Процессы принятия решений в организации (АО «Бурятхлебпром»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный мир сегодня функционируют в достаточно трудных условиях. Надвинувшаяся пандемия, мировой кризис, обвал фондового рынка и многие другие внешние факторы вводят многие предприятия в условия работы на предельных возможностях. Именно сейчас от того, насколько верными и эффективными будут принятые решения в процессе управления предприятиям, зависит его будущее развитие или упадок.

Принятие решений пронизывают управленческую деятельность во всех сферах, ведь решения принимаются по огромному кругу задач в процессе финансово - экономической деятельности организации. Все функции управления реализуются непосредственно через подготовку и исполнение управленческих решений. В любой организации или учреждении деятельность сотрудников и рабочих связана напрямую с принятыми решениями и их грамотной реализацией. Именно в этом и проявляется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Принятие решений можно отнести к наиболее важной функции управления, поскольку именно ее успешное осуществление обеспечивает достижение организацией своих поставленных целей. Функция выработки и принятия управленческого решения выступает ключевым моментом в процессе реализации управленческой деятельности, поскольку в наибольшей степени определяет качество и эффективность работы организации.

Менеджеры и управляющие, которые стремятся к эффективной деятельности не могут принимать множество решений, им следует сосредоточиться на более актуальных и важных.

Принятие решений состоит из целого ряда этапов последовательного алгоритма. Поэтому принято рассматривать именно процесс принятия решений, который представляет собой определенный выбор из возможных вариантов для достижения желаемого результата.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения представляет собой цикл, где сначала определяется, в какой отрасли следует его принять, а в конце оценивается результат.

В процессе принятия решений на первый план выходит умение манипулировать большим количеством переменных. Все решения должны быть основаны на принципах эффективного менеджмента, и в то же время следует учитывать сложившиеся обстоятельства и меняющуюся рыночную конъюнктуру. И в этом сложном сплетении самым важным является сделать правильный выбор, найти компромисс.

Процесс принятия решения является началом долго и сложного пути его реализации, и самым сложным здесь можно назвать именно воплощение решения в деятельность организации. Ведь до момента реализации решения в жизнедеятельность организации оно так и остается благим пожеланием. Это значит, что в то время как самое эффективное решение основывается на высочайшем уровне концептуального понимания, действие по его практическому применению должно быть максимально простым и носить максимально оперативный характер.

Актуальность поставленной в работе проблемы, позволяет определить объект, предмет, цель и задачи исследования.

Объектом исследования выступает принятие решений в ОАО «Бурятхлебпром».

Предметом является изучение процессов принятия решений в организации.

Целью работы является изучение сущности процесса принятия решений в организации, а также анализ процесса принятия и реализации решений в конкретной организации.

В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

• рассмотреть теоретические основы процесса принятия решений в организации;
• изучить механизм принятия управленческих решений в организации;
• оценить процесс принятия управленческих решений в АОА «Бурятхлебпром» и разработать на этой основе направления совершенствования принятия решений в организации.

Изучению теоретических основ процесса принятия решений в организации посвящено достаточно много научных работ. В данной работе были использованы научные труды по проблеме исследования таких ученых как Балдин К. В., Воробьев С.Н., Голубков, Е. П., Левина, С. Ш. и др. В процессе исследования поставленной проблемы применялись общенаучные методы анализа и синтеза, сравнения, а также методы финансового анализа.

Практическая значимость работы состоит в выводах и предложениях, которые получены по результатам проведенным в исследовании по изучению сущности процесса принятия решений в организации, а также анализа процесса принятия решений в АОА «Бурятхлебпром». Разработаны некоторые рекомендации по совершенствованию принятия решений в организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений. Во введении обоснована актуальность рассматриваемой проблемы, сформулированы цель и задачи исследования. В первой главе раскрыта сущность процесса принятия решений в организации, выделены модели принятия решений. Во второй главе изучен механизм принятия управленческих решений в организации, рассмотрены методы оптимизации управленческих решений. В третьей главе дана характеристика деятельности АОА «Бурятхлебпром», разработаны направления по совершенствованию принятия управленческих решений в организации.

ГЛАВА 1. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Сущность и понятие процесса принятия управленческих решений

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений [39]. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности» [4].  Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом,  можно рассматривать  процессы принятия  решений и как процессы, содержащие  действия.

Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления [31]. Управленческое решение — это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о системе, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого решения — система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение [22].

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения [10]. Процесс принятия решения заключается в последовательных действиях, состоящих из постановки задачи, подготовки решения и выбора самого решения.

Соответственно, управленческое решение принимается тогда, когда по каким-либо причинам возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные последствия, возможные проблемы при ее ликвидации. Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства [20].

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, следует не стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а нужно принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации. Ведь решение — это выбор альтернативы, то есть ответ на ряд вопросов. Сегодня, в сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

• всестороннюю обоснованность решения;
• своевременность;
• необходимую полноту содержания;
• полномочность;
• согласованность с принятыми ранее решениями [13]. 

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций [8]. 

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития, и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы [16].

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

• цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
• средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
• основные пути и способы достижения целей;
• сроки достижения целей;
• порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
• организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения [40].

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования [26].

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др. [2].

Таким образом, в условиях конкуренции и конъюнктурных изменений задача организации правильно выбрать из всех альтернативных решений самое правильное, которое приведет к повышению эффективности деятельности организации, а также предотвратит все негативные последствие, угрожающие ее существованию и процветанию. Основным требованием в процессе принятия решения является следование алгоритму действий, позволяющему не допустить ошибок при выборе альтернативы.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность [17]. Управленческие решения могут быть классифицированы разнообразными способами. Рассмотрим наиболее распространенный способ классификации решений [6]:

1) По функциональному содержанию, то есть по отношению к общим функциям управления:

• решения плановые;
• организационные;
• контролирующие;
• прогнозирующие.

Обычно решения по функциональному содержанию касаются практически всех функций управления, при этом следует помнить, что в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией [17].

2) По характеру решаемых задач (сфере действия):

• экономических;
• организационных;
• технологических;
• технических;
• экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

3) По иерархии управления:

• на уровне организации в целом;
• на уровне подсистем организации;
• на уровне отдельных элементов системы.

Как правило, инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант. В связи с этим, лицу, принимающему решение нужно тщательно отслеживать иерархические е связи по выполнению задач согласно поставленной проблеме [32].

4) По характеру организации разработки:

• единоличные;
• коллегиальные;
• коллективные.

Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин, к которым можно в первую очередь отнести компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов [25].

5) По степени воздействия на объект различаются оперативные, тактические и стратегические решения, рассмотрим их сравнительную характеристику (приложение 1).

6) По причинам возникновения:

• ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
• по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
• программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
• инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
• эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Данная классификация носит достаточно значимый характер в процессе принятия решения, поскольку именно источник возникновения и правильное его определение могут внести как положительный, так и отрицательный вклад в развитие организации в целом. Здесь следует учитывать все объективные и субъективные обстоятельства, повлекшие выбор той или иной альтернативы [39].

7) По исходным методам разработки:

• графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
• математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
• эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

8) по организационному оформлению:

• жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
• ориентирующие, определяющие направление развития системы;
• гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
• нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения [23].

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить [39]. Поэтому такого характера решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются на эмоциях, рывками.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью [30].

Следовательно, перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы всей системы менеджмента необходимо принимать рациональные решения, которые основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Поэтому вопросу о выборе какого–либо управленческого решения отводится достаточно большое внимание со стороны руководства организации.

1.3 Модели принятия управленческих решений

Моделью принятия решения можно назвать представление объекта системы или идеи в такой форме, которая является отличной от самой целостности. Модель принято считать упрощенным изображением конкретной возникшей управленческой ситуации [37]. Моделирование управленческих решений в процессе роста эффективности решений несет решающее значение. Применение различных моделей принятия решений, позволяет менеджерам оценить, альтернативы решений и обеспечить баланс между целями различных подразделений и организации.

В процессе функционирования организации можно выделить множество различных причин, по которым уделяется довольно большое внимание процессу моделирования управленческих решений [7]. Основными причинами сегодня можно назвать следующие: природная сложность организационных ситуаций, возникающих в процессе деятельности людей, невозможность экспериментирования в реальной ситуации, даже когда это необходимо, а также ориентация менеджмента на будущее.

В научной литературе можно увидеть многообразие подходов к изучению моделей принятия решений. Один из подходов к изучению моделей управленческого решения представлен в виде трех основных моделей – физической, аналоговой, математической [40].

Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.

Математическая модель, также называемая символической, применяются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Также следует уделить большее внимание еще одному подходу, рассматриваемому модели принятия решений. Здесь выделяется три модели - классическая, административная и политическая [9]. Одним из ученых, предложивший этот подход является Герберт Александер Саймон, американец, изучающий социальные, политические и экономические науки. Саймон оказал заметное влияние на развитие теории организации, менеджмента и управленческих решений. Значительный теоретический вклад Г. Саймона в науку управления получил достойное признание в 1978 г., когда ему была присуждена Нобелевская премия по экономике [27].

По мнению ученого каждый менеджер делает выбор, который определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации, а также с учетом изменения внешней среды. Основные характеристики этих трех моделей представлены в таблице 1.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Данная модель побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов [19]. Например, современные аналитические программы позволяют автоматизировать многие программируемые решения, как пример, о «замораживании» счета покупателя, переставшего вносить платежи.

Таблица 1

Характеристики классической, административной и политической

моделей принятия решения

Классическая модель	Административная модель	Политическая модель
Четкость целей, осознание проблемы Полная определенность ситуации Исчерпывающая информация о вариантах решений и возможных результатах Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов	Проблема и цели неочевидны Имеет место ситуация неопределенности Ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях Приемлемы выбор, опирающийся на интуицию и коалиции	Плюрализм; конфликт целей Состояние неуверенности \ неопределенности Несоответствие мнений; неопределенность информации Дискуссии и «переговоры» между членами коалиций

Таблица составлена по: [9]

Классическая модель основывается на базовых экономических положениях, согласно которым управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации в целом. Так, например, принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы [21].

Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия. Согласно указанной модели по критериям альтернатив лицо, ответственное за приятие решения, выбирает ту, которая принесет наибольшую экономическую выгоду организации. Также, согласно принципам классической модели, лицо, ответственное за принятие решения, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации [10].

Вторая модель, называемая административной, описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности).

Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической модели и связаны, прежде всего, с влияющими на решения организационными факторами [1]. По сути своей административная модель является наиболее реалистичной в части принятия сложных, непрограммируемых решений. Согласно принципам рассматриваемой модели цели решения не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях. Кроме этого, рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий [25].

Применяя возможности принятия решений по административной модели, границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями. Большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности информации, отчасти из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит в большей степени описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения [9].

Третья модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать в определенный момент времени. Политический подход был сформулирован рядом ученых, которые определенным образом были связаны с университетом Карнеги - Меллон. Г. Саймоном, Дж. Марчем, Р. Кайертом изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений [22]. До появления этой работы все исследования экономики строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаяся к делу информация как в воронку просачивается к менеджеру, ответственному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор. Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. 

В случае, когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создают коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенными цели менеджерами [5]. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия ими предлагаемого варианта.

Политическую модель можно охарактеризовать как организацию, состоящую из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Здесь менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег. В случае применения политической модели информация является неопределенной и неполной, рациональное поведение лимитировано сложностью многих проблем, а также личными и организационными ограничениями. Здесь менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составляющих проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресурсами или ментальными способностями [17]. Для сбора информации и уменьшения неопределенности сотрудники, ответственные за принятие решений могут общаться друг с другом, обмениваться мнениями относительно той или иной проблемы.

Таким образом, цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов, а решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций [22].

Таким образом, число всевозможных конкретных моделей так велико, как и самих проблем, которые необходимо решить. Независимо от организации, выбор модели принятия решения зависит в основном только лишь от ситуации и, конечно, поставленных целей. Для принятия управленческих решений в организации следует применять уже ту комбинацию метода и модели, которая, по - мнению руководителя, является самой оптимальной.

Принятию управленческих решений сегодня, в быстро меняющемся экономическом пространстве уделяется достаточно большое внимание. И это внимание оправдано вследствие того, что именно от принятого решения зависит будущее организации, ее сотрудников и, главное, эффективности экономических и производственных показателей. Решения принимаются соответствующими лицами, которые имеют полный пакет знаний и умений для выбора из всех возможных альтернатив самого правильного и актуального в определенный момент решения.

ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Этапы процесса принятия управленческого решения

Процесс принятия решения является довольно сложной и ответственной процедурой для организации. В научной литературе разные авторы выделяют различное количество этапов, кто- то больше, кто - меньше, но среди всех этих вариантов можно выделить общие, объединяющие мнения большинства. Одним из ученых, уделявших внимание изучению процесса принятия управленческих решений является М.Х. Мескон. Согласно его модели можно выделить 5 этапов (плюс внедрение и обратная связь) принятия решения [8].

Первый этап заключается в диагностике проблемы. И на первом шаге по решению проблемы определяется диагноз.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. [24]. К общим симптомам болезни организации можно отнести низкие прибыли, неэффективную сбытовую политику, низкую производительность и качество, чрезмерные издержки, частые конфликты в коллективе организации и текучесть кадров. Как правило, несколько симптомов дополняют друг друга. например, чрезмерные издержки и низкая прибыль, как правило, часто неразлучны.

Для того чтобы определить причины появления проблемы следует собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию.

На втором этапе формулируют ограничения критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему для принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении [2]. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы.

На третьем этапе происходит формулирование набора альтернативных решений выявленной проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными [18].

На четвертом шаге дается оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы [41]. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

Последний этап - это выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто [27].

Также к этапам принятия решения относится процесс его реализации. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления» [39]. Согласно рисунку 1, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы.

Принятие решения

Реализация решения

Оценка результатов

Рисунок 2. Реализация и оценка управленческого решения

Источник: [24]

Обратная связь является немаловажным этапом в процессе принятия управленческого решения, который начинается после внедрения в жизнь самого решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить [22]. Обратная связь рассматривается как поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения. данный этап позволяет дать объективную оценку правильности и эффективности принятого решения, основываясь на функции контроля.

Подход Голубкова Е.П., рассматривающего процесс принятия решений в более расширенном варианте, подробно показан на рисунке 3. Как видно, ученый обозначил прямые и обратные связи в процессе принятия решения. Где обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в процессе принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения определенных процедур и возврата к работам на любой предшествующий этап [9].

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения [7].

Рисунок 3. Процесс принятия решения

Источник: [4]

Как видно, процесс принятия решений является сложной итерационной процедурой. Дафт Р.Л выделяет 6 этапов принятия решения, которые отображены на рисунке 4 [12]. Согласно его теории решение проблем, как и управление, – процесс. Это основано на утверждении, что процесс представляется как нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не только о решении, а обо всем, что связанно и проистекает из него.

Рисунок 4. Основные этапы принятия управленческих решений

Источник: [19]

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов [2]. Хотя процесс решения проблемы состоит в разных моделях из определенного числа этапов фактически число этапов определяется самой проблемой. Длина процесса принятия решения зависит от особенностей функционирования предприятия, его цели и других факторов.

2.2 Условия и подходы к принятию управленческих решений

Одно из главных отличий между программируемыми и непрограммируемыми решениями связано с уровнем определенности или неопределенности, в условиях которой эти решения принимаются. Получение дополнительной информации об альтернативных вариантах решений способствует снижению уровня неопределенности [15]. Каждая ситуация принятия решения может быть охарактеризована с точки зрения доступности информации и вероятности неудачного выбора. В научной литературе можно выделить четыре таких позиции: уверенность, риск, неуверенность и неопределенность (рис 5).

Организационная проблема

Низкая уверенность

Вероятность правильного решения Риск неуверенность

Высокая уверенность

Программируемые решения Непрограммируемые решения

Решение проблемы

Рисунок 5. Условия, влияющие на вероятность принятия решения

Источник: [10]

В рамках данного подхода уверенность или определенность, означает, что принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора [3]. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Большинство из них связаны с риском или с неопределенностью. Риск – это опасность ошибочного решения, означающее негативное отклонение от цели. В силу того, что будущее никогда в полной достоверности неизвестно, то все решения, несомненно, связаны с риском.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью [13]. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Можно выделить риски калькулируемые и не калькулируемые, страхуемые и нет. Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий, показанный на рисунке 6.

Рисунок 6. Инструментарий снижения влияния риска

Источник: [10]

Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда менеджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариантах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и возможные последствия [16]. Таким образом решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда [28].

В теории принятия решений выделяют следующие подходы к процессу принятия решений: интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный [34].

Интуитивный подход базируется на интуиции, на ощущениях того, что выбор сделан правильно. Интуитивный подход используется для решения относительно несложных проблем, когда решение зависит от соответствия появившейся проблемной ситуации прошлым ситуациям. При интуитивном подходе используется личный опыт, проницательность в большей степени, чем последовательная логика или четкие умозаключения [39]. Интуиция базируется на многолетней практике и здравом смысле, зачастую хранящихся в подсознании. В настоящее время разработаны методики по развитию интуиции как основы творческих способностей менеджеров.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случалось в подобных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать исходы вариантов выбора в существующей ситуации; опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает решение, которое имело успех в прошлом.

Управленческие решения, базирующиеся на суждениях, в основном являются запрограммированными, т.е. достаточно часто повторяются в организациях. Достоинством данных решений является их быстрота и низкие затраты на процесс принятия решения, но они не могут применяться для незапрограммированных, нестандартных решений, так как решения, основанные на суждениях, опираются на прошлый опыт [11]. Менеджеры, чрезмерно ориентированные на принятие решений на основе суждения, могут не увидеть новые, более эффективные альтернативы, более того, сознательно или бессознательно такие менеджеры избегают инноваций, что опасно в быстроменяющемся глобальном мире, так как приводит организации к потере конкурентоспособности.

Рациональный подход используется для принятия рациональных решений, которые обосновываются систематическим анализом проблем, выбором одной альтернативы из нескольких. Рациональные решения не зависят от прошлого опыта [22]. Рациональное решение проблем представляет принятие решений как процесс, состоящий из нескольких этапов (функций) принятия решений, основными из которых являются: диагноз проблемы, выявление ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация и обратная связь.

Рациональный подход способствует повышению вероятности принятия эффективных решений в новой сложной ситуации [35]. Процесс принятия решения является завершенным, если через систему обратной связи будет засвидетельствован факт реального решения проблемы на основе сделанного выбора, после чего снова начинается процесс изучения внешней и внутренней среды организации, оценка фактического состояния объекта управления, выявление проблем ..., т.к. процесс принятия решения для менеджера – процесс непрерывный, с ежедневно принимаемыми решениями, основанных на изменениях внешней и внутренней среды и выявлении новых возможностей.

Принятие рациональных решений базируется на систематических процедурах, когда проблемы, цели, альтернативы четко определены, что более характерно для запрограммированных решений [5]. Но если проблемы трудно идентифицировать, цели не ясны, а решения являются незапрограммированными, то применяют ограниченно рациональный подход, так как систематический анализ оказывается фактически невозможным (изменяющаяся среда, необходимость быстрого принятия решений, недостаточно времени на анализ большого объема информации, недостаток интеллектуальных мощностей менеджера и др.).

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений – это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда – чувства [18]. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных.

Решение проблем, как и управление, – процесс, поскольку речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, что связанно и проистекает из него [30]. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Всегда следует учитывать те риски, которые могут оказать непоправимое воздействие на функционирование предприятия в тот или иной момент времени. В связи с чем, менеджерам и руководителям организации необходимо четко видеть все угрозы и возможности, уметь формулировать грамотную стратегию по разработке решений в любой рыночной ситуации.

2.3 Методы оптимизации управленческих решений

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов. К основным методам оптимизации можно отнести:

• анализ;
• моделирование;
• прогнозирование [11].

Рассмотрим каждый метод более подробно. Анализ, как метод оптимизации применяется для многосторонней оценки проблемы, выявленных альтернатив для решения этой проблемы, а также анализ бывает часто связан с моделированием и прогнозированием различных явлений. Экономический анализ является одной из форм моделирования, а анализ временных рядов является одной из форм прогнозирования [15].

Модель можно назвать представлением объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации [39]. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

• сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);
• экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);
• ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать) [12].

Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Сегодня в научном мире выделяется три типа моделей – физическая, аналоговая (организационная схема, график) и математическая (использование символов для описания действия или объектов) [26].

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника [11]. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели – свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна) [21].

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Также существуют методы прогнозирования управленческих решений. Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее [20]. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Мнение жюри. Суть этого метода состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений. Главным критерием в методе является то, что все мнения должны быть сугубо объективными. Это дает возможность дать более рациональную и эффективную оценку результата исследования [2].

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации [15]. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

«Байесовский подход», базирующийся на известной теореме Байеса- используется при решение задачи в условиях неопределенности (когда то или иное действие или оба действия приводят к множеству возможных частных исходов, но вероятности этих исходов неизвестны).

Также широко распространено использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы [7].

Таким образом, сегодня в условиях научно-технического прогресса практически каждая фирма имеет доступ к передовым информационным технологиям и эффективным средствам вычислительной техники. В этих условиях широкое распространение получили математические и программные методы оптимизации управленческих решений. В частности создаются экспертные информационные системы, работающие на основе четко структурированных баз знаний и характеризующиеся большей точностью [23]. Они позволяют значительно повысить долю программных решений и, как правило, требуют меньших затрат времени и других ресурсов.

Таким образом, весь механизм принятия управленческих решений является достаточно сложным и многоэтапным. В мире предпринимательства присутствует множество рисков, которые следует учитывать при принятии решения. В каждом конкретном случае учитываются все факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения, от этого же зависит и дина самого процесса и его сложность.

ГЛАВА 3. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОАО «БУРЯТХЛЕБПРОМ» И ПУТИ ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

3.1. Характеристика деятельности АО «Бурятхлебпром»

ОАО «Бурятхлебпром» является ведущим производителем хлебобулочной, сухарной и кондитерской продукции в республике Бурятия с 1995 г.

Органами управления ОАО являются:

• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• Генеральный директор.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 7.

Учетно-финансовый отдел

Коммерческий

отдел

Заместитель по коммерции

Главный инженер

Заместитель по экономике

Генеральный директор

Совет директоров

Механическая служба

Технологическая служба

Производственная служба

Рисунок 7. Организационная структура ОАО «Бурятхлебпром»

Источник: [36]

Основным производством компании является производство хлебобулочных и кондитерских изделий.

Для каждого предприятия очень важным является анализ производственных ресурсов, их динамика и выявление причин отклонения фактических данных от плановых, показателей базисного периода от отчетного года [15].

От обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, оказания услуг, степень использования оборудования, ма­шин, механизмов и как следствие – объем выполненных работ, оказанных услуг, прибыль и ряд других экономических по­казателей.

Трудовые ресурсы являются важнейшими ресурсами в производственной деятельности БХП. Так, в таблице 1 представлена динамика и структура трудовых ресурсов в течение исследуемого периода.

Таблица 1

Состав и структура трудовых ресурсов ОАО «Бурятхлебпром»

Категории работников	2016г.		2017г.		2018г.		2018г. в % к 2016 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Рабочие, занятые в производстве	505	67,9	506	67,7	542	67,3	107,3
Служащие	135	18,1	135	18,1	140	17,4	103,7
В том числе: руководители	74	54,8	74	54,8	79	56,4	106,8
специалисты	61	45,2	61	45,2	61	43,6	-
Рабочие ЖКХ, охранная служба	62	8,3	62	8,3	66	8,2	106,5
Работники торговли и общественного питания	42	5,6	44	5,9	57	7,1	135,7
Всего ССЧ:	744	100	747	100	805	100	108,2

Таблица составлена по: [37]

По данным таблицы видно, что в 2018 г. по отношению к 2016 г. среднесписочная численность персонала на предприятии выросла на 8,2 %. В том числе по категории рабочих на 7,3% и служащих на 3,7% соответственно.

В целом, можно отметить достаточно стабильную кадровую политику на предприятии. Однако, в 2018 г. повышение среднесписочного персонала можно прокомментировать тем, что в этом году было открыт новый цех и произошло увеличение объемов производства, что, несомненно, потребовало до набора рабочих.

Однако кроме производственных показателей деятельности предприятия также важным значением обладают и другие экономические показатели.

Так, в процессе своего функционирования предприятие ставит своей целью получение прибыли, которая является важнейшим показателем, характеризующим финансовый результат его деятельности. В связи с этим от грамотного и гармоничного выстраивания процесса принятия решений будут зависеть получаемые результаты. В таблице 2 представлены основные показатели финансовых результатов ОАО «Бурятхлебпром» за исследуемый период.

Таблица 2

Динамика финансовых результатов ОАО «Бурятхлебпром»

за 2016 – 2018 гг., тыс. руб.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г. в %
Выручка нетто от реализации товаров, продукции, работ, услуг	798780	846513	925762	109,4
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	659434	712290	782873	109,9
Коммерческие расходы	85182	91080	102727	112,8
Управленческие расходы	-	-	-	-
Прибыль (убыток) от реализации	54164	43143	40162	93,1
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	54164	43143	35092	81,3
Прочие внереализационные доходы	6217	16470	18426	111,8
Прочие внереализационные расходы	16072	28711	31149	108,5
Прибыль (убыток) отчетного года	42643	28539	22369	78,4
Налог на прибыль	10841	9067	8453	93,2
Чистая (нераспределенная) прибыль (убыток) отчетного года	31795	19395	13871	71,5

Таблица составлена по [37]

По представленным данным видно, что предприятие за исследуемый период получало стабильную прибыль. Однако по показателям можно констатировать, что в 2018 г. прибыль от реализации продукции снизилась на 6,9 % по сравнению с 2017 г. Чистая прибыль компании также сократилась в исследуемом периоде на 28,5 %. Данное явление объясняется увеличением себестоимости реализованной продукции и повышением коммерческих расходов.

Таким образом, рассмотрев самые основные показатели деятельности организации можно отметить, что за рассматриваемый период деятельность БХП отличается определенной стабильностью. Не наблюдается скачков прибыли и затрат. В силу данного факта можно сделать вывод, что на предприятии ведется достаточно существенная работа по внедрению процесса принятия управленческих решений. Однако у компании есть определенные мощности, которые дадут возможность усилить ее позиции на рынке и стать еще более конкурентоспособной.

Процесс принятия решений в ОАО «Бурятхлебпром»

и направления их совершенствования

Управленческие решения ОАО «Бурятхлебпром» проходят следующие стадии: подготовку решения; принятие решения; реализацию решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на всех уровнях. Также сюда относится поиск, сбор и обработка информации, выявляются и формируются проблемы, требующие решения [35]. Как правило, сбором данной информации занимается лица, компетентные в каждом конкретном вопросе. Например, если руководством поставлена задача – разработать новый продукт и найти эффективные каналы его реализации, то подготовкой необходимой информации занимается отдел маркетинга и технологи цехов.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения [11]. На этой стадии принятия решения обязательно присутствует генеральный директор общества, который заслушивает все варианты альтернативных решений и принимает решение, с учетом мнения сотрудников.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения [39].

Для успешной реализации решения, руководитель предприятия определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам. Руководитель постоянно следит за тем, как выполняется решение, оказывает в случае необходимости помощь и вносит коррективы.

Для совершенствования принятия управленческих решений ОАО «Бурятхлебпром» необходимо разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и реализации принятых решений. Для повышения эффективности деятельности предприятия в современных суровых условиях по-нашему мнению следует в определенной мере усовершенствовать процесс принятия решений.

Общество в настоящий момент находится на стадии развития, когда основной целью выступает систематическое производство, сбалансированный рост основных показателей деятельности, а также поддержание имиджа предприятия. Главной задачей для предприятия сегодня является удержание доли рынка и ее возможное увеличение, учет запросов потребителей, дифференциация производственного процесса.

Анализируя деятельность предприятия можно отметить, что одной из основных проблем на предприятии является кадровая политика. При этом следует отметить, что вопрос стоит в повышении квалификации кадрового состава. В связи с расширением производства на предприятии был произведен набор рабочих, чья квалификация к сегодняшнему дню требует повышения. Кроме этого, есть определенная текучесть кадрового состава из категории «рабочие». Однако также в обществе присутствует достаточно сплоченный костяк коллектива, который стремится получить требуемый результат.

Для решения данного вопроса считаем необходимым в качестве мер по совершенствованию процесса принятия управленческих решений обратиться к решению именно кадровых вопросов. Данный аспект во многом может усилить позиции предприятия на конкурентном рынке, повысить производительность труда и качество обслуживания потребителей.

Так, например одной из мер может быть участие коллектива в корпоративном обучении. Данное мероприятие не только повысит квалификацию сотрудников, но и сплотит в процессе обучающих тренингов.

Необходимо заключить договор с компанией, оказывающей услуги по обучению, и выделять, например, один час рабочего времени 2 или 3 раза в неделю (лучше в начале рабочего дня - для повышения усвояемости материала) для обучения непосредственно на предприятии [24].

Совершенствование работы с персоналом можно проводить по следующим направлениям:

• совершенствование кадровой политики (включая обоснованные методы набора персонала и повышения его квалификации, применение различных форм морального и материального стимулирования работников, использование на практике принципов делового этикета;
• совершенствование методов набора и условий найма рабочей силы;
• разработка адаптационных программ для новых сотрудников. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции [29]. Важно, чтобы к новому сотруднику был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных и сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы в компании. Работу по адаптации сотрудников существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для целей адаптации персонала.

Включение сотрудников в процесс принятия решений может происходить в разных формах - опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

Также важным моментом может быть направление, связанное с совершенствованием организации труда, которое включает в себя:

• совершенствование организации обслуживания клиентов (повышение качества обслуживания, уменьшение затрат времени на обслуживание (оперативность));
• применение новых форм организации труда (использование командной работы и т.д.);
• совершенствование форм и систем оплаты труда (применение комбинированных форм оплаты, привязка уровня оплаты к уровню продаж компании и т.п.).

Также немаловажную роль в работе с персоналом играет и повышение внутрифирменной (корпоративной) культуры. Так, например, можно использовать в деятельности компании принципы делового этикета, определяющие требования к поведению и внешнему виду работников компании; проводить корпоративные праздники [2].

Помимо собственно мотивации персонала можно выделить мотивацию качества обслуживания. Система мотивации качественного обслуживания включает в себя:

• разработку стандартов качества;
• обучение персонала;
• контроль за выполнением стандартов;
• корректировку и совершенствование обслуживания на всех участках деятельности [13].

Для того чтобы создать стандарты, необходимо составить перечень обязанностей сотрудников и описать процесс выполнения каждого производственного задания, разбив его на элементы.

Стандарты должны быть представлены каждому сотруднику. Каждый сотрудник должен иметь представление о том, какого качества выполнения работ от него ожидают и менеджеры, и клиенты. Во время обучения сотрудникам объясняется и демонстрируется, как они должны выполнять свои обязанности. Контроль заключается в том, что фактическое выполнение обязанностей сравнивается со стандартом и при необходимости предпринимаются корректирующие действия [16].

Таким образом, для совершенствования процесса принятия решений на предприятии следует наладить процесс организации по всесторонней информативности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению.

Также считается необходимым повысить уровень оценки и классификации материалов [18]. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель ОАО «Бурятхлебпром»» может столкнуться с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. Оба случая могут привести к негативным последствиям. В связи с этим, руководитель должен будет выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке.

Особое внимание следует уделить вопросу по обеспечению конкретности и оперативности. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений [6].

Если решение будет формироваться и вырабатываться группой специалистов, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы [15].

При решении важных проблем руководителю ОАО «Бурятхлебпром» целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, еще раз осмыслить принимаемое решение. Ведь окончательное решение должно приниматься именно руководителем предприятия независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Все перечисленные мероприятия по совершенствованию процесса принятия решений в организации помогут достичь более высоких экономических показателей деятельности ОАО «Бурятхлебпром». В таблице 3 отражены фактические и прогнозные экономические показатели, позволяющие повысит основной критерий, отражающий эффективность деятельности предприятия – прибыль.

Таблица 3

Расчет общей эффективности от мероприятий по процессу принятия решений ОАО «Бурятхлебпром»

Показатели	2018 (факт)	2020 (прогноз)	Абсолютное отклонение
Выручка нетто от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	925762	1036853	+111091
Полная себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	885600	974160	+88560
Прибыль, тыс. руб.	40162	62693	+22531
Рентабельность, %	4,3	6,4	+2,1

Таблица составлена по [37]

Согласно приведенным данным, можно отметить значительное увеличение прибыли предприятия в прогнозном периоде. Данные расчеты сделаны на основании годовой отчетности предприятия с использованием метода индикативного планирования. Для более объективной оценки приведен показатель рентабельности, который также показывает, что предлагаемые меры могут положительно сказаться на общей эффективности функционирования предприятия.

Несомненно, от правильности принятых решений может зависеть уровень общей деятельности всей организации. В данном случае, от эффективно построенного процесса принятия управленческих решений зависит достаточно много [32]. На процесс принятия решений может влиять множество факторов, как внутренних, так и внешних. Однако, если влиять на внешние критерии процесса у предприятия мало возможности, то относительно внутренних – все зависит полностью лишь от самого предприятия.

Главной целью деятельности предприятия является получение и приумножение прибыли. И, несомненно, от принятых управленческих решений данный показатель может, как увеличиться, так и сократиться. Также следует принимать во внимание тот факт, что ОАО «Бурятхлебпром» относится к агропромышленному комплексу региона. Соответственно в работе предприятия есть определенная специфика, связанная с сельскохозяйственной отраслью.

Рациональное управление предприятием играет достаточно большую роль в обеспечении стабильной работы ОАО «Бурятхлебпром» и повышении уровня прибыли предприятия. Все перечисленные рекомендации направлены на ориентир получения максимальной прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуации, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способ способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно процветание фирмы.

Сегодня в условиях научно-технического прогресса практически каждая фирма имеет доступ к передовым информационным технологиям и эффективным средствам вычислительной техники. В связи с этим широкое распространение получили методы математического моделирования, направленные на оптимизацию принятия решений. Механизм принятия решений является достаточно сложным и многоэтапным.

На предприятии, которое выступило объектом исследования в данной работе, процесс принятия решений имеет определенные узкие места. На основании теоретического исследования и анализа деятельности ОАО «Бурятхлебпром» были предложены некоторые мероприятия, направленные на повышение экономической эффективности функционирования предприятия за счет улучшения процесса принятия решений.

Так, согласно прогнозным показателям, полученным в ходе исследования было определено, что за счет совершенствования мер процесса принятия решений можно повысить уровень рентабельности более, чем на 2%.

В организации от эффективного построенного процесса принятия управленческих решений зависит достаточно много. Несомненно, от принятых управленческих решений на предприятии прибыль может, как увеличиться, так и сократиться. А рациональное управление играет достаточно большую роль в обеспечении стабильной работы ОАО «Бурятхлебпром» и повышении уровня прибыли предприятия. Все перечисленные рекомендации направлены на ориентир получения максимальной прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ахтулова Л.Н., Ахтулов А.Л., Леонова А.В., Овсянников А.В. Особенности процесса принятия управленческих решений в организации // Омский научный вестник. – 2014. – №3. – С.35-40.
2. Балдин К. В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. — М.: Дашков и Ко, 2019. — 496 c.
3. Бусов В. И. Управленческие решения : учебник для бакалавров / В. И. Бусов. — М. : Издательство Юрайт, 2018.  – 254 с.
4. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. — М.: Эльф К, 1999. — 216 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., — 6-е изд., перераб. и доп — М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. 450 с.
6. Воробьев С.Н. Управленческие решения: Учебник для вузов/ С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В, Балдин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 317с.
7. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие / Т.В. Гапоненко. – Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 284с.
8. Горелик О. М. Производственный менеджмент. Принятие и реализация управленческих решений. Учебное пособие / О.М. Горелик. - М.: КноРус, 2016. - 270 c. 
9. Голубков Е. П. Методы принятия управленческих решений. В 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. — 3-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 183 с.
10. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие/ О.Л. Гуджоян. – М.: Инфра-М, 2012. – 220с.
11. Давенков А.С. Управленческие решения / А.С. Давенков. – М.: Дело, 2012. – 262 с.
12. Заруба Н.А. Методы принятия управленческих решений : система государственного и муниципального управления : учеб. пособие / Н. А. Заруба ; КузГТУ. – Кемерово : КузГТУ, 2017. – 182 с.
13. Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие для студентов вузов / В.Я. Захаров. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 304 с.
14. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. — М.: Форум, Инфра-М, 2017. — 400 c.
15. Каратуев А.Г. Финансовый менеджмент: Учебно-справочное пособие.-М.: ИД ФБК-Пресс, 2011.-496.
16. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений / Н.Л. Карданская. – М.: РДЛ, 2012. – 334с.
17. Лафта Д. Управленческие решения / Д. Лафта. – МЦЭиМ, 2011. – 388 с.
18. Левина С. Ш. Управленческие решения: монография / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. — М.: Феникс, 2019. — 224 c.
19. Логинов В. Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов. — М.: Альфа-пресс, 2017. — 184 c.
20. Ломакин А. Л. Управленческие решения / А.Л. Ломакин, В.П. Буров, В.А. Морошкин. — М.: Форум, 2017. — 176 c.
21. Манько О.А. Принятие решений в организации. Культурологический подход / НоваИнфо. №5 – 2014 – 39 с.
22. Методы оптимальных решений в экономике и финансах. Практикум. Учебное пособие. — М.: КноРус, 2019. — 298 c.
23. Мухина Е.Р. Характеристика основных этапов рационального процесса принятия решений / Международный научно-исследовательский журнал. - № 3-3 (34) – 2015. – С.70-71.
24. Пирогова Е. В. Управленческие решения : учебное пособие / Е. В. Пирогова. 2017. – 176 с.
25. Ползунова Н. Н. Исследование систем управления / Н.Н. Ползунова, В.Н. Краев. — М.: Академический проект, 2017. — 240 c.
26. Постников В.М. Анализ подходов к формированию экспертной группы, ориентированной на подготовку и принятие управленческих решений // Наука и образование. – 2020. — № 5. С. 333-347.
27. Постников В. М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие / В.М. Постников, В.М. Черненький. — Москва: Мир, 2018. — 208 c.
28. Рязанцева Ю. А. Применение метода «мозговой штурм» в образовании // Теория и практика образования в современном мире: материалы VI Междунар. науч. Конф.Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э.А. Смирнов. — М.: РИОР, 2019. — 366 c.
29. Сидельников М.В., Мирская С.Ю. Об эффективности мероприятий по реформированию системы управления // Экономический вестник Ростовского государственного университета. – 2015. – № 1. – С.12-16.
30. Соломатин А.Н. Экономика, анализ, планирование на предприятии торговли: Учебник для вузов. – СПб. Питер, 2013. – 560с.
31. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений : учебник для академического бакалавриата / А. В. Тебекин. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 431 с.
32. Трофимов В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. — М.: Юрайт, 2017. — 336 c.
33. Управленческие решения: Учебник / Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б., — 8-е изд. — М.:Дашков и К, 2018. — 496 с.
34. Управление проектами: учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. - 9-е изд., стер. - Москва : Изд-во Омега-Л, 2013. - 959 с. 
35. Учитель Ю.Г. SWOT-анализ и синтез — основа формирования корпоративной стратегии / Ю.Г. Учитель, М.Ю. Учитель. — Москва: Высшая школа,2019. -763 c.
36. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 29.06.2015) «Об акционерных обществах» Статья 84.6. Порядок принятия решений органами управления публичного общества после получения добровольного или обязательного предложения.
37. Финансовая отчетность ОАО «Бурятхлебпром» за 2016-2018 гг.
38. Фирсова И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. — М.: Юрайт, 2018. – 418 c.
39. Цыпленкова М В. Основы менеджмента: Учебное пособие / М.В. Цыпленкова, И.В. Моисеенко, Н.В.Гуремина, Ю.А.Бондарь. – М.: Академия естествознания, 2018.  – 540 с.
40. Чудновская С.Н. Разработка управленческих решений / С.Н. Чудновская. – Тюмень: ТГУ, 2013. – 304 с.
41. Юкаева В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. — М.: Дашков и Ко, 2019. — 324 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Сравнительная характеристика решений

Признак решения	Тип решения
	Оперативное	Тактическое	Стратегическое
1	2	3	4
Сфера действия	Низовые звенья, участки, рабочие места	Подразделения или подсистемы управляемого объекта	Управляемый объект в целом (предприятие, организация и т. д.)
Степень сложности решаемой проблемы	Невысокая (несколько факторов учитываемых сравнительно легко)	Умеренная	Повышенная (большое количество переменных критериев)
Степень структурированности проблемы	Проблемы хорошо изуче­ны, четко структуриро­ваны, логически осмыслены	Умеренно структурирова­на, известно, что надо делать на каждом этапе, может меняться последовательность этапов и их содержание	Неструктуриро­ванная, уникальная проблема (каждая проблема новая, не похожа на другие)
Горизонт решения	Дни, недели, декада, месяц	Недели, месяцы, год	Годы, десятки лет, срок жизни поколения
Периодичность решения	В реальном масштабе времени	Регулярная	Нерегулярная
Характер результатов решения	Запрограммированный	Желаемый	Ожидаемый
Уровень руководства, принимающего решения	Низший уровень	Все уровни	Высший уровень и другие в случае необходимости
Входная информация	Календарные планы, графики заявки, сводки	Планы, сводки, отчеты, прочие управленческие документы	Научно-техниче­ская и экономиче­ская информация, плановые и отчетные сводные документы
Обработка информации	Информационно-вычислительные операции, составление отчетов, сводок, регулирование по отклонениям	Информационно-вычислительные операции, оптимизация, вариантное планирование, моделирование	Анализ, сопоставление и экспертная оценка информации, моделирование
Доля интеллектуаль­ной, творческой деятельности	Незначительная	Умеренная	Высокая
Выходная информация	Отчеты, сводки, графики, оперативные решения	Планы, сводки, отчеты, текущие решения	Цели, директивы, экономическая, социальная и организационная политика, перспективные планы, програм­мы развития
Источники информации	Преимуществен­но внутренние	Внутренние и внешние	Внешние
Предметная область	Точно определенная, узкая	Функциональная	Очень широкая, расплывчатая, многофункцио­нальная, меж­дисциплинарная
Направленность информации	Прошлая, текущая	Недалекое будущее	Будущая
Частота использо­вания информации	Высокая	Средняя	Низкая
Точность информации	Большая	Средняя	Небольшая

Приложение 2