Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Развитие персонала, а так же, профессиональная адаптация для многих организаций имеет большое значение. Это объясняется работой в рыночных условиях, которые характеризуются высокими требованиями к квалификации сотрудников, их знаниям и навыкам. Имеющиеся навыки и знания, помогавшие ранее персоналу успешно работать вчера, перестают давать те же результаты что и ранее, а через некоторое время вообще могут потерять свою актуальность.

Существенно меняются как внешние, так и внутренние условия, в которых функционируют организации, это вынуждает большинство компаний вести подготовку персонала к различным изменениям. В существующих экономических условиях экономических санкций и ощущаемой нехватке свободных денежных средств у организаций, персонал может стать основным конкурентным преимуществом.

В условиях экономического спада особое значение придается «качественным» характеристикам персонала. Благодаря высокой квалификации работников имеющих нестандартное мышление могут быть найдены пути выхода из нестандартных ситуаций, которые вызваны замедлением роста российской экономики.

Важным фактором, непосредственно влияющим на качественные характеристики сотрудников организации, а так же стоимость человеческого капитала в целом является система адаптации и развития персонала. Данная система является основополагающим элементом управления персоналом в целом, способствующим формированию и усилению конкурентных преимуществ организации на рынке.

В настоящих условиях рынка труда, фармацевтические компании ведут конкурентную борьбу за самых квалифицированных сотрудников. В связи с этим большое значение имеет подготовка, обучение и переобучение сотрудников в организации, разработка и реализация эффективных мероприятий по адаптации персонала.

Цель работы, разработать мероприятия по совершенствованию процессов адаптации сотрудников ООО «Милан».

В соответствии с целью работы поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты адаптации персонала организации;

2. Проанализировать процесс адаптации в организации на примере ООО «Милан»;

3. Разработать мероприятия по совершенствованию процессов адаптации персонала ООО «Милан».

Объектом исследования является система адаптации персонала ООО «Милан», в частности, молодых сотрудников отдела маркетинга и продаж.

Предметом данной работы являются социально-экономические отношения, возникающие в процессе адаптации персонала организации.

Теоретической базой исследования являются научные труды специалистов в области управления и адаптации персоналом, публикации в периодических изданиях на данную тему.

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала организации

1.1. Понятие профессиональной адаптации персонала организации

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. Обычно профессиональную адаптацию рассматривают в виде процесса приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, вовлеченности его в производственную деятельность, принятие им условий с обеспечением выполнения нормативов эффективности труда. Однако адаптация не сводится только к овладению специальностью. В ходе ее осуществления предусматривается также приспособление нового сотрудника к социальным нормам поведения, которые действуют в данном коллективе. Предусматривается создание таких отношений сотрудничества между работником и коллективом, при которых в наибольшей мере обеспечивается эффективность труда, и удовлетворяются как материальные, так и духовные потребности всех сторон^[1].

Цели адаптации персонала^[2]:

1. Уменьшить стартовые издержки, пока новые работники плохо знают свои обязанности, их работа менее эффективна и требуются дополнительные затраты.

2. Снизить степень озабоченности и неопределенности у новичков.

3. Сократить текучесть кадров, ведь если новичкам неуютно на новом рабочем месте, и они ощущают себя ненужными работниками, то из за этого они могут быстро уволиться.

4. Экономить время руководителей и сотрудников.

5. Развить позитивное отношение к работе, удовлетворенность от работы.

Адаптация персонала — один из видов адаптации, представляющий процесс взаимного приспособления работника и организации^[3].

Второстепенная цель – это уменьшение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие на предприятии четко определённой процедуры прохождения адаптации персонала, значительно снижает риск его ухода из организации^[4].

Адаптация персонала имеет сложную структуру, представленную на рисунке 1^[5].

Существенное влияние на адаптацию работника оказывают факторы производственного и технического характера, например, уровень организации и условия труда, состав и объем выполняемых работ, техническая оснащенность парка оборудования. С внедрением в организации новых инновационных технологий возрастают требования к расширению границ знаний, навыков и умений работников^[6].

Примеры инструментов адаптации:

Нормативные инструменты (например, «Положение об адаптации» и «Положение о наставничестве»^[7]).
Организационно-процедурные инструменты (собеседование в ходе отборочных процедур, программы адаптации, программы введения в должность, индивидуальный план развития новичка, экскурсии по предприятию, тренинги, стажировки).
Информационные инструменты (памятка новому сотруднику, книга нового сотрудника, информационная доска).
Инструменты обратной связи (лист оценки работника, отзывы о наставничестве).
Репутационные инструменты (обращение руководителя компании к новому сотруднику, приветствие президента компании).
Институциональные инструменты (институты наставничества, кураторства). К сожалению, во многих компаниях руководители недостаточно четко представляют выгоды управляемого процесса адаптации и не делают на этом особого акцента. А это может сэкономить массу ресурсов (финансовых, интеллектуальных, информационных и пр.), а также повысить конкурентоспособность продукции и услуг^[8].

Рисунок 1. Структура адаптации персонала^[9]

Адаптация персонала может быть представлена как процесс, управление которым является визуальным. Визуальное управление включает в себя явную демонстрацию всех элементов, отвечающих за успех в качестве, стоимости и достатке (QCD). При визуальном управлении можно сразу увидеть проблемы на рабочем месте и принять решение в реальном времени. Размещение рабочих стандартов является также визуальным управлением, они напоминают рабочему не только о правильном способе выполнения работы, но и что они должны предпринять в случае возникновения отклонения^[10].

Производственные цели на каждый день также должны быть видимыми и помещены на доску рядом с реальными цифрами. Все стены рабочего места могут быть превращены в инструменты визуального управления.

Важнейшей информацией визуального управления является информация о статусе QCD:

- информация о качестве;

- информация о стоимости;

- информация по доставке.

Визуальное управление помогает определить проблемы, подчеркнуть несоответствие между целями и текущей реальностью, понять рабочим, что их мероприятия относятся к общей стратегии. Входными параметрами процессов являются, рабочая сила, материалы, механизмы. Ими надо управлять для обеспечения выходных параметров^[11].

Квалифицированные менеджеры и инструкторы предприятия осуществляют теоретическое обучение производственным процессом, технике безопасности, технической подготовке. Практическое обучение осуществляется в ходе решения различных проблем путем их предупреждения, а так же при разработке различных улучшений на рабочих местах по качеству, стоимости и доставке (QCD) ^[12].

1.2. Социально-психологические аспекты адаптации молодых сотрудников в организации

Когда идет процесс социально-психологической адаптации, происходит включение молодого специалиста в систему взаимоотношений организации. В результате включения сотрудника в социальное и производственное взаимодействие формируются представления о системе деловых и личных связей в организации среди коллег и отдельных формальных и неформальных групп, также о социальных позициях отдельных членов группы. Данная сторона вопроса находится в центре многих психологических исследований^[13].

Однако, адаптация персонала как активное освоение работником профессиональных функций, компенсация, преодоление противоречий и восполнение недостатка профессиональных знаний, недостаточный уровень развития профессиональной компетенции и продуктивное включение молодого специалиста в производственный процесс, находятся на периферии активных исследований. Именно данный аспект является препятствием для приема на работу выпускников учебных заведений^[14].

В специальной литературе выделены четыре этапа адаптации молодого специалиста в организации^[15]:

Первый этап – это время обучение студентов уже на старших курсах университета. Здесь влияет фактор социокультурной среды ВУЗа и внешняя профессиональная среда. Первый фактор влияет на усвоение основ профессиональной культуры, а второй – на мотивацию к трудовой деятельности^[16].

Второй этап начинается на первом году работы в организации. На этом этапе у молодого специалиста происходит первое взаимодействие и соединение с организационной средой компании. На первом году работы в организации у молодого специалиста начинается самоактуализация в профессии.

Третий этап характеризуется формированием поведенческих реакций, в данном случае защитных, для решения конфликтный ситуаций. Молодой специалист на втором году работы в организации отличается ростом квалификации и социальным опытом взаимодействия в коллективе. На четвертом этапе специалист свободно владеет профессией, то есть обладает профессиональной компетентностью, происходит сопоставление личных целей и цели организации, при этом на первый план выходит готовность молодого специалиста к выполнению своих профессиональных обязанностей.

Указанные этапы проходят успешно при условии, если организация активно управляет, создает условия, при которых происходит развитие профессиональных компетенций до уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне^[17].

В психологических исследованиях изучены факторы, которые влияют на успешность адаптации молодого специалиста в организации^[18]. Первым фактором можно назвать удовлетворенность молодого специалиста в выборе профессии, что формирует адекватные социальные представления о социально-профессиональной деятельности в организации. Если уровень подготовки и удовлетворенности у молодого специалиста невысокий, то процесс адаптации будет продолжительным.

Второй фактор характеризуется стремлением сотрудника к карьерному росту. Детерминированный данным стремлением процесс ярко проявляется на втором и третьем году работы в организации. Для этого у организации должны быть созданы условия, позволяющие молодому специалисту проявить себя (например, конкурсы и проекты), и выделены критерии дальнейшего профессионального и карьерного продвижения. Это создает временную перспективу работы сотрудника в организации. Процесс адаптации – это непрерывный механизм, который длится на протяжении всей трудовой профессиональной деятельности человека. Этот механизм формирует новые навыки и знания, которые мотивируют сотрудника на дальнейшее развитие в качестве профессионалов.

Процесс адаптации на рабочем месте аккумулирует личностные характеристики специалиста, способствующие или мешающие адаптации. Фактором успешной адаптации молодого специалиста может выступать его индивидуальность, готовность и отношение к профессии, а также возможности психофизиологической адаптации. Ценностные ориентации как системообразующие компоненты мотивации студентов к профессиональной деятельности оказывают огромное влияние на успешность адаптационного процесса^[19].

Фактор соответствия характера работы способностям и склонностям молодого специалиста является ведущим в достижении высокого уровня адаптированности к профессиональной деятельности. Одной из задач разработки диагностической программы является определение психологических параметров, позволяющих вовремя выявить наличие дезадаптационных элементов^[20]. Исследование внешних условий адаптации (взаимоотношений в рабочей группе, условий труда и др.) позволяет выявить внешние параметры, влияющие на дезадаптацию. Факторный анализ позволяет установить реальное влияние внешних и внутренних факторов на процесс адаптации, установить приоритет неблагоприятных факторов. Появляется возможность вовремя ослабить или купировать их воздействие^[21].

Выводы по главе 1

Адаптация персонала это важный элемент процесса управления предприятием, который позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей.

В специальной литературе выделены четыре этапа адаптации молодого специалиста в организации:

Первый этап – это время обучение студентов уже на старших курсах университета. Второй этап начинается на первом году работы в организации. Третий этап характеризуется формированием поведенческих реакций, в данном случае защитных, для решения конфликтный ситуаций.

Глава 2. Анализ эффективности управления адаптацией персонала в ООО «Милан»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Милан»

Общество с ограниченной ответственностью «Милан» находится по адресу: Самарская обл., г. Тольятти, ул. Громовой д.34а. ООО «Милан» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации.

Основной вид деятельности – реализация через торговые сети металлических, деревянных дверей и дверей ПВХ.

У магазина несколько филиалов: в Тольятти, в Челябинске, в Самаре и в Коломне. Далее рассмотрим на рисунке 1, структуру управления магазином ООО «Милан», расположенного в городе Тольятти. Структура управления магазином носит линейный характер.

Рисунок 1. Организационная структура управления магазином ООО «Милан»

Обеспеченность организации необходимыми трудовыми ресурсами, их грамотное использование, уровень производительности рабочего времени имеют огромное значение для повышения эффективности производства и увеличения объемов работ. От эффективности использования трудовых ресурсов зависят своевременность и объем выполнения задач, эффективность использования оборудования, и как результат, себестоимость продукции, прибыль и ряд других показателей организации.

Далее проведем анализ баланса и движения трудовых ресурсов магазина ООО «Милан» в таблице 1.

Таблица 1

Анализ баланса и движения трудовых ресурсов ООО «Милан»

Показатель	2015г.	2016г.	2017г.	Изменения, +/- 2015/2017
Общее число принятых на работу	1	12	9	8
Общее число выбывших	5	10	8	3
Количество уволившихся: по собственному желанию за нарушение дисциплины и прогулы	5 0	9 1	5 3	- 3
Среднесписочная численность работников	121	123	132	9
Коэффициент интенсивности оборота по приёму	0,82	9,75	6,81	5,99
Коэффициент оборота по выбытию	4,13	8,13	6,06	1,93
Коэффициент текучести кадров	4,13	8,13	6,06	1,93
Коэффициент замещения	0,19	1,2	1,12	0,93
Коэффициент постоянства кадров	95,04	90,24	87,12	-7,92

Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, это можно расценивать как застой в коллективе. Как видно из расчетов, коэффициент постоянства кадров с каждым годом снижается, так если в 2015 году он составлял 95,04%, то в 2017 году уже 87,12%. Как видно из расчетов в 2015 году коэффициент замещения составлял менее единицы – 0,19. Однако, в 2016 и 2017 году данный показатель возрос и составил 1,2 и 1,12.

2.2. Анализ и оценка эффективности системы адаптации персонала организации

ООО «Милан» подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально. Каждый член компании имеет право: на справедливое материальное вознаграждение за свой труд, знать порядок и критерии начисления зарплаты, на помощь и поддержку компании в повышении квалификации, на профессиональный, личностный и должностной рост, на перемещение и повышение в структуре компании, на ежегодный оплачиваемый отпуск, на дополнительную оплату работы во внеурочное время.

Согласно кадровой политике работники предприятия могут частично или полностью за счет средств компании повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях. При разработке социологического инструментария в ООО «Милан» (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%).

Вывод очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, то есть требуется дополнительная детализация мотивов.

Проведем анализ основных процедур кадровой политики в ООО «Милан», чтобы в дальнейшем выявить сильные и слабые стороны кадровой политики и разработать рекомендации.

Процедура приёма на работу в ООО «Милан»:

1. Определение потребности в персонале (количественная и качественная)

2. Подбор кандидатов

3. Отбор

4. Найм

В таблице 2 приведены данные об адаптации персонала ООО «Милан». В ООО «Милан» процедура адаптации разработана и прописана в кадровых документах.

Таблица 2

Информация о процедуре адаптации персонала в организации

Показатель	Содержание процедуры
Процедура адаптации	а) знакомство с предприятием, его особенностями, историей, внутренним трудовым распорядком, основными требованиями, возможными трудностями и т.д.; б) представление коллективу, ознакомление с рабочим местом; в) собеседование с непосредственным руководителем; г) ознакомление с социальными льготами, порядком оплаты труда и системой стимулирования; д) инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности; е) при необходимости - краткое обучение на рабочем месте по специальной программе; ж) работа на рабочем месте.
Методы адаптации	Наставничество, индивидуального подхода нет
Регламентация адаптации	Прописано в коллективном договоре
Управление карьерой	Есть процедура «кадрового резерва», однако она не работает на практике

Для оценки эффективности адаптации на предприятии первые годы проводилось исследования, включающие:

1. Анализ успешности прохождения адаптации новыми сотрудниками по листам оценки деятельности в период испытательного срока, по выполнению задач, поставленных на испытательный срок.

2. Исследование мнения руководителей, участвующих в программе адаптации, по вопросу проведения программы в организации посредством анкетирования.

3. Исследование мнения наставников новых сотрудников с помощью анкетирования.

4. Исследование мнения новых сотрудников, прошедших адаптацию.

5. Анкетирование работников, прошедших адаптацию, для выявления разделов, которые необходимо включить в «Справочник новичка».

Результаты исследований могут быть соответственно распределены по блокам. Были проанализированы следующие данные:

- показатели успешности адаптации по результатам оценки: Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку «Хорошо» и «Отлично» по результатам оценки на конец испытательного срока;

- количество прошедших испытательный срок по итогам адаптации;

- количество уволенных среди адаптированных сотрудников;

- анализ успешности социально-психологической адаптации.

Количественные данные представлены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ успешности прохождения адаптации

Показатель	Абс. колво чел.	Отн. кол-во %
1. Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку «Хорошо» и «Отлично» по результатам оценки	15	71,43
2. Количество прошедших испытательный срок	20	95,24
3.Количество уволенных среди адаптированных сотрудников	4	19,05
4. Соответствие 80% фактических задач запланированным	18	85,71
5. Количество работников, успешно прошедших социально-психологическую адаптацию	14	66,67
6. Показатель «Взаимоотношения в коллективе» оценен на «Хорошо» или «Отлично»	15	71,43

Показатели оценки находятся на высоком уровне. В итоге и показатель выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высоко, но при этом некоторые из них впоследствии уволились. Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации как по мнению менеджера по персоналу, так и по данным листов адаптации, заполненных руководителями.

Далее нами было проведено исследование.

В исследовании приняли участие 20 молодых сотрудников ООО «Милан», в возрасте от 30 до 40 лет. Для изучения адаптации молодых сотрудников в трудовом коллективе нами были использованы следующие методики:

- Тест «Диагностика самооценки психических состояний» (Г. Айзенк) направленный на изучение уровня таких психических свойств, как тревожность, фрустрация, агрессивность, ригидность;

- Тест «Самооценка психологической адаптивности» (Н.П.Фетискин, В.В.Козлов, Г.М.Мануйлов). направленный на изучение уровня социальнопсихологической адаптивности личности.

- Методика «Диагностика общей самооценки личности» (Г.Н. Казанцевой), направленная на определение уровня самооценки личности.

По результатам диагностики самооценки психических состояний были получены следующие результаты.

У 15 человек был выявлен низкий уровень тревожности, что свидетельствует о том, что данным сотрудникам присуще спокойное, ровное отношение к свои профессиональным обязанности, достаточно самоуверенное, они не стремятся проверить результаты своего труда, что может навредить общему результату. Низкий уровень тревожности может послужить фактором, недостаточно ответственного отношения сотрудников к работе, средний - о допустимом уровне переживаний, переживаний эмоционального дискомфорта, связанного с ожиданием неблагополучия.

У 5 молодых сотрудников был определен средний уровень тревожности, им присуще достаточно ответственное выполнение своих трудовых обязанностей. После получения итога, они склонны сверить полученные данные и тщательно проверить всю необходимую документацию.

У всех 100% опрошенных был выявлен низкий уровень фрустрации, это свидетельствует о редких проявлениях отрицательных переживаний, разочарований, раздражительности и т.д., связанных с выполнением служебных обязанностей.

По шкале агрессивности были получены следующие результаты: 2 человека обладают низким уровнем агрессивности, они спокойны, дружелюбны и общительны по отношению к коллегам.

У 16 молодых сотрудников был выявлен средний уровень, что говорит о миролюбивом расположении духа в спокойной, ненапряженной обстановке и несдержанности и враждебности в ситуации напряженного труда, связанного с необходимостью преодолевать сложности связанные с трудовыми обязанностями. В этих случаях они, как правило, раздражены, испытывают трудности в общении с людьми, демонстрируют превосходство по отношению к коллегам.

2 молодых сотрудника имеют высокий уровень агрессивности. Их характеризует враждебность, использование агрессивных форм взаимодействия в трудовом коллективе, как вербальных (крик, оскорбления, обвинения, унижение коллег) и физических (разрушение, разбрасывание окружающих предметов, смахивание содержимого стола на пол) и т.д.

В ходе исследования уровня ригидности нами были получены следующие результаты:

У 9 человек определен низкий уровень ригидности, для них характерна гибкость мышления, способность быстро перестраивать себя и свои действия с учетом производственной необходимости.

У 11 – средний уровень, что свидетельствует об усталости сотрудников и психоэмоциональном напряжении на фоне высоких требований к их трудовым способностям.

В ходе изучения адаптации по методике «Самооценка психологической адаптивности» были получены следующие результаты:

У 10 человек наблюдается низкий уровень адаптивности, что свидетельствует о том, что способности к эффективной социально-психологической адаптации у сотрудников небольшие, имеется вероятность проявлений дезадаптивного поведения (низкий уровень профессиональной мотивации, неадекватная заниженная самооценка, определены проблемы в межличностном общении молодых сотрудников с коллегами). Сотрудникам было трудно адаптироваться к новым условиям работы. Возникли трудности в выстраивании взаимоотношений с коллегами и руководством.

У 4 человек выражен средний уровень адаптивности. Лица, относящиеся к этому уровню адаптивности, могут достигать синхронности эмоциональных состояний со своими коллегами, нередко получают и могут сами оказать психологическую поддержку другому, правильно реагируют на его состояние. В коллективе присутствуют 6 человек с высоким уровнем адаптивности. Он характерен для лиц, отличающихся способностью легко приспосабливаться к статической и динамической внутрисемейной обстановке, обладающих умением быстро находить общий язык с человеком, независимо от его эмоционального состояния и, прежде всего, потому, что в каждом он видит равноправного партнера.

В результате изучения самооценки было выяснено, что число респондентов с адекватной самооценкой преобладает - 70% (14 человек) , это сотрудники способные относительно верно осознавать свою ценность в трудовом коллективе. Они понимают, с каким задачами им легко справиться, а с какими, самостоятельно справится будет сложно и они должны обратиться к вышестоящему руководству.

В трудовом коллективе присутствуют 15% (3 сотрудника) исследуемых с неадекватной заниженной самооценкой, этим сотрудникам кажется, что они недостаточно компетентны для решения тех, вопросов, которые входят в их обязанности. Они всегда находятся в сомнении собственной правоты и верности своих решений. 15% (3 сотрудника) имеют неадекватную завышенную самооценку.

Для таких сотрудников сомнений не существует, они всегда уверены в собственной безапелляционной правоте, не слышат окружающих, отметают их доводы. Самоуверенность выступает для них, в качестве плохого советчика. Часто играет отрицательную роль в принятии верных решений. Обращение за советом к более компетентным и опытным сотрудникам расценивается ими, как унижение. «Пусть неправильное решение, но оно мое». - утверждают они. Довольно часто, в ходе выполнения поручения, берут на себя ответственности за результат больше, чем смогут выполнить, переоценивают свою ценность и значимость для трудового коллектива.

Далее проанализируем систему обучения персонала (табл.4).

Таблица 4

Информация о системе обучения персонала

Показатель

Содержание процедуры

Виды обучения

- приглашение тренеров,

- курсы повышения квалификации,

- получение дополнительного образования

Компенсация средств на обучение

Если работник отработает после обучения 3 года в компании без нарушения трудовой дисциплины, то обучение 100% компенсируется за счет средств компании

В ООО «Милан» обучению персонала уделяется достаточно внимания. Далее проведем исследование мотивационного профиля персонала ООО «Милан». Цель исследования: Определение мотивационного профиля сотрудников. Оценка текущего мотивационного профиля персонала необходима для детальной работы над повышением эффективности системы управления персоналом в целом, и управлением текучестью персонала в частности. Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности». По полученным данным строим мотивационный профиль персонала ООО «Милан» (рис. 2).

Рисунок 2. Мотивационный профиль персонала ООО «Милан»

Таким образом, в мотивационном профиле персонала на первом месте оказались условия работы, затем взаимоотношения, самосовершенствование, интересная работа и социальные контакты.

Управление персоналом ООО «Милан» требует согласованности управленческих действий с психологическими закономерностями поведения человека. Пренебрежение этими закономерностями приводит к возникновению психологических конфликтов, способствует текучести кадров, нарушению трудовой дисциплины и снижению производительности труда. При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации обнаружилось, что предприятие ООО «Милан» не уделяет достаточного внимания адаптации персонала, существуют проблемы с наймом работников, особенно молодых специалистов.

Проблемой для предприятия является выявление, подготовка и использование кадрового резерва. Отношение к кадровому резерву формальное, у сотрудников нет перспективы роста и продвижения по карьерной лестнице.

Выводы по главе 2

Во второй главе мы рассмотрели ООО «Милан». Основной вид деятельности – реализация через торговые сети металлических, деревянных дверей и дверей ПВХ.

Коэффициент постоянства кадров с каждым годом снижается, так если в 2015 году он составлял 95,04%, то в 2017 году уже 87,12%. В 2015 году коэффициент замещения составлял менее единицы – 0,19. Однако, в 2016 и 2017 году данный показатель возрос и составил 1,2 и 1,12.

Показатели оценки прохождения адаптации находятся на высоком уровне. В итоге и показатель выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высоко, но при этом некоторые из них впоследствии уволились. Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации как по мнению менеджера по персоналу, так и по данным листов адаптации, заполненных руководителями.

В ходе изучения адаптации по методике «Самооценка психологической адаптивности» было выявлено: У 10 человек наблюдается низкий уровень адаптивности, что свидетельствует о том, что способности к эффективной социально-психологической адаптации у сотрудников небольшие, имеется вероятность проявлений дезадаптивного поведения (низкий уровень профессиональной мотивации, неадекватная заниженная самооценка, определены проблемы в межличностном общении молодых сотрудников с коллегами). Сотрудникам было трудно адаптироваться к новым условиям работы. Возникли трудности в выстраивании взаимоотношений с коллегами и руководством.

При анализе адаптации обнаружилось, что предприятие ООО «Милан» не уделяет достаточного внимания адаптации персонала, существуют проблемы с наймом работников, особенно молодых специалистов.

Глава 3. Предложения по совершенствованию управления адаптацией персонала ООО «Милан»

В данном пункте исследования будет разработана и предложена программа адаптации персонала ООО «Милан» с учетом специфики его деятельности.

Мероприятие № 1. Внедрение программы адаптации персонала. Учитывая проведенный анализ системы адаптации персонала ООО «Милан», можно предложить следующую программу адаптации сотрудников (табл.5).

Таблица 5

Программа адаптации персонала ООО «Милан»

Полный перечень мероприятий адаптации	Минимальный перечень мероприятий адаптации	Документы для нового сотрудника
Вручение папки нового сотрудника (книжка новичка; план работы; первое рабочее задание; список телефонов, кабинетов, email коллег; локальные нормативные акты).	План работы, первое рабочее задание, список локальных нормативных актов.	Анкета нового сотрудника, отчет о прохождении испытательного срока, инструкция для работы, шаблоны необходимых документов.
Ознакомление с индивидуальной программой адаптации (включает мероприятия по профессиональной и социально-психологической адаптации).	Серия профессиональных тренингов по технологиям работы. Знакомство с коллегами, обустройство рабочего места.	Список дел и мероприятий со сроками, методические материалы.
Экскурсия по компании, изучение стратегии, миссии компании, производственного процесса.	Ознакомление с производственным процессом.	Схема взаимодействия подразделений, инструкция по документообороту, миссия компании.
Welcome-тренинг (развитие необходимых компетенций, знакомство с другими новыми сотрудниками и др.).	Вводный курс тренинга по тайм-менеджменту, стресс-менеджменту (тренинг по адаптации персонала)	Памятка нового сотрудника, методические материалы.
Выполнение первого рабочего задания (под контролем наставника)	Руководитель дает задания и показывает алгоритм их выполнения	Шаблоны документов, базы данных и др.
Процедура оценки профессионализма сотрудника (аттестация).	Сотрудник предъявляет отчет, руководитель объявляет об успешном прохождении испытательного срока.	Отчет о проделанной работе.
Торжественные мероприятия для группы новых сотрудников.	Поздравление с завершением испытательного срока.	Список новых задач.

Методы, которые можно использовать для осуществления контроля процесса адаптации персонала:

1) система отчетов (в отчете нового сотрудника содержатся сведения о результатах, возникших проблемах, предложения по оптимизации работы);

2) интервью, беседа (каких результатов он достиг, с какими трудностями столкнулся, какие дальнейшие шаги планирует сделать);

3) анкетирование (оказывает ли ему помощь наставник, понятны ли задачи испытательного срока и др.).

С каждым годом требования к уровню знаний только растут, что неминуемо отражается на методах обучения сотрудников, и на подходах к передаче знаний, которые используют руководители. Тренинги по наставничеству позволяют запустить процесс обмена знаниями в компании, и позволить молодым сотрудникам в несколько раз быстрее выйти на новый профессиональный уровень.

Сегодня в любой организации особенно важно иметь инструменты и технологии развития навыков своих сотрудников, быстрого включения их в работу, и адаптации их умений к меняющимся условиям. Именно поэтому все большую роль играет грамотная реализация функции наставничества в каждом подразделении компании.

Под наставничеством чаще всего понимаются - профессиональные взаимоотношения в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний и навыков для работы, и повышения своей компетентности. При таких взаимоотношениях выигрывают все стороны: наставники, молодые сотрудники и организация, т.к. это помогает сохранять и преумножать знания внутри компании, и обеспечивать работникам новые возможности.

Программа тренинга по наставничеству:

Наставничество: базовая функция менеджмента

Роль наставничества в бизнесе Современные концепции наставничества

Наставничество, менторство и коучинг: сходства и различия

Принципы управления знаниями в компании (knowledge management)

Бизнес-задачи, решаемые путем наставничества:

Адаптация сотрудников

Изменение системы работы

Развитие сотрудников при недостатке квалификации

Планирование карьеры и подготовка кадрового резерва

Организация системы передачи знаний в компании

Внедрение принципов взаимозаменяемости и взаимного обучения

Управление продуктивностью сотрудников

2. Выбор и подготовка наставников

Особенности наставничества в зависимости от должности

Наставник – руководитель

Наставник – опытный коллега

Наставник – коллега из другого отдела

Наставник – специально обученный эксперт

Наставник – hr/тренинг-менеджер

Наставник – внешний эксперт

Требования к квалификации и компетенциям наставника

Требования к деловым и личностным качествам наставника

Измерение эффективности работы наставника

Адаптация новых сотрудников

Принципы ввода нового сотрудника в работу

Основные ошибки в первые две недели работы новичка

Эмоциональная и информационная адаптация

Планирование и алгоритм процесса адаптации

Организация эффективного взаимодействия с новым сотрудником

Использование потенциала «свежего взгляда» нового сотрудника

4. Наставничество во время изменений системы работы

Планирование и подготовка изменений

Вовлечение сотрудников в предстоящие изменения

Типичные реакции сотрудников на внутренние и внешние изменения

Поведение наставника в ситуации изменений

Принципы эффективного обучения технологиям работы

Также следует помнить, что наставничество в организации может быть двух видов: формальное и неформальное. И тот и другой вид важен для организации, и только их правильное сочетание, а также закрепление на уровне корпоративной культуры помогает сделать внедрение технологий наставничество эффективным на 100%.

При формальном наставничестве заранее устанавливаются цели, прописываются процедуры, создаются регламенты и все это подкрепляется соответствующими приказами. Результаты формального наставничества отслеживаются и измеряются. Наставники и наставляемые специально подбираются друг другу по ряду критериев. И наставнику и наставляемому обеспечивается необходимое обучение и поддержка. По результатам успешного формального наставничества, все участники получают бонусы от организации.

Неформальное наставничество представляет собой особую систему взаимоотношений, которые складываются между членами коллектива, исходя из общих командных целей, ценности взаимной поддержки и взаимовыручки. Неформальное наставничество иногда может возникать стихийно, но лучше, когда руководитель помогает этому процессу, и поощряет такое взаимодействие в своем отделе. В такой ситуации неформальное наставничество носит ситуативный и неофициальный характер. Сотрудники чувствуют поддержку друг друга, и всегда готовы прийти на помощь. При неформальном наставничестве не ставятся конкретные цели, взаимоотношения не регламентируются никакими документами, а наставник и наставляемый притягиваются друг к другу на основе общих профессиональных интересов, любви к профессии и желании развиваться в своем деле.

Мероприятие № 2. Внедрение системы управления карьерой персонала.

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека. Она оказывает существенное влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, в том числе в самореализации, в самоуважении и уважении со стороны окружающих, в успехе и власти, в развитии и расширении пространства судьбы.

Карьера выстраивает путь развития человека, внося определенность в его трудовую жизнь, ориентируя во времени и пространстве, делая отчетливым прошлое, осмысленным настоящее и ожидаемым будущее. Она становится своеобразным контекстом нашей трудовой жизни, который структурирует наш трудовой опыт последовательностью определенных ступеней. Из-за существенного влияния карьеры на жизнь и деятельность каждого человека, у нас возникает стремление в управлении этим процессом. Желание человека развивать свою карьеру и управлять ею, связано еще и с особенностями современного развития общества.

Наше государство создает условия для свободного самоопределения, самореализации каждого человека и самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре. Но эта свобода порождает конкуренцию. И перед каждым из нас встает вопрос о собственной конкурентоспособности и достижении личных успехов на фоне результатов других. Заинтересованы в управлении карьерой своего персонала и организации. Если для человека карьера – это развитие и продвижение в пространстве организации, то для предприятия – это, прежде всего, вопрос наполненности и целостности этого пространства, что особенно важно для его организационной структуры.

Планирование карьеры – это процесс сопоставления целей, потенциальных возможностей и способностей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, которые выражаются в составлении программы профессионального и должностного роста.

Управление карьерой – это комплекс мероприятий по организации, мотивации и контролю служебного роста работника, который основан на его целях, потребностях, возможностях и способностях, а также связан с целями, потребностями и возможностями организации.

Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда, а также преемственность профессионального опыта и корпоративной культуры, обеспечение своевременного и рационального замещения ключевых должностей. Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже.

Таблица 6

Основные мероприятия по планированию карьеры в ООО «Милан»

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить уровень трудовой дисциплины.

Выводы по главе 3

Нами предложено 2 мероприятия для решения проблемы с адаптацией.

Мероприятие № 1. Внедрение программы адаптации персонала.

Этапы программы адаптации:

1.Вручение папки нового сотрудника (книжка новичка; план работы; первое рабочее задание; список телефонов, кабинетов, email коллег; локальные нормативные акты).

2. Ознакомление с индивидуальной программой адаптации (включает мероприятия по профессиональной и социально-психологической адаптации).

3. Экскурсия по компании, изучение стратегии, миссии компании, производственного процесса.

4. Welcome-тренинг (развитие необходимых компетенций, знакомство с другими новыми сотрудниками и др.).

5. Выполнение первого рабочего задания (под контролем наставника)

6. Процедура оценки профессионализма сотрудника (аттестация).

7. Торжественные мероприятия для группы новых сотрудников.

Мероприятие № 2. Внедрение системы управления карьерой персонала.

Заключение

В специальной литературе выделены четыре этапа адаптации молодого специалиста в организации:

У 4 человек выражен средний уровень адаптивности. Лица, относящиеся к этому уровню адаптивности, могут достигать синхронности эмоциональных состояний со своими коллегами, нередко получают и могут сами оказать психологическую поддержку другому, правильно реагируют на его состояние. При незначительном усилии они могут выйти на взаимопонимание и установлении общего языка с другими; им свойственны выдержка, терпение, чувство такта. В коллективе присутствуют 6 человек с высоким уровнем адаптивности. Он характерен для лиц, отличающихся способностью легко приспосабливаться к статической и динамической внутрисемейной обстановке, обладающих умением быстро находить общий язык с человеком, независимо от его эмоционального состояния и, прежде всего, потому, что в каждом он видит равноправного партнера.

Нами предложено 2 мероприятия для решения проблемы с адаптацией.

Мероприятие № 1. Внедрение программы адаптации персонала.

Этапы программы адаптации:

3. Экскурсия по компании, изучение стратегии, миссии компании, производственного процесса.

4. Welcome-тренинг (развитие необходимых компетенций, знакомство с другими новыми сотрудниками и др.).

5. Выполнение первого рабочего задания (под контролем наставника)

6. Процедура оценки профессионализма сотрудника (аттестация).

7. Торжественные мероприятия для группы новых сотрудников.

Мероприятие № 2. Внедрение системы управления карьерой персонала.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Азарнов Н. Н., Азарнова А. Н. Проблема взаимопонимания преподавателей и студентов в процессе дистанционного обучения // Дистанционное и виртуальное обучение. – 2014. – №8(86). – С. 12–19.

Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров // Проспект. 2016. C. 224.

Башмарин, И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов / И.В. Башмарин// Кадры. – 2014. - №1. – С.15-18.

Воронин Б.А., Cавин В.Н., Фатеева Н.Б. Социологическое исследование адаптации и мотивации труда работников сельскохозяйственных предприятий Свердловской области // Актуальные проблемы социологии культуры, образования, молодежи и управления : материалы всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Екатеринбург : Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, 2016. С. 202–204.

Дуракова И.Б. Управление персоналом: особенности тренда интернационального развития / Вестник ВГУ. Серия «Экономика и управление». - 2014. - № 1. - С.46-52.

Емекеев А.А. Адаптация молодого специалиста на предприятии: проблемы и решения // Регионология. – 2014. – № 4. – С. 171-180.

Зарубина Е.В. Проблемы адаптации персонала в современных российских организациях // Современные проблемы управления и регулирования: теория, методология, практика : сборник статей II международной научно-практической конференции / под общ. ред. Г.Ю. Гуляева. Пенза, 2017. С. 134–136.

Зарубина Е.В., Петрова Л.Н. Технологии и методы адаптации человеческих ресурсов // Аграрное образование и наука. 2016. № 4. С. 33.

Крутцова, М. Н. Управление адаптацией персонала : учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда : Легия, 2014. – 128 с.

Леонтьева М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предприятием - / М. С. Леонтьева // Молодой ученый. - 2014. - №14. - С. 168-170.

Образцы документов по адаптации персонала [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://hr-portal.ru.

Патрахина Т. Н. К вопросу об адаптации персонала: теоретический аспект / Т. Н. Патрахина, Ю. И. Ткаченко // Молодой ученый. - 2015. - №7. - С. 464-466.

Пешкова Д. М., Никишина А. Л. К вопросу об адаптации персонала в современных условиях // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 10.

Управление персоналом / под общей ред. А.С.Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2014 –246с.

Ухоботов В.В. Наставничество как способ повышения эффективности адаптации / В.В. Ухоботов, Д.О. Домкина // Электронный научный журнал «Наука. Общество. Государство». — 2017. — Т. 5, № 2

Ушурова Н. И., Мокшина Н. Г. Адаптация молодых сотрудников и возможности управления этим процессом // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 26. – С. 166–170.

Адаптация новых сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://biglibrary.ru/category35/book76/part13 (дата обращения: 07.10.2018)

Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров // Проспект. 2016. C. 224. ↑
Крутцова, М. Н. Управление адаптацией персонала : учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда : Легия, 2014. – 128 с. ↑
Крутцова, М. Н. Управление адаптацией персонала : учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда : Легия, 2014. – 128 с. ↑
Ушурова Н. И., Мокшина Н. Г. Адаптация молодых сотрудников и возможности управления этим процессом // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 26. – С. 166–170. ↑
Управление персоналом / под общей ред. А.С.Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2014 –246с. ↑
Пешкова Д. М., Никишина А. Л. К вопросу об адаптации персонала в современных условиях // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 10. ↑
Образцы документов по адаптации персонала [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://hr-portal.ru. ↑
Башмарин, И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов / И.В. Башмарин// Кадры. – 2014. - №1. – С.15-18. ↑
Ушурова Н. И., Мокшина Н. Г. Адаптация молодых сотрудников и возможности управления этим процессом // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 26. – С. 166–170. ↑
Дуракова И.Б. Управление персоналом: особенности тренда интернационального развития / Вестник ВГУ. Серия «Экономика и управление». - 2014. - № 1. - С.46-52. ↑
Леонтьева М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предприятием - / М. С. Леонтьева // Молодой ученый. - 2014. - №14. - С. 168-170. ↑
Дуракова И.Б. Управление персоналом: особенности тренда интернационального развития / Вестник ВГУ. Серия «Экономика и управление». - 2014. - № 1. - С.46-52. ↑
Адаптация новых сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://biglibrary.ru/category35/book76/part13 (дата обращения: 07.10.2018) ↑
Емекеев А.А. Адаптация молодого специалиста на предприятии: проблемы и решения // Регионология. – 2014. – № 4. – С. 171-180. ↑
Патрахина Т. Н. К вопросу об адаптации персонала: теоретический аспект / Т. Н. Патрахина, Ю. И. Ткаченко // Молодой ученый. - 2015. - №7. - С. 464-466. ↑
Азарнов Н. Н., Азарнова А. Н. Проблема взаимопонимания преподавателей и студентов в процессе дистанционного обучения // Дистанционное и виртуальное обучение. – 2014. – №8(86). – С. 12–19. ↑
Ушурова Н. И., Мокшина Н. Г. Адаптация молодых сотрудников и возможности управления этим процессом // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 26. – С. 166–170. ↑
Ухоботов В.В. Наставничество как способ повышения эффективности адаптации / В.В. Ухоботов, Д.О. Домкина // Электронный научный журнал «Наука. Общество. Государство». — 2017. — Т. 5, № 2 ↑
Зарубина Е.В. Проблемы адаптации персонала в современных российских организациях // Современные проблемы управления и регулирования: теория, методология, практика : сборник статей II международной научно-практической конференции / под общ. ред. Г.Ю. Гуляева. Пенза, 2017. С. 134–136. ↑
Зарубина Е.В., Петрова Л.Н. Технологии и методы адаптации человеческих ресурсов // Аграрное образование и наука. 2016. № 4. С. 33. ↑
Воронин Б.А., Cавин В.Н., Фатеева Н.Б. Социологическое исследование адаптации и мотивации труда работников сельскохозяйственных предприятий Свердловской области // Актуальные проблемы социологии культуры, образования, молодежи и управления : материалы всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Екатеринбург : Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, 2016. С. 202–204 ↑