Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (Основные принципиальные модели организации в менеджменте)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждое предприятие, функционирующее в рыночной среде, должно самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой.

Интерес к этой деятельности усиливается по мере того, как все большее число организаций в сфере предпринимательства, в международной сфере и некоммерческой сфере осознают, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке.

Цель курсовой работы - показать теоретическое и практическое значение системы организации управления и повышении эффективности салона красоты.

Задачи курсовой работы:

1. Выявить основные модели организации предприятия

2. Раскрыть способы самосохранения организации и принципы построения организационных структур управления

3. Выделить, факторы влияющие на формирование организации в условиях внешней среды.

Предметом является особенности проектирования парикмахерской.

Объектом исследования данной работы является парикмахерская «NewLook», находящийся в Республики Молдова, г. Бельцы, ул. Штефан чел Маре 14.

1. Основные принципиальные модели организации в менеджменте

1.1 Понятие организации и ее модели

Под организацией понимается объединение людей совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур^[1]. Рассмотрим, что же собой представляет модель. В самом общем виде под моделью понимается представление предмета, если речь идет о деталях или изделиях; представление системы, если объектом рассмотрения является структура управления организацией, фирмой; представленные идеи, если делается попытка сконцентрировать наше внимание на какой-либо новой технической, экономической, социальной проблеме. Модели не всегда можно видеть, трогать, держать в руках, нередко они в нашем воображении. Скажем, мы решили открыть торговую фирму. Не обязательно сразу на бумаге выстраивать ее модель. Часто она представляется в нашем воображении, в наших мыслях.

Все это указывает на то, что модели имеют позитивное значение, они упрощают реальное представление о них, дают возможность увидеть их внутренние отношения, их взаимосвязь между собой.

На практике применяют различные модели.

Модели линейного программирования, которые можно использовать, например, для распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими потребителями или распределения земельных участков среди потенциальных застройщиков с учетом их финансовых, трудовых и иных возможностей.

Модели массового обслуживания, которые используются для определения оптимального числа фирм обслуживания с учетом необходимой потребности в них.

Модели потребительских ожиданий, суть которых сводится к прогнозу, основанному на изучении потребителей организации. На практике различают также модели принятия решений, когда из нескольких альтернатив надо выбрать одно наиболее оптимальное решение.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количество, а также количество готовой продукции на составах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек в производстве и в сбыт. Любая модель управления запасами в конечном счете должна дать ответ на два вопроса:

1. Какое количество продукции заказывать?

2. Когда заказывать?

Ответ на первый вопрос выражается через размер заказа, определяющего оптимальное количество ресурсов, которое необходимо поставлять всякий раз, когда происходит размещение заказа. В зависимости от рассматриваемой ситуации размер заказа может меняться во времени.

Ответ на второй вопрос зависит от типа системы управления запасами. Если система предусматривает периодический контроль состояния запасами через равные промежутки времени (еженедельно или ежемесячно), момент поступления нового заказа обычно совпадает с началом каждого интервала времени. Если же в системе предусмотрен непрерывный контроль состояния запаса, точка заказа обычно определяется уровнем запаса, при котором необходимо размещать новый заказ.

В бюрократической модели организации^[2] четко соблюдается иерархичность уровней управления, когда нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется только ему.

Бюрократической системе присуще наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, которые излагаются в виде должностных инструкций, правил по технике безопасности, стандартам качества и т. д. Все они призваны обеспечить однородность выполнения сотрудниками своих должностных, профессиональных и специальных заданий, а также координированность различных задач.

Для бюрократической модели характерна формальная обезличенность, при которой официальные должностные лица выполняют свои обязанности. При указанной модели организации, как правило, ведется прием на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями и на основе коллективных договоров между профсоюзами и администрацией организации, и на основе действующих законодательных актов обеспечивается социальная защищенность работающих членов коллектива от произвольных увольнений со стороны работодателя.

Следующий этап в эволюции социального управления при капитализме характеризуется повышенным вниманием к формально-рационалистическим аспектам организации управления, наиболее полно представленной в концепции бюрократии немецкого социолога Макса Вебера (1864–1920).^[3] По Веберу, без разветвленного бюрократического аппарата крупное капиталистическое производство не может нормально функционировать, с другой стороны – именно капитализм с высокоспециализированным и стандартизированным индустриальным производством представляет наиболее рациональную экономическую основу деятельности бюрократической организации. Он понимал бюрократию как профессионализм в сфере управления, основанный не только на овладении необходимыми административными навыками, но и особого рода рациональным знанием.

Практика повсеместно показывает, полагал Вебер, что чисто бюрократический тип административной организации, т. е. моно-кратический вид бюрократии, с чисто технической точки зрения способен достичь высшей степени эффективности и в этом смысле является наиболее рациональной из всех известных форм осуществления власти над людьми. Он превосходит их точностью, строгой дисциплиной, стабильностью и ответственностью. Выбор, таким образом, возможен лишь между бюрократией и дилетантизмом в сфере управления. Вебер фактически отождествил развитие организационных форм в различных сферах общественной жизни с развитием и непрерывным распространением бюрократической администрации. Для Вебера бюрократия была наиболее эффективной формой организации, используемой в сложных организационных системах, возникших из потребностей современного общества, – свидетельствует американский социолог Гэнри Десслер.

Ситуационная модель представляет собой выработку взаимоувязанных действий, направленных на разрешение какой-либо производственной, технической, экономической, социальной, психологической или иной ситуаций в рамках конкретной организации.

Например, сложилась ситуация, когда в результате возросшей конкуренции, избытка товара на рынке фирма несет значительные потери в бизнесе, перед ней встают задачи:

1) найти новую сферу деятельности по оказанию услуг;

2) совершенствовать действующую структуру управления, упразднив отдельные производственные подразделения, сократив штат работников.

Для этого в качестве ситуационной модели может быть принят разработанный бизнес-план, предусматривающий целый комплекс мероприятий, выполнение которых позволит фирме избежать банкротства, достичь позитивных результатов в достижении поставленных целей.

Предпринимательская модель является наиболее мобильной, демократичной и легко управляемой. Как правило, структура управления в предпринимательстве небольшая по численному составу и функционирует в рамках четко очерченных направлений. Любой предприниматель стремится в своей деятельности иметь такую модель или ряд моделей, которые бы обеспечили ему максимальную прибыль. Одной из таких моделей является разработка модели снижения налоговых выплат, не конфликтуя с действующими законодательными актами. Возникновение этой модели относится к 1932 г. В работе по теории трансакций Р. Коуз поставил принципиально новую проблему, связанную с природой фирмы, - предпринимательство. Он отмечал, что «фирма есть система отношений, возникающая, когда направление ресурсов начинает зависеть от предпринимателя». Такая постановка вопроса о фирме как предпринимательской структуре получила свое развитие гораздо позже, сформировавшись в качестве специального направления в теории фирмы: «Предпринимательская модель фирмы».
Эта модель фирмы основана на изучении предприятий с точки зрения приложения предпринимательской инициативы и привлечения имеющихся у предпринимателя ресурсов. Согласно такому подходу, «не все предприятия являются предпринимательскими». В данном контексте речь идет о предприятии, на котором предпринимательская теория имеет более ограниченную сферу применения, чем другие теории фирмы. Вместе с тем предпринимательский бизнес связывается не только с индивидуумом, но и с группами.
Базисом концепции являются взаимоотношения между предпринимателем и его бизнесом. Считается, что в основе предпринимательского бизнеса и в центре деятельности предприятия находится фигура предпринимателя, обладающего высоким уровнем целеустремленности, настойчивости, новизны принятия решений, умеющего сочетать предпринимательские функции с повседневными обязанностями специалиста или технического руководителя. На поведение предприятия оказывают влияние специалисты разных уровней деятельности и сфер ответственности. В этой связи всех предпринимателей подразделяют на макро-, мезо-и микропредпринимателей. К числу «макропредпринимателей» относятся лица, отвечающие за внешние связи с другими организациями, деловой, административной и технологической средой, населением; к числу «мезопредпринимателей» относят администраторов, осуществляющих управление материально-финансовыми потоками во внутренней деятельности предприятия, в том числе инновационными мероприятиями; к числу «микропредпринимателей» - работников, сферой активности которых является организация микрозвеньевых производств, вплоть до минимальных, т. е. рабочих мест. Отсюда следует, что любому предприятию требуются предприниматели всех трех типов. Эффективность работы предприятия определяется тем, что все потенциальные предприниматели осознанно и обоснованно делят эти виды деятельности между собой и выполняют их в соответствии с требованиями, предъявляемыми к ним как предпринимателям.

1.2.Закон самосохранения^[4]:

каждая организованная динамическая система обычно противостоит внутренним и внешним разрушающим воздействиям, используя для этого значительную часть своего потенциала.

Самосохранение — это частный случай, составная часть устойчивости и надежности системы-организации.

Устойчивость организации зависит от внешней и внутренней сред, характера ее деятельности, наличия ресурсов, качества управления и т.п. Как одно из условий стабильности, самосохранение базируется в основном на внутренних факторах и обусловлено действием двух противоположных организационных факторов — консерватизма и развития: консерватизм приводит к застою; ускоренное, не обеспеченное достаточными ресурсами развитие может обеспечить только временный успех.

Самосохранение организации есть результат действия двух противоположных факторов: стабильности и развития^[5]. Первоочередной задачей руководителя организации является нахождение баланса между ними, так как преобладание первого грозит организации застоем и упадком, а второго — временным успехом и тяжелыми последствиями в будущем.

В конкурентной борьбе при рыночных отношениях происходит естественный отбор организаций. Выживает та, которая удовлетворяет потребностям общественного развития. Потому при создании организации выбор целей и социальной миссии является самым ответственным моментом в стремлении к выживанию. Кроме того, на обеспечение существования организации и дальнейшего ее развития оказывают факторы внутренней и внешней среды, представляющие угрозу ее жизнедеятельности. Эти факторы разбиты на две группы: позитивные и негативные.

Позитивные факторы – ресурсы, повышающие возможности организации в борьбе за выживание. Организация способна к выживанию и устойчивому развитию только в том случае, если энергетический потенциал позитивных факторов превышает соответствующий показатель негативных факторов.

Чтобы оценить последствия, к которым приведет реакция организации на внутренние и внешние отрицательные воздействия, следует учитывать ряд факторов.

Внутренние факторы:

- миссия организации;

- характеристика ее организационной структуры и культуры;

- уровень квалификации руководства;

- коммуникации;

- используемые ресурсы и технологии;

- продвижение товаров на рынке.

Факторами внешней среды являются:

- демографические;

- общий уровень развития экономики страны;

- политические условия;

- уровень развития технологии;

- объемы поступающих данных и информации;

- особенности национальной культуры.^[6]

Названные факторы могут как повысить, так и понизить ресурс организации, поэтому от руководителя требуется грамотно их использовать:

- повышать собственный уровень и профессионализм подчиненных;

- следить за развитием технологии;

- отслеживать изменения рыночной конъюнктуры и строить прогнозы;

- иметь связи в среде политиков хотя бы для обладания свежей информацией;

- создавать союзы и ассоциации с аналогичными организациями;

- обязательно страховать наиболее рискованные виды деятельности

- повышать ликвидность организации.

Основные инструменты самосохранения организации:

- планы и прогнозы деятельности организации;

- оценка эффективности функционирования организации и её отдельных компонентов;

- контроль за деятельностью организации, охватывающий все уровни и все процессы жизнедеятельности;

- формирование ресурсной базы развития и выбор правильной стратегии развития;

- формирование структуры организации, позволяющей быстро адаптироваться к изменениям ситуации, при необходимости жертвование частью организации во имя сохранения целого;

- формирование персонала, способного рационально решать настоящие и будущие задачи организации;

- формирование сильной и рациональной организационной культуры;

- формирование фирменной философии, обеспечивающей единство собственников, администрации и работников организации.

1.3.Принципы построения организационных структур

Любая организационная структура предприятия – результат компромисса между тем, как «надо бы» строить, и тем, как построить возможно.^[7] «Надо бы» определяется стратегией: собственно структура, – это инструмент для эффективного достижения поставленных целей. «Возможно» определяется комбинацией ресурсов и технологий, имеющихся в распоряжении руководителя. Других ограничений для проектировки не существует.

Организационная структура предприятия включает^[8]:

- Формальную схему распределения полномочий (которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников).

- Систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования).

Первая часть несет минимальную нагрузку, и неудивительно, что на некоторых предприятиях нарисованная «от фонаря» менеджером по кадрам схема даже не затрудняет работу организации – ее там просто не знают. Таким образом, говоря об изменениях в оргструктуре, мы говорим о фактической корректировке управленческих алгоритмов – планирования, координации, мотивации и контроля.

Логика построения здесь та же:
1.Информация.
2.Цели и стратегии (или системная идея изменений).
3.Структура.

Основной принцип^[9] – определение необходимых предприятию функций и стимулирование их качественного выполнения. Приоритет – рыночные взаимодействия (надо адаптировать фирму к рынку, чтобы потом адаптировать рынок к предприятию).

В качестве «вторичных» принципов можно выделить следующие:

- Структура должна изменяться по пути упрощения. Если повышение сложности прямо диктуется рынком (например, для обслуживания 5-ти сегментов покупателей по одной группе товара приходится создавать 5 сбытовых подразделений), значит, в другой части должно быть получено компенсационное упрощение (например, единый алгоритм распределения товара, единый принцип управления, и т.п.).

- Задача изменений – не механическое воспроизведение технологий, а только сознательное: иначе никаких ресурсов не хватит для обеспечения необходимого качества работы.

- Следует расчитывать на имеющиеся управленческие кадры: маловероятно, что удастся подобрать «варягов» вовремя и именно под готовый отдел (дееспособный руководитель перестроит структуру под себя, другой фирме не нужен).

Вероятный эффект изменений оргструктуры (которые, в большинстве, охватывают все области управления) – падение, а затем рост эффективности предприятия на этапе внедрения новых технологий, долгий пологий спад на этапе адаптации. Если все сделано на достаточном профессиональном уровне (информация, опыт, здравый смысл), результативная эффективность может значительно превышать исходную, хотя и не достигнет «идеальной»

1.4. Факторы влияющие на формирование организации в условиях рыночной среды.

Основные понятия при ответе на этот вопрос: внешняя среда организации, среда прямого и косвенного действия, характеристики среды.

Понимание важности оценки внешней среды при управлении деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг., так как внешнее окружение организации все больше становилось и является по сей день источником многих проблем руководителей. Организация, как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

В общем внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Потребители^[10] - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами. Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса - это создание потребителя. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество. Принципиально всех потребителей можно разделить на четыре большие группы:

конечные потребители, или население;
промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства;
посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;
государство, как хозяйствующий субъект.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов:

прямые конкуренты - производители аналогичных товаров (например, Coca-Cola и Pepsi-Cola);
косвенные конкуренты - производители заменителей (например, Coca-Cola и пиво Балтика).

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия.

Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий. Особенно это воздействие усилилось за последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту. Так, например, в 1992 г. в России был принят Закон о защите прав потребителей, который усилил позиции общественных организаций, защищающих права потребителей на покупку качественных товаров и на получение достоверной информации.

Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование. Состояние законодательства характеризуется сложностью и подвижностью, а зачастую даже неопределенностью. Неопределенность сегодняшнего влияния государственных органов на бизнес проистекает из того, что требования одних организаций вступают в противоречие с другими, и в то же время за многими организациями стоят правительственные органы, которые принудительно обеспечивают выполнение таких требований.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социо-культурных и политических изменениях.

Экономические факторы. Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Политические факторы. Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Социокультурные факторы. При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс. Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы. Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом.

Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие.
Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.
Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.
Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.

2. Характеристика салона красоты «NewLook»

2.1.Организационная структура салона красоты «NewLook»

Салон красоты «NewLook» был основан в 2014 году в лице директора Янович Аллы Алексеевны. Располагается по адресу: Республика Молдова, город Бельцы, улица Штефан чел Маре 14

Алла Алексеевна с помощью всего супруга выкупили нежилое помещение площадью 78 кв. м на первом этаже бизнес центра. Помещение хорошо подходило для салона красоты:

1. отдельный вход с улицы,
2. наличие места для парковки.

Помещение было достаточно просторным, конечно же необходимо было сделать ремонт и обустроить рабочие места. Для этого они обратились к своему знакомому, который занимался изготовлением мебели и ремонтом помещений. Он пошел им на встречу и дал им рассрочку в оплате. И начали ремонт.

Алла Алексеевна сама пять лет проработала парикмахером в одном из салонов красоты. У нее был опыт и остались нужные знакомства. Она была в курсе всех новых тенденции в этой сфере и примерно знала цены на услуги салонов красоты. Конечно же, для сравнения, необходимо было походить по соседним салонам, что бы определиться с концепцией будущего салона красоты. Она приобщила свою дочь и ее подругу, вооружила их деньгами и отправила в разведку. В ходе "следственных мероприятий" выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть салон с классическим набором услуг и доступными ценами.

"У маленьких салонов в спальных районах больше шансов выжить на рынке, естественно клиента нужно заинтересовать качеством услуг, за приемлемые цены. " — говорит Алла Алексеевна. — Бесспорно, помещение в центре города — это очень удачное расположение для парикмахерской, но "положение обязывает". Тут и арендная плата непомерная, и требования со стороны клиентов более жесткие. А специалистов действительно высокого класса в Бельцах по-прежнему недостаточно".

Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Конечно, большую роль играет внешний вид обслуживающего персонала. В начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты.

Салон красоты — это тот бизнес, где все зависит от специалистов. Найти хороший персонал трудно. Алла Алексеевна, набирала парикмахеров, ориентируясь на свой профессиональный уровень. Пользовалась рекомендациями друзей и личными знакомствами, предлагала работу людям, работающим в других салонах".
Она решила, что штат сотрудников будет входить три парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров — 2/2 дня.

В настоящее время в салон красоты «NewLook» работает шестнадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано:

- 6 парикмахеров (4 мастера женских и 2 мастера мужской стрижки);

- мастер маникюра и педикюра;

- косметолог;

- администратор;

- уборщица;

- охранник;

Деятельность салона «NewLook» ориентирована на жителей города Бельцы со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Так как организационная структура салона красоты линейная, я считаю, что она имеет ряд достоинств:

· четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администратора.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

2.2 Должностные инструкции в салоне красоты «NewLook»

Во главе салона красоты «NewLook» стоит директор – Янович Алла Алексеевна.

Она решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты. Она организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Она заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона. Она несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

Директор осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения.^[11] А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона красоты.

В подчинении директора находится администратор.

Администратор^[12] является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.

Утром, приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т.д.

Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра всех помещений администратор знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта.

Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к выполнению своей основной задачи – встречи клиентов. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест.

Администратор также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета.

Администратор имеет право:

· Не допускать или отстранять от работы работников зала нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннего распорядка.

· Докладывать о произошедшем инциденте высшему руководству.

· Давать предложения по найму и увольнению персонала торгового зала.

· Проверять знания персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки.

·Осуществлять контроль над практикой учеников сотрудников и соблюдение учебных программ.

· Вносить предложения по поощрению работников салона.

В обязанности администратора входит:

1. записывать предварительные заказы в книге учетов;

2. приветствовать постоянных посетителей, называя их по имени;

3. усаживать клиентов;

4. разговаривать с гостями, которые ждут;

5. отслеживать процедуру обслуживания в торговом зале;

6. справляться у посетителей о качестве обслуживания;

7. организует учет поступающих денежных средств;

8. принимать жалобы со стороны посетителей;

9. объясняться с недовольными посетителями по телефону, выясняя причину их жалоб;

10.сохранять и возвращать посетителям забытые вещи;

11.сопровождать санитарную инспекцию во время ее посещения предприятия;

12.в случае необходимости оказывать первую помощь сотрудникам и посетителям;

13.составлять письменные объяснения по поводу всех происшествий и несчастных случаев;

14.сообщать о происшествии в милицию;

15.следить за поведением служащих и создавать на предприятии условия, отвечающие всем требованиям безопасности.

По моему все эти принципы, которым должен следовать администратор влекут налаженную работу салона красоты «NewLook» и увеличивает круг посетителей и процветание предприятия.

Администратор также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, косметолога, мастера маникюра и педикюра и массажиста.

Были времена, когда социальное положение человека определяли по прическе. Во все времена и эпохи профессия парикмахера ценилась высоко. Работа хорошего парикмахера – это работа художника. Надо уметь почувствовать, что пойдет клиенту, что его украсит. Для этого нужно: и хороший вкус, индивидуальный подход к каждому клиенту, знание многих операций, понимать и чувствовать моду, уметь и правильно применять технику.

В обязанности парикмахера входит:

· выполнение стрижки, бритье кожи головы.

· осуществление завивки и укладки волос химическим и электрическим способом;

· выполнение вечерних и свадебных причесок;

· окрашивание волос, техника омбрэ, мелирование и колорирование. При этом необходимо учитывая особенности кожи и структуру волос (через шапочку или фольгу);

· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности мастера маникюра и педикюра входит:

· маникюр (классический, французский, худ. маникюр)

· наращивание ногтей акрилом или гелем, реставрация ногтей

· лечение и реставрация и дизайн ногтей

· педикюр аппаратный

· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

Что во все времена ценилось в женщине? Ну, конечно же, красота лица и тела. Помогают женщинам во всем мире заботиться о себе косметологи.

Эта профессия находит все большее применение и становится популярной во многих странах. Высшего косметологического образования в Молдове еще не существует. Профессиональным косметологами становятся, как правило, врачи, окончившие Медицинскую академию, многочисленные курсы при вузах. Ближе всего к косметологу стоит врач-дерматолог. Опытные косметологи, работающие в салонах класса люкс, как правило, проходят дополнительные курсы по методам аппаратной косметологии в европейских странах.

Косметолог должен уметь определить тип кожи человека и назначить процедуры, подходящие именно для этого типа. Врач-косметолог должен, кроме того, знать болезни кожи и методы их лечения, уметь поставить диагноз и предложить методы лечения.

В обязанности косметолога входит:

· восковая депиляция

· оформление и окрашивание бровей и ресниц

· наращивание ресниц

· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «NewLook» являются правила внутреннего трудового распорядка^[13], которые включают следующие разделы:

- общие положения

- порядок приема и увольнения рабочих и служащих

- основные обязанности администрации

- рабочее время и его использование

- поощрения за успехи в работе

- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция^[14] – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Директор салона красоты «NewLook» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «NewLook» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

Что касается обучения персонала, пока у директора салона нет для этого финансовых возможностей, и потому семинары и курсы повышения квалификации мастера посещают за свой счет.

2.3.Характеристика предлагаемых услуг в салоне красоты «NewLook»

Салон красоты оказывает такие услуги: стрижка мужская, женская, детская; окраска, химические завивка, мелирование, тонирование, лечение, уход за волосами; прически свадебные, вечерние; маникюр (классический, европейский, аппаратный, горячий), педикюр, дизайн; SPA-педикюр, -маникюр; наращивание ногтей; парафинотерапия, массаж; лечение, уход за ногтями; депиляция и т.д. Услуги будут предоставляться с применением профессиональной косметики «Londa», «Akzent», «Kinetics».

Салон оказывает услуги на высоком уровне, но особо не дорогие, актуальные, престижные, пользующиеся большим спросом.

Прибыль формируется как разность между объемом реализации услуг и затратами на покупку товаров с учетом собственных издержек.

3. Недостатки и пути совершенствования организационной структуры управления

В связи с переходом многих малых предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, руководящего состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом, в частности.

При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Изменяющиеся условия хозяйствования увеличивают потребность в совершенствовании системы управления персоналом.

При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие должны допускаться к обсуждению и решению основных вопросов производства. Однако следует предусмотреть их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.^[15]

Участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела.

Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала

Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ.

В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием. Поэтому руководителю салона красоты «NewLook» необходимо ввести процесс обучения персонала.

Постоянное обучение сотрудников, особенно в современных динамично развивающихся областях, позволит салону своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. ^[16]

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению. Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. ^[17]Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Таким образом, мы предлагаем следующие пути совершенствования организационной структуры салона красоты «NewLook»:

определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий;

применять процессный подход, налаживать горизонтальные связи;

ввести дополнительную штатную единицу(отдел кадров), перейти к линейно-штабной структуре управления.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

разгрузить вышестоящих руководителей;

повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.^[18] Она включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

Руководитель и администратор салона красоты «NewLook» должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. Настоятельно рекомендуется отказаться от традиционных методов управления персоналом, которые не совершенствовались на протяжении десятков лет.

Пообщавшись с сотрудниками салона красоты «NewLook» и оценив результаты анкеты проведенной в салоне, необходимо отметить, что руководитель должен не только регулировать нагрузку на сотрудников и ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вам нужно сделать что-то не значительное, убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества.

В заключении необходимо отметить, что трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

Подобрать персонал, направить его в нужное русло – это очень сложная задача для каждой фирмы, предприятия. Мало иметь высококвалифицированных работников.

Салон красоты «NewLook» требует изощренных управленческих технологий, так как управленческие проблемы играют огромную роль на современном этапе становления экономики.

Управление людьми – это особый компонент управления любой организацией наряду с управлением материальными и природными ресурсами.^[19]

Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Салон красоты требует изощренных управленческих технологий, так как управленческие проблемы играют огромную роль на современном этапе становления экономики.

Управление людьми^[20] – это особый компонент управления любой организацией наряду с управлением материальными и природными ресурсами.

Не стоит забывать, что руководитель и администратор салона красоты должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Хочу отметить, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии^[21]: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений..

Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам.^[22] Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1) Развитие предприятия / Гончарук В.А. М.: Дело, 2000.

2) Основы менеджмента: Конспект лекций./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: ТРТУ, 1997. 150 с.

3) Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г., Рожков К.Л. (Серия "Бизнес-Тезаурус", 1999)

4) Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов - М.: Экономика, 2008 – 703 с.

5) Основы управления персоналом / А. Я Кибанов. - Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – стр. 304

6) Менеджмент персонала предприятия. / В. В. Травин. – 4-е изд. – М.: Дело, 2005. – стр.207

7) Карьера и мотивация / К. Торшина. - Управление персоналом, 2008, №8, стр.121

8) Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. / А. Пожидаева. - Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – С. 71.

9) Управление персоналом: российский опыт./ Н. В. Самоукина. – СПб.: Питер: Питер принт, 2007. – 236 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Развитие предприятия / Гончарук В.А. М.: Дело, 2000, 9 с. ↑
Развитие предприятия / Гончарук В.А. М.: Дело, 2000, 17 с ↑
Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов - М.: Экономика, 2008 – 32 с. ↑
Основы менеджмента: Конспект лекций./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: ТРТУ, 1997. 56 с. ↑
Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г., Рожков К.Л. (Серия "Бизнес-Тезаурус", 1999) , 88 с. ↑
Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов - М.: Экономика, 2008 – 110 с. ↑
Менеджмент персонала предприятия. / В. В. Травин. – 4-е изд. – М.: Дело, 2005. – 89 с ↑
Развитие предприятия / Гончарук В.А. М.: Дело, 2000. 56 с ↑
Карьера и мотивация / К. Торшина. - Управление персоналом, 2008, №8, 41 с ↑
Основы управления персоналом / А. Я Кибанов. - Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 287 с ↑
Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. / А. Пожидаева. - Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – 36 с. ↑
Основы управления персоналом / А. Я Кибанов. - Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 72 с. ↑
Менеджмент персонала предприятия. / В. В. Травин. – 4-е изд. – М.: Дело, 2005. – 84 с. ↑
Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. / А. Пожидаева. - Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – 18 с ↑
Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. / А. Пожидаева. - Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – 34с ↑
Управление персоналом: российский опыт./ Н. В. Самоукина. – СПб.: Питер: Питер принт, 2007. – 152 с ↑
Основы управления персоналом / А. Я Кибанов. - Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 96 с ↑
Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г., Рожков К.Л. (Серия "Бизнес-Тезаурус", 1999) 44 с ↑
Управление персоналом: российский опыт./ Н. В. Самоукина. – СПб.: Питер: Питер принт, 2007. – 11 с. ↑
Карьера и мотивация / К. Торшина. - Управление персоналом, 2008, №8, 66 с ↑
Менеджмент персонала предприятия. / В. В. Травин. – 4-е изд. – М.: Дело, 2005. – 61 с ↑
Управление персоналом: российский опыт./ Н. В. Самоукина. – СПб.: Питер: Питер принт, 2007. – 117 с. ↑

Проектирование организации (Основные принципиальные модели организации в менеджменте)

ВВЕДЕНИЕ

1. Основные принципиальные модели организации в менеджменте

1.1 Понятие организации и ее модели

1.2.Закон самосохранения[4]:

1.3.Принципы построения организационных структур

1.4. Факторы влияющие на формирование организации в условиях рыночной среды.

2. Характеристика салона красоты «NewLook»

2.1.Организационная структура салона красоты «NewLook»

2.2 Должностные инструкции в салоне красоты «NewLook»

2.3.Характеристика предлагаемых услуг в салоне красоты «NewLook»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.2.Закон самосохранения^[4]: