Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектный контроллинг (Контроллинг в системе управления проектами)

Содержание:

Введение

На сегодняшнее грамотное управление проектами является актуальной проблемой во всем мире. Оно стало необходимых во многих сферах жизни, особенно тех, которые обладают сложными организационными взаимосвязями. Разумеется, рыночная экономика не то что не является исключением, но стоит в первых рядах подобных систем. Не только методология, но и средства Управления проектами широко используются во всех сферах проектно-ориентированной и целенаправленной деятельности. Это своеобразный культурный мост в цивилизованном бизнесе и в деловом сотрудничестве стран с разных континентов. У каждой из них своя история развития, культура, традиции и, как следствие, своя экономика, обусловленная географическими и историческими особенностями.

Для современного менеджмента новой системой управления стал контроллинг. Контроллинг напрямую связан с информационным обеспечением руководства в процессе принятия важных управленческих решений. Только на базе регулярного поступления полной и достоверной информации могут приниматься решения текущих, а также рассмотрение перспективных (стратегических) задач. Любой проект нуждается в информации о финансовой ситуации и достигнутых к данному моменту времени результатах относительно всех процессов реализуемой хозяйственной деятельности предприятия.

Иначе можно сказать, что контроллинг является необходимым инструментом комплексного управления. Он обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки всех основных функций менеджмента: планирования, управления и контроля.

Основной идей в технологии профессионального управления проектами можно назвать четкое определение целей и состава работ. Важно не только грамотно распределить ответственность и ресурсы, но и спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, а также постоянно следить за ситуацией. Необходимо своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для то чтобы достижение целей проекта было возможно в рамках установленного времени, бюджета и качества. Всё это включается в концепцию контроллинга.

В условиях перехода к рыночной экономике происходит естественная смена модели управления. А смена управления, в свою очередь предполагает изменение целей и задач предприятия, законодательных условий, внешней среды. На смену централизованному управлению приходит стратегическое. Новые механизмы управления требует новых подходов. Контроллинг находится на стыке теории принятия решений, математического моделирования, теории систем, информационного и организационного моделирования, экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента в целом.

Главная цель данной работы – изучение особенностей контроллинга проекта в рамках идеи управления проектами.

Глава 1. Система управления проектами и место контроллинга

1.1 Понятие проекта и управления им

Проект создает организационную рамку для получения необходимого результата. Основными признаками проекта являются:^[1]

направленность на достижение конкретных целей;
координированное выполнение взаимосвязанных действий;
ограниченную протяженность во времени (начало и конец строго определены);
Неповторимость и уникальность в определенной степени

Эти четыре характеристики качественно отличают проекты от других видов деятельности. Рассмотрим каждую из них более внимательно, т.к. все характеристики из приведенных выше имеют важный внутренний смысл.

Итак, рассмотрим направленность проектов на достижение конкретных целей. Всякий проект должен быть направлен на достижение строго определенных результатов. Основные усилия по планированию проекта и его дальнейшей реализации предпринимаются в основном для того, чтобы достичь каких-то запланированных конечных целей. Довольно часто проект содержит не одну, а сразу комплекс взаимосвязанных между собой целей.

То, что проекты направлены именно на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Важной чертой управления ими является точное определение, а также формулирование именно конечных целей на высшем уровне. И только после того, как они определены, можно заниматься детализацией более мелких подзадач проекта. Отсюда неизбежно следует, то, что проект можно рассматривать как реализацию не произвольных, но тщательно выбранных целей. Последовательное продвижение проекта вперед позволяет поэтапное достижение всех целей.

Второй момент, это координированное выполнение действий. По своей сути, проект является сложной и многозадачной конструкцией. И он может включать в себя выполнение огромного количества связанных между собой действий. Иногда эти связи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), но есть случаи, когда они имеют гораздо более тонкую природу. Одни задачи могут осуществляться только параллельно, другие же подразумевают завершения предыдущих звеньев и так далее. При нарушении синхронизации выполнения разных этапов проекта, весь конечный результат может быть поставлен под угрозу. Это связанно в первую очередь с тем, что проект — это сложная динамическая система, состоящая из огромного количества частей связанных друг с другом.

Последнее, что хотелось бы рассмотреть в данной части, это - уникальность. Проект – мероприятие в известной степени неповторимое и однократное, хотя, разумеется степень этой уникальности может отличаться у различных проектов. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, однако основные источники уникальности, могут быть заложены в других деталях производственной ситуации, например, в расположении дома и окружающего ландшафта.

Совершенно иначе выглядит ситуация, когда вы разрабатываете уникальный прибор или технологию. Безусловно такую задачу можно назвать уникальной и к ней требуется особый подход. В таких проектах прошлый опыт может лишь очень ограниченно подсказать, чего можно ожидать при выполнении проекта. Особенно тяжело в таких проектах бывает планирование конкретных сроков и бюджета для поставленной задачи. Помимо всего вышеизложенного, очень важно понимать процесс изнутри. Для успешной реализации любого проекта, особенно если речь идет о сложных проектах с многоступенчатой структурой, имеющей в себе большое количество взаимосвязей, необходимо знать досконально все участки реализуемого процесса и сложность их выполнения. Специалисты, которые осуществляют реализацию проекта каждый на своем этапе, в первую очередь менеджеры и руководство проекта, реализующие систему управления проектом, должны обладать соответствующими знаниями о современных эффективных технологиях и учитывать особенности текущего проекта.

В отличии от производственной системы, проект является однократной, а не циклической деятельностью. В нем нет налаженных и отработанных годами схем действий в различных ситуациях, для каждого проекта план действий разрабатывается с нуля. В то время как серийный продукции не имеет заранее определенного конца во времени. К тому же он зависит лишь от наличия и величины спроса, регулярности поставок материалов, ситуации на рынке. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. В чистом виде производственный цикл назвать проектом нельзя, однако они имеют некоторые похожие элементы в своих системах организаций процесса. Последнее время проектный часто применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки. Но, тем не менее, все подобные действия имеют строго оговоренные начало и окончание.

Концепция проекта, конечно не противоречит концепции фирмы или предприятия и зачастую вполне совместима с ней, в те моменты, например, когда производство нуждается в реорганизации (особенно, если это полная реорганизация) или повышении производительности. Кроме того, бывают фирмы, основой деятельности которых являются именно проекты.

Существует не одно определение термина «проект», каждое из них имеет право на существование, и по-своему отражает сущность этого понятия и поставленных перед ним целей. Приведем несколько из них.

В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster).^[2]

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов.

В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.

«Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, иннонационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).

Американский Институт управления проектами (США) дает следующее определение: Управление проектами — методология (говорят также — искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

До недавнего времени в отечественной практике с понятием «проект» обычно связывалось представление о комплекте проектно-сметной документации на создание зданий, сооружений или технических устройств. В профессиональном управлении проектами с понятием проекта связывается процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках, установленных бюджета, времени и качества. При этом процесс разделяется на две составляющие: проектно или продуктно-ориентированный процесс – собственно создание продукта или услуг и процесс управления созданием продукта или услуг. Понятие нового продукта или услуги распространяется на все виды целесообразной человеческой деятельности от издания книги до освоения космоса.

Проектно-ориентированный подход, тысячелетия используемый в инженерном деле и технике, перенесенный на организационные, экономические, социальные и другие проекты в нетрадиционных областях, дает поразительные успехи.

Сегодня профессиональное управление проектами обычно связывают с творческой деятельностью по руководству и координации людских и материальных ресурсов в течении всего проекта, используя при этом различные современные методы управления. Как уже говорилось выше, результатом любого проекта является достижение конечной цели. Результаты проекта должны соответствовать изначальному плану по составу и объему работ, их стоимости, времени и качеству выполнения.

Ещё до начала проекта необходимо сформулировать его основную идею (например, определенные инновации продуктов или процессов, открытие новой сферы деятельности, подготовка к кооперации) и стратегию реализации этой идеи. Так же необходимо определить руководителя проекта, выбирать сотрудников проекта, установить временные и финансовые затраты. Ясное, чёткое и структурированное формулирование всех этапов проекта существенно повысит качество его результата.

Работа над проектом на три естественные временные фазы:

сбор информации;
проверка спроса на рынке;
реализация.

Для полноценного планирования в каждой из этих фаз необходимо учитывать такие сферы деятельности, как: рынок, технику и организацию. В зависимости от постановок конкретно взятой задачи различные аспекты проекта могут варьироваться.

На первом этапе (сбор информации) собираются все важные данные. Необходима своевременная и полная информация по рынку, технике и организации. Для этого соответствующим образом подготавливаются и предварительно структурируются и обобщаются различные данные. Эта работа отводится экспертами из различных сфер, способным грамотно и профессионально работать с информацией, предоставлять актуальные на данный момент для проекта сведения из всех сфер, отвечающих поставленным проектом задачам.

Второй этап - проверка спроса на рынке. В основном он посвящен оценке. Спрос на рынке на запланированное нововведение детально проверяется на основе информации, полученной на предыдущем этапе. После этого делается общее заключение о предстоящем проекте.

На третьей временной ступени уже фиксируются конкретные цели. Вырабатывается программа для претворения в жизнь инновации на рынке или предприятии. Крайне важна реалистичность проекта. И здесь также охватываются сферы: рынок, техника и организация.

Работа над проектом предполагает постоянную проверку целесообразности текущих процессов и действенного контроллинга всего проекта. Если в какой-то момент времени результаты работы над проектом показывают, что его цель не реалистична, рекомендуется немедленное прекращение проекта.

1.2 Контроллинг в системе управления проектами

Не последнее место в системе управления занимает контроль принятия ключевых решений. К ним относятся некоторые «реперные точки», связанные с временными рамками, или с количеством использованных ресурсов, срочные решения по изменению текущего плана проекта, сроков, финансирования и иных важных моментов.

Если говорить об этимологии слова «контроллинг», оно происходит от «to control», английский глагол, означающий контролировать, управлять. В свою очередь данный глагол происходит из французского, где он означал реестр, или проверочный список. Так сложилось, что в англоязычных источниках этот термин практически не используется. Вместо него в Великобритании и США укоренился термин «managerial accounting» или «management accounting». Однако же, дословный перевод этих терминов, звучащий как «управленческий учёт», не совсем корректен.

Концепция контроллинга была разработана ещё в 80-е годы. Она использовалась в качестве средства активного предотвращения кризисных ситуаций, приводящих предприятие к банкротству. На тот исторический промежуток времени это было остро значимой проблемой. Данная концепция получила название «управление по отклонениям». Её главным инструментом было оперативное сравнение основных плановых (нормативных) и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними. После этого определялись взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии, а затем производилось воздействие на узловые факторы для нормализации деятельности. ^[3]

Работа, построенная подобным образом, позволяет выполнять плановые показатели, повышать общую эффективность функций планирования и контролировать проект на всех этапах реализациях. Данный метод является своего рода канвой, для создания проекта. Контроллинг позволяет делать систему гибкой, одновременно с этом резко повышая её устойчивость к непредвиденным внеплановым ситуациям. Это серьезное подспорье в любой деятельности, поскольку предсказание некоторых событий не представляется возможным, как и 100%-й прогноз чего бы то ни было в принципе.

Между элементами подсистем системы контроля проекта имеются неразрывные обратные связи, дающие возможность изменения ране заданных показателей. Таким образом в случае нарушения хода выполнения проекта формируется ответная реакция, направленная на уменьшение отклонения от изначального плана возникшего, учитывая при этом изменения в окружающей среде. Обратная связь – мощный инструмент для регулирования процессов. Без неё контроль над системой не возможен. Данное утверждение верно не только для менеджмента. В технике, биологии, медицине есть масса примеров систем с положительной или отрицательной обратной связью, обеспечивающей нормальное функционирование системы. В управление проектами и производством же, данный механизм пришел сравнительно недавно.

В самой простой форме система управления с обратной связью может быть представлена в виде блок-схемы (рис. 1.1).^[4]

Рис. 1.1 Система управления с обратной связью

В системе содержатся: процесс исполнения проекта, вход и выход. Процесс исполнения проекта может соответствовать любой части проекта. Подсистемы управления в данном случае рассматриваются качестве компонент некоторого контура регулирования. В свою очередь процесс управления соответствует регулированию уже в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются за счет сравнения с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура. Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров. На сегодняшний день существует множество современных систем, позволяющих конструировать подобные задачи с управлением, наиболее известные из них это “Wolfram Matematica” и “MatLab”. Дающие большое количество разнообразных возможностей по разработке и предварительному тестированию систем со сложным управлением. Это позволяет сделать процесс менее трудо- и временезатратным, что в свою очередь снижает стоимость проекта, и в силу появления дополнительных временных ресурсов существенно снижает риски по срыву проекта и добавляет большую пластичность системе. Возможности предварительного моделирования с помощью современных IT-технологий открывают новые возможности для развития и совершенствования в процессах управления.

С организационной точки зрения, структура проекта и совокупность процессов управления имеет иерархическую систему. Организационные подразделения при этом могут являться или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. Сама по себе эта система достаточно гибкая, учитывающая возможности динамических изменений внешней среды. Это необходимо для общей устойчивости. Если же не учитывать внешние воздействия, то руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, а подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования. В свою очередь, находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Очень важен тот факт, что организационные подразделения связаны между собой информационными потоками. Они позволяют осуществлять своевременную передачу плановой и фактической управленческой информации. Это дает возможности эффективного управления и повышает шансы успешного завершения проекта.

Реальные системы управления, конечно устроены гораздо сложнее. Они могут включать в себя несколько контуров обратной связи. При необходимости это позволяет идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта. Пластичность, обеспечиваемая качественными обратными связями особенно важна для крупных проектов. С одной стороны, это связано с их сложностью и, следовательно, большими рисками, с другой – с количеством вложенных в них временных, человеческих и финансовых ресурсов. В случае, если проект столкнется с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля, такая система предотвратит преждевременное окончание проекта и позволит продолжить его реализацию до логического конца. В этом случае в системе управления необходимо введение стольких контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом, например, по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана (система управления третьего порядка — по числу типов показателей). Пример системы третьего порядка приведен на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 показывает, что система с обратной связью третьего порядка содержит те же основные элементы, что и система с одним контуром. Сам принцип построения таким образом, не меняется, в зависимости от числа элементов, но меняется сложность системы. Имеются входные показатели, процесс, выходные показатели и контуры обратной связи. Здесь подается информация о выходных показателях в «компаратор» (устройство сравнения), который сравнивает их с показателями первоначального плана. Если существует расхождение, эта информация передается в «регулятор», который определяет, вызвано ли расхождение чем-нибудь некорректным в процессе, во входных показателях или непосредственно в плане.

Рис. 1.2 Система обратной связью третьего порядка^[5]

Обычно в результате непредсказуемых изменений внешней среды проекта и различных непредвиденных обстоятельств в самой организации, длительность выполнения проекта, фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, сильно отличаются от запланированных. На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее и проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования, и тем большая нагрузка ложится на систему управления этим проектом.^[6]

С течением времени основные цели, ради которых создавался проект, под действием изменений окружающей среды, могут изменяться. Влиять на решение об изменении изначальной задачи могут самые разнообразные внешние или внутренние факторы. Например, из-за сдвига сроков начала проекта, может сильно измениться ситуация на рынке к моменту его предполагаемого окончания и проект станет не актуален. Пересмотр условий финансирования могут существенно сказаться на всей работе в целом, т.к. от этого напрямую зависит объем проекта, его качество и количество вложенных в него ресурсов. Изменения потребностей и изначальное неточного планирования зависимостей между работами также могут оказывать существенное влияние в данном случае.

Все основные элементы проекта должны, разумеется, контролироваться руководством. У каждого задействованного в проекте есть свои строго определенные обязанности. Так, например, менеджер имеет огромное количество обязанностей. Он должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить их анализ, изучать текущие расхождения фактических и плановых показателей и т. д.

1.3 Особенности контроллинга проекта

Ещё до начала реализации проекта необходимо выработать чёткие правила для контроллинга. В процессе разработки должны принимать участие все заинтересованные стороны. Они определяют состав необходимой для анализа информации, структуру отчетов, определить на ком будет ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроллинга проекта необходимы:

тщательное планирование всех работ;
точная оценка времени, ресурсов и затрат;
учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;
периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;
многократное сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

От системы управления проектом требуется эффективное обеспечение необходимых регулирующих и корректирующих воздействий. Так, если происходит задержка окончания отдельных работ, то необходимо ускорить их выполнение. Это может быть сделано, например, за счет перераспределения трудовых ресурсов в других областях проекта. При этом необходимо учитывать, что это перераспределение не должно идти в ущерб всему проекту в целом

Планы должны быть конкретными, иметь строго очерченные временные и ресурсные границы, последовательность действий и прозрачные инструкции для исполнителей. В первую очередь планы должны быть содержательны и четко структурированы. Хаотичность в первоначальном плане проекта приводит к его малоэффективной реализации, путанице и срыве сроков. Но не только это может быть вредным для проекта. Если планы обновляются слишком часто, особенно если они обновляются без применения процедур контроля за изменениями, то контроль над проектом может быть полностью потерян. Восстановление контроля над проектом дело очень затратное, как по временным, так и по финансовым ресурсам, поэтому в случае подобного развития событий проекты, как правило, закрываются.

Предоставляемые текущие отчеты должны отображать реальное состояние проекта. Это состояние должно сравниваться относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев для всего проекта. Для этого данные критерии должны быть строго прописаны и утверждены заранее. При этом усложнение процедуры не желательно. Оно может привести к существенным временным затратам. Особенно опасны такие ситуации для проектов, временные рамки которых детерминированы и не могут быть сдвинуты.

Анализ собранных данных является неотъемлемой частью контроля процесса реализации. Именно на его основе руководство проекта должно определять соответствие текущей ситуации запланированной. В случае существенных различий между ними, необходимо произвести расчет размера и серьезность последствий текущих отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в данных параметрах оценок работ проекта необходимо использовать специальные типы отчетов. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают влияние и на содержание предстоящих работ и качество результатов. В таких случаях корректирующие мены являются строго необходимыми.

Завершающий шаг процесса контроля, это конкретные действия, предпринимаемые руководством с целью на преодоления отклонений в ходе работ проекта. Они могут быть направлены на исправление различных выявленных недостатков в производственном процессе. Однако в ряде случаев может потребоваться и пересмотр плана. Перепланирование задача серьезная и не тривиальная. Она требует проведения анализа «что, если», который может обеспечить предсказание и расчет последствий от планируемых действий. В данном случае от менеджера зависит в том числе убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных незапланированных изначально действий.

Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ: текущими плановыми или внеплановыми изменениями в них, качеством и организационной структурой.

Помимо уже указанных параметров, также важным критерием является текущая дата, иначе называемая пороговой, которая представляет собой момент времени, относительно которого проводится текущий анализ.

Основные методы анализа состояния работ на данный момент времени, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических достоверных и максимально полных данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат. В них включается: оценка оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату и т.д.

Одна из задач руководства — это установление последовательности сбора данных. Необходимо прежде всего определить какие данные нужно собирать и временные промежутки, через которые этот сбор данных будет производиться. Опасность слишком редкого сбора данных очевидна, но слишком частое поступление информации так же может быть нежелательным. Это не только мешает процессу работы, но ещё и может привести к принятию преждевременных решений на основании данных о не доведенных до логической точки процессах. Так же на руководство возлагается анализ полученных данных и анализ текущих расхождений фактических и плановых показателей. В комплексе все эти программы позволяют прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ. Процессы, включенные в систему контроля проекта можно подразделить на основные и вспомогательные:^[7]

общий контроль изменений;
ведение отчетности по;
контроль за изменениями в содержании проекта;
контроль за изменениями в расписании проекта;
контроль затрат по работам и изменениям в бюджете проекта;
контроль качества;
реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта неотделимы друг от друга, их можно представить, как один интегрированный процесс. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности по проекту, контроля изменений в текущем содержании, контроля расписания работ и затрат на эти работы может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса и проведения корректирующих действий. (рис. 1.3):

отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;
анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;
корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

Рис. 1.3 Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта^[8]

Итак, управленческий процесс включает в себя контроль окончательных результатов как заключительную фазу управления. Эта производственная функция состоит из определения действительных значений и их сравнения с заданными значениями, чтобы принять решение о результате реализации.

Контроль - это процесс определения, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа.

Планирование дает информацию о заданных значениях. Учет предоставляет информацию о фактических показателях. С другой стороны, контрольная информация определяет актуальные меры управления, новые планирование и учет. Все это связано с целями деятельности.

Реализовать все эти функции в комплексе проекта позволяет система контроллинга ( controlling).

Глава 2. Практические аспекты контроллинга проекта

2.1 Мониторинг работ по проекту и анализ результатов

Мониторинг включает в себя контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта и сравнение его с планом. Это мощный инструмент, позволяющий не допустить ситуацию потери контроля.

Первым шагом в процессе контроля является сбор и обработка данных по текущему состоянию работ. Эффективные обратные связи, дают информацию о достигнутых результатах и затратах, что позволяет своевременно осуществлять необходимые изменения и грамотно планировать предстоящие действия.

В качестве средства сбора данных может использоваться заполнение исполнителями анкет с фактическими данными по выполняемой и завершенной работе.

При разработке системы сбора информации менеджеру проекта нужно определить состав собираемых данных и периодичность сбора, обратить внимание на специфику проекта. Отдельные его части могут требовать большего или меньшего отслеживания текущего состояния. К тому же сбор данных зависит от периодичности совещаний, скорости выдачи заданий и установленных вех для проекта. Исходя из целей и критериев контроля проекта определяется детальность анализа в каждом конкретном случае

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:

♦ метод простого контроля, который также называемый методом «0—100». Он отслеживает только моменты завершения детальных работ по принципу завершено/не завершено

♦ метод детального контроля, предусматривающий выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы. Данный метод более сложен, поскольку он требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, ещё находящихся в процессе выполнения.

Однако, нужно отметить, что верное представление о текущем состоянии проекта данный метод дает только в случае, когда оценки завершенности работ делаются максимально корректно.

Также встречаются несколько модифицированных вариантов метода детального контроля:^[9]

♦ метод 50/50. В нем имеется возможность учета промежуточного результата для незавершенных работ. В данном случае степень завершенности работы оценивается в момент, когда на работу уже израсходовано 50% бюджета;

♦ метод по вехам. Этот метод хорошо применим для длительных работ. Вся работа делится на части вехами, подразумевающими определенную степень завершенности работы.

Использование одного из этих методов промежуточного контроля, менеджер способен разработать суммарную систему контроля. Такая система позволяет сосредоточить внимание уже на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта. Это может быть крайне важным для удовлетворения критериям обоснования финансирования.

Данные, необходимые для контроля основных параметров проекта, представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Критерии для контроля и требуемые данные

Критерий контроля	Количественные данные	Качественные данные
Время и стоимость	Планируемая дата начала/окончания Фактическая дата начала/окончания Объем выполнения работ Объем предстоящих работ Другие фактические затраты Другие предстоящие затраты
Качество		Проблемы качества
Организация		Внешние задержки Проблемы внутренней координации ресурсов
Содержание работы		Изменения в объеме работ Технические проблемы

Сбор данных обычно происходит следующим образом: количественные показатели собираются на уровне работ или пакетов работ, после чего обобщаются и передаются верхним уровням контроля в соответствии со структурой СРР. Уже на этапе разработки системы контроля, важно выбрать правильные весовые коэффициенты для определения суммарных показателей.

Так, использование в качестве весовых коэффициентов продолжительностей работ может приводить к тому, что основной вклад в процент выполнения составной (укрупненной) работы будут вносить наиболее длительные дочерние. Другой способ установления веса работы, это оценка ее плановой стоимости. Зачастую, плановая стоимость оказывается достаточно надежным показателем значимости конкретной части работы, включенной в общий проект. Однако иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую. Например, когда в работе используются дорогие материалы и оборудование, что не всегда является показателем сложности работы, однако существенно влияет на её стоимость. В таких случаях более удачным может оказаться определение удельные веса работы. Его можно определить на основе расходов, которые связанны только с использованием ресурсов или планового объема. Это позволяет частично устранить искажения, которые вносит стоимость основных фондов при анализе расходов, связанных с оплатой используемых в работе ресурсов.

Собранные таким образом данные могут в дальнейшем быть использованы для расчета текущего прогресса выполнения работ проекта по следующим показателям:

время;
стоимость;
качество;
организация проекта;
содержание работ.

Конечно, это не полный перечень критериев и для измерения прогресса могут использоваться самые различные шкалы. Это зависит в том числе и от специфики выполняемой работы, стоимости материалов, количества задействованных в ней разработчиков и исполнителей, временных и финансовых затрат на разработку и т.д.

Для наиболее эффективного менеджмента проекта необходим непрерывный контроль прогресса в процессе реализации. Это позволяет быть в курсе происходящих изменений в ходе работы над проектом.

Основной обязанностью менеджера становится задача оценки фактических параметров работ и сравнения их с запланированными до начала проекта. Для отслеживания процесса выполнения работ по проекту, выявления и предотвращения возможных будущих проблем необходима фиксация исходного. Плановые показатели должны быть чётко сформулированы, утверждены соответствующими руководящими органами и документально оформлены обязательно ещё до начала работ. По сути, предварительное планирование, это не малая часть проекта, обеспечивающая возможность его реализации. Особенно это актуально для крупных проектов, имеющих множество взаимосвязанных частей, сложную структуру, в которых задействовано много человеческих ресурсов.

Обычно одна организация одновременно выполняет несколько проектов, находящихся на разных стадиях завершенности, в связи с чем необходима система своевременного обновления информации о каждом из них. Для крупных организаций ситуация зачастую осложняется ещё и тем, что менеджеры проектов, ключевые ресурсы или сотрудники находятся в разных местах и удалены друг от друга. Тогда при создании системы информирования можно руководствоваться следующим списком вопросов:

какие именно данные необходимо собирать и каким образом?
как часто следует обновлять текущее расписание проекта?
Какие ресурсы используются: местные или привозные?

- в каких подразделениях проекта используются ресурсы?

кто именно в каждом подразделении будет собирать информацию для обновления расписания?
кому и когда необходимо представлять последние обновлённые данные?
какие отчеты необходимы после каждого обновления?
Что надо анализировать в первую очередь?

При этом на базовый план фактическая информация по выполнению работ влияния не оказывает влияния, поскольку по определению, базовый план, разработанный в самом начале, является основанием для измерения прогресса. Он должен быть неизменным, для того чтобы иметь возможность использовать его для сравнения с текущим состоянием дел в отчетах.

Наиболее очевидным параметром для контроля и анализа являются сроки окончания работ. Если будут обнаружены задержки в достижении ключевых вех проекта, то, скорее всего, весь проект из-за этого будет задержан на соответствующий срок.

Текущая информация обычно используется для составления новых графиков, базирующихся на реальных данных. Это позволяет отслеживать задержки или ошибки и вовремя принимать меры. Для каждой работы оценивается ее состояние и, в случае несоответствия реальных данных, запланированным, вычисляются новые сроки для выполняющихся работ, которые могут быть как длиннее, так и короче продолжительности по базовому плану. Подобные изменения влекут за собой перемещение всех последовательных работы по графику. В результате могут изменяться даты даже тех работ, которые еще не начаты. Обычно это приводит к новой дате завершения проекта.

Идея такой структуры, как проект, является отнюдь не современном новшеством, искусственно созданным человеком. По своей пластичности организации проектную деятельность, можно сравнить с живой клеткой. В ней так же есть строго прописанный сценарий, по которому она должна развиваться, но зависимость от внешних факторов (концентрации необходимых ресурсов, температуры и пр.), её ритм жизни претерпевает постоянные корректировки в процессе. Там есть свои «менеджеры», «руководители» и «разработчики и исполнители проекта». Это лишний раз показывает, что для открытых систем подобная форма организации труда является естественной.

Отметим так же и то, что отчет по проценту завершения часто не дает разработчику полезной информации по прогрессу. Например, если работы уже достигли 75% завершенности, а затем оставшаяся часть работ выполняется в течение 62% общего времени их выполнения. Таким образом необходимым является учет трудоемкости работ каждого этапа. Однако, отчет по выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное на выполнение работы, что тоже не маловажно, хотя конечно он не рассматривает, сколько дополнительных усилий потребуется для ее завершения. В итоге для обеспечения полноценной поддержки принятия решений разработчику необходимо применять сразу комплекс мер, учитывающий особенности текущего проекта.

Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошедших рабочих периодов к данной дате и оценке числа необходимых будущих рабочих периодов. Та же основа применяется для расчёта ресурсных и стоимостных оценок.

Подходы, которые основаны на объеме фактической реализации, заменяют линейную процедуру подсчета сроков завершения работ на анализ степени достижения целей, основанный на сопоставлении затраченного времени и выполненных при этом объемах работ. Метод строится следующим образом: вначале идет разбиение работ на промежуточные результаты и вехи, которые являются достаточно детальными для того, чтобы иметь четкое и достоверное представление о состоянии выполнения работ к определенному моменту времени. При этом ключевые вехи не должны отстоять друг от друга далее, чем на два или три месяца, а пакеты работ, связанные с получением какого-либо результата, не должны быть длиннее нескольких. Разумеется, все эти показатели рассчитываются в частном порядке, исходя из специфики того или иного проекта.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ могут быть полезны для принятия стратегически важных решений по проекту, например:^[10]

пересмотр оценок длительностей работ;
определение причин задержек.

Вполне возможна ситуация, когда на стадии планирования по тем или иным причина используются ошибочные оценки, тогда необходим пересмотр оценок длительностей работ.

2.2 Принятие решений и управление изменениями

В случае определения любых отклонений от плана проекта, от менеджера требуется незамедлительное реагирование на ситуацию. Чем скорее проект вернется в предписанные ему рамки, тем лучше. Необходимо быстро собрать и проанализировать текущую информацию и на её основе оперативно составить план действий по восстановлению контроля над ситуацией

В случае отклонения от плана обычно используется пять различных способов действий. Они могу применяться как в комплексе, та и по отдельности:

Поиск какой-либо альтернативы для повышения эффективности работ
пересмотр стоимости. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта, в случае если у проекта есть дополнительный бюджет для подобного сценария;
пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение если проект имеет жесткие ограничения по стоимости, но при этом качество результата не должно пострадать, или, если проект не является заказом, который необходимо во что бы то ни стало выполнить к определенной дате;
пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта, а также о пересмотре глобальной конечной цели проекта, но лишь о том, что возможно не все цели будут достигнуты по завершении;
прекращение проекта. Подобное решение принимается, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов, может быть связано с преодолением проблем психологического характера, технологических проблем, а также непредвиденных критических ситуаций (внезапные стихийные бедствия, экономические кризисы, военные действия и т.п.)

Управление изменениями включает в себя процессы прогнозирования и планирования, регистрации всех потенциальных изменений в сферах, связанных с разрабатываемым проектом. Для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте, разрабатывается сложная система управления, позволяющая связать различные части поставленной задачи воедино.

Общий контроль изменений необходим для того, чтобы правильно оценить, что может помочь или помешать достижению конечной цели. Наряду с этим он необходим для определения уже совершившихся изменений в проекте.

Общий контроль изменений включает:

поддержание и своевременно обновление базово плана проекта. Как уже было сказано ранее, базовый план необходим в том числе и для сравнения текущей ситуацией с запланированной. Ни один проект, являясь открытой системой, не обходится без небольших отклонений от намеченного курса; корректировка базового плана может быть связана исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими-либо другими изменениями, происходящими в процессе;
обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата. В настоящее время мир развивается стремительно, и для долгосрочных проектов часто оказывается актуальной ситуация, когда запланированный конечный результат уже не несет своей первоначальной ценности. В таком случае может изменяться само содержание проекта непосредственно в процессе его выполнения;
координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах информации, функциях, процессах и процедурах управления проектом.

Каждая организация, реализующая проект, устанавливает свой внутрифирменный стандарт для набора формальных процедур реализующих общий контроллинг изменений. Они же определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Например, это может быть сложившаяся в организации система документооборота. Для реализации любых проектов разработка такой системы необходима. Там не менее, вместо разработки можно с успехом использовать адаптацию уже существующих специальных программных оболочек (например, программный продукт Expedition компании Primavera Systems), в которых реализованы наиболее распространенные и уже не раз зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями. В этом случае создание системы становится важной неотъемлемой частью проекта, которую необходимо предусмотреть в самом начале. Для контроля также могут быть применены процедуры обработки изменений. Такие процедуры могут быть утверждены без предварительного рассмотрения (в случае возникновения чрезвычайных ситуациях в строго регламентированных по времени работах. Для таких заранее оговоренных непредвиденны случаев подсистема контроля изменений должна позволять «автоматически» утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоянии дел по проекту.

Осуществление общего контроллинга изменений, происходящих в процессе работы, закреплено за комиссией контроля изменений (Change Control Board). Данная комиссия несет ответственность за принятие или отклонение запрашиваемых изменений. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта до его начала. Для крупных проектов характерно наличие нескольких комиссий, с различными правами и обязанностями, в зависимости от сегмента их работы.

Данные, вносимые в систему контроллинга для осуществления успешной реализации проекта с высоким коэффициентом полезного действия включают в себя описание СРР, материалы и информацию, предоставляемую сотрудниками как о уже выполненной, так и о текущей работе, например, в виде отчетов. Также сюда включаются финансовые отчеты по затратам и т. д. Кроме этого предоставляется документация о конечных результатах проекта в виде спецификаций, описаний, технических заданий, правки заказчика проекта и многое другое. Все изменения, происходящие в процессе работы должны быть зафиксированы, чтобы не получить путаницу и не принять неверное решение из-за неполноты информации.

Таким образом, в идеальном случае контроль реализации изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей.

Заключение

В заключении, можно сделать следующие выводы, основанные на материале, изложенном в предыдущих частях данной работы.

Проекты представляют собой организационную канву для реализации. Она позволяет дойти до цели, выполнить поставленную задачу от начала и до конца. Управление проектами строится на определенных методических правилах. Которые связаны с получением различных организационных, юридических и технологических знаний, идей и результата. Важным элементом работы является использование современных средств моделирования систем управления, позволяющих заранее учесть многие нюансы предстоящей работы. Процесс моделирования проекта включает в себя совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля. Все они объединяются на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели. Каждый элемент такой системы неотделим от другого, только в совокупности они представляют целостную, эффективно работающую структуру.

Целевая задача контроллинга заключается в обеспечении долгосрочного существования и развития предприятия. Все основные элементы проекта должны контролироваться руководством, определяющим процедуру и устанавливающим последовательность сбора данных.

Основные принципы построения эффективной системы контроля включают:^[11]

четкие планы;
ясную систему отчетности;
эффективную систему анализа фактических показателей и тенденций;
эффективную систему реагирования.

Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта.

Обобщив все вышесказанное, контроллинг может быть определен как система планирования, ориентированная на достижение конкретного результата, оговоренного заранее. Он обеспечивает интеграцию, системную организацию и координацию всех фаз процесса управления.

Список литературы

Иванов, В.В. Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе / В.В. Иванов, А.Б. Волов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
Кукушкина, В.В. Антикризисный менеджмент: Монография / В.В. Кукушкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 328 c.
Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент малого предприятия, работающего в научно-технической сфере: Учебное пособие / Р.И. Акмаева. - Рн/Д: Феникс, 2012. - 541 c.
Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. - М.: Дашков и К, 2013. - 220 c.
Вишняков, Я.Д. Инновационный менеджмент. Практикум: Учебное пособие / Я.Д. Вишняков, К.А. Кирсанов, С.П. Киселева. - М.: КноРус, 2013. - 326 c.
Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 184 c.
Горфинкель, В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 461 c.
Грибов, В.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 311 c.
Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров / Ж.Д. Дармилова. - М.: Дашков и К, 2013. - 168 c.
Кожухар, В.М. Инновационный менеджмент: Практикум / В.М. Кожухар. - М.: Дашков и К, 2013. - 200 c.
Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 367 c.
Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Г. Медынский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 295 c.
Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.М. Мухамедьяров. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 176 c.
Соколова, О.Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / О.Н. Соколова. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.
Тебекин, А.В. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2013. - 476 c.
Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2013. - 448 c.
Якобсон, А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. - М.: Омега-Л, 2013. - 176 c.
Якобсон, А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. - М.: Омега-Л, 2014. - 176 c.
Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 416 c.

Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 184 c. ↑
Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. - М.: Дашков и К, 2013. - 220 c. ↑
Горфинкель, В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 461 c. ↑
Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 367 c. ↑
Якобсон, А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. - М.: Омега-Л, 2014. - 176 c. ↑
Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2013. - 448 c. ↑
Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 416 c. ↑
Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент малого предприятия, работающего в научно-технической сфере: Учебное пособие / Р.И. Акмаева. - Рн/Д: Феникс, 2012. - 541 c. ↑
Вишняков, Я.Д. Инновационный менеджмент. Практикум: Учебное пособие / Я.Д. Вишняков, К.А. Кирсанов, С.П. Киселева. - М.: КноРус, 2013. - 326 c. ↑
Кукушкина, В.В. Антикризисный менеджмент: Монография / В.В. Кукушкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 328 c. ↑
Грибов, В.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 311 c. ↑