Проектирование предприятия

Содержание:

Введение

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно - организационное управление и через оперативное управление.

Организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что в настоящее время от проектирования системы управления организацией в целом нельзя отделить проектирование управления персоналом, так как последнее, включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей начиная от директора до бригадира. По другому, систему управления персоналом можно назвать «костяком» управления организацией. И поэтому любой специалист, который связан с управлением организацией и управлением персонала владеет методологией управления персоналом и теорией управления человеческими ресурсами, так как конечный результат деятельности предприятия зависит непосредственно от планирования кадровой работы.

Цель исследования – анализ системы управления в организации и разработка предложений по ее совершенствованию.

Задачами данной работы являются:

- дать понятие системы управления современной организацией

- рассмотреть основные понятия и составляющие процесса проектирования организационных систем;

- определить зависимость системы управления от организационной формы предприятии;

- дать общую характеристику деятельности компании;

- проанализировать систему управления в компании;

- рассмотреть финансово-экономические показатели деятельности предприятия;

- разработать предложения по совершенствованию системы управления в компании;

- оценить эффективность предложенных мероприятий.

Предмет курсовой работы: система управления организацией. Объектом курсовой работы является ИП Васильев.

Теоретическими основами при написании курсовой работы послужили труды следующих авторов: Абчук В.А. «Менеджмент: учебное издание», Аксентьев А.В. «Теория систем менеджмента и эффективность организации», Албастова Л. И. «Технология эффективного менеджмента».

Гипотеза исследования: эффективность функционирования организации напрямую зависит от организации управления ею, то есть от организационной структуры компании.

Методы исследования: на различных этапах исследования использовались диагностический и прогностический виды анализа, метод структуризации целей и организационного моделирования.

Представления об управлении организацией на протяжении времени менялись существенно. Основы их были заложены А. Смитом, Ф. Тейлором, Э. Демингом, Д. Джураном, А.Фейгенбаумом и другими. Так, некоторые ученые начинали с управления качеством, а затем переходили к общему управлению организацией. Современная философия управления претерпела существенные изменения, и поэтому необходимо внесение в нее более передовых представлений, в частности о процессах бенчмаркинга и самооценки. Диагностическая самооценка позволяет установить причины «болезни» и затем устранить их.

Практической основой в написании курсовой работы являются предложенные автором рекомендации по эффективному составлению организационной структуры управления предприятием, которое может быть использовано для практического применения в деятельности предприятия.

Глава 1. Основные теоретические аспекты проектирования системы управления в организации

1.1 Система управление и его основные элементы

Для быстрого и экономичного достижения цели нужно контролировать работу каждого звена компании. Для этого в любой организации существует общая система управления организацией, которая и определяет компанию как управляемую систему.

Система управления организацией – это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели [19, c. 63].

Эффективная система управления организации состоит из отделов компании, ее подсистем и взаимодействий, а также из действий, которые обеспечивают установленное функционирование. Система управления организацией является сложным организмом, который делится на управляющую и управляемую части.

Управляющая часть состоит из дирекции, менеджеров и информационного отделения, которые обеспечивают деятельность руководства. Эту часть называют административно-управленческим аппаратом. Управляющая часть обрабатывает информацию на входе, затем передает ее на выходе. 

На данном этапе руководство принимает различные решения, основанные на прогнозах, текущих целях, результатах обработки информации и т. д. Административно-управленческий аппарат строит работу на основах системы управления организации.

Управляемая часть – это многочисленные организационные и функциональные отделения, которые заняты производственным процессом. Для управляемой части вид производства влияет как на предмет входа, так и на предмет выхода [13, c. 25].

Основными элементами, из которых состоит система управления современной организацией, считаются следующие:  способ воздействия; цель; проблема, следующая из цели; закон; коммуникативные процессы; решение; документооборот; функция; принцип.

Существующие цели системы управления организации делятся на четыре части, каждая из которых содержит главную, ядерную цель. При кратком изложении они выглядят следующим образом:

1. Экономическая цель заключается в успешном осуществлении продажи товаров и услуг организации.

2. Научно-техническая цель – организация производства товаров высокого качества и развитие производственных технологий с целью оптимизации трудовой деятельности сотрудников организации.

3. Производственно-коммерческая цель – изготовление и продажа товаров в запланированном количестве и в определенных временных рамках, что помогает в реализации первой цели.

4. Социальная цель – направлена на поддержание установленного уровня реализации социальных нужд для сотрудников организации [5, c. 57].

Очень сложно определить и вписать в систему целей управления организацией последнюю цель. Она рассматривается с двух сторон. Во-первых, социальная цель обязана обнаруживать, выводить на поверхность и удовлетворять те нужды сотрудников компании, на которые они имеют законное право. Во-вторых, данная система целей должна отвечать и на такие вопросы: Для чего именно администрация применяет рабочий потенциал своих сотрудников? В какой среде администрация готова реализовывать этот потенциал и на каких условиях?

Следующая ступень целей акцентирует внимание на предоставлении целей всех функций руководства:

• прогнозирование – получение данных и их интерпретация при планировании;
• организация и система контроля управления организации – управление рабочим процессом с целью достижения максимального результата;
• учет – оборот информационного потока по достижению результата;
• поощрения – рассредоточение экономических запасов среди частей компании [7, c. 78].

Обозначенные управленческие функции должны осуществляться в работе руководителей отделения любого уровня.

Каждую из целей можно также разделить на составляющие, такие как:

1) Экономическая цель – в нее входит как основная оплата труда сотрудников, так и стимулирующие материальные поощрения: льготы и бонусы.

2) Социально-психологическая цель – в нее входит создание здоровой атмосферы в коллективе, организация достойных и безопасных условий труда и т. д.

3) Цель самореализации включает предоставление рабочих условий, в которых сотрудник способен развивать свои творческие способности и продвигаться по карьерной лестнице [24, c. 93].

С позиции администрации организации этот же набор целей обязан содержать доступные пути их реализации. Таким образом, выделяется структура целей компании относительно ее сотрудников. Основной целью специалисты считают получение прибыли. Процесс реализации этой цели подчиненными обычно сопровождается определенными явлениями для руководства и для всей компании:

а) применение навыков персонала в соответствии с системой организации и целями предприятия;

б) увеличение результативности рабочей деятельности.

Все пункты системы управления развитием организации нужно разобрать подробнее, для чего мы делим их на несколько составляющих:

1. Применение навыков персонала в соответствии с системой управления организации и целями предприятия:

• грамотная реализация трудовых функций: определение направления в работе сотрудников, их смена при необходимости и прочие манипуляции, связанные с персоналом;
• рост сотрудников: обучение персонала, формирование заданий, которые направлены на развитие индивидуальных качеств сотрудника, обеспечение возможности дальнейшего карьерного роста;
• анализ деятельности сотрудников: набор и изучение возможностей потенциальных сотрудников при трудоустройстве, анализ работы нынешних сотрудников.

1. Увеличение результативности рабочей деятельности:

• взаимоотношения в коллективе: все отношения на предприятии, включая отношения начальства с подчиненными и частоту конфликтов среди сотрудников;
• корректировка поведения с помощью мотивации: заработная плата, индивидуальный подход, творческий настрой, учет и развитие интересов;
• достойные условия: охрана труда, соблюдение прав сотрудника и норм труда, социальная поддержка в рамках законодательства [33, c. 74].

Можно представить семь функций управления:

1. Организация, являясь функцией управления, проявляется посредством организационных систем. Эта функция включает сочетание всего необходимого для формирования плодотворного рабочего процесса – это система оптимизации рабочей деятельности, распределения обязанностей и различных ресурсов. В подобном смысле организация управления должна обеспечивать максимальный комфорт для участников рабочего процесса, а те, в свою очередь, должны стремиться к достижению поставленных целей, задач и т. д. Все действия должны выполняться в указанные сроки и с минимальной затратой ресурсов.
2. Функцию нормирования можно расценивать как процедуру исследования аргументированных наукой вычислительных величин, которые определяют число и свойства развитых компонентов, применяемых на производстве и в управленческой деятельности. Данная функция непосредственно влияет на действия объектов точными и жесткими нормами. Она создает контроль планирования и производства на предприятии, осуществляя плавный и стабильный процесс изготовления. Функция нормирования служит основой создания многих нормативных актов на производстве.
3. Функция планирования работы предприятия считается наиболее значимой на фоне всех остальных функций. Дело в том, что она нужна для непреклонного регламентирования действий объекта в стремлении к достижению сформулированных целей и задач. Данная функция подразумевает соотнесение определенных задач для каждого отделения с целью создания программы предприятия.
4. Функция координации работы компании производится для согласования и слаженности деятельности отделений компании, цехов, подразделений и т. д. Функция координации осуществляется в виде влияния на каждого сотрудника на весь коллектив, который участвует в рабочем процессе.
5. Функция мотивации осуществляет влияние на рабочий коллектив в виде мотиваций к плодотворной деятельности благодаря социальному воздействию, групповым и личным поощрениям.
6. Функция контроля осуществляется в виде влияния на сотрудников посредством нахождения, соединения, учета, исследования итогов производственной активности каждого отделения. Необходимо доведение данных сведений до руководства компании, которое проведет оценку системы управления организацией и подготовит определенные управленческие решения.
7. Функция регулирования работы компании осуществляется напрямую с контролированием. Вследствие влияния наружной и внутренней среды на промышленную деятельность образуется несоответствие установленных характеристик работы производства, обнаруженных в процессе контролирования и своевременного учета, что в итоге потребует регулирования хода изготовления и дальнейшего исследования систем управления организацией [28, c. 145].

Принципы управления – базовые постулаты, которые определяют строение и работу системы управления организации. Сегодня в сфере управления применяются следующие принципы руководства:

• гармоничного совмещения централизации и децентрализации, что предусматривает полноправную передачу прав по ходу принятия решений. Здесь происходит сочетание принципа лидерской самодостаточности с умелой командной работой для достижения результата;
• научного подтверждения, предполагающего предвидение намеченных социально-экономических реформ компании благодаря привлечению разработанных систем, методик и подходов;
• планирования, определяющего основополагающие действия в функционировании и развитии организации;
• комбинирования прав, обязательств и поручительств – это предполагает права и обязанности каждого подчиненного за его сферу деятельности; самостоятельности, то есть персональной независимости индивидов, выполняющих управленческую деятельность в законных рамках;
• иерархии и отклика – задачи для подчиненных ставятся руководством;
• стимулирования – результативность обеспечивается благодаря наказаниям, а также поощрениям;
• демократичности, предполагающей вклад в функционирование фирмы каждого работника.

Принципы организации деятельности в системе управления фирмы реализуют менеджеры. Исходя из них, складывается осознание закономерных аспектов системы управления персоналом организации.

Решаться проблемы компании должны комплексно, а система – основываться на научных методиках.

Методам системы управления организацией свойственна направленность к объекту. Методы управления бывают:

• организационно-административные;
• экономические;
• социально-психологические;
• самоуправленческие [25, c. 87].

Организационно-административные методы управления могут быть прямыми и косвенными.

1. К прямым принято относить необходимые для эффективного управления предприятием предписания. Во время такого рода работы происходит возникновение непосредственной связи руководителя с подчиненным, а это нередко влечет за собой пассивность последнего.

2. Косвенные методы реализуются посредством постановки целей и стимулирования сотрудников. Подобные действия, как правило, благоприятно сказываются на работниках [29, c. 103].

Организационно-административные методы способствуют скоординированности работы сотрудников. Эти элементы системы управления организацией представлены обязательными предписаниями, рекомендациями, пожеланиями и соглашениями, которые обеспечивают конкретность и точность при функционировании рабочих процессов. Данная методика основана на власти административного лица. Организационно-административные методы (формы распорядительного воздействия на каждого работника и команду) действуют и непосредственно на управленческий процесс. Подобное влияние на структуру сопровождается наставлением, нормированием и предписанием.

Типы функционирования сотрудников в подчинении зависят от методов руководства. Различают:

• вынужденное, оно характеризуется ощущением неприятного чувства зависимости и определяется как нажим «сверху»;
• пассивное, при нем сотрудники не принимают самостоятельных решений;
• осознанное. Такое функционирование ведет к тому, что отношения в коллективе улучшаются, а это увеличивает продуктивность в решении поставленных задач [23, c. 47].

Экономические методы управления – это совокупность способов направленного влияния на то, чтобы организация успешно функционировала и развивалась. Такие методы находятся в приоритете, потому что в основе экономических отношений лежат объективные нужды людей.

К экономическим способам системы управления современной организацией относят:

• прямой экономический расчет – метод централизованного управления экономикой, он осуществляется высшим органом государственного управления;
• коммерческий (хозяйственный) расчет – один из необходимых способов, который формирует соотношение расходов. Кроме того, он призван обеспечивать прибыль организации;
• разработку планово-экономических и нормативных показателей и способов их воплощения. Подлежат планированию следующие задачи: понижение ресурсных и денежных затрат; сокращение числа работающих в компании лиц; доходы, возмещающие растраты;
• анализ хозяйственной деятельности, который предполагает рассмотрение всех вариантов роста компании и расчет вероятных рисков.
• ценообразование, которое соответствует запросам и обстановке на рынке;
• финансирование и кредитование, при котором определяются источники обеспечения финансами, распределяются средства среди структурных отделов, обеспечиваются самые выгодные условия для получения кредита;
• экономическое стимулирование – способ управления компанией, который опирается на экономические интересы сотрудников [27, c. 43].

Принято отдельно выносить экономико-математические методы управления. Они включают: математическое программирование; теорию игр; обслуживание; распоряжение запасами; изучение процессов и т. д.

Социально-психологические методы управления – это объединение определенных видов влияния на отношения в коллективе. Слаженная продуктивная форма взаимодействия сотрудников в системе получается тогда, когда профессиональные знания и умения управляющего способствуют созданию здоровой морально-психологической атмосферы, основанной на взаимной помощи, поддержке, участии и т. д. К социально-психологическим способам менеджмента относят: нацеленность на социальное развитие сотрудников и коллег; убеждение; финансовое соревнование; критичность и самокритику; деловые совещания; обычаи.

Самоуправление представляет собой преобразование делового коллектива либо индивида из объекта управления в субъект. Команда самостоятельно создает функциональные отделы, распределяет заработанные средства. В подобной системе управления организацией весь состав участников деловой команды принимает участие в совещании на тему хозяйственной деятельности и совместно думает, как сохранить товарно-материальные ценности. Самоуправление характеризуется свободой выбора в принятии решений и обязательным выполнением этого решения всеми членами команды. Могут затруднить рост самоуправления факторы вроде разного уровня образования, квалификации, профессиональной пригодности или интеллекта членов коллектива.

1.2 Основные понятия и составляющие процесса проектирования организационных систем

Структура возникает чаще всего универсальным образом. Формулируются планы и установки, определяется состав, места отделов компании, а также обеспечение их ресурсами. Кроме того, здесь идет процесс разработки правовых положений, документации, закрепляющей и регулирующей способы, работающие в системе управления процессами организации.

Формирование системы управления организацией проходит по трем крупным стадиям:

• формируется общая структурная схема аппарата управления;
• разрабатывается состав главенствующих отделов, а также их взаимосвязей;
• урегулирование, упорядочение всей формы структуры.

Разработка организационной структуры включает:

• процесс определения составляющей органов управления и количество этих органов;
• установление уровня компетенции, обязательств и ответственности каждого звена;
• установление количественного состава работников;
• формирование применяемых способов управления;
• состав информации, инструменты ее обработки, технологии применения [26, c. 25].

Основные элементы организационной структуры управления компанией: состав, структурная составляющая функций управления организацией; численность работников по функциям или процессам, а также их профессионально-квалификационный состав; содержание автономных структурных подразделений; число ступеней управления либо автономных объединений, а также распределение сотрудников между ними; централизация либо децентрализация руководства.

По традиционной модели организации структура прорабатывается сверху вниз. Последовательность разработки структуры системы управления организацией близка с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо разделить компанию на общие сферы, потом наметить более четкие цели – прежде всего, формулируются общие задачи, после чего складываются уже определенные правила.

Последовательность действий состоит из следующих шагов:

Шаг 1. Происходит разделение компании по горизонтали на широкие блоки, которые соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

Шаг 2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепочку команд и в случае необходимости реализует дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения с целью максимально эффективного использования специализации, вследствие чего не происходит перегрузка руководителей.

Шаг 3. Определяют должностные обязанности как совокупность конкретных поставленных целей и функций, а воплощение их делегируется назначенным людям.

При проектировании любой структуры системы управления организацией процесс этот проходит в три стадии:

1. Определяется характер проводимой работы.
2. Распределяются обязательства среди позиций менеджмента.
3. Распределяются элементы управления и основанное на этих элементах образование логических групп управления [20, c. 32].

Определение характера выполняемой работы. Ради достижения данной цели эту стадию разработки структуры системы управления организацией желательно также разбивать на подгруппы, предусматривающие некоторые ступени и методы реализации. К примеру, постановка задач, высчитывание необходимого количества трудовых и прочих ресурсов для решения этих задач в организации, ликвидация излишней деятельности, повторения, разработка процесса и проверка (главное, не упустить ничего).

Выделяют различные направления исследований, их важно проводить на рассматриваемой ступени построения структуры системы управления организацией. На этих этапах анализируются:

• деятельность: определяется та работа, которая будет проводиться в организации, и намечаются способы скоординированности взаимодействия;
• решения, которые будут приниматься, и то, какое участие при этом будет исходить от того или иного менеджера;
• вычисление того объема вклада в общее дело, который должен внести управленец; личности, с которыми руководитель должен взаимодействовать;
• влияние, которое оказывается на управляющего другими людьми, которые принимают решения [8, c. 58].

Распределение работ между элементами менеджмента. На этом этапе в системе происходит:

• определение нормативов и стандартов. К примеру, рассчитывается допустимый объем рабочих действий для руководителей на каждом уровне;
• технологические техники в научной системе управления. К примеру, анализируется рабочее время, изучаются методы и организация труда;
• установление полноценного взаимодействия всех работников данной компании [18, c. 69].

Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. Важно здесь сформировать по группам элементы управления в зависимости от характера конкретного рабочего процесса, а не по иным критериям (например, группирование управленческих элементов рядом с руководителями, пользующимися уважением и авторитетом).

Распределение должностных обязанностей и сложение логических групп однозначно приводит к созданию подразделов компании. Это означает, что формируется коллектив, выполняющий аналогичную деятельность, обычно под единым руководством главы подразделения.

Данные, используемые для оценки эффективности аппарата управления и структуры его организации, разделяются на следующие группы.

1. Группа показателей, которая характеризует, насколько эффективна система управления, выражающихся через итоговые результаты деятельности фирмы и траты на руководство. Оценивая эффективность, которая основана на показателях, характеризующих итоговые результаты детальности фирмы, в качестве эффекта, обусловленного работой или ростом системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, сроки, с которой внедряется новая техника и т. п.
2. Группа показателей, которым свойственно содержание и организация управленческого процесса, в том числе конкретные результаты и расход труда на управление. В виде таких управленческих расходов учитываются настоящие расходы на то, чтобы содержать управленческий аппарат, эксплуатировать технические средства, содержать здания, подготавливать и переподготавливать управленческие кадры.
3. Группа показателей, представляющих обоснованность организационной структуры и техническо-организационный уровень. Структуры можно представить как звенья управленческой системы, ступени централизации задач управления, установленные нормы управления, соотношение полномочий и обязанностей [16, c. 47].

Оценивая эффективность управления, важно иметь определение тому, как соответствует система структуре объекта управления. Это выражается в сбалансированности составных элементов функций и целей системы управления организации, соответствии числу трудящихся количеству и уровню работ и пр.

Важными требованиями становятся:

• детерминированность элементов системы организации;
• динамичность системы организации;
• присутствие в системе управляющего параметра;
• наличие в системе контролирующего параметра;
• наличие в системе каналов обратной связи [30, c. 96].

В оценке эффективности конкретных мероприятий по совершенствованию системы управления организацией допустимо использовать основные требования к их выбору – должен максимально соответствовать каждый показатель целевой ориентации данного мероприятия.

Для отдельных компаний в разных экономических отраслях используют разнообразные группы показателей экономической эффективности. Но на каждом предприятии происходит оценка экономической эффективности использования материальных ресурсов, главных производственных фондов, и средств оборота и вложений капитала, деятельности персонала, рассчитывается общий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.

Рентабельность качественно характеризует работу компании и отражает, насколько прибыль сопоставима с расходами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место особенности собственной специфики.

Достоверность показателей эффективности выходит больше, если во время анализа форм эффективности менеджмента происходит учет ее динамики. Поэтому показатели эффективности управления целесообразно видеть в динамике, регистрируя ее и сравнивая изменения за два или более периодов. Данные показатели нужно подвергать подсчету и во время процесса существенных перемен системы управления организацией, сравнивая всевозможные варианты совершенствования системы управления организацией. Оценка связей различных показателей эффективности управления и характеристик управленческой системы позволяет проводить ее диагностику, вскрывать потенциальные возможности, намечать способы совершенствования системы управления организацией.

Основное влияние на факт того, в какой мере эффективна организация, оказывает степень эффективности системы ее управления. Но далеко не многие руководители пересматривают представления о руководстве. Вместо этого они любят «колдовать» с оборудованием, информационными данными, переорганизовывают процессы производства и сбыта.

Но они упускают из внимания главное — логику управления. При этом каждый управляющий компании, перед тем, как освоить другой подход к управлению организацией, захочет понять, что сегодня в его деятельности не очень хорошо. Обычно он боготворит свою форму управления и считает свою организацию не похожей на подобные. В таком случае трудно предположить, что есть современные методы управления и разработки, которые позволят добиться эффективного развития, и в будущем компания станет больше защищена. Имеет место очень эффективный подход к управлению по теории ограничений. Особенность его в том, что систему не стоит совершенствовать полностью. Важно акцентировать фокус концентрации на чем-то одном. Всегда имеется определенное слабое звено в системе, и оно не дает расти и развиваться компании. Конкретно с этим звеном начинают проводить работу и делать верные ходы. Поработав, находят еще одно ограничение в системе. Таким образом, постепенно можно улучшать систему. Если улучшать все показатели одновременно, возникнет чувство непосильного объема работы и величайшей трудности системы. Применение теории ограничений дает шанс непростую систему рассматривать словно однозадачную. Это ускоряет путь к самой главной задаче организации, что, как водится, становится увеличение прибыли.

Итак, для эффективного управления необходимо, чтобы структура организации соответствовала целям и задачам ее деятельности и была приспособлена к ним. Организационная структура создает фундамент, который является основой для формирования административных функций. Структура устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

1.3 Зависимость системы управления от организационной формы предприятия

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Для существования организационной структуры управления необходимо:

- разделение и кооперация общественного труда;

- обособление звеньев (органов)управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;

- наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления [22, c. 147].

Организационная структура предприятия – это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.

Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.

На организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов:

• организационно-производственные факторы:
• размер организации;
• производственный профиль фирмы;
• характер выпускаемой продукции и технология ее производства;
• ориентация на местный, национальный или внешний рынки;
• характер объединения.

Организационно-управленческие факторы:

• выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения);
• функции управления;
• используемые информационные технологии;
• система методов управления;
• стиль работы руководителя [21, c. 36].

Признаки оптимальной организационной структуры:

• Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;
• Небольшое число уровней руководства;
• Наличие в структуре групп специалистов;
• Ориентация графиков работы на потребителей;
• Быстрая реакция на изменения;
• Высокая производительность труда;
• Низкие затраты.

Последовательность выбора организационной структуры:

• Сначала определяется миссия.
• Разрабатывается стратегия.
• Формулируются цели деятельности.
• Разрабатывается функциональная структура организации.
• Определяется квалифицированный состав работников.
• Определяется должностной состав работников.
• Формулируются цели и задачи деятельности работников [31, c. 15].

В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.

Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.

При создании организационной структуры управления необходимо учитывать основные принципы:

- Принцип единства распорядительности и персональной ответственности;

- Принцип соблюдения норм управляемости;

- Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;

- Принцип сочетания централизации и децентрализации.

Согласно принципу единства распорядительства и персональной ответственности работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Путем делегирования линейных полномочий устанавливается нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Итак, норма управляемости — число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

- уровня управления;

- уровня решаемых задач;

- квалификации руководителей и подчиненных [17, c. 125].

Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять7-10 человек.

- высший уровень руководства 3-5 чел.

- средний уровень руководства 10-12 чел.

- нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых работ.

Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические.

Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.

Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех — участок), а также ее подразделениями(начальник цеха – начальник участка — мастер). Отношения «руководство — подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела — начальник бюро-начальник сектора — руководитель групп). Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.

При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач

Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации – это линейно-функциональная.

В линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Линейно-функциональная структура хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления.

Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.

Необходимость новых подходов к организации управления вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры. Такая структура является децентрализованной, основанной на центрах прибыли по продуктам, потребителям и регионам.

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Организационная структура, ориентированная на потребителя находит применение в сфере образования, коммерческих банках, фирмах, торгующих оптом и в розницу.

Органические структуры управления. Эти структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.

Программно-целевая структура управления. Такая структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ [12, c. 17].

Возможны различные виды программно-целевых структур – от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем, чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении и координационных связей модифицируется в матричную структуру. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача – распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура» [8, c. 29].

Особо следует обратить внимание на организационные особенности малых предприятий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего(собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономному использованию ресурсов.

Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности к меняющимся условиям хозяйствования. Простая структура – основана на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных служб. Проведение вертикальной интеграции приводит к созданию функциональной структуры.

Таким образом, все разнообразие структур современных организаций базируется на четырех их типах. При этом в отдельно взятой компании часто наблюдается сочетание различных типов структур в разных подразделениях и на разных уровнях управления. Превалирующий тип организационной структуры в компании определяется, прежде всего, размерами ее операций, степенью диверсификации деятельности и спецификой задач. Кроме того большое значение имеет степень неопределенности и изменчивости внешней среды компании непредсказуемости тенденций ее изменения. От характеристики внешней среды зависит, насколько гибкой компания должна стать для быстрого реагирования на любые сигналы извне.

При выборе организационной структуры всегда существует ряд дилемм, которые решают высшие менеджеры компании. Эти дилеммы связаны с вопросами централизации принятия решений, с определением первоочередных задач компании, с качественными характеристиками менеджеров высшего и среднего звена управления, со степенью необходимого контроля за деятельностью сотрудников.

Глава 2. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы управления ИП Васильев

2.1 Разработка предложений по совершенствованию системы управления предприятием

Современные подходы к разработке системы управления организацией: синтез формирования структуры из некоторых ее базовых составляющих, основанный на анализе функций; матрично-органический подход к системе – форма организации проектируется на основе потребностей и запросов потребителей; рационализация технологии организационных процессов – решение проблемы организаций планирования и регулирования; организационные изменения – имеется в виду применение социально-психологических способов воздействия на организацию ради идеальной работы.

Оценивать степень продуктивности системы управления организацией необходимо тогда, когда идет проработка существующих проектов и планируемых мероприятий. Анализ и оценка эффективности организации системы управления предприятием делаются, чтобы прийти к наиболее подходящему варианту системы или вычислить, каким образом ее улучшить.

Эффективность структуры организации оценивают во время разработки, анализа структуры, каким образом управляются действующие организации для планирования и реализации действий для совершенствования управления.

Комплексный набор критериев оценки системы управления организацией складывается, учитывая:

1) путь соответствия итогов, которые были получены по поставленным до этого задачам производственно-хозяйственной организации;

2) то, как система функционирует и соотносится с объективными требованиями к составу и организации.

Важнейшим в оценке того, насколько эффективна система управления организацией, становится выбор основы для сравнения. Один из способов подразумевает сравнение с данными, которые характеризуют эффективность организационной структуры при совершенной форме системы управления.

Идеальную версию возможно разработать и спроектировать, используя всевозможные методы и средства, которыми проектируется система управления организацией. Характеристики этого варианта могут приниматься как нормативы.

Структура компании ИП Васильев формировалась исходя из возрастающих потребностей рынка. По мере возникновения потребности решения новых задач, вводилось новое подразделение с перечнем выполняемых функций. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

В то же время, сложившаяся структура компании и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым фирмой проблемам, и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии компании. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

В существующей организационной структуре разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня, определены задачи специалистов подразделений в виде должностных инструкций.

Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления так как:

- определяют статус руководителя и сотрудника;

- закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;

- определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;

- распределяют полномочия внутри структуры;

- определяют порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;

- регламентируют «горизонтальные» взаимодействия руководителей и сотрудников;

- определяют требования к персоналу фирмы;

- определяют качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

Одним из ключевых, поворотных пунктов проекта является неординарный подход к процессу формирования организационной структуры предприятия, предполагающий для каждой должности установление диапазонов ответственности. То есть в новой структуре управления ответственность за принимаемые решения предлагается сформировать в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.

Таким образом, с изменением положения самого предприятия изменяется роль и значение подразделений предприятия, а также отдельных работников. Существенно повышается ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики их деятельности на основе учета взаимных интересов.

Заметим, что возможно, по итогам 3-5 летней работы можно будет и отказаться от системы должностных инструкций - вся фирма должна быть ориентирована на клиента (как показывает передовой международный опыт). Но это дело будущего.

Прежде чем сформировать диапазоны ответственности для каждой из должностей, необходимо определить основные «разрывы» в существующей организационной структуре предприятия.

Характеристика основных «разрывов» в организационной структуре компании ИП Васильев и возможные пути их устранения представлены в Приложении 1. Буквами в последнем столбце отмечены возможные варианты решения проблемы.

Диапазоны ответственности работников фирмы, сформированные по единому принципу, включают:

1) для руководителей - ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;

2) для специалистов, рабочих и служащих - ответственность за исполнительские задачи.

В качестве примера определим диапазоны ответственности Заместителя директора по коммерции и маркетингу:

1. Организация продаж, поставок, покупок.

2. Ведение переговоров с покупателями и поставщиками; заключение договоров с ними.

3. Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, по ценам, срокам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче продукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т.п.

4. Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок.

5. Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов, требований потребителей к качеству продукции.

6. Организация сбора и анализа информации по покупателям и поставщикам.

7. Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики; реклама коммерческой деятельности фирмы; разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественностью.

8. Участие в ярмарках, выставках.

9. Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок.

10. Предложения по реорганизации структуры коммерческой службы; организация, координация и контроль деятельности подчиненных.

11. Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных; повышение их профессионального уровня.

Директор ИП Васильев несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления директор делегирует полномочия по управлению фирмой заместителям директора (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности.

При этом устанавливается, что заместителям директора разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных директором планов и директивных заданий. Для каждого зам. директора установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Зам. директора по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным (руководителям подразделений).

После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями прорабатываются «горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

В таблице 3.1 приведен перечень основных вопросов, решаемых заместителем директора по коммерции и маркетингу при горизонтальном взаимодействии со структурными подразделениями фирмы ИП Васильев.

Горизонтальные взаимодействия - это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности [5, c. 36]. Горизонтальные связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы ИП Васильев. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника. Горизонтальные отношения являются обязанностью и входят составной частью в должностные инструкции, где представлены горизонтальные взаимодействия между руководителями структурных подразделений фирмы по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует.

Таблица 2.1 - Матрица «горизонтальных» взаимодействий

Должность	Вопросы, решаемые зам. директора по коммерции и маркетингу при горизонтальном взаимодействии со структурными подразделениями фирмы
1. Зам директора по экономике	- формирование диапазонов цен, объемов продаж, скидок за увеличение объемов продаж; - формирование диапазонов цен, объемов закупок сырья и материалов для обеспечения бесперебойной работы производства; - разработка финансового плана; - планирование потоков поступлений и платежей; - формирование перспективного ассортиментного профиля продукции; - исполнение заключенных договоров, смет расходов службы.
2. Главный бухгалтер	- состояние взаиморасчетов между поставщиками и покупателями; - состояние запасов продукции; - оформление договорных отношений с потребителями и поставщиками.
3. Зам директора по эксплуатации	- формирование перспективного ассортиментного профиля продукции; - улучшение качества реализуемой продукции; - оказание услуг сторонним организациям.
4. Зам директора по производству	- включение в план продаж новых видов продукции; - формирование перспективного ассортиментного профиля продукции; - улучшение качества реализуемой продукции.
5. Отдел кадров	- отбор, перемещение и увольнение работников службы; - оплата труда и мотивация работников службы; - повышение проф. уровня сотрудников службы; - соблюдение коммерческой тайны работниками службы; - социальное обеспечение работников службы.

В должностных инструкциях должны быть обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Более подробно они, как правило, описываются в «Требованиях к кандидату на рабочее место». Это в первую очередь требования к квалификации и личностно-деловым качествам.

Для подбора персонала целесообразно сформулировать первичные параметры наличия достойного уровня квалификации у сотрудника. Как правило, квалификационные требования выдвигаются к следующим анкетным данным специалиста:

- наличие основного и дополнительного образования;

- прохождение специальных тренингов, краткосрочных курсов и т.д.;

- стаж работы по специальности;

- стаж работы на управленческих должностях;

- стаж работы в структуре предприятия;

- владение иностранными языками;

- владение компьютером (на уровне пользователя).

Процесс рационализации организационной структуры ИП Васильев включает в себя: формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку положений, закрепляющих и регулирующих методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

При рационализации организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по отделам. Поэтому требуется выполнить следующие условия:

• на определенный отдел не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом отделе;
• решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных отделов;
• все функции управления должны входить в обязанности руководителей подразделений.

На основании проведенного в п.п. 2.3 гл. 2 анализа организационной структуры управления предприятия ИП Васильев, а также предложенного проекта организационной структуры в гл. 3 отметим основные моменты, которые нужно учесть при рационализации организационной структуры управления:

1. разделение отдела закупок и реализации на два подразделения, во главе которых стоит зам. директора по коммерции и маркетингу;
2. создание структурной единицы – руководитель лаборатории, место которой займет один из четырех инженеров лаборатории.

Исходя из сделанных выводов и изученных недостатков имеющейся организационной структуры, предлагается проект рационализированной организационной структуры на рисунке 2.1.

Директор

Зам директора по производству

Зам директора по эксплуатации

Зам директора по коммерции и маркетингу

Главный бухгалтер

Юрисконсульт

Отдел кадров

Производст венно-технический отдел

Эксплуата ционный

отдел

Отдел

закупок

Бухгалтерия

Зам директора по экономике

РЕМОНТНЫЙ ОТДЕЛ

Плановый отдел

Финансово-расчетный отдел

Отдел качества

Кассир

СКЛАД

Отдел охраны труда

Пожарная часть

Лаборатория

Отдел

сбыта

Отдел маркетинга

Рисунок 2.1 - Предлагаемая организационно-управленческая структура компании ИП Васильев

Из рисунка видно, что диапазон контроля увеличился у зам. директора по производству – с 2-х единиц до 3-х (Лаборатория); у зам. директора по коммерции и маркетингу также – с 2-х единиц до 3-х (Отдел сбыта).

Таким образом, в подчинении у зам. директора по производству три отдела:

- производственно-технический отдел,

- отдел качества,

- лаборатория;

у зам. директора по коммерции и маркетингу:

- отдел закупок,

- отдел сбыта,

- отдел маркетинга.

Следует отметить, что количественного увеличения штатов не произошло – все изменения произведены в рамках имеющейся численности персонала. Качественно состав административно-управленческого персонала пополнился начальником отдела сбыта и руководителем лаборатории.

При проектировании организационной структуры управления предприятием основным принципом является правильное соотношение ответственности и полномочий, четкая регламентация деятельности руководителей и специалистов. Разработаем основные задачи, обязанности, права и ответственность для сформированных подразделений.

Руководитель лаборатории контролирует и организует работу лаборатории в целом, также составляет всю необходимую отчетную документацию.

Функции и обязанности руководителя лаборатории:

- осуществление непосредственно руководства подчиненными;

- организация разработок и реализации планов внедрения нового оборудования и технологий;

- осуществление контроля над соблюдением правил и норм по охране труда, технике безопасности, санитарных органов;

- обеспечение своевременной подготовки аналитической документации и отчетов деятельности лаборатории.

Права руководителя лаборатории:

- распределение поручений, заданий подчиненным сотрудникам;

- запрос и получение необходимых документов и информации относящихся к деятельности лаборатории;

- взаимодействие с другими отделами компании для решения оперативных вопросов качества продукции;

- представление интересов компании в сторонних организациях по вопросам деятельности лаборатории.

Руководитель лаборатории несет ответственность:

- за эффективность и результаты деятельности лаборатории;

- за не обеспечение выполнения своих прямых обязанностей, а также работу своих подчиненных;

- за невыполнение поручений, распоряжений и приказов директора компании;

- за не принятие мер по пресечению выявленных нарушений норм, стандартов, правил техники безопасности.

Функции и обязанности отдела закупок:

- учет поставок продукции, составление и своевременное представление документации обо всех поставках зам. директора по коммерции и маркетингу;

- определение потребности в продукции, создание запасов необходимых для бесперебойных поставок;

- согласование условий и сроков поставок; подготовка и заключение договоров с поставщиками;

- организация приема и хранения продукции;

- рационализация работы отдела, снижение затрат поставок продукции.

Права отдела закупок.

- взаимодействие с отделом сбыта;

- представление предложений о поощрениях и взысканиях трудового коллектива.

Функции и обязанности отдела сбыта:

- обеспечение реализации продукции предприятия;

- организация поставки продукции;

- рационализация работы отдела, снижение затрат на сбыт;

- организация отгрузки продукции, оформление отгрузочной документации, контроль и учет выполнения планов реализации продукции;

- организация учета всех видов оборудований;

- расширение клиентской базы, географии сбыта.

Права отдела сбыта:

- взаимодействие с отделом закупок;

- участие в обсуждении проектов развития компании;

- представление предложений о поощрениях и взысканиях трудового коллектива отдела.

Предлагаемая рационализация, а по сути, реструктуризация в рамках проекта организационной структуры позволит получить не только экономический, но и организационный эффект.

Так, четкое разделение обязанностей и ответственности отделов закупки и сбыта, позволит обеспечить более высокий уровень работы с поставщиками и клиентами. Отдел закупок сможет сосредоточиться только на контроле и обеспечении качественных поставок продукции. Отдел сбыта будет действовать самостоятельно от отдела закупок, это позволит наладить более эффективную деятельность по реализации продукции, менеджеры отдела сбыта смогут вплотную заниматься налаживанием, укреплением и расширением клиентской базы, что уже в ближайшем будущем принесет увеличение объемов реализации продукции, а значит, прибыль и рентабельность компании будут увеличиваться.

Создание отдельной структурной единицы «Лаборатория» и наделение властными полномочиями ее руководителя позволит совместными усилиями с руководителем отдела качества принимать действенные меры к недобросовестным поставщикам по результатам контроля качества поставляемых продукции. Данные изменения в структуре с одной стороны, усилят внутрифирменный контроль качества, с другой – дадут возможность более обоснованно выбирать поставщиков и заключать с ними договора на долгосрочной и взаимовыгодной основе.

2.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для оценки результативности проведения реорганизационных мероприятий произведем расчеты.

1) Ввиду четкого установления диапазонов ответственности руководителей и исполнителей, в том числе и в отделе сбыта, реализуется возможность целенаправленного налаживания, укрепления и расширения клиентской базы, что, по мнению экспертов компании ИП Васильев способствует повышению результативности работы торговых агентов на 2,5%. Анализ деятельности торговых агентов отдела сбыта показал, что вклад каждого из них составляет 0,2% от общего объема продаж ИП Васильев. Следовательно, на каждого торгового агента приходится:

9 374 975,0 тыс. руб. х 0,2% / 100% = 18 749,9 тыс. руб.,

Штатная численность торговых агентов – 5 человек, тогда общий вклад отдела сбыта составит:

18 749,9 тыс. руб. х 5 чел. = 93 749,7 тыс. руб.

Проведем расчеты и обобщим их результаты в таблице 3.2.

Таблица 2.2 - Расчет показателей до и после внедрения мероприятия

Показатель	До внедрения	После внедрения
Повышение результативности работы, %	100,0	102,5
Объем продаж, тыс. руб.	9 374 975,0	9 377 318,7
Дополнительный объем продаж, тыс. руб.	-	2 343,7
Себестоимость, тыс. руб.	7825480,0	7825480,0
Прибыль, тыс. руб.	1 549 495,0	1 551 838,7
Дополнительная величина прибыли, тыс. руб.	-	2 343,7

Повышение результативности работы торговых агентов на 2,5% выразится в сумме:

93 749,7 тыс. руб. х 2,5% / 100% = 2 343,7 тыс. руб.

Объем продаж с учетом его увеличения на сумму вклада отдела сбыта:

9 374 975,0 тыс. руб. + 2 343,7 тыс. руб. = 9 377 318,7 тыс. руб.

Проведение реорганизационных мероприятий не связано с дополнительными затратами, т.е. себестоимость продукции остается на прежнем уровне - 7825480,0 тыс. руб. Тогда прибыль от реализации продукции компании после проведения реорганизационных мероприятий составит:

9 377 318,7 тыс. руб. – 7825480,0 тыс. руб. = 1 551 838,7 тыс. руб.

Дополнительная величина прибыли:

1 551 838,7 тыс. руб. – 1 549 495,0 тыс. руб. = 2 343,7 тыс. руб.

2) Создание структурной единицы «Лаборатория» во главе с руководителем, наделенным властными полномочиями, позволит совместными усилиями с руководителями отдела качества и отдела закупки повысить качество реализуемой продукции. Это будет способствовать повышению имиджа компании и торговой марки ИП Васильев и даст возможность увеличить долю рынка за счет формирования базы постоянных клиентов, привлечь новых покупателей на имеющихся рынках, выйти на новые рынки сбыта.

Опыт зарубежных и российских компаний данной отрасли показывает, что увеличение доли рынка за счет фактора повышения качества продукции дает прирост чистой прибыли от 7 до 12% [33, c. 59].

Чистая прибыль компании ИП Васильев в 2016 году - 1 358 752,0 тыс. руб. За счет повышения качества продукции она может составить от 1 453 864,6 тыс. руб. до 1 521 802,2 тыс. руб., т.е. увеличиться соответственно на 95 112,6 тыс. руб. и 136 050,2 тыс. руб.

Таким образом, реализация проекта новой организационной структуры предприятия ИП Васильев, проектируемой на принципах ответственности каждого хозяйственного подразделения за результаты своей деятельности, позволит повысить уровень организационно-экономической и социальной эффективности, привести в соответствие организационную структуру стратегическим целям компании, что определяет целесообразность внедрения ее в ИП Васильев.

Заключение

В процессе выполнения работы исследованы теоретические и методологические аспекты формирования организационных структур управления предприятиями, состава и взаимосвязей элементов организационной среды, процессов формирования организационной структуры; проведен анализ организационной структуры и функций структурных подразделений предприятия; разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры компании ИП Васильев.

По результатам исследования, проведенного в первой главе работы можно сделать следующие обобщения.

Для эффективного управления необходимо, чтобы структура организации соответствовала целям и задачам ее деятельности и была приспособлена к ним. Организационная структура создает фундамент, который является основой для формирования административных функций. Структура устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Для каждой организации существует своя, присущая только ей организационная структура управления, поэтому руководство организации самостоятельно формирует структуру управления, приемлемую только для нее. Уникальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, дивизиональных, матричных и др. структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений, структурных единиц и связей.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному критерию оптимальности. Это - многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Основное направление деятельности ИП Васильев - оптово–розничная торговля, реализация широкого ассортимента продукции. ИП Васильев предоставляет клиентам полный комплекс услуг по снабжению продукции: хранению, качественное и своевременное обеспечение заказчиков, а самое главное - широкий ассортимент и качество продукции.

Проведенный анализ экономического потенциала ИП Васильев показал, что производственные возможности позволяют наращивать объемы продаж продукции; а первоочередной задачей руководства является повышение эффективности предприятия за счет главным образом рационального использования внутренних ресурсов, а также роста объема продаж продукции при обеспечении баланса между ее качеством и затратами на ее реализацию.

В целом можно заключить, что предприятие ИП Васильев является стабильно прибыльным и рентабельным, динамично развивается.

ИП Васильев по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью – ИП Васильев. Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления. В ИП Васильев структура управления имеет линейно-функциональный тип. Действующая структура управления в ИП Васильев имеет ряд недостатков.

Прежде всего, система управления в ИП Васильев характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций у директора предприятия. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей; отсутствует обратная связь между подразделениями по вертикали и горизонтали. В свою очередь централизация властных полномочий порождает несогласованность в решении стратегических и тактических вопросов внутри и между подразделениями предприятия.

При осуществлении функций снабжения и сбыта отсутствуют четкие разграничения обязанностей менеджеров по закупкам и менеджеров по продажам, а отсюда - отсутствие ответственности менеджеров при решении проблем возникающих с поставщиками и покупателями.

В отделе кадров отсутствуют некоторые формально прописанные задачи и четкое разделение функций в должностных инструкциях сотрудников, что влияет на эффективность их работы. В то же время выявлено дублирование полномочий на уровне зам. директора по экономике и бухгалтерии.

Лабораторией руководит непосредственно начальник отдела качества, при этом отсутствует система организации и учета качественного состояния продукции.

Проведенный анализ позволил определить основные стратегические направления развития ИП Васильев. На фоне выявленных проблем принимается решение о необходимости обоснования основополагающих направлений по повышению эффективности деятельности ИП Васильев, которые должны быть реализованы в процессе структурных преобразований, предусматривающих, в том числе организационную перестройку системы управления предприятием.

Мероприятия по рационализации организационной структуры управления предполагают разделение отдела закупок и реализации на два подразделения; создание структурной единицы – руководитель лаборатории.

Предлагаемая реструктуризация в рамках проекта организационной структуры позволит получить экономический эффект, выраженный в получении дополнительного объема продаж и дополнительной прибыли.

Список использованных источников

1. Алавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации [Текст] : учебник / А. Р. Алавердов. – М. : Московский финансово-пром. ун-т «Университет», 2014. - 655 с. - ISBN 978-5-4257-0055-1.
2. Великая, Е. Г. Синергетический подход к обоснованию стратегического развития производственных систем в условиях кризиса [Текст] / Е. Г. Великая // Аудит и финансовый анализ. - 2015. - № 1. - С. 47-51.
3. Верзух, Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA [Текст] / Э. Верзух – М. : ООО «И.Д. Вильямс», 2016. – 480 с. - ISBN 978-5-8459-1106-3.
4. Герасимова, Г. В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже [Текст] / Г. В. Герасимова // Alma mater. – 2013. - № 4. – С. 42-44.
5. Глазьев, А. В. Совершенствование бюджетирования [Текст] / А. В. Глазьев // Экономика и жизнь. - 2017. - № 9. - С. 19-23.
6. Глушенкова, М. Курсы внутреннего роста: образование [Текст] / М. Глушенкова // Коммерсантъ. Деньги. – 2016. – № 10. – С. 68–70.
7. Гэд, Т. Они просто не знали, что можно жить иначе [Текст] / Т. Гэд // Управление персоналом. – 2015. – № 2 (228). – С. 6–13.
8. Дж. Пирс II Стратегический менеджмент [Текст] : учебное пособие / Дж. Пирс II, Р. Робинсон – СПб. : Питер, 2013. - 560 с. - ISBN 978-5-496-00082-6.
9. Ермолович, Л. Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / Л. Л. Ермолович. – Мн. : БГЭУ, 2016. – 354 с. - ISBN 5-112-56476-532134.
10. Казакова, Н. А. Стратегический менеджмент [Текст] : учебное пособие / А. Казакова, А. В. Александрова, Н. Н. Кондрашева, С. А. Курашова. – М. : Инфра-М, 2017. - 320 с. - ISBN 978-5-16-005028-7.
11. Каневский, Е. Внедрение системы управления проектами на практике [Текст] / Е. Канаевский // Финансовый директор. - 2014. - № 3.
12. Кузнецова, Т. Целеполагание по правилам [Текст] / Т. Кузнецова // Новый менеджмент. - 2015. - № 1.
13. Мильнер, Б. З. Теория организаций [Текст] / Б. З. Мильнер . – М. : ИНФРА-М, 2016. – 380 с. - ISBN 978-5-238-01205-6.

Приложение 1

Таблица А.1 - Характеристика основных «разрывов» в структуре управления и возможные пути их устранения

Разрыв	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы
1. Большое число связей, замкнутых непосредственно на директора	Различные задачи в определенных ситуациях требовали принятия решений только на уровне первого лица. «Доступность» первого лица	Перегрузка директора. Нет времени заниматься стратегией. В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником.	А. 1.Делегирование части полномочий заместителям директора по направлениям. 2. Создание службы стратегического развития. 3. Введение элементов матричной структуры управления. Б. 1. Ввести должность зам. директора по общим вопросам. 2. Оставить за директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения зам. директора по общим вопросам. 3. Закрепить ситуацию в следующих локальных нормативных актах: «Положение о статусе директора»; «Положение о заместителе директора по общим вопросам»; «Положение об оргструктуре и штатном расписании».
2. Значительное число связей, замкнутых на заместителей директора (по производству, по эксплуатации)	В рамках небольшой фирмы могло бы сработать. Экономия зарплаты. Возможность заместителей вникать в детали.	Недостаток времени для решения неотложных вопросов. Основной акцент на производство.	1. Переподчинить часть подразделений. 2. Ввести более четкую иерархию в технических и эксплуатационных службах.
3. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.	Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения. Возможна оперативная взаимозаменяемость.	Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять. Уход от ответственности за принятые решения. Часть руководителей перегружена и наоборот.	1. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности. 2. Принять «Правила поведения работников на фирме» (или «Правила внутреннего делового (трудового) распорядка». 3. Закрепить за каждым непосредственного руководителя (на каждого руководителя не более 7 подчиненных).
		Несвоевременность решения вопросов.	4. Разработать «Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента», регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. 5. Ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие. 6. Определить систему мотивации персонала.
4. Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена	Централизация управления, приемлема в случае кризисных ситуаций.	Подавление инициативы. Отсутствие оперативности в решении вопросов.	1. Закрепление диапазонов ответственности, в рамках которых руководитель уполномочен принимать решения. 2. Определение квот каждого руководителя. 3. Грамотное бюджетирование.
5. Слабые связи между подразделениями	Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства	Возможно дублирование действий и усилий. Нет ориентации на интегрированный конечный результат. Сроки и качество прохождения информации.	1. Прописать горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре. 2. Поставить документооборот в фирме. 3. Ввести мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата.
6. Отсутствует утвержденная стратегия фирмы.	Директор активно участвует в формировании стратегии. Пригласили консультантов по управлению.	Отсутствие стратегических планов. Возможные неадекватные внешней среде структурные сдвиги. Потеря управляемости в фирме. Неясные перспективы.	1. Создать службу стратегического развития (подчинив ее напрямую директору), основная задача которой - организационное обеспечение адаптации к меняющимся рыночным условиям. 2. Передать данной службе значительные полномочия. 3. Провести совместное коллективное совещание руководителей предприятия с консультантами по управлению для выработки основных направлений развития.
7. Отсутствие политик по направлениям, в т. ч. маркетинговая политика; сбытовая политика.	Политики формируются на неформальных совещаниях в неявном виде.	Необъективный взгляд на вещи. Нерационально используются ресурсы организации. Неясные направления и цели развития.	1. Введение экспертных советов, отвечающих за формирование политик по направлениям. 2. Определение головного подразделения (его руководителя, отвечающего за формализацию политики).
8. Отдел закупок и реализации, отдел маркетинга подчиняются зам. директора по коммерции и маркетингу. В тоже время у зам. директора функционально только снабжение и сбыт.	Сбыт теснее взаимодействует с маркетингом. Оперативная состыковка ценовой политики.	Проблемы при проведении бартерных операций. Как правило, в такой ситуации основной упор делается на активный сбыт. Недозагрузка зам. директора по коммерции. Недостаточная реклама.	А.1. Отдел маркетинга объединить с отделом сбыта и подчинить его директору. Б. 1. Отделить функции по сбыту в отдельное подразделение – отдел сбыта с подчинением зам. директора по коммерции и маркетингу.
9. Зам. директора по экономике и гл. бухгалтер имеют равный статус.	Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы	Отсутствие финансового планирования приводит, как правило, не менее чем к 5% потерь. Нет оперативной информации для принятия управленческих решений. Бесконтрольность финансов и бюджета. Нет корреляции бухгалтерии и планово-экономического отдела.	1. Определить должностное лицо, административно ответственное за состояние финансов предприятия - подчинить гл. бухгалтера заместителю директора по экономике (за исключением функции контроля, по которой он в соответствии с Законом подчиняется директору). 2. Четко разграничить функции отчета, анализа и планирования.