Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации (Теоретические аспекты проблемы адаптации в новом коллективе)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Грамотное использование кадрового резерва компании – важнейшее условие, которое обеспечивает бесперебойную работу предприятия и достижение планов. Отсюда вытекает важность изучения трудовых ресурсов. К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит своевременность выполнения всех работ и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Адаптация персонала на предприятиях является необходимым звеном системы управления предприятия. Адаптация является вторым шагом для сотрудника, недавно принятого на новое место работы. Сотрудник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомым уставом, правилами и табу. Поэтому в управлении персоналом одно из важнейших направлений – создание и развитие систем адаптации. Естественным ходом работодателя и обязанностью его HR-службы становится работа по ориентации нового работника.

Решение проблемы адаптации с применением современных научно- практических методов обеспечивает постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, сгладить негативные факторы внутренней среды организации, текучесть кадров, что обуславливает актуальность темы данной работы.

Актуальность темы исследования заключается в том, что важность адаптации работников предприятий туриндустрии в России не достаточно серьезно воспринимается руководителями. До сих пор многие организации не имеют даже базовых программ адаптации.

Однако имеется большой зарубежный опыт использования различных методов адаптации, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики. Нередко предприятия туриндустрии используют только отдельные элементы адаптации. Но этого не достаточно для того чтобы адаптация была эффективна, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников. Его отсутствие может привести к снижению трудоспособности коллектива, развития корпоративной культуры, направленной на формирование бренда компании.

Предметом данной работы являются особенности адаптации на новом рабочем месте.

Объект исследования – персонал и молодые специалисты.

Целью работы является изучение теоретических аспектов организации и технологии проведения процесса адаптации персонала и молодых специалистов.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить ряд задач:

1. Изучить понятие, виды и цели трудовой адаптации.

2. Проанализировать методы адаптации в новом трудовом коллективе.

3.Описать общую и специализированную программа адаптации на новом рабочем месте.

4. Изучить российский и зарубежный опыт в области адаптации персонала.

Теоретические аспекты проблемы адаптации в новом коллективе

1.1 Понятие, виды и цели трудовой адаптации

Руководителю и специалистам по кадрам в организации важно помнить о необходимости помочь сотруднику адаптироваться к новым условиям труда. Это необходимо как новому сотрудник, который только поступил на работу, так и сотруднику, которого перевели в другой отдел на аналогичную должность, или сотруднику, которого повысили или понизили, – все они нуждаются в профессиональной адаптации.

Статистические данные показывают, что самый высокий процент работников оставляет организацию в течение первых трех месяцев после начала работы. Основными причинами ухода являются: несоответствие между реальной рабочей ситуации с ожиданиями, а также сложность интеграции новых сотрудников в новой организации^[1].

Очень часто, в первый рабочий день происходит следующая ситуация: новый сотрудник приходит в компанию, его рабочее место не подготовлено, и никто особенно не обеспокоен тем, что новичок пришел в команду. Такое негативное первое впечатление обычно оставляет глубокое впечатление, и, как следствие, может привести к долгосрочному негативному влиянию на мотивацию и отношение сотрудника к новой работе.

Этот негативный опыт может объяснить высокую текучесть в течение первых нескольких недель или месяцев работы, а также причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации с первого дня работы в ней. Если новые сотрудники предоставлены самим себе в первые дни и недели их работы, организация не может влиять на то, какую информацию они случайно могут обнаружить, и потеряют возможность сформировать у новых сотрудников позитивное отношение к работе и преданность традициям компании.

Под профессиональной адаптацией понимают взаимное приспособление специалиста (сотрудника) и коллектива предприятия, в результате чего работник осваивается на предприятии.

В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды»^[2]. Термин "адаптация" чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии различают социальную и производственную адаптацию. В некоторой степени эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждый из них имеет отдельные направления использования: социальная деятельность не ограничивается производством и предприятием, а также включает в себя технические, биологические и социальные аспекты.

С точки зрения управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. То, что это является ключевым инструментом в решении таких проблем, как формирование новой работы желаемого уровня производительности и качества работы в кратчайшие сроки.

Можно привести определение адаптации Н.Волгина: «адаптация - процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях»^[3].

Егоршин А.П. дает следующее определение трудовой адаптации: «Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно - административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха»^[4].

Это означает, что работник учится жить в новых для него социальных, профессиональных, организационных и экономических условиях, находит свое место в структуре компании в качестве специалиста, способного решить

проблему определенного уровня. В этот период новый работник развивает профессиональную культуру и входит в систему межличностных отношений и отношений, уже существующих в организации до его прибытия.

Есть два основных направления адаптации: первичная - адаптация сотрудников, не имеющих профессионального опыта работы в этой организации, и вторичная – адаптация специалистов, которые уже имеют профессиональный опыт (в том числе и на данном предприятии)^[5].

Адаптация является процессом многосторонним, поэтому различают несколько ее видов. Рассмотрим подробнее каждый из этих видов.

Психофизиологическая адаптация – привыкание к новым для организма физическим и психофизиологическим нагрузкам, режиму, темпу, ритму труда, санитарно-гигиеническим факторам производственной среды, особенностям организации режима питания и отдыха.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к работе на уровне организма работника в целом, что приводит к меньшему изменению его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам, и т.д.).

Привыкание не доставляет слишком много хлопот, происходит достаточно быстро и в значительной степени зависит от физического и психологического здоровья. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы из-за ее отсутствия [14]. Социально- психологическая адаптация - адаптация к новой социальной среде, в том числе к профессиональным межличностным связям и отношениям, развитие новых социальных ролей, норм поведения, групповых норм и ценностей, идентификация с профессиональной группой.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности включает в себя адаптацию к ближайшей социальной среде в коллективе, к традициям и нормам, преобладающим в команде, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, которые возникли в организации. Это означает включение работника в его команду в качестве равноправного участника.

Кроме того, социально-психологическая адаптация может быть связана с определенными трудностями. Эти трудности обманули ожидания быстрого успеха нового сотрудника, во-первых, из-за недооценки происходящих в первые дни трудностей и проблем, отсутствие живого человеческого общения, отсутствие практического опыта и теоретических знаний, переоценки ценностей и правил^[6].

Профессиональная адаптация - адаптация существующего опыта работы и стиля профессиональной деятельности к требованиям новой организации, развитие работником своих профессиональных обязанностей и обязательств, завершение, обновление необходимых навыков и знаний, в том числе и в профессиональном сотрудничестве и партнерстве, постепенное развитие его конкурентоспособности^[7].

Профессиональная адаптация является активным освоением новой профессии, ее тонкостей и нюансов, характеристик, специфики, освоением всех необходимых навыков, способов принятия решений, в первую очередь в стандартных ситуациях, но со временем - и более сложных, нестандартных. Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее подходящую форму адаптации, например, направление на обучение или присоединение к нему наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, а также индивидуально-психологических особенностей и личностных черт^[8].

Виды адаптации приведены ниже на рисунке 1.

Рис. 1. Виды адаптации^[9]

После анализа различных научных работ отечественных и зарубежных авторов виды адаптации также могут быть классифицированы в соответствии со следующими критериями:

Отношения субъект-объект:

Активная адаптация: когда человек стремится влиять на окружающую среду для того, чтобы влиять и изменять ее (в том числе нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которым он должен учиться);

Пассивная адаптация: когда человек не ищет такого влияния и изменения.

Воздействие на работников:

Прогрессивная адаптация: она оказывает положительное влияние на работника, мотивируя его к прогрессу и развитию;

Регрессивная: пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, низкая трудовая дисциплина).

По уровню:

Первичная: когда человек впервые преступает к построению карьеры в конкретном предприятии;

Вторичная: возникает при повторном вхождении сотрудника в организацию.

Анализируя типы адаптации, следует отметить факторы, влияющие на ход, сроки, темпы и результаты процесса. С.А. Карастелин и Г.Б. Поляк делят их на две группы: личностные и производственные (см. Таблицу 1)^[10].

Таблица 1

Факторы адаптации

Личностные	Производственные
Социально – демографические (стаж, возраст, образование, квалификация, социальное происхождение)	Профессиональные (содержание трудовой деятельности)
	Социально-гигиенические (условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство)
Психологические (уровень притязаний, восприятие самого себя)	Организационно-управленческие (возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений)
Социологические (степень профессионального интереса, степень материальной заинтересованности, наличие установки на обучение, знание производственных перспектив)	Виды, способы и продолжительность передвижения на работу
	Экономические (система оплаты труда и материального стимулирования)
	Социально – психологические (климат в коллективе, стиль руководства, система нематериальных поощрений)

1.2. Методы адаптации в новом трудовом коллективе

Более подробно следует остановиться на методах адаптации:

- инструктаж - это разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте;

- ротация – работник перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков;

- наставничество – метод развития персонала, основанный на взаимоотношениях, в которых более опытный и осведомленный сотрудник помогает в работе менее опытному или менее осведомленному сотруднику;

- обучение на рабочем месте – целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей;

- обучение вне рабочего места – данный метод предназначен, прежде всего, для получения теоретических знаний и умений вести себя в соответствии с требованиями организации^[11].

За рубежом широкое распространение получили следующие методы адаптации персонала:

- Secondment - это временный перевод работника внутри организации, чтобы овладеть необходимыми ему навыками.

- Buddying - суть этого метода заключается в адаптации через дружбу с коллегой. Этот принцип отличается общением с коллегами на равных и наличие постоянной обратной связи.

- E-learning – электронное обучение (дистанционное обучение) - метод, основанный на постепенном освоении библиотеки моделей корпоративных знаний и компетенций, необходимых для успешного выполнения конкретного вида деятельности^[12].

В российских компаниях наиболее часто на практике применяют следующие методы адаптации – это: погружение, корпоративные учебные центры (корпоративные университеты), наставничество.

Метод погружения часто используется для адаптации руководителей на различных уровнях. Он включает в себя полное включение сотрудников в практику с первых дней работы в офисе. Основная цель этого метода - самый быстрый ввод нового сотрудника в процессе непосредственного труда. Этот тип адаптации предполагает, что новый руководитель как можно скорее будет формировать конкретные управленческие навыки, необходимые для эффективного выполнения своих функций на новом рабочем месте.

Корпоративный учебный центр (корпоративный университет) - это еще один вариант адаптации персонала в организации. Этот метод используется, когда необходимо в короткий промежуток времени обучить новых сотрудников стандартам навыков и знаний, используемых на данном конкретном предприятии или в организации, которые редко изучаются в учебных заведениях. Образование такого типа необходимо, потому что новые рабочие, поступающие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная цель обучения людей разных профессий - это привести их к общему пониманию ключевых технологий и специфики понимания оказания услуг, знанию продукции организации.

Обучение в корпоративном учебном центре, носит в основном теоретический характер, где начинающий сотрудник получает базовые и специальные знания, без которых он не может добиться положительных результатов работы^[13].

Наставничество в большинстве компаний включает в себя обучение на собственном опыте, в котором опытный сотрудник наставник (или непосредственный руководитель) вводит нового сотрудника в должность. Наставник помогает, направляет, контролирует, корректирует и регулирует первый этап работы нового сотрудника. Целью наставничества является приобретение новых знаний и навыков, необходимых в будущей работе сотрудника. Советом, или личным примером наставник передает подопечным свой личный опыт, накопленный на протяжении многих лет в организации. Можно сказать, что это такого рода индивидуальное обучение на рабочем

месте. Процесс наставничества должен быть организован таким образом, что работа сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе, не отвлекала его, не снижала производительность его работы. Для того, чтобы постепенно включать нового сотрудника в режим полной работы, преподаватель-наставник разрабатывает индивидуальный план вхождения в должность на отдельные этапы. Часто это делается совместно с руководителем и новым сотрудником сообща. В таком плане должен быть план конкретной работы с конкретными сроками реализации и ожидаемый конечный результат. В время совместной работы наставник обеспечивает необходимую поддержку новых сотрудников, следит за выполнением задач, помогает поддерживать деловые отношения с сотрудниками и руководителями на различных уровнях. Период адаптации, как правило, длится три месяца и завершается окончанием испытательного срока. Все это время инструктор учит новичка, наблюдая за его поведением, изучая его профессиональные и личные качества, и делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и руководитель должны оценить нового сотрудника и заполнить так называемый лист оценки (чек-лист, контрольный список), в котором содержится вывод о результатах прохождения адаптации. Они решают, способен ли новый сотрудник работать самостоятельно, либо он нуждается в дополнительной подготовке или совсем не подходит компании^[14].

Система наставничества необходима для того, чтобы:

-повысить качество обучения и развития персонала;

-разработать позитивное отношение к работе, чтобы дать новым сотрудникам возможность достичь более быстрой производительности труда, необходимой компании;

-сэкономить время руководителей с разделением каналов для обучения новых сотрудников;

предоставить возможность наставникам поощрять их хорошую работу, признать их вклад в развитие компании;

-для снижения текучести кадров, сокращения числа работников, покинувших во время прохождения, или сразу же после окончания испытательного срока^[15].

Что касается задач адаптации, основными задачами по И.А. Климашину, являются:

снижение стартовых затрат, до тех пор, как новый сотрудник не освоит свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение чувства беспокойства и неуверенности среди новых сотрудников;

сокращение текучести рабочей силы, если новички чувствуют себя неловко и неудобно в своей новой работе и ненужными, они могут реагировать на это увольнением;

экономия времени менеджера и персонала в качестве работы, проводимой в рамках программы адаптации помогает экономить время каждому из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой^[16].

1.3. Общая и специализированная программа адаптации на новом рабочем месте

Особое внимание следует обратить на содержание программы адаптации. Во время введения новых сотрудников в должности, важно понять их основные мотивы, которые определяют необходимость работы, а также связанные с этим надежды, страхи и разочарования. Многие люди начиная работать, хотят узнать все нюансы условий труда быстро и показать, что они могут успешно справляться с работой. Тем не менее, независимо от того, является ли это первой работой для них или нет, новые сотрудники приходят в свой первый день работы с множеством различных страхов и тревог. Для предотвращения таких ситуаций должна быть четко продумана и построена процедура введения в должность или, иными словами, программа по адаптации^[17].

В общем случае программа адаптации новых работников состоит из трех основных частей и рассчитана на весь испытательный срок:

общей, для всех работников, независимо от их позиции в компании;

позиционной, для определенных работников (в зависимости от категории и должности принимаемого нового работника);

индивидуальной, для каждого нового работника, в зависимости от занимаемой им позиции в компании^[18].

Программа адаптации включает в себя ряд конкретных мер, которые необходимы, чтобы сотрудники, которые отвечают за адаптацию персонала в организации четко контролировали ее прохождение. Часто программу адаптации называют программа профессиональной ориентации или просто ориентацией. Суть этих программ примерно одинаковы, но лучше использовать термин "программа адаптации", так как приспособление считается основным процессом, включает в себя индукцию и профессиональную ориентацию.

Большинство авторов разделяют программу адаптации на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается всей организации в целом. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно суть общей программы адаптации изложена в учебнике Базаровой Т.Ю. и Ереминой Б.Л. Согласно данному источнику, в ходе проведения программы адаптации нового сотрудника должны затрагиваться следующие вопросы:

Общее представление о компании:

-цели, приоритеты, проблемы;

-традиции, нормы, стандарты;

-продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

-разнообразие видов деятельности;

-организация, структура, связи компании;

-информация о руководителях.

Политика организации:

-принципы кадровой политики;

-принципы подбора персонала;

-направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

-содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

-правила пользования телефоном внутри предприятия;

-правила использования различных режимов рабочего времени;

-правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда:

-нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

-оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы:

-страхование, учет стажа работы;

-пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

-поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

-возможности обучения на работе;

-наличие столовой, буфетов;

-другие услуги организации для своих сотрудников.

Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

-места оказания первой медицинской помощи;

-меры предосторожности;

-предупреждение о возможных опасностях на производстве;

-правила противопожарной безопасности;

-правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

Работник и его отношения с профсоюзом:

-сроки и условия найма;

-назначения, перемещения, продвижения;

-испытательный срок;

-руководство работой;

-информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

-права и обязанности работника;

-права непосредственного руководителя;

-организации рабочих;

-постановления профсоюзов и политика компании;

-руководство и оценка исполнения работы;

-дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

-коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

Служба быта:

-организация питания;

-наличие служебных входов;

-условия для парковки личных автомобилей;

Экономические факторы:

-стоимость рабочей силы;

-стоимость оборудования;

-ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев^[19].

После осуществления общей адаптации необходимо перейти к специальной (специализированной) программе адаптации. Она охватывает вопросы, связанные с работой какой-либо конкретного департамента, и осуществляется на рабочем месте как в формах специальных бесед с сотрудниками отдела, к которому пришел новичок, а также интервью с руководителем.

В специальную программу адаптации должны быть включены следующие вопросы:

Функции подразделения:

-цели и приоритеты организации и ее структуры;

-основная деятельность;

-взаимоотношения с другими подразделениями, организациями;

-отношения внутри отдела.

Рабочие обязанности и ответственность:

-подробное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

-разъяснение важности данной работы, как она соотносится с работой других сотрудников в отделе и в компании в целом;

-стандарты качества, рамки работы и оценки их эффективности;

-продолжительность рабочего дня и его распорядок;

-дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

Требуемая отчетность:

-виды помощи, которые могут быть предоставлены, когда и как просить о ней;

-отношения с местными и национальными, государственными

инспекциями.

-Процедуры, правила, положения:

-правила, которые являются уникальными для данного вида работ или блока;

-правила техники безопасности;

-информация о несчастных случаях;

-стандарты гигиены;

-охрана и проблемы, связанные с кражей имущества;

-отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

-правила поведения на рабочем месте;

-вынос вещей из подразделения;

-контроль за нарушениями;

-перерывы (перекуры, обед);

-телефонные разговоры личного характера в рабочее время;

-использование оборудования;

-мониторинг и оценка эффективности.

Представление сотрудников подразделения^[20].

Таблица 2

Содержание общей и специализированной программ адаптации

Общая программа адаптации (Welcome-тренинг)	Специализированная программа адаптации
Общее знакомство с организацией, ее историей	Изучение подразделения, его функций, взаимодействий с другими подразделениями
Изучение Положения об оплате труда	Изучение должностных обязанностей (инструкции), распорядка рабочего дня
Ознакомление с предоставляемыми дополнительными льготами (страхование, обучение)	Изучение детального описания работы, ожидаемых результатов, требований к качеству выполнения
Изучение организации охраны труда и техники безопасности	Изучение правил и предписаний данного подразделения
Изучение расположения мест общего пользования

Основная цель процесса адаптации - приведение нового работника в устойчивое комфортное состояние при вступлении его в организацию. Поэтому важную роль в адаптации играет разработка содержания этого процесса. Нет необходимости приступить к разработке написания программы адаптации после утверждения ее концепции. Для этого необходимо в первую очередь проанализировать основные целевые группы должностей, которые чаще всего требуются данной организации. Этот тип анализа необходим для определения общих параметров и спецификаций для работы сотрудников. Для анализа целевых групп необходимо определить категорию персонала, которая чаще всего требуется для работы в компании. Например, в магазинах это будут продавцы и кассиры, в банках – операционисты и менеджеры, в ресторанах и барах – официанты, повара, работники кухни, в гостиницах – горничные и т.д. Выделив данные категории сотрудников, необходимо ответить на три вопроса, применив их к каждой категории:

важны ли физические характеристики, играют роль в содержании процесса адаптации пол, возраст и физические способности? Ведь чем группа более однородна, тем легче типизировать процесс адаптации.

важен ли уровень образования? Данный фактор влияет на формат и содержание представляемых в программе адаптации письменных материалов.

наличие предыдущего опыта работы. Ответ на данный вопрос непосредственно влияет на объем программы адаптации и группировку участников данного процесса.

Только после анализа целевых групп следует перейти к разработке программы содержания адаптации

Если рассматривать знания, навыки и психологические характеристики нового сотрудника, можно определить три группы целей, которые должны содержаться в процессе адаптации и должны быть достигнуты:

1 группа - знания. Новый сотрудник должен к концу адаптации:

- быть в состоянии сформулировать миссию и цели организации;

-знать историю, настоящее и перспективы развития организации в будущем;

-описать позицию организации, занимаемое в отрасли;

-перечислить основные продукты и услуги;

-описать основной производственный процесс (оказание услуг);

-знать и понимать важность их офиса и его влияние на работу коллег;

-знать основное расположение подразделений и ведомств;

-знать систему оплаты, гарантий и компенсаций в организации.

2 группа - навыки. В процессе адаптации новому сотруднику предоставляются следующие возможности:

-освоить процедуры охраны труда и промышленной безопасности;

-практические навыки оказания первой медицинской помощи и борьбы с пожарами, необходимой в критических ситуациях;

-освоить процедуры обработки необходимой документации;

-научиться правильному использованию оборудования и инструментов, необходимых для его позиции, должности.

3 группа – психологические характеристики. Адаптация должна помочь новому сотруднику:

-чувствовать себя комфортно, стать частью организации;

-принять цели организации, поддерживать ее миссию, философию ведения бизнеса, особенно в части обслуживания клиентов;

-стремиться работать наилучшим образом;

-стремиться к обучению и улучшению качества своего труда^[21].

Итак, программа адаптации должна включать в себя набор конкретных действий, которые нужно осуществить сотруднику, ответственному за адаптацию персонала в организации с целью привести нового сотрудника в максимально комфортное состояние при вхождении его в организацию.

Передовой опыт решения проблем адаптации персонала и молодых специалистов

• 1. Российский опыт в области адаптации персонала

Важность адаптации работников предприятий в России не достаточно серьезно воспринимается руководителями. До сих пор многие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Это можно объяснить неразвитостью рынка труда. Несмотря на положительный опыт в области адаптации персонала, накопленный на западе, в России по-прежнему кроме наставничества мало что применяется. А если передовой опыт и применяется, то весьма дозированно и в негосударственном секторе экономики. Государственные учреждения, организации социальной сферы в частности, остаются закрытыми для применения действенных и современных методов адаптации персонала. Даже наставничество в таких организациях зачастую существует лишь формально, «на бумаге».

Государственная служба занятости РФ на данный момент не способна на должном уровне управлять адаптацией персонала. Свободные вакансии заполняются механически. Проблема состоит в старом грузе, который остался от советской системы, а также в отсутствии знаний в области адаптации, о её видах, методов и возможностях в условиях рыночной экономики. К сожалению, руководители не всех предприятий до конца понимают значение адаптации персонала.

Чаще всего в России новый сотрудник приходит на предприятие и ему не уделяется никакого внимания, приходиться «выплывать» самому. Им самим приходится знакомиться с коллективами и нормами, принятыми в компании. А так как первое впечатление самое сильное, такое отношение может оказать влияние на мотивацию и отношение новичка к работе. Период адаптации увеличивается.

Однако существуют компании, которые уделяют большое внимание управлению персоналу, в том числе адаптации. На них оказывает влияние опыт зарубежных компаний, которые уже давно развивают это направление.

Нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй. Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие:

-кopoткий пepиoд cyщecтвoвaния pынoчныx oтнoшeний в cтpaнe;

-дефицит знaний, cooтвeтcтвyющих мeждyнapoдным тpeбoвaниям и pынoчным ycлoвиям, у большинства poccийcких pyкoвoдитeлей;

-фyнкциoниpoвaниe пpeдпpиятий нa «oткaтax»;

-кpиминaлизaция нaибoлee дoxoдныx cфep дeятeльнocти;

-мнoгoнaциoнaльнocть cтpaны, paзмepы ee тeppитopии и paзличия в зaкoнoдaтeльcтвe тeppитopиaльныx opгaнoв влacти ycлoжняют paбoтy opгaнизaций^[22].

Самые часто встречаемые методы адаптации персонала на предприятиях в России:

–инструктаж на рабочем месте;

–наставничество;

–обучение без отрыва от производства или с отрывом от производства;

–метод погружения;

–кадровые школы^[23].

Наиболее разработанным из перечисленных методов является система (институт) наставничества. Этот метод адаптации появился ещё в СССР (в тридцатые годы 20 века) как процесс передачи знаний от более опытного сотрудника.

Наставничество в большинстве компаний понимается как процесс обучения новичка со стороны более сотрудника-наставника или прямого руководителя, который вводит. Наставник выполняет функцию контроля работы на первом этапе, корректирует результаты и направляет в правильном направлении. Грубо говоря, наставника можно назвать советником. Он отвечает на все вопросы, возникающие у новичка в процессе вхождения в должность.

Сотрудники, которые начинают свою работу под руководством наставника, чувствуют себя более уверенно и время адаптации может сократиться в разы.

Одна из характерных черт метода в том, что сотрудник, назначенные наставником, выполняет задачи по обучению, не отрываясь от своих прямых обязанностей.

Главная цель наставничества – полное раскрытие потенциала человека.

Наставник на личном примере может показать новичку, как правильно работать, наблюдая, новый сотрудник более хорошо усваивает порядок выполнения работ, получает всю необходимую информацию, восполняет пробелы в знаниях после окончания ВУЗа.

Деятельность наставника устанавливаются «Положением о наставничестве», в нём отражаются права и обязанности наставника и нового сотрудника, а также оплата его работы наставника. Также заключается договор (трёхсторонний) между предприятием, наставником и новичком. Задачи наставника прописываются в «Положении о наставничестве». Но в России адаптация персонала редко прописывается на бумаге, чаще заключается устная договорённость^[24].

Кадровые школы – другой вариант адаптации, применяемый в России. Этот метод используют, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников. Ознакомить их со стандартами компании, обучить нужным навыкам, без которых невозможно приступить к работе. Обучение чаще теоретическое, с отрывом от практики – в этом главный минус. Сотрудник получает много знаний, но не представляет, как их применять.

Метод погружения, наоборот предполагает вхождение в рабочий процесс через практику. Применяется в основном для адаптации работников руководящих должностей и основывается на полном погружении в практическую деятельность с первого дня работы. Этот метод будет эффективным в случае, если работник является действительно опытным, грамотным и квалифицированным специалистом, иначе процесс адаптации будет неудачным.

• 1. Зарубежный опыт адаптации персонала

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций^[25].

За рубежом методы адаптации персонала гораздо разнообразнее, чем в России. Наиболее развита практика проведения различных исследований и применения методик в области управления персоналом в Японии, США и Европейских странах.

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев^[26].

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной

культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером- практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии^[27].

Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с

условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др^[28].

Таким образом, следует отметить, что такие страны как США, Япония, Германия далеко продвинулись в развитии управления персоналом, поэтому главная задача для отечественных компаний сегодня – попытаться использовать положительный зарубежный опыт, адаптируя его к российским условиям с учетом менталитета, специфики деятельности. Только в этом случае адаптация закрепится как одна из важнейших функций управления персоналом и начнет давать реальные результаты.

Анализ системы управления персоналом на базе гостиницы «Космос»

3.1. Анализ функционирования системы управления персоналом

Гостиница «Космос», с политикой привлечения молодых кадров, имеет штат 1029 сотрудников, в него входят работники, заключившие с «Космосом» договоры об оказании взаимных услуг( тренеры, музыканты, организатор выступлений т.д.).

Когда гостиница набирает персонал на работу, она выставляет следующие требования: опыт работы, знание иностранных языков, активная жизненная позиция. Большинство работников отеля имеют(в скором времени будут иметь) высшее образование (профиль не всегда соответствует трудовой деятельности).

Основной целью гостиничного бизнеса является привлечение как можно большего количества клиентуры и удовлетворение потребностей посетителей. В связи с возросшей конкуренцией в сфере гостиничного бизнеса, «Космос» сделал еще больше акцент бизнеса на клиентуре.

Хорошо подобранный персонал - залог успеха компании. Подбор и найм персонала осуществляется исходя из потребности в кадрах гостиницей. Очень важно, чтоб не было как недостатка, так и излишка в трудовых ресурсах, так как все это может оказать негативное влияние на работу персонала в целом. Итак, подбор персонала начинается с определения потребности в трудовых ресурсах и выбором источника комплектования штата, существует как внутренний источник, то есть за счет персонала, который уже работает на предприятие, так и внешним, надо отметить, что внутренний является более приоритетным, т.к. предприятие уже знает работника, имеет сведения о его трудовой деятельности, и таким образом гостиница мотивирует персонал продвижением по рабочей лестнице, следующим шагом является формирования резерва и подбор потенциальных кандидатов. Надо сказать, что это сложный многоэтапный процесс, который состоит из следующих шагов:

1. Проведение анализа поданных анкет. Биография и данные человека рассматриваются как достаточно надежный индикатор трудового потенциала человека и происходит сравнение информации в анкетах с требованиями к желаемому персоналу.
2. Следующий шаг-это проведение собеседования кандидата с сотрудником отдела кадров, отобранными по анкетам, целью которого, является выявить, соответствует ли кандидат на должность или нет.
3. Далее идет непосредственное собеседование с руководителем подразделения, который оценивает профессиональные качества человека, оценивает степень возможно успешной адаптации в трудовой среде.

Окончательной решение остается за начальником отдела, где намеривается работать кандидат.

Трудовая деятельность кандидата начинается с профориентации и адаптации – процесса, в ходе которого происходит обучение служащего определенным стандартам, мотивацией и побуждением как можно точнее их соблюдать. Адаптация, а так же профориентация только что нанятых работников, начинается с ознакомления с условиями и требованиями, которые предъявляются к персоналу, общепринятых процедур, с рабочей средой: местом, коллективом, оборудованием, необходимым для осуществления работы. В гостиничной среде на этапах этих процессов устанавливается испытательный срок на протяжении, которого, к новому работника обучают кураторы, чьей целью является обучить и провести инструктаж, ознакомить с нормативными документами и правилами, другими словами испытательный срок- этап на котором происходит обучение работника и оценка его трудового потанцевала, этот срок имеет продолжительность 90 дней. По завершению испытательного срока работник проходит аттестацию, от результатов которой во многом зависит подходит ли «новичок» на эту должность или нет.

Обучение основанное на повышениях профессиональных навыков, требует от предприятия определенных затрат, но оправдывает их своей эффективностью.

Для того, чтоб сотрудник качественно выполнял свою работу он должен быть хорошо мотивирован, для этого гостиничный комплекс использует систему вознаграждений. За качественную проделанную работу сотрудникам присуждаются всяческие звания, такие как «работник месяца», «Лучший работник отдела» и т.д., так же работники всячески поощряются, к примеру, им может быть выплачена премия, вручен некий подарок, купон и т.д. Так же многим сотрудникам предоставляются дополнительные социальные и материальные льготы, такие как предоставление субсидированного питания, бесплатное медицинское обследование, организация поездок в Санкт-Петербург и Сочи с предоставлением бесплатного проживания. Достаточно широко применяется премирование персонала. Размер премий зависит от загрузки гостиницы и результатов труда работников. Премии составляют от 50% до 200% от основной заработной платы. Однако часто эти программы становятся формальными, так как их эффективность, в качестве мотивации может упасть.

Еще одним немаловажным фактором, способствующим повышению качества труда сотрудников является социально-психологический климат в коллективе. Для того чтобы, сформировать довольно благоприятный климат внутри коллектива гостиница может проводить различные мероприятия для своих сотрудников, то есть обеспечивать свой штат активной общественной жизнью.

При увольнении сотрудников, служба отдела кадров проводит опрос, на основе которого производиться анализ причин увольнения. Итак, рассмотрим данные анализа причин увольнения за 2018 год (рис.1).

Причины увольнения сотрудников из ГК

«Космос»

были уволены по… 1%

не назвали причину… 3%

не сработались с… 8% не видели в работе…

28%

Причины увольнения

сотрудников из ГК

«Космос»

1

мотивационный пакет…

44%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

5%

Рисунок 1. Причины увольнения сотрудников из ГК "Космос"

На основе анализа причин увольнения и перехода в другие компании можно сделать следующие выводы: фирмы конкурентов предлагают свои сотрудникам кроме традиционных мотивационных составляющих и другое. Так, например, причинами, которые стали аргументами в пользу других компаний, сотрудники, покинувшие ГК «Космос» назвали: возможность карьерного роста и обучения за счет предприятия в высшем учебном заведении, наличие возможности приобретения льготных абонементов на посещение фитнес-залов и бассейнов; наличие рядом с предприятием бесплатной стоянки для личных автомобилей. При этом заработная плата не выше той, которую сотрудники получают в гостинице «Космос».

Для выявления проблем, существующих в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников гостиничного комплекса «Космос». Опросный лист представлен в приложении 1.

Исследование персонала было полностью анонимным, добровольным и являло собой опрос, в котором приняли участие 57 человек. Сбор анкет с опросом проходил 3 дня. Результаты опроса следующие:

1. Возможные причины текучести кадров, полученные ответы иллюстрирует диаграмма (рис.2.)

Мнение персонала о возможных

причинах текучести кадров

Низкая заработная плата

15%

41%

22%

Отсутствие стимулов для

профессионального

роста Обстановка в коллективе

Рисунок 2. Мнение персонала о возможных причинах текучести кадров

1. Мнение сотрудников о степени развитости корпоративности в ГК

«Космос», полученные ответы иллюстрирует диаграмма (рис.3.)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Мнение сотрудников о

степени развитости

корпоративности в ГК

«Космос»

Развита

Частично развита Полностью отсутствует

Мнение сотрудников о степени

развитости корпоративности в ГК

«Космос»

Рисунок 3. Мнение сотрудников о степени развитости корпоротивности

1. Мотивация работников. Полученные ответы иллюстрирует диаграмма (рис.4.)

Мотивация работников

51%

57%

69%

79%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Мотивация работников

Рисунок 4. Мотивация работников

1. Факторы, отрицательно влияющие на работу персонала. Полученные ответы иллюстрирует диаграмма (рис.5.)

Факторы, отрицательно влияющие на

работу персонала

18%

Не в полной мере

используются возможности

обучения персонала

Творческий потенциал

18%

62%

Личная инициатива

Рисунок 5. Факторы, отрицательно влияющие на работу персонала

Подводя итоги анализа, можно отметить, что в гостинице «Космос», наравне с многими положительными тенденциями которые были указаны выше, существуют так же некоторые неприятные и негативные явления. А именно:

1. Сотрудники жалуются, что гостиница уделяет достаточно мало внимания самореализации работников, несмотря на старания гостиничного комплекса, по мнению многих сотрудников, внутрифирменная философия как и благоприятный социально-психологический климат коллектива не достаточно хорошо сформированы.
2. У многих сотрудников отсутствует неотъемлемые качества при работе с гостями - а именно приветливое и вежливое поведение, а так же услужливость.
3. Акценты в работе с персоналом смещены на учетные функции, формальные процедуры планирования и контроля в ущерб функциям развития.
4. Потенциал, заложенный на стадиях адаптации новых сотрудников, их обучения и повышения квалификации персонала, недостаточно реализован.
5. Управляющий по персоналу не ощущает реальной поддержки в вопросах управления персоналом со стороны руководителей.
6. Заметен некий непрофессионализм со стороны персонала в области обслуживания гостей.

Во многом формально осуществляется планирование потребности в обучении персонала, в то время как современный бизнес требует системного подхода к обучению, который позволяет учесть как стратегические, так и текущие планы гостиницы по развитию бизнеса, прогнозировать перспективы развития персонала и формировать кадровые резервы. Однако, из благоприятных аспектов, можно выделить следующие направления по повышению кадрового потенциала в ГК «Космос»:

• Предложения по проведению тренингов с целью повышения конкурентоспособности гостиницы посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников гостиницы.
• Предложения по проведению диагностики потребности в обучении, позволяющей максимально точно собрать информацию, необходимую для разработки программы развития персонала гостиницы, и, прежде всего руководителей, целью которой является - повышение эффективности функционирования гостиницы в целом.
• Предложения по применению такой разновидности ротации, как временный переход работника в пределах гостиницы на другую должность или в другую службу, где ему приходиться выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.

3.2. Предложения по совершенствованию методов оценки эффективности управления персоналом

В гостинице "Космос" существует хорошо отработанный механизм и инструменты управления адаптацией новых сотрудников, но имеются и свои недостатки.

1. Отсутствие специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации. Формально функции по адаптации персонала выполняет специалист по подбору и адаптации в организации. Важно отметить, что на данного специалиста возложена довольно большая нагрузка;
2. Несовершенство программ адаптации. В компании существует общая программа адаптации новых работников - "Программа адаптации новых сотрудников". Однако процесс адаптации сотрудника должен быть персонифицирован в связи с многообразием должностей, которые в организации. Содержание различных программ зависит от ряда факторов:

• содержания работы;
• статуса и уровня ответственности;
• рабочего окружения;
• личных особенностей сотрудника.

Программа не предусматривает содержания процесса адаптации для конкретных должностей, которые существуют в компании.

1. Недостаточная разработка "Положения о наставничестве". Предполагается, что роль наставника, в первую очередь, выполняет руководитель подразделения, в которое поступает работать новый сотрудник. Но не стоит забывать, что наставники - это одна из ключевых фигур в процессе адаптации, потому что именно они способствуют закреплению знаний, которые получил сотрудник в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого, наставникам выдвигается ряд особых требований: Они должны быть высококвалифицированными

специалистами с трудовым стажем в компании более одного года; иметь способность в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе. Многие из этих качеств, несомненно, есть, однако нельзя забывать, что у руководителя более глобальные задачи и далеко не каждый руководитель обладает терпимостью и спокойствием.

Прежде чем приступить к выполнению своих обязанностей, наставники должны проходить специальное обучение, в процессе которого должны развивать необходимые педагогические навыки. Однако процесс обучения не входит в "Положение о наставничестве". Стоит заметить, что положение не предусматривает дополнительного материального стимулирования сотруднику, выступающему в роли наставника.

1. Отсутствует технология социальной адаптации сотрудников к коллективу. Компания не существенно способствует социально- психологической адаптации работников. В компании не проводятся мероприятия по сплочению коллектива, развитию групповой динамики, а также отсутствует работа по воздействию на модификацию поведения, его корректировке.

Таким образом, управление трудовой адаптацией требует проработки, а именно руководством компании и службой Управления по работе с персоналом должен быть предпринят ряд мер.

1. В действующей службе по Управлению персоналом работают два сотрудника, которые занимаются кадровыми вопросами и в том числе адаптацией вновь принятых сотрудников с их профессиональными обязанностями. Необходимо различать программы адаптации для разных категорий работников (сотрудников старшего возраста, женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов и др.) и для разных должностей (страховых агентов руководителей подразделений, специалистов).
2. Развитие наставничества как формы доверия к опытному сотруднику. При этом поддерживаться материальными стимулами. В технологии процесса управления адаптацией должны входить специальные курсы подготовки наставников для развития социальных качеств и навыков обучения.
3. Улучшение социально - психологического климата в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, также повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. В технологию процесса управления адаптацией должно входить выполнение разовых поручений для установления контактов нового работника с коллективом, проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Существенно способствуют социально-психологической адаптации участие в тренингах, привлечению к выполнению общественной работы (например подготовка корпоративного праздника), приглашение к совместному общению вне работы и т.д.)
4. Проведение плановых встреч с руководителем и специалистом по адаптации, основная цель которых - определить с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены. Особо следует обговорить роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации новичка. Именно руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себя те ценности, нормы и правила поведения, которые характерны для компании. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в период адаптации является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс "инвентаризации" корпоративных ценностей. Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникли, предложить несколько вариантов разрешения трудовых ситуаций, с которыми столкнулся новый сотрудник, которые помогли бы ему понять специфику компании.

При разработке и оптимизации системы адаптации следует исходить из имеющихся возможностей компании и самого сотрудника. Необходимо также учитывать различия на новом и прежнем местах работы, особенности новой и прежней профессии, так как существенные различия могут стать серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения результативной кадровой политики.

В заключении следует отметить, что успешное решение проблемы адаптации новых работников требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее важности недостаточно. Успех возможен лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания данной работы были решены следующие задачи:

1. Изучено понятие, виды и цели трудовой адаптации.

2. Проанализированы методы адаптации в новом трудовом коллективе.

3.Описаны общая и специализированная программы адаптации на новом рабочем месте.

4. Изучен российский и зарубежный опыт в области адаптации персонала.

Адаптацией называют процесс ознакомления нового сотрудника с деятельностью организации и вливания в производственную среду. Основные цели, которые работодатель преследует при организации адаптационного периода новичков, сводятся к:

-уменьшению стартовых издержек;

-снижению степени неопределенности у недавно принятых на работу сотрудников;

-сокращению текучести кадров;

-развитию у персонала позитивного и конструктивного отношения к работе.

В условиях рыночной экономики значительно усложняется характер деятельности предприятий. В связи с этим руководители и специалисты должны обладать всесторонними знаниями о современных кадровых технологиях, позволяющих повысить эффективность деятельности предприятия, повысить доходы, а также обеспечить его конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

В связи с этим современный руководитель должен уметь гибко адаптировать организационную структуру предприятия, основные цели и задачи к постоянно меняющимся условиям рыночной среды, а также внедрять современные кадровые технологии, позволяющие обеспечивать организации конкурентное преимущество в настоящее время и долгосрочной перспективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адаптация к профессиональной деятельности / Физиология трудовой деятельности // А.Ж. Юревиц, В.С. Аверьянов, О.В. Виноградов и др. - СПб.: Наука, 1993. - с. 209-277.

2. Агафонова, М. С. Трудовая адаптация персонала в организации и ее особенности / М. С. Агафонова, М. В. Алексеева // Науч.-метод. электрон. журн. «Концепт». — 2017. — Т. 39. — С. 326—330.

3. Аксёнова О.Г. Методика адаптации: быстро и качественно // Справочник по управлению персоналом, № 6, 2004, с. 10-19.

4. Ананьев Б.Г. Избранные психологические труды: в 2-х т. / Под ред. А.А. Бодалева, Б.Ф. Ломова. Т. 1. - М.: Педагогика, 1980. - 230 с.

5. Ашурова, Н. М. Социальная и трудовая адаптация работников как условие повышения конкурентоспособности персонала / Н. М. Ашурова / // Наука и искусство управления : материалы IV Междунар. конкурса науч. работ. — Воронеж, 2017. — С. 28—30.

6. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов – 2-е изд., пер. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с.

7. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2015 - 579с.

8. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2014.- № 11. - С. 14-19.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Изд. Юристъ, 2013 - 496с.

10. Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. – 2015. - №4. – С. 75-79.

11. Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Изд. Дело, 2013 – 543с.

12. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2015.-№11. - С.53-58.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2013.- 412

14. Емекеев А.А. Адаптация молодого специалиста на предприятии: проблемы и решения // Регионология, № 4, 2004, с. 171-180.

15. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управлении персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2015. -254с.

16. Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации // Управление персоналом, 2005, № 23, с. 56-57.

17. Карастелин С.А., Поляк Г.Б. Ресурсы социального развития трудовых коллективов. – М: Экономика, 2011. – 165 с.

18. Климашин И.А. Адаптация: методика, технология, опыт // Справочник по управлению персоналом, № 10, 2001, с. 43-49.

19. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2015. -296с.

20. Орлов, Н. О. Проблемы адаптации новых сотрудников организации / Н. О. Орлов // Сборник материалов VII Международной научно-практической конференции «Современные тенденции развития науки и производства». — Кемерово : ЗапСиб НЦ, 2017. — С. 71—78.

21. Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2016.- №4. – С.13-16.

22. Психологические особенности восприятия сотрудниками трудового коллектива / С. А. Бобинкий, Е. Ю. Пряжникова, М. Г. Сергеева, С. М. Мохаммад // Науч. обозрение: гуманитар. исследования. — 2017. — № 4. — С. 108—120.

23. Серикова, К. Н. Совершенствование процесса адаптации молодых специалистов на предприятии / К. Н. Сериков // Гагаринские чтения-2017 : тез. докл. — М., 2017. — С. 1162—1163.

24. Тухбатуллина Н. Добро пожаловать в региональный филиал // Справочник по управлению персоналом, № 3, 2007, с. 50-56.

25. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 296 с.

26. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 669с.

27. Чулкова, А. В. Психологическое сопровождение социальной адаптации в период трудоустройства / А. В. Чулкова, Ю. С. Артемова // Инновационное развитие строительства Волгоградской области. — Волгоград, 2013. — С. 78—83.

Приложение 1

Анкета для опроса персонала

Уважаемые работники гостиницы «Космос»,

С целью улучшения организации адаптации персонала, просим Вас ответить на следующие вопросы:

1. Каковы, по Вашему мнению, причины текучести кадров на предприятии?

а) Отсутствие стимула для профессионального роста; б) Низкая заработная плата.

в) Обстановка в коллективе. г) затрудняюсь ответить.

2. Какая, по Вашему мнению, степень развитости корпоративности на

предприятии?

а) Корпоративность хорошо развита. б) Корпоративность развита частично.

в) Корпоративность полностью отсутствует.

3.Какие наиболее важные мотивы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала?

а) Корпоративность. б) Заработная плата. в) Социальный пакет.

г) Профессиональный рост.

4. Факторы, отрицательно влияющие на Вашу работу? а) Творческий потенциал.

б) Личная инициатива.

в) Не в полной мере используются возможности обучения персонала.

1. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2015.-№11. - С.53-58. ↑

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов – 2-е изд., пер. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с. ↑

3. Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. – 2015. - №4. – С. 75-79. ↑

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2013.- 412. ↑

5. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 296 с. ↑

6. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов – 2-е изд., пер. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с. ↑

7. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 669с. ↑

8. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2015 - 579с. ↑

9. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2015. -296с. ↑

10. Карастелин С.А., Поляк Г.Б. Ресурсы социального развития трудовых коллективов. – М: Экономика, 2011. – 165 с. ↑

11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Изд. Юристъ, 2013 - 496с. ↑

12. Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Изд. Дело, 2013 – 543с. ↑

13. Ашурова, Н. М. Социальная и трудовая адаптация работников как условие повышения конкурентоспособности персонала / Н. М. Ашурова / // Наука и искусство управления : материалы IV Междунар. конкурса науч. работ. — Воронеж, 2017. — С. 28—30. ↑

14. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2015.-№11. - С.53-58. ↑

15. Чулкова, А. В. Психологическое сопровождение социальной адаптации в период трудоустройства / А. В. Чулкова, Ю. С. Артемова // Инновационное развитие строительства Волгоградской области. — Волгоград, 2013. — С. 78—83. ↑

16. Климашин И.А. Адаптация: методика, технология, опыт // Справочник по управлению персоналом, № 10, 2001, с. 43-49. ↑

17. Адаптация к профессиональной деятельности / Физиология трудовой деятельности // А.Ж. Юревиц, В.С. Аверьянов, О.В. Виноградов и др. - СПб.: Наука, 1993. - с. 209-277. ↑

18. Ашурова, Н. М. Социальная и трудовая адаптация работников как условие повышения конкурентоспособности персонала / Н. М. Ашурова / // Наука и искусство управления : материалы IV Междунар. конкурса науч. работ. — Воронеж, 2017. — С. 28—30. ↑

19. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов – 2-е изд., пер. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с. ↑

20. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управлении персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2015. -254с. ↑

21. Орлов, Н. О. Проблемы адаптации новых сотрудников организации / Н. О. Орлов // Сборник материалов VII Международной научно-практической конференции «Современные тенденции развития науки и производства». — Кемерово : ЗапСиб НЦ, 2017. — С. 71—78. ↑

22. Орлов, Н. О. Проблемы адаптации новых сотрудников организации / Н. О. Орлов // Сборник материалов VII Международной научно-практической конференции «Современные тенденции развития науки и производства». — Кемерово : ЗапСиб НЦ, 2017. — С. 71—78. ↑

23. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 296 с. ↑

24. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управлении персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2015. -254с. ↑

25. Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации // Управление персоналом, 2005, № 23, с. 56-57. ↑

26. Климашин И.А. Адаптация: методика, технология, опыт // Справочник по управлению персоналом, № 10, 2001, с. 43-49. ↑

27. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 296 с. ↑

28. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 296 с. ↑