одна из самых важных вещей заключается в том, что проект должен решить конкретную проблему. Если нет проблем, нет проекта. Кроме того, важно, чтобы конкретная проблема решаема в контексте вашего проекта. И именно поэтому необходимо начать разработку концепции проекта путем выявления и определения проблемы.

Можно провести различие между многими характеристиками, присущие проекту:

1. целью проекта является достижение определенных целей;

2. осуществление взаимозависимых операций;

3. у проекта есть крайний срок, начало и конец;

4. разумный бюджет;

5. проект имеет определенное качество;

6. проект должен быть уникальным.

Достижение определенных целей

Проект всегда направлен на достижение определенного результата. Эти результаты обычно принимают форму целей, и успех проекта зависит от их результатов. Совокупность взаимосвязанных целей, обычно называемых проектом. Существует проблема с визуальной реализацией формирования цели, например в виде дерева целей, проблема, не имеющая четкой структуры, не имеющая единого (уникального) алгоритма и критериев решения. В этом случае профессионал вынужден работать с языковыми моделями, семантические области которых не всегда имеют четкие границы.

Осуществление взаимозависимой деятельности.

Проект представляет собой сложный процесс выполнения взаимозависимых многоуровневых работ. Иногда отношения между работами сразу видны (в строительстве), иногда не так очевидны. Некоторые задачи могут выполняться только последовательно, в то время как другие требуют параллельного выполнения и т. Д. Если хотя бы одна связь между работами будет потеряна, весь проект может быть скомпрометирован. Исходя из этого, можно сделать вывод, что проект представляет собой сложную систему, то есть единое целое, состоящее из взаимосвязанных частей, что система динамична и поэтому требует определенных управленческих подходов.

На ограниченное время.

Проект работает в течение определенного периода времени. Когда основные цели проекта будут достигнуты, проект будет сведен к минимуму (закрыт). В сотрудничестве с проектом основная часть усилий заключается в том, чтобы обеспечить завершение проекта в установленные сроки. Для начала и завершения работ, охватываемых проектом, будет составлен ряд дорожных карт.

Основное отличие проектов, как и производства, заключается в том, что проект реализуется один раз по нециклической структуре, то есть не повторяется, серийное производство продукции не имеет конечного времени, а зависит только от спроса и предложения. Когда спрос падает, производственный цикл заканчивается. Производственные циклы-это не проекты.

Проект существует до тех пор, пока это необходимо для достижения ранее поставленных целей. Сама концепция проекта никогда не противоречит концепции компании или бизнеса, а, наоборот, полностью с ней совместима.

Это хорошо сформированный и разумный бюджет.

Целью любого проекта является получение прибыли, хотя реализация самого проекта часто требует затрат. Соответственно, формирование бюджета должно быть увязано с определением пропорции выгод и расходов.

В большинстве случаев оценка предполагает стоимостной критерий-определенный денежный термин. Большинство проектов уникальны и неповторимы, а это значит, что обоснование инвестиций требует оригинального и творческого подхода.

Все требования должны быть выполнены для того, чтобы оправдать инвестиции. Если проект имеет большую продолжительность или огромную ресурсоемкость, то в нем должны участвовать эксперты проекта и научные институты.

Определенное качество.

Во-первых, качество-это совокупность свойств конкретного объекта, определяющая способность удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. Основной задачей определения качества является организация деятельности по его достижению в ходе реализации проекта.

В настоящее время основным критерием определения качества является стандарт ISO 9000. За каждым процессом закреплен свой "лидер", лицо, ответственное за этот процесс.

"Менеджер" должен обеспечить адекватный уровень взаимопонимания процесса ответственности между участниками проекта и организовать работу при решении задач, охватывающих функциональные подсистемы проекта.

Уникальный.

Степень специфичности реализации проектов может варьироваться. Например. Если вы строите занятые дома, вы строите 20-й идентичный дом, тогда степень будет небольшой. Главный элемент дома, который вы построили, уже такой же, как и остальные девятнадцать лет. Основные источники уникальности проекта могут быть интегрированы в специфику проекта, если та же структура жилья, уникальность может быть интегрирована в новую архитектуру, ландшафт или другой материал может быть использован для строительства Дома.

Следует понимать,что проекты бывают не только разной сложности реализации, но и по сути.

Классификация проектов.

Разнообразие проектов чрезвычайно велико. Они отличаются от уровня деятельности со стороны предложения, состава предметной области, продолжительности, сложности, состава участников, ожидаемых выбросов и т.д.

1. Размер проекта: Размер проекта, количество участников и влияние на внешнюю среду. Проекты можно разделить: средний размер, маленький, большой.

2. Продолжительность проекта: краткосрочная, среднесрочные перспективы, долгосрочные проекты.

3. Состав и структура проекта и его объекта.

4. Объем реализации проекта.

5. Характер проектной территории.

6. Сложность проекта.

2. Как выявить и определить проблему?

Точное определение проблемы является ключом к планированию и реализации проекта. Если неправильно определить проблему, а затем пытаться приспособить ее к предлагаемому решении можно столкнуться с трудностями при постановке целей проекта. Эти цели проекта, которые будут обсуждаться позже, чрезвычайно важны для финансирующей организации. Вот почему необходимо посвятить достаточно времени выявлению и определению проблемы.

Во-первых, необходимо проанализировать ситуацию, какие проблемы нуждаются в решении, и выбрать ключевую проблему, которую вы хотите решить.

Кого или Что касается эту проблемы?
Каков масштаб проблемы? Насколько велика проблема и как ее можно решить?
Откуда мы знаем, в чем проблема?

При формировании концепции исследовательского проекта используются следующие этапы разработки:

Стадия разработки
Первоначальная стадия
Резюме проекта: небольшой, четко структурированный документ, отражающий всю актуальную и достоверную информацию о проекте.
Аналитическая записка: излагается суть проекта: цель, основные особенности, проблемы, которые необходимо учитывать в будущем, необходимые материалы для дальнейшей разработки.

После того, как ваша проблема определена, вы должны подумать о том, кто непосредственно будет затронут этой проблемой, на кого будет направлен проект, определить целевую группу проекта и конечных получателей какой-либо выгоды.

Целевая группа (группы) и конечные получатели.

Целевая группа:

Группа или организация, на которую проект окажет непосредственное положительное влияние.

Конечные получатели:

Те, кто извлекает выгоду из проекта в долгосрочной перспективе на уровне общества или сектора в целом, например: “дети” за счет увеличения расходов на здравоохранение и образование, “потребители” за счет улучшения сельскохозяйственного

производства и сбыта.

При описании целевой группы нужно быть как можно более тщательными. Чем детальнее описание, тем больше спонсор будет видеть, что вы проанализировали группу реципиентов, узнали об их проблемах и потребностях, и что решение будет приветствоваться ими и будет отвечать их потребностям.

Затем необходимо детально определить проблему, установить ее масштаб и значение для регионального развития.

Чрезвычайно полезно связаться с определенными заинтересованными сторонами, выяснить их мнение, что, по их мнению, является причиной проблемы и каковы могут быть результаты оставления проблемы нерешенной.

Таким образом, анализ проблемы должен состоять из:

Подтверждение проблемы
Выявление: выявить любые дополнительные проблемы, непосредственно связанные с основной проблемой в конкретной области;
Определение: определите важные проблемы для получателей, которые существуют на момент реализации проекта
Планирование и сортировка: сортировка проблем для создания причинно-следственной структуры, называемой "Деревом проблем".

Основываясь на рекомендациях Европейского Союза рекомендуется использовать специальные инструменты, называемые "Деревом проблем" и "Деревом целей", при дальнейшей разработке проекта - это один из самых простых способов анализа проблем и целей.

Дерево проблем, как конечный результат анализа проблем представляет собой исчерпывающее резюме существующей негативной ситуации, связанной с основной проблемой.

Фокальная проблема - это основная проблема, которая была сгенерирована ранее в процессе и основная проблема, на которую будет нацелен проект.

При создании Дерева проблем, начинаете с фокальной проблемы, определяемой как отрицательное утверждение.

Затем определяете все другие проблемы, связанные с ним, например, если определяете основную проблему как безработицу среди молодых жителей региона, можно найти связанные с ней проблемы, такие как:

Беспомощность.
Фрустрация.
неуверенность молодежи в себе, разрыв между профессиональной квалификацией и текущими потребностями рынка труда, отсутствие опыта работы, отсутствие навыков поиска работы, эскалация социальных конфликтов и т. д.

Кто заинтересован в проекте? Кто выиграет от этого проекта?

Далее нужно понимать, что правильное определение проектной идеи будет правильно направлять проект, позволяя детально определить проблему, определить цели и наилучшим образом выбрать соответствующие действия.

Негативные ситуации, определяемые как проблемы, затрагивают конкретные отрасли, организации и социальные группы. Преодоление или смягчение этой проблемы в будущем, безусловно, принесет пользу конкретному сектору, субъектам, организациям, местному населению, социальным группам или отдельным лицам. Они ваши потенциальные союзники и это так от вас зависит, как включить эти заинтересованные стороны в определение проблем. Важно тщательно перечислить, кто будет заинтересован в вашем проекте и кто получит от него выгоду. Это предварительный анализ заинтересованных сторон. Эти люди и структуры будут иметь важное значение в оказании помощи, или они потенциально могут представлять собой блок для проекта, однако важно учитывать всех людей и организации, которые будут играть определенную роль.

Вот почему нужно проанализировать интересы заинтересованных сторон проекта сразу же после определения проблемы. Заинтересованные стороны, люди и учреждения, заинтересованы в проблеме и будут ли затронуты ее решением.

Заинтересованные стороны:

Лица или учреждения, которые могут - прямо или косвенно, положительно или отрицательно - повлиять на проект или быть затронуты им.

Таким образом, проще говоря, заинтересованные стороны - это все люди и учреждения, которые заинтересованы в успехе или неудаче вашего проекта или могут каким-либо образом повлиять на ваш проект. Они либо ваши союзники, либо люди или институты, которые могут заблокировать успешную реализацию вашего проекта (если они эффективно не занимаются). Вы должны иметь их в виду при планировании, так как они могут играть важную роль в проекте. Необходимо определить заинтересованные стороны; о некоторых из них, возможно, придется позаботиться, через специальные мероприятия, направленные на них. Вы должны помнить о заинтересованных сторонах, которые могут выступить против реализации вашего проекта, дополнительно определяя его риски и допущения (обсуждаемые далее в этом руководстве).

Составление списка заинтересованных сторон поможет иметь в виду все эти группы и принять решение, как привлечь эти заинтересованные стороны или эффективно работать с ними. Это поможет определить важность человека или учреждения, наилучшим образом решить, как вы будете привлекать или вовлекать (или преодолевать потенциальную будущую блокировку), чтобы выбрать наиболее эффективный подход.

Следующие вопросы могут быть полезны при определении целевой группы:

На кого будет направлен ваш проект?

Кто выиграет от этого проекта и в какой степени он затронет их?

Знают ли получатели о вашем запланированном проекте? Каково их мнение о вашем проекте?

На кого влияет ваш проект, чьи потребности вы учитываете, когда думаете о нем

Если существует более одной целевой группы, нужно отдельно проанализировать и описать каждую из них. В случае вашего проекта критериями дифференциации могут быть, например, возрастная группа (молодые люди 20-25 лет) или профессия (водители, учителя, фермеры и т. д.).

Спонсорство

При определении идеи проекта нужно думать о том, что спонсор будет иметь конкретные параметры или конкретное намерение в отношении финансовых ресурсов, которые он предоставляет. Понимание этих конкретных намерений или параметров очень важно, потому что спонсор может финансировать только те проекты, которые соответствуют этим конкретным намерениям/параметрам.

Необходимо воспользоваться опытом и знанием ситуации. Если есть много проблем, можно начать с определения проблем, которые входят в сферу действия программы, и выбрать одну из наиболее важных для региона/области.

Нужно быть осторожным при определении проблемы – она должна быть ясной и конкретной, а главное – разрешимой (ее можно решить с помощью финансирования, которое имеется в контексте проекта).

Цели

Успешное завершение этапа разработки Концепции должно включать:

1. Анализ потребностей бизнеса
2. Определение объема проекта
3. Оценка технических альтернатив
4. Формирование стратегии приобретения проекта
5. Базовый анализ рисков
6. Утверждение стоимости проекта и получение финансирования на текущий финансовый год
7. Определение ролей и обязанностей по планированию
8. Разработка первоначальной структуры разбивки работ
9. Разработка ITPR
10. Определение жизнеспособности проекта
11. Детальный анализ и исследование деталей проекта для дальнейшего определения объема проекта
12. Утверждение перехода к этапу планирования

На первом этапе:

Представьте проблему, на которой будет сосредоточен проект;
Опишите цели проекта;
Опишите все группы, которые выиграют от проекта;
Обсудите результаты проекта (или то, что вы ожидаете достичь на протяжении всего проекта); Опишите тип мероприятий, которые планируются в рамках проекта;
Укажите объем финансирования, запрашиваемого в рамках программы грантов.

Сложность и управление проектом

Определенные характеристики проекта обеспечивают основу для определения соответствующих управленческих действий, необходимых для успешного завершения проекта. Сложность-одно из таких критических измерений проекта". Как отмечает Беннетт, "практикующие часто описывают свои проекты как простые или сложные, когда обсуждают вопросы управления. Это свидетельствует о практическом признании того, что сложность имеет значение для управления проектами". Неудивительно, что сложные проекты требуют исключительного уровня управления и что применение традиционных систем, разработанных для обычных проектов, оказалось неуместным для сложных проектов 3. ХилП утверждает, что наиболее важной ролью менеджера производства является управление сложностью. Кроме того, производство продуктов или услуг большого масштаба или сложности обычно осуществляется на проектной основе 4. Следовательно, управление на основе проектов часто связано с управлением сложностью. Важность сложности процесса управления проектами широко признается, например:

Сложность проекта помогает определить требования к планированию, координации и контролю.
Сложность проекта препятствует четкому определению целей и задач крупных проектов.
Сложность является важным критерием при выборе соответствующей организационной формы проекта.
Сложность проекта влияет на выбор исходных данных проекта, например, требования к знаниям и опыту управленческого персонал.
Сложность часто используется в качестве критерия при выборе подходящего механизма закупок проекта.
Сложность влияет на цели проекта по времени, стоимости и качеству. В целом, чем выше сложность проекта, тем больше времени и затрат

Организационная сложность

Функции организационной структуры проекта включают в себя:

определение отношений с точки зрения коммуникации и отчетности.
распределение ответственности и полномочий для принятия решений.
распределение задач.

Что выбрать? Как определить стратегию проекта?

Полное Дерево целей состоит из ряда "ветвей", то есть отдельных последовательных единиц, каждая из которых представляет альтернативную стратегию (группу целей, связанных причинно-следственной связью). Каждая "ветвь" может быть основой для отдельного проекта. Каждая из них представляет собой альтернативную стратегию.

После создания и проверки Дерева целей можно приступать к определению стратегии проекта.

Стратегия проекта

Стратегия проекта - это направление в проекте, которое способствует успеху и выживанию проекта. Чтобы обеспечить успех реализации проекта, нужно тщательно проанализировать все отдельные альтернативные стратегии (все отдельные "ветви" Дерева целей) и выбрать стратегию, ключевую для проекта. Это один из самых сложных этапов в процессе разработки проекта, потому что стратегия определяет проект.

Решение должно приниматься на основе таких критериев, как приоритеты политики, бюджет, людские ресурсы, срочность, общественное признание и т. д.

Анализируя возможные стратегии, необходимо решить:

наилучшим образом соответствует национальной политике регионального развития,
соответствует требованиям Конкурса предложений,
состоит только из реалистичных, достижимых целей,
удовлетворяет потребности бенефициаров проекта,
высокоэффективен (обеспечивает достижение целей при низких финансовых требованиях)
базируется на имеющихся людских и финансовых ресурсах,
обеспечивает устойчивые результаты.

Самый простой способ выбрать стратегию-это удалить "ветви" дерева целей, которые не соблюдают критерии, представленные выше. Это означает, что для выбора стратегии проекта необходимо еще раз взглянуть на каждую ветвь Дерева целей и ответить на следующие вопросы:

Входит ли область проекта в нашу компетенцию? (Например, местные власти не имеют никакого влияния на пограничную

инфраструктуру, хотя она и находится на их территории);

Входит ли конкретный сектор/тема (например, энергетика, транспорт, водоснабжение и т.д.) В обычный тематический

охват работы вашей организации? Например, учреждение, обычно занимающееся только управлением водными ресурсами

вопросы, вероятно, имеет небольшой опыт работы в здравоохранении, Имеет ли ваше учреждение соответствующий

опыт и знания в выбранной области?

Обладает ли ваше учреждение достаточными возможностями для реализации данного конкретного проекта: кадровыми, материально

техническими ресурсами?

Есть ли реальная возможность достичь целей проекта в сроки, установленные для данного конкурса

предложений?

Соответствует ли проект политике спонсоров, такой как экологические проблемы и интересы уязвимых социальных групп?

При анализе альтернативных стратегий для того, чтобы ответить на вопросы, нужно подумать, кто еще может сделать участвующих в реализации проекта и проверяем список участников подготовлен с целью пригласить организации, имеющие заинтересованность в реализации проекта и возможное сильное влияние на его успех разработка концепции проекта.

В конце этого этапа нужно определить основные элементы проекта: Проблему, Общую цель(и), Конкретную цель(и) и результаты.

Анализ стратегии позволяет разработчикам проектов избежать некоторых типичных ошибок:

Негативная практика:

Неясная и непоследовательная стратегия.
Никакого явного отношения к программе.
Многочисленные и плохо структурированные цели.
Никакого соответствия между целями и результатами.

Хорошая практика:

Четкая и последовательная стратегия.
Актуальность программы очевидна и легко обосновывается.
Логически подчиненные и хорошо структурированные цели.
Соответствие между целями и результатами.

Наконец, анализ стратегии даст вам ответы на следующие вопросы:

Какие проблемы / цели будут решаться?
Какая комбинация ожидаемых результатов имеет более высокую вероятность достижения и приводит к устойчивым выгодам?
Какой вариант более эффективен и экономически эффективен?
Как проект строится на других прошлых и текущих действиях в этой области?
Возможна ли добавленная стоимость и/или Университет?

Все альтернативные стратегии, выявленные, но не выбранные, должны быть сохранены для дальнейшего развития проекта на стадии планирования.

Что необходимо для достижения целей проекта?

Создание Дерева проблем и Дерева целей, а также последующий анализ альтернативных стратегий позволяют выбрать стратегию проекта. Взглянув на конечное Дерево целей, можно увидеть, что определили масштаб своего проекта и определили его цели и результаты.

Теперь можно, наконец, определить эти элементы проекта.

Анализ общей цели с учетом определения общей цели:

Общая цель:

Широкое воздействие проекта на развитие – на национальном или секторальном уровне (обеспечивает связь с контекстом политики и/или секторальной программы)

Общая цель-это более широкая цель, достижению которой будет способствовать проект. Обычно это достигается ЧЕРЕЗ некоторое время ПОСЛЕ завершения проекта. Это показывает, почему проект важен для общества, с точки зрения с точки зрения долгосрочных выгод.

Он показывает, насколько проект соответствует программе и приоритетам регионального развития. Обычно общая цель не может быть достигнута в результате

только одного проекта и может потребовать реализации многих других проектов/программ.

После того как выбрана общую цель, вам нужно будет определить конкретные цели.

Конкретные задачи:

Результат развития в конце проекта – более конкретно ожидаемые выгоды для целевой группы

Конкретная цель(цели) должна быть достигнута к концу проекта. Они отражают основную проблему проекта, состоящую в долгосрочных выгодах и преимуществах для бенефициаров и целевых групп. Она напрямую связана с проблемами или потребностями целевой группы и конечных бенефициаров

Достижение конкретных целей должно способствовать достижению общих целей проекта

Конкретные цели соответствуют не оказываемым услугам (результатам), а использованию этих услуг по бенефициарам и показать, как целевые группы/конечные бенефициары используют продукты проекта, обычно демонстрируя изменения в поведении или понимании(например, повышение осведомленности, приобретение новых привычек,

практических навыков и т. д.)

Результаты:

Прямые/ощутимые результаты (товары и услуги), которые обеспечивает проект и которые в значительной степени находятся под контролем руководства проекта.

Результаты проекта должны быть хорошо продуманы. Все заявленные результаты проекта должны быть достигнуты к последнему дню реализации проекта.

Достижение конкретной цели(целей) проекта и предоставление разумного вклада в достижение общих целей требуют осуществления ряда мероприятий, приводящих к получению результатов, результатов и результатов.

воздействия. Результаты - это удовлетворение потребностей и устранение барьеров на пути процесса регионального развития

в рамках конкретной цели проекта, посредством реализуемой проектной

деятельности, с использованием имеющихся ресурсов (денежных средств, персонала, оборудования и т. д.).

Как построить и проверить логику вмешательства?

Логика вмешательства

Логика вмешательства показывает логическую связь между целями проекта и запланированными мероприятиями и используется для проверки того, обеспечат ли запланированные мероприятия достижение запланированных целей.

После того, как все перечисленные (в предыдущих разделах) основные компоненты проекта (общие и конкретные цели, результаты (выходы и результаты) и мероприятия) определены, настало время подвести итоги и проверить, является ли ваш проект логичным - если его логика вмешательства сильна.

Надо проверить все ли компоненты проекта действительно согласованы и необходимы для вашего проекта, а может быть, что-то упущено.

Организуйте все эти компоненты в следующем порядке:

общая цель
конкретная цель
результаты, необходимые для достижения конкретной цели(целей)
мероприятия, необходимые для достижения каждого результата
Общая цель должна быть выражена как " Внести свой вклад в..."
Конкретные цели, которые должны быть выражены в терминах выгод для целевой группы, заключаются в том, чтобы увеличить/улучшить/и т. Д."
Результаты должны быть выражены в терминах материального результата "поставлено/произведено/проведено/и т. Д.".
Действия, которые должны быть выражены в настоящем времени, начиная с активного глагола, такие как 'Подготовить/спроектировать/сконструировать/исследовать/и т. Д.

Является ли ваш проект устойчивым?

Устойчивость:

Устойчивость - это вероятность продолжения потока выгод, производимых проектом после окончания периода внешней поддержки.

Таким образом, устойчивый проект будет продолжать приносить пользу Целевым группам проекта и Конечным бенефициарам также после его завершения, проект, вероятно, окажет ощутимое влияние на его целевые группы и будет иметь так называемый мультипликативный эффект (это означает, что он может быть легко воспроизведен, расширен и т.д.

Вопрос устойчивости очень важен, важен с точки зрения спонсора, поэтому надо тщательно проанализировать его и представить в своем отчете.

Концептуальная записка

При анализе устойчивости следует учитывать четыре основных элемента:

финансовый (показывает, как будут финансироваться мероприятия после окончания финансирования);
институциональный (представление того, как структуры, позволяющие осуществлять деятельность, будут продолжать существовать в конце
действия и будут ли результаты действия считаться локальными, принадлежащими бенефициарам);
на уровне политики (где это применимо);
окружающая среда (там, где это применимо)

Финансовая устойчивость касается будущего финансирования деятельности и результатов проекта. Вы должны думать о (в концепции), как продукция или услуги, предоставляемые проекты будут недорогими для бенефициаров в ходе реализации проекта и остаются таковыми после окончания средств гранта, является ли проектная деятельность будет финансироваться после проектного финансирования на концах (например, кто будет обеспечивать финансирование будущие тренировки, для поддержания структуры, установленных проектом (например, информационный центр) и т. д.).

Институциональной устойчивости, относится к способу, в котором будут предоставлять право собственности на проекте

результаты по льготников (например, будут бенефициарами сможете использовать медицинских услуг, оказываемых в больнице
отремонтированы и оборудованы в рамках проекта), если технология, знания, процесс или услуга соответствует
в существующих потребностей, культуры, традиций, навыков или знаний и является ли бенефициары смогут
адаптировать и поддерживать технологий, приобретенных без дополнительных услуг (например, достаточно ли людей
были обучены пользоваться техникой или дальнейшее техническое обслуживание будет обеспечено без
мониторинга проекта).

Устойчивость на уровне политики (где это применимо) касается структурного воздействия действия — например, приведет ли оно к совершенствованию законодательства, кодексов поведения, методов и т.д. (например, будут ли реализованы рекомендации, разработанные благодаря оценкам и исследованиям, проведенным в рамках проекта, кто получит от них выгоду и т. д.).

Экологическая устойчивость касается влияния проекта на природную среду (например, если вы осознаете, что инфраструктурная деятельность, вы должны показать, как она повлияет на природную среду и доказать, что она никоим образом не навредит окружающей среде, а будет полезна).

Высококачественные проекты должны обеспечивать устойчивость их результатов и воздействия для конечных бенефициаров проекта.

Результаты

1. Люди

Иметь дело с мотивированными, высококвалифицированными людьми.

Состоит из заинтересованных сторон, руководителей команд и команды разработчиков программного обеспечения.

2. Продукт

Цели продукта и область применения должны быть установлены до планирования проекта.

3. Процесс

Процесс обеспечивает основу для создания плана разработки программного обеспечения.

Зонтичные виды деятельности, такие как обеспечение качества программного обеспечения, управление конфигурацией программного обеспечения и измерение, охватывают модель процесса.

4. Проект

Планируемые и контролируемые программные проекты управляются по одной причине. Это известный способ управления сложностью.

Чтобы избежать провала проекта, разработчику следует избегать набора общих предупреждений, выработать здравый подход к планированию, мониторингу и контролю проекта и т. Д.

Декомпозиция задачи

Декомпозиция задачи известна как разбиение на разделы или разработка задачи.

Это деятельность, присутствующая во время анализа требований к программному обеспечению.

Проблема не полностью декомпозируется в рамках программного обеспечения.

Эта деятельность применяется в двух важных областях:

Во-первых, информация и функциональность должны быть доставлены.

Во-вторых, процесс, используемый для его доставки.

Декомпозиция процесса

Команда разработчиков программного обеспечения должна обладать значительным уровнем гибкости при выборе модели программного процесса, которая лучше всего подходит для проекта, и заполнять модель после ее выбора.

В простых и небольших проектах для коммуникативной деятельности необходимы следующие рабочие задачи:

Составьте перечень уточняющих вопросов.

Для решения этих вопросов встречаются заинтересованные стороны.

Заявление о сфере охвата должно разрабатываться совместно. Просмотрите его со всеми заинтересованными сторонами и измените по мере необходимости.

В комплексном проекте для коммуникационной деятельности необходимы следующие рабочие задачи:

Просмотрите запрос пользователя или клиента.

Запланируйте и запланируйте официальную и облегченную встречу со всеми клиентами.

Исследование проводится с целью уточнения предлагаемого решения и существующих подходов.

Для официальных встреч подготовьте расписание и рабочий документ.

Примеры использования описывают программное обеспечение с точки зрения пользователя.

Рассмотрите вариант использования на предмет согласованности, правильности и отсутствия двусмысленности.

Соберите прецедент в аналитический документ, просмотрите его со всеми заинтересованными сторонами.

При необходимости измените варианты использования.

Метрики процессов и проектов

1. Показатели процесса

Показатели процесса собираются в течение всего проекта и длительного периода времени.

Это позволяет руководителю проекта:

Доступ к статусу текущего проекта.
Отслеживать потенциальные риски.
Раскройте проблемную область, прежде чем перейти к критической.
Отрегулируйте задачи.

Для контроля качества работы программного обеспечения необходимо оценить возможности проектной команды.

2. Показатели проекта

В большинстве программных проектов первое применение метрик проекта происходит через оценку.

Метрики, собранные из предыдущих проектов, выступают в качестве базы, с помощью которой создаются оценки усилий и времени для текущей работы программного обеспечения.

Время и усилия сравниваются с первоначальными оценками по мере реализации проекта.

Если качество улучшается, то дефекты сводятся к минимуму, а если дефект уменьшается, то количество переделок, необходимых в ходе проекта, также уменьшается.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Aid Delivery methods, Volume 1: Project Cycle Management, European Commission, EuropeAid Office, Brussels 2004

'Guidance note on how to do stakeholder analysis of aid projects and programmes', UK Department for International Development, London 1993

Chell, E. (1994). Making the right decision, organizational culture, vision and planning. International Small Business Journal

Deal, T. E., and A. A. Kennedy. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading, MA: Addison-Wesley.

Ball A., and S. Asbury. (1989). The Winning Way. Jonathan Ball: Johannesburg.

Cooke, R. A., and D. M. Rousseau. (1988). Behavioral norms and expectations: A quantitative approach to the assessment of organizational culture. Group and Organization Studies 13: 245–273.

Hobbs, B., and P. Menard. (1993). Organizational choices for project management. In P. C. Dinsmore (Ed), The AMA Handbook of Project Management. New York: AMACON.

Gray, C. F., and E. W. Larson. (2000). Project Management—The Managerial Process. USA: Irwin McGraw-Hill.

Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования Московский финансово промышленный университет «Университет»

Факультет Управления

Направление/Профиль Менеджмент_______________/ Управление проектами _________________________

Кафедра ОиСМ_______________

РЕЦЕНЗИЯ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Обучающийся Айвазова Марина Дмитриевна ________________________________________________________________________

(ФИО полностью)

Группа ДБМ-402уп________________

Тема курсовой работы: Разработка концепции исследовательского проекта _______________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Рецензент: Романников Александр Николаевич ____________________________________________________________________________

(Ф.И.О. полностью, ученая степень, звание)

_____________________________________________________________________________

Критерий	Максимум баллов	Оценка в баллах	Комментарий^[1]
1. Обоснование актуальности темы исследования, четкое определение целей и задач исследования	15
2. Список использованной литературы актуален и составлен в соответствии с требованиями: нормативные и регламентирующие документы, научная литература, источники периодической печати, интернет ресурсы.	15
3. Содержание работы – соответствие заданию, последовательность и логичность изложения материала	20
4. Актуальность методов и их аргументированность, полнота полученных результатов задачам курсового проектирования.	20
5. Анализ результатов, логичность и полнота предлагаемого решения, степень соответствия полученного решения предмету и объекту исследования	15
6. Оформление работы: наличие и качество, информативная полнота по теме исследования рисунков, таблиц, диаграмм .	15
*Итого за работу баллов*	*Max.100*

Работа не может быть рекомендована к защите, если сумма баллов составляет менее 50.

Курсовая работа к защите рекомендуется с оценкой ___________ / не рекомендуется (нужное – подчеркнуть).

Подпись рецензента _________________/ ______________ /

Дата __________________________

Необходимо прокомментировать каждый критерий ↑