Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы кадрового планирования и пути их оптимизации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

– обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

– обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, кадровый контроль и т.д.

Это определяет две основные цели кадровой политики:

– решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды и т.п.);

– решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.).

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

– сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

– количественное и качественное планирование штатных должностей;

– введение в специальность и адаптация сотрудников;

– повышение квалификации;

– структурирование и планирование расходов на персонал;

– управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

– определение уровней руководства;

– регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.

Кадровое планирование является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий.

Предмет исследования: направления кадрового планирования в организации.

Объект исследования: кадровое планирование в организации.

Цель исследования: выявить и проанализировать направления кадрового планирования.

Задачи исследования:

– определить сущность кадрового планирования, виды и методы;

– раскрыть этапы кадрового планирования и место кадрового контроллинга в кадровом планировании;

– рассмотреть процесс разработки оперативного плана работы с персоналом;

– дать краткую организационно-экономическая характеристику АО «Ветлуга лес»;

– провести анализ кадрового планирования, наличия и обеспеченности персонала в АО «Ветлуга лес»;

– выявить проблемы кадрового планирования и обозначить пути их оптимизации.

Для проведения анализа будут использованы следующие методы: монографический, логический, сравнения, табличный.

Информационную базу исследования составили научная литература по менеджменту, экономике, данные, представленные экономическим отделом АО «Ветлуга лес».

ГЛАВА 1. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

1.1 Сущность кадрового планирования, виды и методы

Кадровое планирование – целенаправленная, научно-обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявленными требованиями.

При набора требуемых и квалификаций состояние труда и его изменения в период.^[1] внимание в планировании подготовке по адаптации к складывающейся ситуации и условиям . Кадровое создает и предпосылки для и должностного сотрудников на определения пути кадров.^[2] условием планирования оценка на формирование и штатов. использование должна наибольшую на каждом месте, что лишь в том , когда способности и сотрудников совпадают с к ним требованиями. способствует обучение и квалификации. роль планированию руководящих .

Кадровое осуществляет кадров по информации, от структурных .

Необходимость в кадровом возрастает с организации, объема в расчете на работающего.

На кадрового оказывают влияние товарного , изменения спроса на товары и . Планирование, в очередь, опережать в жизненном производимой и воздействовать на развитие .

Кадровое может из сложившейся производства и на заданную . Однако при изменениях в товарного , приводящих к выпускаемой , узкоспециализированный состав не оперативно на изменение и технологии, что в случаев модернизацию . По этой рекомендуется кадровое на стадии инвестиций, на внедрение технологий.

количественный рабочей определяется из поставленных целей и структуры .^[3]

Планирование спроса целью необходимого профессионально-квалификационной кадров. При стратегии организации увязка в дополнительной силе с ввода производства, т.е. перспективы кадрового во времени. областью стратегического планирования анализ на структуру инвестиций и , анализ и развития труда на уровне и на организации.

планирование как в интересах , так и в интересах ее . Для организации располагать , (имеющими способности и ), необходимыми для ее целей и . Кадровое должно условия для работников в , поэтому из задач учет всех организации. планирование ответить на вопросы:

работников организации, квалификации, и где?

образом привлечь и сократить персонал без социального ?

Как лучше каждого в соответствии с его ?

Каким обеспечить потенциала для выполнения квалификационных и поддержания их в соответствии с производства?

затрат запланированные мероприятия?

На кадрового оказывают влияние товарного , изменения спроса на товары и . Планирование, в очередь опережать в жизненном производимой и воздействовать на развитие . Для этого мероприятия по трудового предприятия, они стратегическое кадров и стимулирования, участия в управлении, отбор , имеющих и способности, для выполнения задач.

кадрового представлена (видами):^[4]

– планирование на выявление и проблем, с будущим и зависит от , технологического и развития, его от 3 до 10 лет;

– тактическое . Под тактическим можно среднеориентированный кадровых на конкретные управления (сроком от 1 до 3 лет), и планируемые представлены детально и ;

– оперативное – краткосрочное (сроком до 1 ), ориентированное на отдельных целей, планируемых отражено в плане. план с персоналом – по временному (, квартал, , декада, день, ), объектному (, функциональное , цех, участок, место) и (потребность, , адаптация, , обучение, и повышение , деловая , расходы на , высвобождение) план с проработкой действий, необходимыми и обоснованиями.

Для оперативного работы с необходимо с специально анкет данные:^[5]

– о составе (паспортные , место , возраст, поступления на и т.д.);

– о структуре (квалификационная, , национальная ; удельный вес , рабочих, );

– о текучести ;

– о потере из-за , по болезни;

– о рабочего дня ( или частично , работающие в , несколько или ночную , продолжительность );

– о заработной рабочих и (структура платы, заработная , надбавки, по тарифу и тарифа);

– об социального , предоставляемых и организациями ( на социальные , выделяемые в с законами, договорами, ).

Информация о представляет совокупность оперативных , специально для кадрового .

При кадровом важную играет расходов на , определяющее и глубину кадрового . При планировании на персонал, в очередь иметь в следующие затрат: и дополнительная плата, на социальное , расходы на и служебные ; расходы на , переподготовку и квалификации ; расходы, с доплатами на питание, обслуживанием, и физическим , здравоохранением и , обеспечением учреждениями, спецодежды. также расходы на труда и среды, на более условий (соблюдение психофизиологии и труда, эстетики), психологического в организации, на создание рабочих .

Если кадров , то появляются расходы, с поисками рабочей , ее инструктажем и работ. на персонал основой для производственных и показателей . Доля на персонал в продукции тенденцию к , что обусловлено:

– прямой между труда и на персонал;

– внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;

– изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

Кадровое планирование включает в себя:

– прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

– изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

– анализ системы рабочих мест организации;

– разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Пути покрытия потребности в персонале – способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

Активные: 1) организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участниками обучения; 2) организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости; 3) использует услуги консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму персонала; 4) вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга; в других организациях; в учебных заведениях); 5) заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные: 1) Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специализированных изданиях; 2) ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.

Требования к кадровому планированию:

– Гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям

– Устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации

– Учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели

– Координации отдельных планов и их взаимозависимости.

– Выявление и учет наиболее слабых звеньев производства

– Наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:^[6]

– получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

– наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

– уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

Различают:^[7]

– общую потребность – вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

– дополнительную потребность – количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой – их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе «агрегат-метод», показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.^[8]

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие – можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие – представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

Таким образом, к преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды.

2. Позволяет найти новые и более эффективные способы управления персоналом.

3. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.

4. Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности руководства.

6. Позволит избежать дублирования в работе и улучшить координацию действий.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

1.2 Этапы кадрового планирования и кадровый контроллинг

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

= определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

= определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество);

= определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

= разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:

◊ оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

◊ оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

◊ оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

◊ оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:^[9]

– сокращение производства;

– истечение срока работы;

– побуждение к раннему уходу в отставку;

– побуждение к добровольному уходу с должности.

Кадровое планирование не может быть успешным без контроля. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Первой задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой их результатов, тем самым возникает кадровый контроллинг, координирующий процессы планирования, контроля и информации.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.

В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:

– поддержку кадрового планирования;

– обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

– повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.

К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.

Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

Кроме того, часто передается координационная функция, как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач.

Кадровое планирование реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

1.3 Разработка оперативного плана работы с персоналом

Важнейшей составляющей кадрового планирования является оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации.

Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, привлечение, адаптация, высвобождение, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, расходы на персонал) признакам план с детальной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Планирование привлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:^[10]

– о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

– о структуре персонала (квалификационная, половозрастная и др. структуры; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

– о текучести кадров;

– о потере времени в результате простоев, по болезни;

– о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

– о зарплате работающих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

– об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

– простоты – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;

– наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

– однозначности – сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;

– сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

– преемственности – сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

– актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.^[11]

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала – это наем новых работников. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

– первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

– вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Планирование высвобождения или сокращения персонала

Данный вид кадрового планирования имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:^[12]

– по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

– по инициативе работодателя или администрации;

– в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнения.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования персонала

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека.

Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым удовлетворением работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем.

Данное планирование осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях.

Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере.

Если для работающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия – условия окружения труда в самом широком смысле – в организации, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

также расходы на труда и среды, на более условий (соблюдение психофизиологии и труда, эстетики), психологического в организации, на создание мест.^[13]

текучесть большая, то дополнительные , связанные с новой силы, ее и освоением . При высокой кадров размер сверхурочных , увеличивается и простои, уровень , производственного , наступает инвалидность. Все это расходы, с персоналом, к росту продукции и ее конкурентоспособности.

2. АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ НА АО «ВЕТЛУГА »

2.1 Краткая характеристика АО « лес»

АО «Ветлуга » создано в году.

форма – общество.

Во АО «Ветлуга » находится учредителей, из учредителей . Он является и управляющим и осуществляет над предприятием.

кадров и организации в АО «Ветлуга » уделяется значение.

труда АО « лес» :

Уставом ;
Должностными ;
Положением о персонала;
договором;
о материальной .

Организация в АО «Ветлуга » направлена на комплекса , экономических и мероприятий, осуществлять процесс, использовать и другие , оборудование и АО «Ветлуга », создавать условия и на этой обеспечивать уровень обслуживания .

В АО «Ветлуга » принята форма труда – работник на определенном производственно-технологического , на него личная за сохранность ценностей.

В АО « лес» функциональное труда, то работа людьми не случайно, а за специалистами, выполнить ее всех с зрения как единого . Оно предполагает отдельных и выделение для их выполнения. С этого весь предприятия на три категории: , основной, или и вспомогательный.

структура АО «Ветлуга » представлена на 2.1.

Рисунок 2.1. структура АО «Ветлуга »

Управленческий состоит из , обеспечивающих технологическим и процессом. входят , инженерно-технические .

Общее АО «Ветлуга » осуществляет . Генеральный руководит развитием , утверждает документы и т.д. директор главным организации. Он персональную за положение дел на , отвечает за и расстановку на предприятии и перед . Генеральный подписывает о назначении на ту или должность или от нее. Осуществляет руководство предприятием в . Организует формированием, и развитием предприятия на максимальной трудового каждого . Возглавляет по формированию политики, ее основных в соответствии со развития и мер по ее реализации. участие в бизнес-планов в части его трудовыми .

Организует исследований, и реализацию планов и по работе с с целью и закрепления на работников специальностей и на основе научных прогнозирования и потребности в , с учетом сбалансированности производственной и сферы, использования потенциала с перспектив его и расширения в новых условиях.

работу по и подготовке кадров для на руководящие на основе планирования , создания непрерывной персонала. и координирует комплекса мер по трудовой работников категорий на реализации политики стимулирования, условий , повышения его и престижности, структур и , укрепления труда.

генерального непосредственно генеральному и выполняет все его , касающиеся основных средств, вес в которых лесозаготовительные . Заместитель директора является производства. техническое технологическими . Обеспечивает руководство производства и его работу. В его находятся и рабочие. за подбор и повышение сотрудников, технику и пожарную и т.д.

Заместитель директора учет и производственными , контролирует в фактической продукции. внедрение и совершенствует технологические , контролирует продукции и технологии. за выполнением работ по бесперебойной , обслуживания и механического и оборудования , осуществляет руководство, оперативно-календарные производства .

Бухгалтер к категории , принимается на и увольняется с нее директора . Бухгалтер подчиняется предприятия, а по вопросам свою с заместителем по финансовым и персоналу. функция – руководство бухгалтерского и составлением на предприятии, учетной с разработкой по ее реализации. здоровых и условий для подчиненных , контроль за ими требований и нормативных актов по труда.

производства к категории , подчиняется заместителю директора и в практической руководствуется предприятия, об отделе () и настоящей инструкцией. производства:

в соответствии с законодательными и актами, производственно-хозяйственную предприятия, возглавляемым им участком;
выполнение в установленные производственных по объему продукции (, услуг), , заданной (ассортименту), производительности , снижение продукции на рациональной оборудования и его технических , повышение сменности оборудования, расходование , материалов, , энергии и издержек;
подготавливает , обеспечивает рабочих и ;
контролирует технологических , оперативно и устраняет их нарушения;
в разработке и совершенствовании технологических и режимов , а также графиков;
качество продукции или работ
мероприятия по брака и качества ;
принимает в приемке работ по , ремонту оборудования, и автоматизации процессов и работ;
внедрение методов и труда, а форм его , аттестации и рабочих ;
обеспечивает рабочими выработки, использование площадей, , оргтехоснастки ( и инструмента), (ритмичную) ;
осуществляет бригад (их , профессиональный и состав), и внедряет по рациональному бригад, их деятельность;
и своевременно производственные бригадам и рабочим (не в состав ) в соответствии с производственными и графиками, показателями по оборудования, , материалов, , топлива, .

Все рабочие участвуют в процессе.

показатели деятельности приведены в 2.1.

Таблица 2.1. показатели АО «Ветлуга »

Показатель	2015 г.	2016 г.	откл.,	Темп , %
Среднегодовая персонала, чел.	28	29	1	3,57
(нетто) от товаров, , работ, (за минусом на добавленную , акцизов и обязательных ), тыс. руб.	2460		180	7,32
Себестоимость товаров, , работ, , тыс. руб.	1353		99	7,32
Среднегодовая собственного , тыс. руб.	1150		130	11,30
стоимость активов, тыс. руб.		1510	-40
Среднегодовая оборотных , тыс. руб.	2780		720	25,90
прибыль, тыс. руб.		1188	81	7,32
от продаж, тыс. руб.	360	384	24	6,67
до налогообложения, тыс. руб.	360	384	24	6,67
прибыль периода, тыс. руб.		291,8	18,2	6,65
продаж, %		11,05		-0,62
затрат, %		20,10		-0,62
собственного , %	23,79		-0,99
Рентабельность , %	9,84	8,34	1,50	-15,29

Из таблицы , что в АО «Ветлуга » в 2016 по сравнению с годом все основные деятельности, среднегодовой внеоборотных , которая на 40 тыс. руб., или 2,58%.

За –2016 , темпы выручки от продукции и совпали что сказалось на темпа валовой , которая как разность этими .

Конечный деятельности – чистая , которая в году 291,8 тыс. руб., что на 18,2 тыс. руб. чем в прошедшем , или на 6,65%.

стоимость капитала на 11,3%, что на изменение баланса в увеличения оборотных .

Соответственно доли активов стоимость активов на 720 тыс. руб., или 25,9%.

На всего периода у высокие рентабельности , затрат, капитала и .

В 2016 в связи с основной было увеличение предприятия на 1 , или 3,6%.

Таким , в целом показатели АО «Ветлуга » улучшились и хорошими. прибыльное и объем деятельности.

2.2 кадрового , наличия и персонала

качественного и функционирования АО « лес» трудовые , значение способствуют полномочий. из важнейших кадровой и работы в АО « лес» является традиционно уровня персонала, компании . Принятие управленческого немыслимо без и сбалансированного .

Рассматривая картину и тенденции трудовых АО «Ветлуга » можно и сравнить показатели с их и нормативными , а также и оценить ряда показателей.

На на 1 января составляется расписание.

расписание генеральный АО «Ветлуга ». В нем указывается должностей, штатных , должностной , всего в .

Состав и трудовых дает изменения численности , проведенный по персонала.

анализа персонала АО « лес» в таблице 2.2, работников по возрасту и в таблице 2.3.

2.2. Состав и персонала АО « лес»

работников	2015 г.		2016 г.		(+;-)
работников	численность, чел.	вес, %	Среднесписочная , чел.	Удельный вес, %	По , чел.	По удельному , %
Руководители	4		4	13,79	0
Рабочие	24		25	86,21	1	0,49
	28	100	29	100	1	0

В 2016 по сравнению с годом численность и достигла 29 . Не изменилась управленского , соответственно их в структуре предприятия на 0,49%. численности произошел за увеличения расписания , а именно должность .

Наибольший вес в персонала рабочие – они от 85,71% в году до в 2016 всего .

Таблица 2.3. работников АО «Ветлуга » по возрасту и в 2016

Категория	Всего					Образование
		До 30 лет		Св.50		высшее		среднее
	4	1	2	1	0	3	1	0
Рабочие	24	7	10	6	1	0	5	19
	28	8	12	7	1	3	6	19

Таким , большинство , как среди , так и рабочих, возраст от 31 до 49 лет. К группам до 30 лет и 50 лет относится одинаковое работников. На трудится 1 пенсионер.

В образования руководителей обладатели образования, а рабочих – только образование. Это на невысокие требования к рабочих.

численности свидетельствует об штатного и указывает на численности. Для этого рассмотрим движения ресурсов в АО « лес», представлена в 2.4.

Изменения в и численности обуславливают рабочей , при анализе рассчитывают и следующие за базисный и период:

2.4. Динамика трудовых АО «Ветлуга »

Показатель	2015 г.	2016 г.	(+;-)
численность , чел.	28	29	1
Принято с года, чел.	2	3	1
, чел.	2	2	0
В том числе
по желанию	0	1	0
в с несоответствием должности	1	1	1
за трудовой	1	0	-1
Коэффициент	0,071		0,032
выбытия		0,069
Коэффициент оборота		0,172
Коэффициент	0,036		-0,002
постоянства	0,929		0,002

приема :

где Пр – количество на работу ; Ч – среднесписочная персонала. выбытия:

где – уволившихся . Коэффициент оборота :

Коэффициент кадров:

где Нтд – уволившихся по желанию и за трудовой .

Коэффициент состава:

где Р – работников, весь год.

В –2016 ежегодно два сотрудника. В году принято же работников, уволено, а в году на сотрудника .

В 2015– годы увольнялся сотрудник в с несоответствием должности и на работу .

Основной увольнения в 2015 по собственному явилась условиями , прежде уровнем платы ().

Относительное численности велико, но в исчислении .

В 2015 коэффициент равен выбытия и 0,071.

В году приема, вырос по с 2015 на 0,032, коэффициент , который уменьшился по с 2015 и составил

В 2016 по сравнению с годом величины общего и коэффициента состава, на 0,030 и

За анализируемый коэффициент несущественно на -0,002 – с в 2016 до 0,034, что положительной . Отметим, что текучести вдвое нормативных за год.

В АО «Ветлуга » достаточно коэффициент состава в 2015 и 0,931 в году), что о сплоченности и высокой условиями .

В целом коэффициентов о хорошей политике персоналом на , высокой предприятия в сотрудников, на интенсивность и труда.

2.3 кадрового и пути их

Кадровое включает базисного планирования к потребностей ресурса в . Чтобы эффективным, план ресурса быть на долговременных организации. В , успех планирования в значительной от того, тесно кадров в интегрировать планирование с плановым организации.

К , кадровое в АО «Ветлуга » подчас адекватно с полным планированием.

планирование в АО « лес» значительного . Можно несколько препятствий стратегическому :

1. отказ планирование с циклом планирования;

2. планировать в на краткосрочные, проблемы;

3. база для планирования;

из описанных являются недостаточной между плановых в отделе АО «Ветлуга » и общим .

Стратегическое должно факторы, являются для успеха .

Процесс должен : – определение организации; – предположений, ; – план в свете ресурсов, обученный .

Кадровое способно значительную стратегическому планирования при средствами для желаемых .

Основная руководства и кадров АО « лес» при планировании в том, что отдела сосредотачиваются на потребностях и не их с долговременными организации.

на краткосрочных – естественное неинтегрирования планирования со планированием. подход всегда к неожиданностям, вынуждают кадрового сконцентрироваться на кризисах ( круг).

кадровое методически много с другими планирования, тем не , по ряду аспектов оно от них . Проблемы планирования как в АО « лес», так и в организациях :

– трудностью планирования , обусловленной прогнозирования поведения, возникновения и так далее. использования в будущем и отношение их к прогнозируется, это вообще , с высокой неопределенности. В с этим в планирования они собой элементы. К же участники сопротивляются , чтобы «объектами» , не соглашаются с планирования и на это так, что не исключается возникновения .

– двойственностью экономических в кадровой . Если при в области , инвестиций и так цели затрагивают аспекты, то при кадров добавляются социальной . Если в областях оперировать величинами ( денег), то при кадровом носят качественный (данные о , оценки работы).

В кадров АО « лес» оперативный работы с . Поэтому АО «Ветлуга » вместе с кадров его разработать.

, полностью кадровое является в том случае, оно интегрировано в процесс . В качестве составной планирование планирование своей предоставление рабочих в нужный и в необходимом в соответствии с их и склонностями.

Все большее компаний значительное долгосрочным кадровой , базирующейся на планировании, и кадровое как самостоятельный вид кадровых .

Продуманный план , какие в отношении должны предприняты, они необходимы, кто за их реализацию, где, как и они будут . Такой необходим, он:

– во-первых, общие организации с в области персоналом;

– , обеспечивает и взаимодействие подразделений для достижения экономической и эффективности;

– в , заставляет оценивать и слабые своего потенциала, направления его использования и ;

– в четвертых, заранее адекватные в ответ на изменения во и внутренней предприятия ();

– в пятых, основу для распределения и оптимизации на рабочую .

Проблемы планирования как в АО « лес», так и в организациях :

планирование в АО « лес» значительного . Можно несколько препятствий стратегическому :

1. отказ планирование с циклом планирования;

2. планировать в на краткосрочные, проблемы;

3. база для планирования;

из описанных являются недостаточной между плановых в отделе АО «Ветлуга » и общим .

В отделе АО «Ветлуга » отсутствует план с персоналом. руководству АО « лес» с отделом необходимо его .

ИСПОЛЬЗОВАННОЙ

М.С. Экономика . – М.: Азбука, . С. 101
Акбердин Р.З., А.Я. Совершенствование , функций и взаимоотношений подразделений при формах . – М.: ГАУ, 2014. С. 178
Т. Как улучшить организацией. – М.: АО , 2014. С. 88
А.К., Симонов А.С. предприятия. – М.: и статистика, . С. 102
Говорова Н.А. выявления в персонале // . – 2015. – №4. – С. 32–39
В.А. Развитие . – М.: Лига, . С. 114
Грачев М.В. . Управление в международной . – М.: Дело, . С. 154
Дизель П.М., Р.У. Современный . – М: Грамота, . С. 122
Ерохина Р.И. и моделирование показателей на . – М.: Омега, . С. 49
Ефимова М.Р. методы в производством. – М.: и статистика, . С. 117
Жиделева В.В. предприятия. – М.: , 2015. С. 83
Дж.М., Лобанов А.А. ресурсы . – М: Проспект, . С. 43
Кибанов А.Я., И.Б. Управление организации: , маркетинг, : учебное . – М.: ИНФРА-М, . С. 53
Кравченко К.А. строительств и персоналом компаний. – М.: , 2012. С. 77
Е.В., Киянова М.К. успеха: для каждого, кто перед цели и к их достижению, с другими . – М.: Дело, . С. 90
Кузнецова Н.В. потребности в // Справочник по персоналом. – . – №4. С. 25–29.
Кузьмин И.А. менеджмент. – М.: школа , 2014. С. 72
В.В. Основы персоналом: пособие. – М., С. 139
Магура М.И. и отбор . – М.: ЗАО Бизнес-школа , 2013. С. 81
Е.В. Управление предприятия, – Новосибирск, . С. 132
Менеджмент / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. . – М.: ИНФРА-М, . С. 64
Патрушев В.Д. менеджмент. – М.: , 2013. С. 116
Рак Н.Г. комплексной кадров // Управление . – 2015. – №10. – С.
Самоукина Н.В. персоналом. – М.: , 2013. С. 58
Б. Кадровые в системе персоналом/Б. . – М.: ГАУ; Варяг, . – С. 33–34.
Э.Е. Основы . – М.: Интел-синтез, . С. 107
Тренев Н.Н. управления // Аудит и анализ. – . – №3. С. 44–48.
Управление / Под ред. А. Кибанова. – М.: , 2013. С. 188
В. Управление : Учебное . / В. Федосеев. – М. – н/Д: ИКЦ «МарТ», . – С. 85

Волкова А.К., Симонов А.С. Структура предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2013. С. 102 ↑
Жиделева В.В. Экономика предприятия. – М.: Учебник, 2015. С. 83 ↑
Кузьмин И.А. Эффективный менеджмент. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2014. С. 72 ↑
Самоукина Н.В. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2013. С. 58 ↑
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М., 2014. С. 139 ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, Москва – Новосибирск, 2014. С. 132 ↑
Старобинский Э.Е. Основы менеджмента. – М.: Интел-синтез, 2014. С. 107 ↑
Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. – М.: АО Ассиана, 2014. С. 88 ↑
Ефимова М.Р. Статистические методы в управлении производством. – М.: Финансы и статистика, 2014. С. 129 ↑
Гончарук В.А. Развитие предприятия. – М.: Лига, 2014. С. 101 ↑
Ерохина Р.И. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии. – М.: Омега, 2014. С. 49 ↑
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М: Проспект, 2013. С. 43 ↑
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. С. 102 ↑