Построение организационных структур(Понятие и роль организационной структуры в управлении предпринимательской деятельностью)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление современной компанией в жестких рыночных условиях требует особого мастерства от руководства: слаженной работы всей команды менеджеров и своевременного принятия качественных управленческих решений. Все это позволит сохранить ресурсы компании и направить их не на минимизацию негативного воздействия внешней среды, а на обеспечение конкурентного преимущества.

Именно поэтому молодые компании за счет большей маневренности, слаженности работы команды, внедрения новых технологий иногда обходят даже признанных лидеров, потерявших способность к оперативной адаптации к изменениям рынка.

В связи с этим руководители российских компаний начали проявлять активный интерес к организационному управлению,  обеспечивающему в итоге необходимую маневренность и гибкость при руководстве.

«При образовании любой хозяйственной системы предполагается, что на начальном этапе ее цели и структура согласованы. В процессе функционирования, под действием целого ряда факторов внешней и внутренней среды организационная структура перестает соответствовать целям, т.к. она не успевает приспосабливаться к меняющимся условиям. А значит, снижается эффективность деятельности системы» [3, с. 128].

В связи с этим особую актуальность приобретают исследования, направленные на оценку эффективности организационных структур.

Целью данной работы является изучение теоретических основ организационных структур и практическое исследование на примере действующего предприятия.

Для достижения поставленной цели был очерчен круг задач:

1) Раскрыть теоретические основы организационных структур предприятия:

– сущность и роль в управлении организацией;

– особенности проектирования и оценка эффективности;

2) Провести анализ эффективности организационной структуры предприятия ООО «Милана».

3) Раскрыть практическую разработку организационной структуры для исследуемого предприятия.

Объект исследования: предприятие индустрии гостеприимства ООО «Милана».

Предмет исследования: организационная структура предприятия ООО «Милана».

Теоретико-методологическую основу настоящей работы составляют следующие методы:

1) Системный анализ (раскрытие целостности объекта исследования и реализации данного проекта), посредством мониторинга, сравнения, выбора наиболее оптимальных способов при достижении цели: метод дерева целей, метод экспертных оценок, метод коллективного блокнота.

2) Метод институционального анализа (рассмотрение конкретной определенной сферы деятельности), посредством всестороннего изучения на основе имеющихся информационных сведений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие и роль организационной структуры в управлении предпринимательской деятельностью

С ростом количества людей в организации возникает необходимость разделении работ для повышения эффективности труда и объединении людей для повышения эффективности управления. Для того, чтобы организовать деятельность компании необходимо создать некоторую структуру.

Организационной структурой управления называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (подразделений и должностей) и взаимоотношениями между ними.

«Под организационнойструктура управления понимается состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления» [2]. 

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Определим основные элементы организационной структуры.

  Звено управления - обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителей.

  Ступень управления - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.  

Рассматриваемое понятие является абстрактным (оргструктуры никто никогда не видел), одним из срезов, способов моделирования организации.

Организационная структура может сформироваться стихийно или быть жестко задана, но в каждой организации она присутствует. Структура организации задает бизнес-процессы и влияет на эффективность работы организации.

Существуют следующие основные виды организационных структур:

– линейная: основывается на разделении организации на взаимосвязанные отделы по численности, по времени, территории, природным факторам;

– линейно-штабная — разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости не только от численности, но и от особенностей реализуемых проектов;

– функциональная: подразумевает разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости от реализуемой организационной функции;

– дивизионная: разделение организации на относительно независимые подразделения, имеющие собственный центр управления и работающие либо на разных территориях, либо с разными услугами и продуктами.

«Основные параметры эффективности выбранной модели зависят от следующих параметров:

а) комплексность – упор на специализацию работ;

б) централизация – акцент на полномочия и ответственность;

в) высокая степень формализации – основой управления служат функции» [7, с.11].

К современным организационным структурам управления предъявляется ряд объективных и универсальных требований, обусловленных общеэкономическими и организационными факторами и условиями, соблюдение которых позволяет эффективно функционировать организации:

– соответствие целям и задачам организации, следовательно, подчинение производству и его потребностям;

– оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее специализацию, творческий характер работы и нормальную нагрузку;

– взаимосвязь каждого работника, наделенного полномочиями и ответственностью, и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

– надежность, т.е. структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд, обеспечивать бесперебойную связь в системе управления;

– адаптивность и гибкость в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды (расширение зоны туристского обслуживания, учет изменения вкусов и потребностей потребителей и др.).

Таким образом, главной целью организационной структуры является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

При этом, ключевой фигурой является руководитель - человек, отвечающий за все, что происходит в компании.«Если же говорить о сложностях в работе именно менеджера, то их может охарактеризовать такой факт: около 80% времени данного сотрудника занимают коммуникации:

– общение с участниками команды;

– переписка с контрагентами;

– согласование различных вопросов с руководителями структурных подразделений;

– предоставление отчетности вышестоящему начальству;

– участие в собраниях, совещаниях, внутрикорпоративных конференциях;

– телефонные переговоры и многое другое.

Главная сложность при этом – добиться сочетания соответствующих личностных и профессиональных качеств. Успешное выполнение данной части работы – залог того, что оставшиеся 20% времени не будут потрачены впустую» [11].

1.2. Особенности построения организационных структур

Структурные преобразования, как правило, проводятся при переходе организации на новую стадию развития:

– стадия становления — организация небольшая, производит какой-то один вид услуг; на начальном этапе функционирования здесь формируется централизованная функциональная структура, причем высшим уровнем руководства является ее основатель, которому непосредственно подчиняются и производство, и наиболее важные функциональные звенья (например, отдел продаж и планово-экономический отдел);

– стадия роста — укрупнение организации сопровождается усилением процессов разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб, т.е. происходит переход к более сложной структуре управления. Новым подразделениям и службам, выполняющим узкий круг работ, делегируются полномочия по принятию оперативных решений, но одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов;

– стадия зрелости — увеличение числа потребителей или расширение охвата географического туристского рынка заставляет средние и крупные туристские организации активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах услуг, рынках или регионах.

Общее представление о процессе проектирования организационной структуры хорошо описал Г.Минцберг:

«Именно в процессе группирования организационных единиц устанавливается система формальных полномочий и строится иерархия организации. Органиграмма графически отображает организационную иерархию – то есть результаты группирования, которое рассматривается как процесс последовательного образования кластеров, разбиения на группы. Отдельные должностные позиции группируются в кластеры первого порядка, или организационные единицы; те в свою очередь группируются в более крупные кластеры или единицы и т. д. до тех пор, пока последний кластер самого высокого порядка не охватит всю организацию. Например, солдат группируют в отделения, отделения – во взводы, взводы – в роты, роты – в батальоны. Затем образуются полки, бригады, дивизии и, наконец, армии» [6, с.11.].

Рассмотрим процесс проектирования организационной структуры, он состоит из следующих этапов:

– начальный этап — постановка задачи создания такой структуры управления, которая будет наиболее полно отражать цели и задачи организации и позволит ей наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия работников;

– анализ организационных структур, позволяющий установить соответствие существующей структуры современным требованиям;

– оценка рациональности и эффективности существующей структуры;

– проектирование организационных структур с использованием таких методов, как метод аналогий (использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях), экспертный метод (изучение предложений экспертов-специалистов), метод структурирования целей (разработка системы целей и ее совмещение с разрабатываемой структурой), организационное моделирование (разработка формализованных математических, графических или компьютерных описаний распределения полномочий и ответственности в организации);

Развитие  методов проектирования структур управления позволяет совершенствовать управление и повышать эффективность производства, так как:

– в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

– в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Создание автоматизированных систем управления часто рассматривается в отрыве от улучшения структуры управления;

– создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы, но и на научные методы организационного проектирования;

– сложнейший механизм управления должен проектироваться специалистами, владеющими методологией формирования организационных систем.

В итоге можно заключить, что конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «МИЛАНА»

2.1. Анализ организационной структуры

Город Казань очень быстро развивается и спрос на гостиничные услуги, особенно среднего класса, очень высок.

В настоящее время открываются мини-отели и гостиницы среднего ценового порога, одна из таких гостиниц — «Милана» - открылась в городе Казани, в 2014 году. К услугам гостей 77 комфортабельных номера разного ценового диапазона.

Ознакомимся с организационной структурой отеля «Милана» (рис. 2.1.1).

Анализ организационной структуры позволяет выделить следующие уровни.

1) Генеральный директор. В его обязанности входит определение основных целей и задач предприятия, ради которых оно функционирует. Осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом гостиницы, контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы. Вместе с этим он обеспечивает и стратегические задачи управления. Именно генеральный директор представляет финансовый план отеля и отвечает за его выполнение.

Исполнительный директор организует, координирует и контролирует работу по всем направлениям деятельности фирмы в соответствии с поставленными целями и программами. В его непосредственном подчинении находятся все структурные подразделения отеля.

Руководители структурных подразделений отвечают за работу своих отделов, а их подчиненные (специалисты, служащие) выполняют возложенные на них функциональные обязанности согласно компетенции и должностным обязанностям.

Исполнительный директор

Recepcion

Отдел снабжения

Служба эксплуатации номерного фонда

Отдел кадров и бухгалтерия отдел

Отдел обслуживания гостей

Отдел маркетинга и продаж

Отдел инженерного обеспечения

Заведующий хозяйством

Отдел рекламы

Отдел питания

Юрист

Генеральный директор

Рисунок 2.1.1. Организационная структура управления ООО «Милана»

Любой экономический субъект стремится в первую очередь получить финансовую выгоду от своей деятельности. Важнейшей составляющей финансового менеджмента является оценка финансового положения предприятия, которая представляет собой совокупность методов, позволяющих оценить состояние дел предприятия в ходе изучения результатов его деятельности. Изучение финансового положения должно дать руководству предприятия картину его действительного состояния, а лицам, заинтересованным в его финансовом состоянии

Далее приведем краткий анализ деятельности предприятия ООО «Милана» в разрезе основных финансово-экономических показателей.

Таблица 2.1.1.

Анализ показателей хозяйственной деятельности предприятия в 2016-2017 гг. (тыс.руб.)

№	Наименование показателей	Ед. изм.	Период		Отклонение
			2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение (+/-)	Относительное отклонение (%)
1.	Выручка от реализации	тыс. руб.	68741,5	61429,9	-7311,6	-10,64
2.	Среднесписочная численность работающих.	чел.	42	43	+1	+2,38
3.	Фонд оплаты труда, всего, в т.ч:	тыс. руб.	17640	19608	+1968	+11,16
	Аппарат управления	тыс. руб.	4156	4600	+444	+10,68
	Специалисты, служащие и рабочий персонал	тыс. руб.	13484	15008	+1524	+11,30
4.	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	55482,4	59875,3	+4392,9	+7,92
5.	Фондоотдача (стр.1/стр.4)		1,24	1,03	-0,21	-17,19
6.	Cебестоимость услуг	тыс. руб.	48912,2	43514,3	-5397,9	-11,04
7.	Общие суммарные расходы за год	тыс. руб.	51895,3	47988,5	-3906,8	-7,53
8.	Общая валовая прибыль	тыс. руб.	16846,2	13441,4	-3404,8	-20,21
9.	Налоговые отчисления	тыс. руб.	7075,404	5107,732	-1967,67	-27,81
10.	Финансовый результат	тыс. руб.	9770,796	8333,668	-1437,13	-14,71
11.	Рентабельность услуг (%)	процент	124,5	121,88	-2,62	-2,10

Абсолютное отклонение (А) показателей деятельности предприятия в 2017 г. по сравнению с аналогичным периодом 2016 г. рассчитывалось путем вычитания одной величины из другой.

Например, по статье «Выручка от реализации»: A = 61429,9 – 68741,5 = –7311,6

Отклонение в процентном выражении (О) показателей деятельности предприятия в 2017 г. по сравнению с аналогичным периодом 2016 г. вычислялось по формуле

O = A/В × 100, (1)

Где А – абсолютное отклонение,

В – количественные показатели предыдущего 2016 года.

Величина прибыли до налогообложения Рn находилась по формуле

Pn = Vr – Vz, (2)

Где Vr – Общая выручка от реализации услуг,

Vz – Общие расходы.

Финансовый результат (прибыль/убыток) Frez определялся по формуле

Frez = Рn – N, (3)

Где N – налоги и отчисления.

Можно сделать следующие выводы:

1. Объем реализации в 2017 г. уменьшился на 7311,6 тыс. руб. или 10,64%
2. Прибыль до налогообложения снизилась на 3404,8 тыс.руб. или 20,21% и составила 13441,4 тыс.руб.
3. Финансовый результат (чистая прибыль) в 2017 г. снизилась на 1437,13 тыс.руб.
4. Снижение показателя рентабельности составило 2,10%.

Таким образом, финансово-экономические показатели демонстрируют отрицательную динамику при общем положительном эффекте, который составил + 8333,668 млн.руб. чистой прибыли в 2017 г.

Любая работа требует определенных профессиональных знаний, квалификации и опыта. Персонал предприятия представляет собой совокупность работников следующих категорий: руководители, служащие и рабочие.

Рассмотрим в динамике анализ движения персонала отеля за исследуемый период времени (Приложение 1).

Таблица 2.1.2.

Анализ движения рабочей силы

Показатели	Факт 2016г.	Факт 2017г.	Отклонение +/-
1.Среднесписочная численность, чел.	42	43	+1
2.Принято, чел.	7	9	+2
3.Уволено всего, чел	7	8	+1
4.В том числе, по собственному желанию	5	5	–
за нарушение трудовой дисциплины	2	3	+1
5.Коэффициент общего оборота,	33,33	39,53	+6,20
6.Коэффициент оборота рабочей силы по приему	16,67	20,93	+4,26
7.Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению	16,67	18,60	+1,94
8.Коэффициент текучести	17	18,61	+1,61

Составлено по данным штатного расписания, табельного учета рабочего времени, Ф. № П-4 «Сведения о численности, зарплате и движении работников».

Коэффициент общего оборота рабочей силы Koo вычислялся по формуле,

Koo = (L + M) / Q × 100 (4)

Где L – количество принятых в гостиницу сотрудников в рассматриваемом периоде,

M – общее количество уволенных сотрудников,

Q – среднесписочная численность сотрудников.

Коэффициент оборота рабочей силы по приему Kop рассчитывается по формуле,

Kop = L / Q × 100 (5)

Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению Kou, находится по формуле,

Kop = M / Q × 100 (6)

Коэффициент текучести рабочей силы Kt рассчитывается по формуле,

Kt = Ust / Q × 100 (7)

Где Ust – количество сотрудников уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 6,2, коэффициент оборота рабочей силы по приему также увеличился на 4,26, по увольнению незначительное увеличение на 1,94 по сравнению с предыдущим годом. Коэффициент текучести вырос на 1,61.

Данные анализа говорят о достаточно высокой текучести кадров. За нарушение трудовой дисциплины в 2016-2017 гг. уволено 5 человек.

Анализ организационной структуры и ее влияние на текущую деятельность предприятием позволяет сделать как положительные, так и отрицательные заключения:

1) Тип организационной структуры предприятия имеет свое положительное обоснование: обеспечивается текущая деятельности компании, критических сбоев в работе не наблюдается.

2) Организационная структура представлена в несколько разрозненном виде: большое количество подразделений независимых в управлении и находящихся в подчинении одного человека: исполнительного директора. Количество контрольных точек более 10, при этом функциональные компетенции некоторых отделов взаимоувязаны, что в свою очередь поднимает вопрос об интеграции таких структурных подразделений в одну более масштабную единицу управления.

Например, видится целесообразным объединение таких структурных единиц как отдел маркетинга и продаж, и отдел рекламы.

3) Помимо ежегодных планов генеральный директор отвечает за разработку долгосрочного плана, в котором должны быть определены долгосрочные цели предприятия и разработаны стратегии достижения этих целей. В настоящее время в отеле «Милана» нет документа, закрепляющего стратегию развития компании, решение данного вопроса считаем одним из приоритетных.

4) В условиях динамично-развивающегося рынка и усиления конкуренции требуются существенные корректировки построения системы управления (и как следствие, организационной структуры) с перераспределением функциональных обязанностей и определения центров ответственности, для обеспечения быстрого реагирования на изменения ситуаций, более качественного движения информационных потоков и снижения издержек.

2.2. Совершенствование организационной структуры ООО «Милана»

Решать проблемы необходимо комплексно, начиная с формирования организационной структуры, так как должностные обязанности должны быть привязаны к конкретной персоне и адресованы определенным должностям, иначе будет неразбериха и путаница между полномочиями и обязанностями сотрудников; дублирование функций; отсутствие ответственности за результаты работы; излишние расходы на персонал; нужен дополнительный контроль результатов работы руководителем. И как результат - замедление процесса выполнения задач и целей работы предприятия, что мешает качественно управлять персоналом предприятия.

Правильно построенная организационная структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль расходов и доходов.

Анализ действующей структуры управления, позволяет заключить:

в целях успешного функционирования предприятия принятая организационная структура управления требует внутренней перестройки, с перераспределением функциональных обязанностей и определением центров ответственности.

«Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение или группа подразделений:

– осуществляющих операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли;

– оказывающих непосредственное воздействие на прибыльность;

– отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов»[8, с.6].

«Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление, а также следить за формированием ресурсов и их расходом на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования» [4, с.301].

В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования использования ресурсов и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.

Во время сбора материала по выполнению курсовой работы нами был предложен вариант проектного решения вопроса связанного с выбором оптимальной модели организационной структуры управления ООО «Милана».

На первом этапе разработки применялся метод коллективного блокнота: с целью определения альтернатив каждый участник получал блокнот, в котором в течении двух недель записывал возникающие идеи, касающиеся рассматриваемой проблемы, оценивал их и определял, какие из них могут обеспечить наилучшее решение проблемы.

Далее на заседании рабочей группы был проанализирован накопленный материал и выбраны две альтернативы:

1) Линейная организационная структура управления;

2) Линейно-функциональная структура управления.

Из числа рабочей группы и привлеченных специалистов были выбраны эксперты, определены параметры оценки каждой из двух альтернатив.

Опираясь на метод экспертных оценок – «метод анализа и оценки экономических процессов, выработки управленческих решений на основе мнения квалифицированных экспертов. Включает генерацию идей в процессе обсуждения, проводимого группой специалистов, и отбора лучшего решения исходя из экспертных оценок» [10], была выбрана наилучшая альтернатива.

При этом:

– каждому эксперту было предложено оценить каждую из двух альтернатив по шести параметрам;

– максимальный оценочный показатель равен 7 (7-ми бальная система). Принцип: чем выше бал, тем большая норма эффекта заложена в данном параметре применительно к рассматриваемой организационной структуре.

Итоговая оценка (наивысший результат) должна определить выбранную альтернативу.

Таблица 2.2.1.

Выбор альтернативы с использованием метода экспертных оценок

Наименование оценочного параметра	Наименование организационной структуры
	Линейная			Линейно-функциональная
	Экс.1	Экс.2	Экс.3	Экс.1	Экс.2	Экс.3
Единство распоряжений	6,0	6,5	6,5	6,0	5,0	5,5
Простота управления	6,0	6,5	6,0	5,5	6,0	5,5
Распределение ответственности	7,0	6,5	6,5	5,5	5,5	5,5
Согласованность действий исполнителей	6,0	6,5	6,0	5,5	6,0	5,5
Концентрация власти	4,0	3,5	4,0	6,0	5,5	6,0
Способность к модификации	6,0	6,0	5,5	6,0	5,5	6,0
Показатель (сумма баллов)	35,00	35,50	34,50	34,50	33,50	34,00
Итоговая оценка	35,00			34,00

Наибольший показатель (вычислялся как среднее арифметическое по решениям трех экспертов) 35,00 получила альтернатива «линейная структура управления».

После реструктуризации ООО «Милана» было решено использовать структуру представленную на рисунке 2.2.1. (приведен ниже).

В данной структуре выделены следующие центры ответственности, представленные в виде служб:

– Коммерческая служба;

– Служба приема и размещения;

– Служба эксплуатации номерного фонда;

– Инженерно-техническая служба;

– Служба обеспечения.

Определены конкретные лица, которые наделены полномочиями и несут в пределах них персональную ответственность, кроме того предложенная структура представляется более мобильной, чем используемая на данный момент, устраняется организационный дисбаланс.

Рассмотрим подробнее центры ответственности и их функциональные обязанности.

а) Коммерческая служба во главе с коммерческим директором отвечает за доходы и прибыль, т.е. за финансовые результаты, базируется на маркетингово-сбытовой и рекламной деятельности: ответственность за выручку от продажи услуг и за затраты, связанные с их сбытом.

б) Служба приема и размещения (Front office). Ответственность службы за и выполнение функций, связанных с обслуживанием постояльцев.

Умение общаться с самыми разными людьми - важнейшее качество работников этой службы. Работники этой службы должны уметь создать благоприятный имидж отеля, быть представителем менеджмента гостиницы, способным решить любую проблему гостя, обеспечить его безопасность.

В функции СПиР входит бронирование, регистрация, распределение номеров, взимание платы за проживание, ведение необходимой документации и поддержание в порядке базы данных.

Служба приема также занимается разрешением конфликтных ситуаций, возникающих между отелем и некоторыми постояльцами.

Отдел обслуживания гостей входит в службу Front office. Персонал этой службы работает с клиентами в постоянном контакте. К наиболее типичным услугам относятся:

– приобретение и доставка билетов;

– заказ столика в городских ресторанах;

– резервирование мест в различные косметические салоны;

– помощь в экстренных случаях;

– выполнение личных поручений клиентов.

в) Служба эксплуатации номерного фонда. Подразделение несет ответственность за чистоту всего отеля и его номеров.

Данная служба имеет прямую связь со службой приема и с инженерно-технической службой. Целью всех уборочных работ является поддержание привлекательного имиджа гостиницы. Чистота помещений сохраняет здоровье клиента, а забота о мебели, коврах и других предметах оснащения гостиницы подливает срок их службы. Сообщения службы приема о выписке гостя из номера фиксируются в соответствующей графе журнала службы эксплуатации номерного фонда. О готовности номера сообщается в службу приема. В хозяйственную службу также входят прачечная и бюро забытых вещей.

г) Инженерно-техническая служба. Ответственность за бесперебойное функционирование всех инженерно-технических коммуникаций и безопасное проживание постояльцев.

Гостиница насыщена сложным инженерным оборудованием (система кондиционирования, отопления, водоснабжения и канализации, электрическое (большой мощности) и газовое оборудование кухни, кабельное телевидение, компьютеры и т. д.).

Естественно, гостиница не может позволить себе содержать полный штат инженерно-технических работников для обслуживания и ремонта всего оборудования в таких случаях гостиница заключает договоры со специализированными фирмами, которые и осуществляют его обслуживание и ремонт.

Служба главного инженера имеет относительно небольшой штат сотрудников-универсалов, способных устранить несложные неисправности сантехнического и электрооборудования и осуществлять грамотную эксплуатацию всего оборудования. Инженерно-техническая служба осуществляет контроль за расходованием воды, электроэнергии, газа. Все работы, выполняемые этой службой, регистрируются в специальном журнале.

Важная задача инженерной службы - обеспечение пожарной безопасности. Все номера необходимо обеспечить схемами эвакуации при пожаре. Все сотрудники отеля должны твердо знать свои действия в случае пожара.

д) Служба обеспечения. Ответственность за обеспечение материально-техническими средствами и продовольственной базой отеля, а также непосредственно за питание.

Функции службы заключаются в закупке нужных товаров требуемого качества по разумной цене в нужное время. При этом должен выдерживаться оптимальный размер запасов в гостинице, поскольку хранение стоит денег, к тому же многие закупленные товары при чрезмерно длительном хранении могут испортиться.

В практике работы отдела закупок используют как долгосрочные контракты с поставщиками (иногда устраивают тендер - конкурс поставщиков), так и разовые закупки.

Строгую регламентацию системы закупок рекомендуется производить следующим образом:

– службы гостиницы подают заявки в отдел закупок, в которых: оговариваются размер, вес, страна поставки, количество, дата поставки продукции;

– менеджер отдела снабжения, рассматривает предложения поставщиков (цена, возможные скидки, формы оплаты и т. д.) и выбрав оптимальный вариант оформляет заказ.

– по мере поступления товарной продукции осуществляется его проверка, регистрация, оформляется возврат негодного товара;

– при поступлении документов от поставщиков их также проверяют, регистрируют и передают в соответствующую службу.

Генеральный директор

Служба приема и размещения

Служба обеспечения

Служба эксплуатации номерного фонда

Общий отдел

Отдел обслуживания гостей

Reception

Коммерческая служба

Инженерно-техническая служба

Главный инженер

Заведующий хозяйством

Специалисты по кадрам

Юрист

Отдел маркетинга и рекламы

Бухгалтерия

Отдел снабжения

Отдел питания

Рисунок 2.2.1. Проектируемая организационная структура ООО «Милана»

Мотивация персонала предприятия - является одним из ключевых факторов успеха бизнеса, поскольку общий результат деятельности складывается из результатов отдельно взятых сотрудников. Разрабатываемая и успешно реализуемая система мотивации сотрудников должна представлять собой комплекс мероприятий, учитывающий разные факторы и особенности организации.

В данной работе предложим общую модель построения системы мотивации сотрудников гостиницы «Милана». На рисунке 2.2.2. представлено дерево целей, которые раскрываются более подробно, далее по тексту.

Система мотивации персонала отеля

Учет факторов, определяющих уровень эффективности системы мотивации

Поиск и внедрение инновационных моделей стимулирования сотрудников

Повышенное внимание развитию корпоративной культуры

Система материального стимулирования

Система нематериального стимулирования

Рисунок 2.2.2. Дерево целей по формированию системы мотивации персонала на примере гостиницы «Милана».

1) Существенными факторами, определяющими уровень эффективности системы мотивации должны являются:

а) наличие четко очерченной кадровой политики и стратегии управления персоналом, ориентированной на стратегию и бизнес-цели отеля;

б) совершенствование организационной структуры, обеспечивающей эффективное взаимодействие подразделений и должностных лиц, гибко и оперативно реагирующей на все существенные изменения во внешней и внутренней среде гостиницы;

в) наличие в системе управления предприятием ключевых организационных механизмов:

– механизм постановки и корректировки системы целей;

– механизм выявления, анализа и решения проблем развития;

– наличие у членов управленческой команды ключевых управленческих компетенций (знаний, умений, навыков и опыта эффективной управленческой деятельности);

– регулярно проводимая на предприятии работа по организационному развитию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внимание, уделяемое сегодня теме управления организационными структурами кажется вполне обоснованным. В условиях современного бизнеса, характеризующегося высокой скоростью изменений внешней и внутренней среды, мобильностью, появлением новых разработок и продуктов, залогом успешности и конкурентоспособности компании является ее постоянное развитие, а значит применение передовых технологий организации и управления предприятием.

Структура хозяйственной системы неразрывно связана с функцией управления. Структура является механизмом реализации функции хозяйственной системы, она более устойчива и консервативна, чем определяемое ею содержание.

Организационная структура компании – это схематическое отражение соподчиненности между функционально дифференцированными элементами организации. В схеме отражаются уровни, подчиненность, каналы взаимодействия.

На основании сказанного в данной работе можно сделать вывод, что организационная структура управления для каждой организации является разной. Она может состоять из различных элементов, характерных для определенной организации согласно ее целям, функциям, деятельности. Построение организационной структуры управления является неотъемлемой составляющей в организации, как на этапе создания организации, так и при изменении существующей структуры. Эффективность организационной структуры определяется различным набором критериев.

Для оценки эффективности управления важно определить соответствие системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Важно то, что эффективность организационной структуры выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Становится очевидным, что нужно руководствоваться главными критериями (параметрами) при разработке и последующей оценке организационных структур:

1) Направленность на достижение определенной цели: комплекс взаимосвязанных целей и задач, которые являются движущей силой и все усилия по планированию и реализации предпринимаются ради достижения цели.

2) Координация действий. Сложность каждого проекта заключается в том, что он включает в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных и взаимозависимых действий. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания или должны осуществляться параллельно и т.п. Следовательно: если нарушается синхронизация выполняемых действий, то вся функциональная деятельность может быть поставлена под угрозу.

В данной работе мы рассмотрели базовую модель совершенствования системы управления предприятием ООО «Милана» на основе проектного подхода. В ходе работы были решены следующие задачи:

1) Раскрыты теоретические основы организационных структур предприятия.

2) Проведен анализ эффективности организационной структуры предприятия ООО «Милана».

3) Раскрыта практическая разработка организационной структуры для исследуемого предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы / СПб. : Специальная литература, 2014. с.32.

2. Управление организацией: Учебник/Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2016 г. с.298.

3. Управление проектами в условиях кризиса: Учебное пособие / Под ред. Р.Ф. Дурицыной. – Благовещенск, ПКИ «Зея», 2013. – 128 с.

4. Универсальный учебный экономический словарь // Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2015 г. – 350 с.

5. Чечевицына Л.Н. // Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 379с.

6. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг ; пер. с англ. Д. Раевской ; под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб. : Питер, 2002. 512 с.

7. Болдырев Е.С. Оценка эффективности организационных структур предприятий. // Современные проблемы науки и образования - 2015.-№6. (приложение "Экономические науки"). - C. 11.

8. Д.В.Костромина. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности // «Журнал финансовый менеджмент», 2004. № 4. с. 6.

9. Ильичев А.В.Методика совместного представления и анализа взаимосвязей организационных структур и бизнес-процессов.// Журнал. Российское предпринимательство. 2015. №2. c.162-166.

10. Системный подход и системный анализ. Определения / Бизнес-портал «Partnerstvo» [Электронный ресурс], режим доступа: http://partnerstvo.ru/lib/to/node/21

11. Сотников Д. Менеджер проекта — кто он? // HR-Portal. [Электронный ресурс], режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/menedzher-proekta-%E2%80%94-kto

12. Годовой отчет деятельности ООО «Милана» за 2016, 2017 гг.

13. Ф. № П-4 «Сведения о численности, зарплате и движении работников ООО «Милана».

14. Табель учета рабочего времени ООО «Милана» за 2016, 2017 гг.

15. Штатное расписание ООО «Милана» за 2016, 2017 гг.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

Движение рабочей силы (2016-2017 гг.) чел.