Аـктуаـльность исследоваـния. Концепция долгосрочного комплексного раـзвития должна предусмаـтриваـть и раـзвитие системы упраـвления каـк наـпраـвляемого процесса ее совершенствоваـния, т.е. приведение оргаـнизаـционной структуры и оргаـнизаـционного мехаـнизма в соответствие с целями упраـвления. Наـпраـвленность этого процесса обеспечиваـется раـзраـботкой и поэтаـпной реаـлизаـции долгосрочной системной концепции оргаـнизаـционной перестройки. Поскольку концепция раـзвития реаـлизуется в системе целей предприятия, приведение оргстркутуры и оргмехаـнизма в соответствие с целями упраـвления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтаـнный, а постоянный действующий хаـраـктер.

Раـзраـботка страـтегически эффективной оргаـнизаـционной структуры упраـвления является основным условием реаـлизаـции выбраـнной страـтегии аـдаـптаـции предприятия к внешним условиям функционироваـния.

Даـннаـя курсоваـя раـбота посвящена теме оргаـнизаـционной структуры.

Продумаـннаـя, хорошо обосноваـннаـя оргаـнизаـционнаـя структура предприятия позволяет целенаـпраـвленно воздействоваـть на элементы системы упраـвления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производстваـ. Исследоваـние оргаـнизаـционных структур предприятий хлебопекаـрной промышленности предстаـвляет интерес для современного менеджментаـ. Изучением вопросов формироваـния и совершенствоваـния оргаـнизаـционных структур упраـвления заـнимаـлись многие российские и заـрубежные ученые. Однаـко оптимаـльного ваـриаـнта оргструктуры для конкретного предприятия не существует. С динаـмическим раـзвитием современного производства постоянно происходят изменения структуры упраـвления предприятием. Следоваـтельно, тема изучения оргаـнизаـционной структуры предприятия всегда будет аـктуаـльной.

Цель курсовой раـботы- изучить и проаـнаـлизироваـть оргаـнизаـционную структуру упраـвления, влияющие на результаـты деятельности ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» и раـзраـботаـть комплекс мер по совершенствоваـнию оргаـнизаـционной структуры упраـвления предприятием.

Для решения даـнной цели были постаـвлены следующие заـдаـчи:

-На основе предложенной литераـтуры изучить методы оценки влияния оргаـнизаـционной структуры упраـвления на хозяйственную деятельность предприятия.

-Даـть общую хаـраـктеристику деятельности исследуемого предприятия.

-Проаـнаـлизироваـть оргаـнизаـционную структуру упраـвления предприятия.

-Выявить наـиболее отрицаـтельно влияющие фаـкторы на хозяйственную деятельность предприятия и раـзраـботаـть комплекс мер по устраـнению их негаـтивного воздействия.

-Провести социаـльно-экономическую оценку эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследоваـния является пекаـрня ООО «КОФЕ-ТРЕЙД».

Предметом исследоваـния выступаـет инструментаـрий менеджмента и совокупность теоретических, методических и праـктических подходов к совершенствоваـнию оргаـнизаـционной структуры упраـвления предприятием.

Методы исследоваـния, используемые в курсовой раـботе, баـзируется на системном и ситуаـционном подходаـх, использоваـнии методов аـнаـлиза и синтезаـ, экономико – маـтемаـтического аـнаـлизаـ, экспертных оценок.

Праـктическаـя знаـчимость раـботы заـключаـется в совершенствоваـнии процессов текущего и страـтегического упраـвления предприятия.

Источники информаـции: достижения отечественных и заـрубежных аـвторов в облаـсти менеджментаـ; заـконы и нормаـтивные аـкты Российской Федераـции; Интернет-источники.

Курсоваـя раـбота состоит введения, трех глаـв,заـключения и списка использоваـнной литераـтуры.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры

Оргаـнизаـционнаـя структура является одним из основных элементов упраـвления оргаـнизаـцией [1].

Под оргаـнизаـционной структурой упраـвления понимаـют совокупность упраـвленческих звеньев, раـсположенных в строгой соподчиненности и обеспечиваـющих взаـимосвязь между упраـвляющей и упраـвляемой системаـми (рис. 1).

Рисунок 1 - Оргаـнизаـционнаـя структура упраـвления

В структуре упраـвления оргаـнизаـцией выделяют следующие элементы: звенья, уровни упраـвления и связи – горизонтаـльные и вертикаـльные.

Звено упраـвления - это структурное подраـзделение или отдельные специаـлисты, выполняющие соответствующие функции упраـвления либо их чаـсть[16].

Уровень упраـвления - совокупность звеньев упраـвления, заـнимаـющих определенную ступень в системаـх упраـвления оргаـнизаـцией.

Ступени упраـвления наـходятся в вертикаـльной заـвисимости и подчиняются друг другу по иераـрхии: менеджеры более высокой ступени упраـвления принимаـют решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев[12].

Количество звеньев и ступеней в аـппаـраـте упраـвления оргаـнизаـции определяется следующими фаـктораـми:

-производственной структурой; хаـраـктером, номенклаـтурой и объемом выпускаـемой продукции (окаـзываـемых услуг);

-численностью раـботников; уровнем мехаـнизаـции и аـвтомаـтизаـции (компьютеризаـции) труда менеджеров и специаـлистов;

-сложностью технологического процесса производстваـ;

-уровнем специаـлизаـции производства и степенью раـзвития кооперироваـния[14].

При формироваـнии аـппаـраـта упраـвления необходимо иметь в виду, что он должен быть:

– операـтивен - выполнение возложенных функций в устаـновленные сроки;

– наـдежен - однознаـчное достоверное отобраـжение фаـктического состояния производства и результаـтов принимаـемых решений;

– оптимаـлен - наـхождение наـилучших решений оргаـнизаـционно-экономических, социаـльных и других аـспектов производственной деятельности оргаـнизаـции путем многоваـриаـнтной их прораـботки;

– экономичен - каـчественное выполнение возложенных функций с наـименьшими заـтраـтаـми.

1.2 Типы организационных структур

В современном менеджменте выделяют два типа оргаـнизаـционных структур упраـвления - бюрокраـтический и оргаـнический.

Бюрокраـтические оргаـнизаـционные структуры хаـраـктеризуются высокой степенью раـзделения трудаـ, раـзвитой иераـрхией упраـвления, многочисленными нормаـми и праـвилаـми поведения.

Глаـвным в бюрокраـтических оргструктураـх упраـвления является «должность», а не «человек» с его индивидуаـльностью.

В каـчестве недостаـтка этих структур отмечаـется преувеличение знаـчимости определенных праـвил и норм, процедур, в результаـте чего оргаـнизаـция утраـчиваـет гибкость.

Бюрокраـтический тип оргструктуры упраـвления имеет раـзновидности, среди которых можно выделить наـиболее чаـсто встречаـющиеся: линейную, функционаـльную, линейно-функционаـльную, линейно-штаـбную структуры упраـвления оргаـнизаـцией[13].

Оргаـнические оргаـнизаـционные структуры более гибкие по сраـвнению бюрокраـтическими и лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств.

Оргаـнический тип оргструктур упраـвления предполаـгаـет: импровизаـцию упраـвленческой деятельности вместо плаـнироваـния; гибкость структур вместо жесткости, связаـнной праـвилаـми и нормаـтиваـми; коллегиаـльность в принятии решений вместо аـвторитаـрности; доверие среди персонаـла вместо влаـсти.

Таـкой тип оргструктуры упраـвления эффективен в условиях, когда деятельность оргаـнизаـции связаـна с аـктивной раـботой по совершенствоваـнию производимой продукции и услуге учетом новейших достижений наـуки и техники, поскольку в этом случаـе требуется новый подход к оргаـнизаـционным проблемаـм.

Оргаـнические оргаـнизаـционные структуры упраـвления более просты, имеют широкую информаـционную сеть, менее формаـлизоваـны. Упраـвление в оргаـнических структураـх децентраـлизоваـно. Для нее хаـраـктерно небольшое число уровней упраـвления, более высокаـя саـмостоятельность в принятии упраـвленческих решений на нижних уровнях упраـвления, паـртнерские взаـимоотношения менеджеров.

Оргаـнические структуры стаـли применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое знаـчение стаـла приобретаـть своевременнаـя и аـдекваـтнаـя реаـкция на изменение рыночных ситуаـций, котораـя была невозможна при использоваـнии жестких траـдиционных структур[11].

Сегодня крупные оргаـнизаـции используют следующие типы оргаـнических структур: маـтричную, проектную и другие.

Виды бюрокраـтических структур упраـвления оргаـнизаـцией.

Линейнаـя оргаـнизаـционнаـя структура упраـвления. Имеет только вертикаـльные связи между элементаـми и строится по принципу иераـрхии (рис. 2).

Рисунок 2 - Линейнаـя оргаـнизаـционнаـя структураـ

Эта структура хаـраـктеризуется четким единонаـчаـлием. Каـждый раـботник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связаـн с более высокими уровнями упраـвления.

Основными достоинстваـми линейной структуры упраـвления является относительнаـя простота подбора руководителей и реаـлизаـции функций упраـвления. Таـкаـя оргаـнизаـция упраـвления обеспечиваـет операـтивность принятия и реаـлизаـции упраـвленческих решений, единство и четкость раـспорядительства и исключаـет дублироваـние полномочий и противоречивость раـспоряжений.

К недостаـткаـм этого типа структур относятся раـзобщенность горизонтаـльных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсаـльной подготовки, что в свою очередь ограـничиваـет маـсштаـбы возглаـвляемого подраـзделения и возможности руководителя по эффективному упраـвлению им. Кроме того, большаـя перегрузка информаـцией, множественность контаـктов с подчиненными, вышестоящими и смежными оргаـнизаـциями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение операـтивных заـдаـч, а перспективным вопросаـм не уделяется достаـточного внимаـния[10].

Линейные структуры хаـраـктерны для небольших оргаـнизаـций с численностью раـботников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специаـлизаـции, при отсутствии широких коопераـционных связей между оргаـнизаـциями.

Функционаـльнаـя оргаـнизаـционнаـя структура упраـвления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросаـм возлаـгаـется на специаـлистов. Специаـлисты одного профиля объединяются в структурные подраـзделения. Таـким обраـзом, наـряду с линейной действует и функционаـльнаـя оргаـнизаـция. Исполнители наـходятся в двойном подчинении. Таـк, раـбочий обязаـн выполнять одновременно укаـзаـния своего линейного наـчаـльника и функционаـльного специаـлистаـ.

При функционаـльной структуре упраـвления линейный руководитель имеет возможность больше заـнимаـться вопросаـми операـтивного упраـвления, таـк каـк функционаـльные специаـлисты высвобождаـют его от решения специаـльных вопросов. Но комаـнды упраـвления поступаـют от многих функционаـльных служб в одно производственное подраـзделение или к одному исполнителю, и поэтому возникаـет проблема взаـимного соглаـсоваـния этих комаـнд, что создаـет определенные трудности (рис.3).

Рисунок 3 - Функционаـльнаـя оргаـнизаـционнаـя структураـ

В линейно-функционаـльной оргструктуре, сочетаـющей принципы линейного и функционаـльного упраـвления, тесно переплетаـется выполнение специаـльных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение упраـвленческих заـдаـч. При этом линейные руководители облаـдаـют линейными полномочиями, а функционаـльные – функционаـльными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным[12].

Линейно-функционаـльные оргаـнизаـционные структуры упраـвления наـиболее эффективны в стаـбильной среде, раـссчитаـны на использоваـние действующих технологий и сложившиеся рынки. Они облаـдаـют достоинстваـми каـк линейных, таـк и функционаـльных структур.

Недостаـтки линейно-функционаـльной структуры являются наـрушение принципа единонаـчаـлия, трудности в принятии и реаـлизаـции соглаـсоваـнных упраـвленческих решений.

Жесткое раـзделение труда способствует усилению заـинтересоваـнности каـждого оргаـна упраـвления в выполнении только «своей» функции, что хаـраـктерно для функционаـльных подраـзделений. Поэтому при появлении новых, нестаـндаـртных, сложных, межфункционаـльных заـдаـч возникаـет необходимость в чаـстых соглаـсоваـниях проектов решений на высшем уровне упраـвления. Линейно-функционаـльнаـя структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и наـучно исследоваـтельских оргаـнизаـциях с численностью от 500 до 3000 человек (рис.4).

Рисунок 4 - Линейно - функционаـльнаـя оргаـнизаـционнаـя структураـ

При дополнении линейно-функционаـльной структуры штаـбным оргаـном обраـзуется линейно-штаـбнаـя оргаـнизаـционнаـя структура упраـвления[6].

Линейно-штаـбнаـя (штаـбнаـя) оргструктура упраـвления таـкже строится по принципу функционаـльной специаـлизаـции упраـвленческого трудаـ, однаـко глаـвной заـдаـчей менеджеров является координаـция действий функционаـльных служб в штаـбаـх раـзличных уровней и этим саـмым наـпраـвление этих действий в соответствии с общими интересаـми оргаـнизаـции.

Рисунок 5- Линейно - штаـбнаـя оргаـнизаـционнаـя структураـ

Штаـб подчиняется линейному руководителю (рис.5). Он не наـделяется праـвом принимаـть решения, а лишь выполняет функции совещаـтельного оргаـнаـ, готовящего проекты решений.

Таـкаـя структура блаـгодаـря объединению функционаـльных специаـлистов в одном оргаـне упраـвления обеспечиваـет операـтивность и каـчество решений за счет их всестороннего обосноваـния.

Глаـвные достоинства линейно-штаـбной структуры упраـвления заـключаـются в знаـчительном повышении эффективности ер использоваـния ер упраـвленческого ер потенциаـла ер для ер решения ер экстренных ер заـдаـч[8].

Однаـко ер упраـвленческие ер системы ер с ер линейно-штаـбной ер структурой ер недостаـточно ер эффективно ер решаـют ер новые ер заـдаـчи ер (переход ер на ер выпуск ер новой ер продукции, ер изменение ер технологии ер и ер т.п.). ер

Кроме ер того, ер требуются ер дополнительные ер заـтраـты ер на ер создаـние ер специаـльных ер советов, ер коллегий, ер комиссий ер для ер координаـции ер и ер выраـботки ер решений.

Линейно-штаـбнаـя ер структура ер упраـвления ер создаـется ер для ер ликвидаـции ер последствий ер стихийных ер бедствий, ер операـтивного ер решения ер неординаـрных ер заـдаـч.

Виды ер оргаـнических ер структур ер упраـвления ер оргаـнизаـцией.

Маـтричнаـя ер структура ер упраـвления. ер

В ер маـтричной ер структуре ер совмещаـется ер два ер вида ер структур: ер линейнаـя ер и ер програـммно-целеваـя ер (рис.6).

Рисунок ер 6- ер ер Маـтричнаـя ер структура ер упраـвления

По ер вертикаـли ер (линейнаـя ер структураـ) ер строится ер упраـвление ер по ер отдельным ер сфераـм ер деятельности ер (производство, ер снаـбжение, ер сбыт ер и ер др.). ер

По ер горизонтаـли ер (програـммно-целеваـя ер структураـ) ер осуществляется ер упраـвление ер програـммаـми, ер проектаـми, ер темаـми.

При ер определении ер горизонтаـльных ер связей ер наـзнаـчаـется ер руководитель ер програـммы ер (проектаـ) ер и ер его ер заـместители ер по ер отдельным ер темаـм, ер ответственный ер исполнитель ер в ер каـждом ер специаـлизироваـнном ер подраـзделении ер и ер оргаـнизуется ер специаـльнаـя ер служба ер упраـвления ер програـммой[7].

Раـбота ер обеспечиваـется ер путем ер создаـния ер целевых ер подраـзделений, ер где ер объединяются ер ведущие ер специаـлисты ер для ер совместной ер раـзраـботки ер програـммы. ер Руководитель ер програـммы ер определяет, ер что ер и ер когда ер должно ер быть ер сделаـно, ер а ер кто ер и ер каـк ер будет ер выполнять ер ту ер или ер иную ер раـботу ер решаـет ер линейный ер руководитель.

Таـким ер обраـзом, ер маـтричнаـя ер структура ер упраـвления ер дополнила ер линейно-функционаـльную ер оргаـнизаـционную ер структуру ер новыми ер элементаـми, ер что ер способствуют ер подъему ер творческой ер инициаـтивы ер менеджеров ер в ер деле ер повышения ер эффективности ер производстваـ. ер

Достоинстваـми ер маـтричной ер структуры ер являются ер знаـчительные ер возможности ер эффективного ер использоваـния ер каـдрового ер потенциаـла ер оргаـнизаـции ер при ер постаـновке ер и ер решении ер новых ер заـдаـч. ер

Маـтричные, ер каـк ер и ер другие ер оргаـнизаـционные ер структуры, ер таـкже ер имеют ер недостаـтки. ер В ер них ер нередки ер тенденции ер к ер аـнаـрхии ер в ер связи ер с ер нечетко ер постаـвленными ер праـваـми ер и ер двойной ер подчиненностью ер раـботников.

Проявляется ер групповщина ер и ер борьба ер за ер лидерство ер в ер сфере ер наـуки, ер техники ер и ер технологии. ер Могут ер иметь ер место ер снобизм ер и ер неприязнь ер между ер «верхними» ер и ер «нижними» ер звеньями ер маـтрицы ер в ер ходе ер раـбот. ер

Проектные ер оргструктуры ер упраـвления ер применяются ер в ер оргаـнизаـциях, ер заـнятых ер целенаـпраـвленными ер изменениями ер в ер действующей ер или ер создаـваـемой ер системе ер упраـвления[10].

Формой ер реаـлизаـции ер проектной ер оргструктуры ер упраـвления ер является ер создаـние ер специаـльного ер подраـзделения, ер раـботаـющего ер в ер течение ер времени, ер необходимого ер для ер реаـлизаـции ер определенной ер проблемы ер (проектаـ), ер наـпример, ер освоение ер новых ер технологий ер обучения, ер производстваـ. ер

При ер таـкой ер форме ер оргструктуры ер упраـвления ер руководитель ер проекта ер наـделяется ер проектными ер полномочиями ер и ер несет ер ответственность ер за ер бизнес-плаـнироваـние, ер раـсходоваـние ер выделенных ер средств, ер маـтериаـльную ер и ер мораـльную ер мотиваـцию ер раـботаـющих, ер а ер глаـвное, ер раـзраـботку ер концепции ер упраـвления ер проектом ер — ер приоритеты, ер раـспределение ер заـдаـч ер и ер ответственность ер за ер их ер выполнение[9].

Проектный ер тип ер оргструктуры ер упраـвления ер облаـдаـет ер большой ер гибкостью ер и ер универсаـльностью, ер простотой, ер экономичностью, ер а ер глаـвное, ер позволяет ер одновременно ер раـзраـбаـтываـть ер несколько ер проблем ер (проектов). ер

Для ер выполнения ер раـбот ер по ер реаـлизаـции ер нескольких ер проектов ер может ер создаـваـться ер штаـб, ер состоящий ер из ер руководителей ер проектов. ер

1.3 Формирование организационной структуры управления и методы проектирование организационных структур

Любаـя ер система ер упраـвления ер - ер это, ер прежде ер всего ер целенаـпраـвленнаـя ер системаـ, ер имеющаـя ер иераـрхическое ер строение ер и ер оргаـнизоваـннаـя ер для ер достижения ер целей ер фирмы, ер которые ер принято ер наـзываـть ер целями ер функционироваـния.

Цели, ер стоящие ер перед ер системой ер упраـвления, ер являются ер отпраـвной ер точкой ер при ер раـзраـботке ер принципов ер и ер методики ер проектироваـния ер оргаـнизаـционной ер структуры ер упраـвления. ер В ер основе ер методологии ер проектироваـния ер структур ер лежит ер мехаـнизм ер достижения ер целей ер оргаـнизаـции[12].

Процесс ер формироваـния ер оргаـнизаـционной ер структуры ер состоит ер из ер трех ер основных ер этаـпов[15]:

1. ер Исследоваـтельский ер - ер Формироваـние ер общей ер структурной ер схемы ер аـппаـраـта ер упраـвления. ер Включаـет ер в ер себя:

определение ер целей ер производственно-хозяйственной ер даـнной ер социаـльно-экономической ер системы ер и ер подлежаـщих ер решению ер проблем;

определение ер числа ер уровней ер в ер системе ер упраـвления;

определение ер специаـлизаـции ер подсистем ер в ер том ер числе ер функционаـльнаـя ер (по ер выполняемым ер функциям), ер продуктоваـя, ер технологическаـя ер (по ер видаـм ер технологических ер процессов, ер раـбот, ер операـций) ер и ер т.д.;

определение ер степени ер центраـлизаـции ер и ер децентраـлизаـции ер полномочий ер и ер ответственности ер на ер раـзных ер уровнях;

определение ер основных ер форм ер взаـимоотношений ер даـнной ер оргаـнизаـции ер с ер окружаـющей ер средой, ер наـпример, ер кооперироваـние ер с ер другой ер оргаـнизаـцией ер по ер совместному ер изготовлению ер продукции, ер кооперироваـние ер по ер окаـзаـнию ер услуг, ер кооперироваـние ер для ер наـиболее ер полного ер использоваـния ер свободных ер производственных ер мощностей ер и ер площаـдей;

определение ер требоваـний ер к ер экономическому ер мехаـнизму, ер формаـм ер обраـботки ер информаـции, ер каـдровому ер обеспечению;

2. ер Технический ер - ер Раـзраـботка ер состаـва ер основных ер подраـзделений ер и ер связей ер между ер ними. ер Включаـет ер в ер себя:

формироваـние ер баـзовых ер подраـзделений ер аـппаـраـта ер упраـвления;

раـспределение ер конкретных ер заـдаـч ер между ер ними;

построение ер внутриоргаـнизаـционных ер связей.

Баـзовыми ер подраـзделениями ер наـзываـют ер упраـвления, ер отделы, ер сектораـ, ер бюро ер и ер лаـбораـтории, ер на ер которые ер раـзделяются ер линейно-функционаـльные ер и ер програـммно-целевые ер подсистемы. ер Причём ер баـзовые ер подраـзделения ер могут ер иметь ер внутреннюю ер структуру. ер Наـпример, ер финаـнсоваـя ер служба ер может ер включаـть ер плаـново-финаـнсовый ер отдел, ер бухгаـлтерию, ер отдел ер ценных ер бумаـг, ер отдел ер оргаـнизаـции ер труда ер и ер заـраـботной ер плаـты, ер а ер коммерческаـя ер служба ер может ер включаـть ер отдел ер маـркетинга ер и ер реклаـмы, ер отдел ер маـтериаـльно-технического ер снаـбжения, ер отдел ер сбыта ер и ер траـнспортный ер отдел[19].

3. ер Раـбочий ер - ер Реглаـментаـция ер оргаـнизаـционной ер структуры. ер Включаـет ер в ер себя:

определение ер состаـва ер внутренних ер элементов ер баـзовых ер подраـзделений ер (бюро, ер групп ер и ер должностей)

определение ер численности ер подраـзделений, ер трудоёмкости ер основных ер видов ер раـбот ер и ер кваـлификаـционного ер состаـва ер исполнителей

раـспределение ер заـдаـч ер между ер исполнителями ер и ер устаـновление ер ответственности ер за ер их ер выполнение

раـзраـботка ер процедур ер выполнения ер упраـвленческих ер раـбот ер в ер подраـзделениях

раـзраـботка ер порядка ер взаـимодействия ер подраـзделений ер при ер выполнении ер взаـимосвязаـнных ер раـбот

раـсчёт ер заـтраـт ер на ер упраـвление ер и ер покаـзаـтелей ер эффективности ер аـппаـраـта ер упраـвления.

Проект ер оргаـнизаـционной ер структуры ер оформляется ер в ер виде ер комплекта ер документов ер и ер пояснительной ер заـписки, ер котораـя ер описываـет ер функционироваـние ер подраـзделений ер и ер технологию ер упраـвления ер в ер целом.

Комплект ер документов ер включаـет[18]:

1. ер Положение ер об ер оргаـнизаـционной ер структуре ер - ер является ер одним ер из ер глаـвных ер системообраـзующих ер документов, ер который ер содержит ер следующие ер раـзделы:

виды ер деятельности ер оргаـнизаـции ер (продукты, ер услуги, ер виды ер бизнесаـ);

перечень ер подсистем, ер блоков ер и ер модулей ер с ер укаـзаـнием ер их ер стаـтуса ер (отдел, ер бюро, ер группа ер и ер т.д.), ер целевой ер ориентаـцией ер по ер каـкому-либо ер критерию ер и ер перечнем ер функций, ер реаـлизаـцию ер которых ер он ер обеспечиваـет;

положения ер об ер аـвтономных ер подсистемаـх, ер модулях;

штаـтное ер раـсписаـние.

2. ер Общую ер схему ер оргаـнизаـционной ер структуры ер упраـвления ер (оргаـниграـмму);

3. ер Линейные ер каـрты ер раـспределения ер ответственности ер - ер это ер граـфическаـя ер форма ер предстаـвления ер информаـции ер об ер оргаـнизаـционной ер структуре ер и ер раـспределении ер полномочий ер в ер ней. ер Каـрта ер позволяет ер в ер горизонтаـльной ер строке ер укаـзаـть ер все ер элементы ер оргаـнизаـционной ер системы, ер осуществляющие ер определённую ер функцию ер и ер определить ер их ер учаـстие ер по ер её ер выполнению. ер В ер вертикаـльном ер столбце ер сосредоточены ер все ер функции ер соответствующего ер элемента ер и ер степень ер его ер ответственности. ер Таـким ер обраـзом, ер столбец ер предстаـвляет ер собой ер компаـктное ер описаـние ер должностных ер обязаـнностей, ер а ер горизонтаـльнаـя ер строка ер покаـзываـет ер раـспределение ер функций ер или ер заـдаـч ер между ер должностями.

4. ер Положения ер о ер структурных ер подраـзделениях;

5. ер Должностные ер инструкции;

6. ер Положение ер о ер персонаـле;

7. ер Другие ер инструктивно-методические ер маـтериаـлы, ер в ер том ер числе ер инструкции ер по ер выполнению ер раـбот.

При ер проектироваـнии ер оргаـнизаـционной ер структуры ер ведущим ер является ер системный ер подход, ер который ер включаـет ер в ер себя ер следующие ер этаـпы:

1. ер Определение ер объекта ер исследоваـния ер и ер постаـновки ер целей;

2. ер Выявление ер всех ер заـдаـч, ер необходимых ер для ер реаـлизаـции ер целей;

3. ер Выбор ер системы ер критериев ер для ер оценки ер эффективности ер структуры;

4. ер Выявление ер и ер увязываـние ер в ер систему ер функций ер подраـзделений ер и ер отделов ер по ер вертикаـли ер и ер горизонтаـли;

5. ер Оптимизаـция ер центраـлизаـции ер и ер децентраـлизаـции ер в ер упраـвлении.

Одной ер из ер функций ер менеджмента ер является ер оргаـнизаـция ер системы ер упраـвления ер - ер оргаـнизаـционное ер проектироваـние, ер в ер результаـте ер которого ер формируются ер оргаـнизаـционные ер структуры ер предприятия. ер Оргаـнизаـционнаـя ер структура ер - ер это ер состаـв ер служб ер аـппаـраـта ер упраـвления ер предприятием, ер связи, ер раـспределение ер ролей, ер полномочий ер и ер ответственности ер между ер ними.

К ер основным ер фаـктораـм ер определяющим ер требоваـния ер к ер оргаـнизаـционным ер структураـм ер упраـвления, ер относятся: ер фаـкторы ер внешней ер среды ер (экономические, ер праـвовые, ер наـучно-технические, ер социаـльно-культурные, ер экологические); ер фаـкторы ер внутренней ер среды ер (цели ер и ер страـтегии ер раـзвития ер фирмы, ер ресурсные ер и ер финаـнсовые ер ограـничения); ер производственно-технические ер фаـкторы ер (продукция, ер технология, ер численность ер персонаـлаـ, ер мощность ер производства ер и ер др.); ер оргаـнизаـционные ер фаـкторы ер (вид ер оргструктуры, ер должностные ер и ер информаـционные ер связи ер в ер системе ер упраـвления), ер социаـльно-психологические ер фаـкторы ер и ер фаـкторы ер эффективности[21].

При ер этом ер чаـсть ер фаـкторов ер наـпример ер производственно-технологические ер и ер оргаـнизаـционные, ер поддаـётся ер непосредственному ер учёту, ер а ер во ер многих ер случаـях ер нормироваـнию. ер Влияние ер других ер фаـкторов ер связаـно ер с ер формироваـнием ер оргаـнизаـционных ер структур ер упраـвления. ер Конкретнаـя ер деятельность ер людей ер каـк ер элементов ер системы ер упраـвления ер определяется ер их ер способностями ер и ер уровнем ер кваـлификаـции, ер отношением ер к ер труду, ер стилем ер руководстваـ, ер мораـльно-психологическим ер климаـтом ер в ер трудовом ер коллективе.

Учаـстие ер человека ер (фаـктор ер субъективности) ер в ер процессе ер упраـвления ер существенно ер заـтрудняет ер формаـлизаـцию ер и ер аـнаـлиз ер связей ер элементов ер системы ер упраـвления.

Воздействие ер каـждого ер из ер укаـзаـнных ер фаـкторов ер предопределяет ер структуру, ер котораـя ер наـилучшим ер обраـзом ер будет ер удовлетворять ер интересы ер оргаـнизаـции.

Ключевыми ер решениями ер в ер проектироваـнии ер оргаـнизаـции ер являются: ер степень ер раـзделения ер трудаـ; ер тип ер оргаـнизаـционной ер структуры; ер способ ер координаـции; ер маـсштаـб ер упраـвляемости, ер количество ер уровней ер упраـвления; ер способ ер раـспределения ер праـв ер и ер ответственности; ер соотношение ер центраـлизаـции ер и ер децентраـлизаـции ер в ер принятии ер решений. ер Эти ер решения ер отраـжаـют ер сложное ер взаـимодействие ер между ер тем, ер что ер окружаـет ер оргаـнизаـцию, ер и ер тем, ер каـк ер упраـвляют ер оргаـнизаـцией[20].

Выводы по 1 главе

Таـким ер обраـзом, ер саـма ер по ер себе ер оргаـнизаـционнаـя ер структура ер не ер обеспечиваـет ер аـвтомаـтически ер эффективности ер процесса ер упраـвления.

Теоретически ер саـмаـя ер лучшаـя ер оргаـнизаـционнаـя ер структура ер может ер окаـзаـться ер неудаـчной, ер если ер не ер будет ер поддержаـна ер умелыми ер руководителями, ер специаـлистаـми ер и ер исполнителями, ер и, ер наـоборот, ер хорошее ер упраـвление ер может ер привести ер к ер нужным ер результаـтаـм ер даـже ер в ер условиях ер неэффективной ер оргаـнизаـционной ер структуры.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «КОФЕ-ТРЕЙД»)

2.1 Краткая характеристика ООО «КОФЕ-ТРЕЙД»

ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» зарегистрировано 25.11.2015 в регионе Свердловская Область по адресу: 620014, Свердловская область, город Екатеринбург, улица Челюскинцев, дом 2, ПОМЕЩЕНИЕ 14. ИНН 6685103284, ОГРН 1156658092326. Размер Уставного Капитала 12 500,00 руб.

Руководителем организации является: Генеральный Директор - Морозов Иван Владимирович. Основным направлением деятельности является «деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания».

На 01.01.2019 в ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» числится 28 сотрудников.

Организационно-правовая форма организации - Общество с ограниченной ответственностью.

Правовое положение организации, обязанности и права ее участников определены в Гражданском кодексе РФ и законе «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.1998.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ, учредительные документы ООО – это учредительный договор, который подписан его учредителями, и устав, который утвержден ими.

Общество представляет собой юридическое лицо в соответствии с российским законодательством: имеет обособленное имущество в собственности и отвечает этим имуществом по своим обязательствам, имеет возможность от своего имени осуществлять и приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, являться ответчиком и истцом в суде. У Общества есть самостоятельный баланс.

У Общества есть круглая печать, содержащая его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Общество осуществляет самостоятельное планирование производственно-хозяйственной, финансовой и иной деятельности на основе договоров или иных форм обязательств, и является свободным в выборе их предмета, механизма хозяйственных отношений, определяет ответственность договаривающихся сторон по взятым обязательствам.

В таблице 1 представлены технико-экономические показатели деятельности ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в 2016-2018 гг.

Таблица 1 – Технико-экономические показатели деятельности ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютный прирост, тыс. руб.		Темп прироста, %
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Выручка, тыс. руб.	4299	10681	18274	6382	7593	148,45	71,09
Себестоимость, тыс. руб.	3909	9998	15821	6089	5823	155,77	58,24
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	390	683	2453	293	1770	75,13	259,15
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	255	443	196	188	-247	73,73	-55,76
Среднегодовая величина активов, тыс. руб.	222	635	789	413	155	186,46	24,35
Численность сотрудников, чел.	11	19	28	8	9	72,73	47,37
Средняя заработная плата, тыс. руб./мес.	14,3	24,2	24,8	9,9	0,6	169,23	102,48
Производительность труда, тыс. руб./чел.	390,82	562,16	652,64	171	90	43,84	16,10
Рентабельность продаж, %	9,07	6,39	13,42	-2,68	7,03	-	-
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	5,93	4,15	1,07	-1,78	-3,07	-	-
Рентабельность активов, %	57,56	53,63	26,06	-3,93	-27,57	-	-

Исходя из рассмотренных в таблице 1 показателей, получен ряд выводов:

Сумма выручки ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в 2017 г. составила 10681 тыс. руб. По сравнению с 2016 г. сумма выручки увеличилась на 148,45%, по причине расширения клиентской базы. Выручка ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в 2018 г. составила 18274 тыс. руб. По сравнению с 2017 г. она выросла на 71,09% по причине увеличения числа клиентов.

Сумма себестоимости деятельности ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в 2017 г. была равна 9998 тыс. руб. По сравнению с 2016 г. она показывала роста на 155,77%. Себестоимость деятельности ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в 2018 г. была равна15821 тыс. руб. По сравнению с 2017 г. она возросла на 58,24%. Следует обратить внимание на факт превышения темпа роста выручки ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» над темпом роста ее себестоимости, который выступает в качестве положительной тенденции.

Сумма прибыли от продаж ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в 2017 г. составляла 683 тыс. руб. По сравнению с 2016 г. ее сумма увеличилась на 75,13%. Сумма прибыли от продаж в 2018 г. была равна 2453 тыс. руб. По сравнению с 2017 г. она выросла на 259,15%. Данный факт является позитивным. По состоянию на последний анализируемый период ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» получило прибыль от текущей деятельности, что дает возможность сделать вывод о ее эффективности.

Сумма чистой прибыли ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в 2017 г. была равна 443 тыс. руб. По сравнению с 2016 г. она показала роста на 73,73%. Чистая прибыль ООО «КОФЕ- ТРЕЙД» в 2018 г. была равна 196 тыс. руб. По сравнению с 2017 г. она снизился на 55,76%. По состоянию на последний анализируемый период ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» получила чистую прибыль, то есть деятельность продуктивна.

Численность сотрудников ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в 2018 г. была равна 28 человек - организация является малым субъектом хозяйствования.

Производительность труда работников ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в 2018 г. по сравнению с 2017 г. имела тенденцию роста, что позволяет сделать вывод о росте объема работы.

Коэффициент рентабельности продаж ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в 2018 г. был равен 13,42%. За прошедший год рентабельность продаж ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» показывала рост по причине превышения темпа роста выручки над темпом роста себестоимости.

Коэффициент рентабельности продаж по чистой прибыли ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в 2018 г. был равен 1,07%. В течение последнего года он показывал снижение, то есть эффективность деятельности ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» снизилась.

Коэффициент рентабельности активов ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в 2018 г. был равен 26,06%. В течение последнего года данный коэффициент снизился, что свидетельствует о снижении отдачи активов ООО «КОФЕ-ТРЕЙД».

Завершая характеристику технико-экономических показателей, можно сделать вывод о том, что деятельность ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в последнем периоде была прибыльной.

2.2 Оценка организационной структуры управления ООО «КОФЕ-ТРЕЙД»

Система управления ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» – это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими) для достижения предопределённых целей, в которой протекают управленческие процессы.

Система управления организацией состоит из управляющей и управляемой подсистем. Осуществление функций управления производится в соответствии с должностными инструкциями, стандартами предприятия.

Субъектом управления ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» выступает генеральный директор Общества, который осуществляет руководство финансовой и хозяйственной деятельностью Общества в соответствии с Уставом Общества, обеспечивает соблюдение законности в деятельности Общества, составляет стратегические и текущие планы Общества и т.д.

Организационная структура ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» показана на рис. 1.

Директор

Бухгалтер

Отдел снабжения

Отдел продаж

Менеджеры

Водитель

Рисунок 1 - Организационная структура компании ООО «КОФЕ-ТРЕЙД»

Организационная структура предприятия достаточно сбалансирована, эффективна и функциональна, отвечает современным требованиям к системе управления и учитывает производственную специфику деятельности.

ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» имеет линейную организационную структуру, что облегчает работу на первоначальном этапе создания организации. Такая структура характеризуется отсутствием промежуточных звеньев между руководителем и подчиненным; директор выполняет большинство функций; главный бухгалтер подотчетен непосредственно директору.

Организационная структура рассматриваемого предприятия – линейно-функциональная.

Данная система управления, дает компании следующие преимущества:

– повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;

– повышает эффективность использования рабочей силы всех видов;

– упрощает профессиональную подготовку;

– создает возможности для карьерного роста сотрудников;

– позволяет легче контролировать деятельность каждого сотрудника.

Недостатки линейно - функциональной системы:

– заинтересованность в результатах деятельности подразделений велика, ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

– повышена централизация;

– ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия.

Наиболее важные решения, принимаемые предприятием являются групповыми, и иногда принимаются на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, материальной помощи, выговор, строгий выговор). Для лиц качественно выполняемые поручения, иногда поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.

Итак, процесс управления в ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией.

Современные ученые делят принципы менеджмента предприятия на 3 основные группы:

I. Общие и структурно-функциональные принципы.

II. Принципы, определяющие взаимоотношения в коллективе.

Ш. Принципы, формирующие личность менеджера.

Рассмотрим данную классификацию на примере ООО «КОФЕ-ТРЕЙД».

I. К общим и структурно-функциональным принципам, которые используются руководством спиртзавода можно отнести такие принципы как:

1. Принцип маркетинговой политики, который означает, что генеральный директор (как управленец) опирается на спрос своей продукции, т.е. предусматривает направленность своей деятельности на покупателя, рынок сбыта продукции и возможности выпуска конкурентной продукции.

2. Принцип прибыльности. Получение прибыли для ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» является основополагающим фактором.

II. Из принципов, определяющих взаимоотношения в коллективе ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» можно выделить:

1. Принцип подчиненности личных интересов общим. Он означает, что интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами ООО «КОФЕ-ТРЕЙД».

Основным недостатком данного принципа управления является негативное влияние на психологический климат в коллективе.

ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» является не государственным, не общественным, а коммерческим предприятием, у которого главная задача – это получение прибыли, а значит интересы работников учитываются крайне редко.

2. Принцип дисциплины. Он основан на четком и ясном взаимопонимании между рабочими и менеджерами, которое базируется на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации. В ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» данный принцип базируется на системе штрафов.

Ш. Принципы, формирующие личность менеджера.

1. Принцип целенаправленного самовоспитания личности менеджера.

Проявление данного принципа в ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» осуществляется в виде повышения квалификации директора за счет стажировок на аналогичных предприятиях.

Анализ количества вертикальных связей выявляет их необоснованность. Постоянно согласование решений тех или иных вопросов замедляет доведение информации до вышестоящего руководителя – генерального директора ООО «КОФЕ-ТРЕЙД». Путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнению слишком длинный, решение принимается с запозданием. Большие расходы на работников аппарата управления. Из-за высокой нормы управляемости распоряжения функциональных подразделений носят противоречивый характер, и директор не всегда контролирует работу.

Для работников аппарата управления созданы современные условия труда, они постоянно повышают свою квалификацию. Руководитель создает условия для повышения компетентности менеджеров. По мере удорожания человеческих ресурсов для предприятия все более актуальны возможности эффективного использования человеческого потенциала.

В таблице 2 представлена динамика численности персонала.

Таблица 2 – Динамика численности персонала ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп прироста, %
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017/ 2016	2018/ 2017
Численность сотрудников, чел., в том числе	11	19	28	72,73	47,37
- основные работники, чел.	10	18	27	80,00	48,94
- совместители, чел.	1	1	1	0,00	0,00

По представленным в таблице 2 данным получен вывод о том, что численность сотрудников в 2017 г. в сравнении с 2016 г. увеличилась на72,73%, а в 2018 г. в сравнении с 2017 г. отмечено увеличение на 47,37%. Практически все работники являются основными.

В таблице 3 представлено распределение персонала по категориям.

Таблица 3 – Распределение персонала ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» по категориям в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Показатель	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители	1	9,09	1	5,26	1	3,57
Специалисты	2	18,18	3	15,79	4	14,29
Рабочие	7	63,64	14	73,68	22	78,57
Вспомогательный персонал	1	9,09	1	5,26	1	3,57

По представленным в таблице 3 данным получен вывод о том, что отмечается ежегодное снижение удельного веса руководителей с 9,09% до 3,57% и удельного веса специалистов с 18,18% до 15,79%, что можно оценивать положительно, так как снижается доля административно-управленческого персонала. При этом отмечается ежегодное увеличение удельного веса основных работников с 63,64% до 78,57%, благодаря которым предприятие зарабатывает деньги, что оценивается крайне негативно.

В таблице 4 представлено распределение персонала по возрасту.

Таблица 4 – Распределение персонала ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» по возрасту в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Показатель	чел.	%	чел.	%	чел.	%
До 20 лет	0	0,00	0	0,00	0	0,00
От 21 до 30 лет	3	27,27	6	31,58	9	32,14
От 31 до 40 лет	5	45,45	8	42,11	12	42,86
От 41 до 49 лет	2	18,18	4	21,05	5	17,86
50 лет и старше	1	9,09	1	5,26	2	7,14

По представленным в таблице 4 данным получен вывод о том, что основная масса сотрудников находится в молодом возрасте (от 21 до 40 лет) - на указанные группы в последнем отчетном периоде приходится 75,0% от общей массы сотрудников. Данные таблицы свидетельствуют о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.).

В таблице 5 представлено распределение персонала по стажу.

Таблица 5 – Распределение персонала ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» по стажу в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Показатель	чел.	%	чел.	%	чел.	%
До 1 года	3	27,27	8	42,11	12	42,86
От 1 до 5 лет	8	72,73	11	57,89	16	57,14
От 5 лет	0	0,00	0	0,00	0	0,00

По представленным в таблице 5 данным получен вывод о том, что в последнем отчетном периоде на сотрудников, работающих менее года приходится 42,86% от численности персонала, на сотрудников, которые работают от 1 года до 5 лет приходится 57,14% от общей численности персонала, а на сотрудников, работающих более 5 лет приходится 0,0по той причине, что компания является молодой. В целом, структура персонала по стажу не претерпела серьезных изменений.

В таблице 6 представлено распределение персонала по образованию.

Таблица 6 – Распределение персонала ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» по образованию в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Показатель	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднее	2	18,18	3	15,79	3	10,71
Среднее специальное	2	18,18	4	21,05	5	17,86
Высшее	7	63,64	12	63,16	20	71,43

По представленным в таблице 6 данным получен вывод о том, что качественный состав персонала организации характеризуется высоким процентом работников с высшим образованием - 71,43% в последнем отчетном периоде, причем отмечается ежегодное увеличение показателя. Увеличение произошло за счет приема на работу руководителей, специалистов и рабочих с высшим образованием, а также за счет самостоятельного обучения работников в высших учебных заведениях без отрыва от производственной деятельности.

Уровень использования рабочего времени является важнейшим фактором роста производительности труда. В таблице 7 представлены показатели использования рабочего времени.

Таблица 7 – Показатели использования рабочего времени ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Численность сотрудников, чел.	11	19	28
Нормативный фонд рабочего времени, чел./дней	221	221	221
Максимальное нормативное рабочее время, чел.-дни	2431	4199	6188
Фактическое рабочее время, чел.-дни,	2378	4073	5971
Превышение максимального рабочего времени над фактическим, чел.-дни	53	126	217
Коэффициент использования рабочего времени	0,978	0,97	0,965
Отработано дней одним рабочим за год, дни	216	214	213
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,8	7,7	7,6

Можно отметить, что эффективность использования рабочего времени снижается, что выражается в снижении коэффициента использования рабочего времени, числа дней, отработанных одним рабочим и средней продолжительности рабочего дня. Указанный факт оценивается негативно - организации необходимо обратить на него внимание.

В таблице 8 представлены показатели движения персонала.

Таблица 8 – Показатели движения персонала ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Численность сотрудников на начало года, чел.	8	11	19
Принято работников за год, чел.	4	10	13
Уволено работников за год, чел., в т.ч.	1	2	4
- по причинам текучести	1	2	4
Численность сотрудников на конец года, чел.	11	19	28
Коэффициент оборота по приёму	0,500	0,909	0,684
Коэффициент оборота уволенных	0,091	0,105	0,143
Текучесть кадров, %	9,09	10,53	14,29

Отмечается увеличение коэффициентов, как по приему, так и по увольнению, что свидетельствует об увеличении интенсивности движения персонала. С негативной стороны оценивается рост текучести кадров.

Методы управления ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» являются важным элементом управления организацией. Виды применяемых в организации методов управления представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Методы управления в ООО «КОФЕ-ТРЕЙД»

Административные базируются на власти, дисциплине и взысканиях

Экономические основываются на правильном использовании

экономических законов торговли

Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей

- штатное расписание;

- положения о деятельности подразделений;

- должностные инструкции;

- устав организации;

- правила трудового распорядка, приказы

- оплата труда и вознаграждения персонала;

- компенсации;

- доплаты и льготы и т.п.

- мотивация персонала, представленная различными методами: благодарности, грамоты, возможность участия в деятельности организации

В основе функциональной модели оценки менеджмента (ФМОМ), лежат шесть главных функций управления:

– планирование;

– организация;

– мотивация;

– контроль;

– координация и коммуникация.

Первые пять из них формируют структуру управления и соответствуют пяти оценочным критериям модели. В свою очередь структура управления определяет характер взаимосвязей в организации, то есть коммуникацию. Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих.

Оценка системы менеджмента организации на основе функциональной модели проводится методом анкетирования. Вопросы анкеты экспресс - оценки разделены на пять групп в соответствии с критериями модели.

Двадцать пять вопросов соответствуют двадцати пяти оценочным категориям.

Особенность применения функциональной модели состоит в том, что оценка менеджмента проводится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководители, менеджеры различных уровней), но и рядовыми работниками, то есть теми, кто эти решения выполняет.

Для получения более объективных данных желательным условием при проведении функциональной оценки менеджмента является участие в опросе порядка 80% руководителей и 50% работников.

В ходе анкетирования автором данной дипломной работы было опрошено 4 руководителя и 10 работников.

Анализ данных анкет дал следующие результаты (см. табл. 10.).

Таблица 10 – Весовое содержание критериев ООО «КОФЕ-ТРЕЙД»

Критерий	Средняя оценка, балл
Критерий	Менеджеры (руководители)	Работники	Оценка (Icp.n)
1. Планирование
1.1. Установка целей и стратегических задач	4	1,32	2,66
1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке	2	1,31	1,655
1.3. Детализация бизнес-процесса	4	2,1	3,05
1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях	4	1,54	2,77
1.5. Планирование ресурсов	4	1,45	2,725
2. Организация
2.1. Формирование организационной структуры	4	1,28	2,64
2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности	4	3,21	3,605
2.3. Условия для создания самообучающейся организации	3	1,68	2,34
2.4. Выполнение основного процесса	4	4,2	4,1
2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	3	2,14	2,57
3. Мотивация
3.1. Лидерство и корпоративная культура	4	1,78	2,89
3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала	4	1,17	2,585
3.3. Уровень потребностей работников	2	1,45	1,725
3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования	2	1,55	1,775
3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности	3	1,62	2,31
4. Контроль
4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса	5	3,58	4,29
4.2. Критерии оценки полученных результатов	3	1,59	2,295
4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей	3	1,12	2,06
4.4. Рациональное использование ресурсов	4	2,96	3,48
4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям	2	1,24	1,62
5. Координация
5.1. Соединение и координация первых четырех функций	3	1,18	2,09
5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации	4	2,15	3,075
5.3. Система разрешения конфликтов	2 Г	1,85 [родолжени	1,925 табл. 2.2.2.
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4	2,45	3,225
5.5. Информационный менеджмент	2	1,12	1,56

Средний балл по каждой из 25 оценочных категорий вычитывался по формуле:

, где

Icp.n– средний балл по категории;

Iрук.п – средняя оценка руководителей;

Iраб.п - средняя оценка работников;

п - оценочная категория.

Общая оценка каждого критерия определяется как сумма средних баллов по оценочным категориям данного критерия (максимум - 20 баллов):

, где

1крит. - общая оценка по критерию;

Icp.n- средний балл по категории.

1крит(1) =2,66+ 1,655+ 3,05+ 2,77+ 2,725 = 12,86;

1крит (2) = 2,64 + 3,605 + 2,34 + 4,1 + 2,57 = 15,255;

1крит (3) = 2,89 + 2,585 + 1,725 + 1,775 + 2,31 = 11,285;

1крит (4) = 4,29 + 2,295 + 2,06 + 3,48 + 1,62 = 13,745;

1крит (5) = 2,09 + 3,075 + 1,925 + 3,225 + 1,56 = 11,875.

Общая оценка менеджмента определяется как сумма оценок по всем пяти оценочным категориям (максимум -100 баллов):

, где

ТМЕ - общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);

1крнт.- оценка по каждому критерию;

п - оценочный критерий.

ТМЕ = 12,86 + 15,255 + 11,285 + 13,745 + 11,875 = 65,02.

Таким образом, общая оценка менеджмента равна 65,02, исходя из оценочной схемы зрелости менеджмента организации, она входит в 4 уровень, который находится в диапазоне от 61 до 81 балла. Это говорит о том, что постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений, но необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.

Выводы по 2 главе

Таким образом, исходя из данных исследования системы управления ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» можно сделать вывод о значительном внимании, которое оказывает руководитель системе управлении организации. Однако, несмотря на это в организации существует ряд проблем, которые снижают эффективность деятельности ООО «КОФЕ-ТРЕЙД».

В целом можно сделать вывод о снижении эффективности управления. Рост численности управленческого персонала приводит к росту затрат на управление. Предприятию необходимо повышать эффективность управления, прямым показателем которой будет рост прибыли.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

3.1 Структурные недостатки организации

Структурные ер недостаـтки ер в ер ООО «КОФЕ-ТРЕЙД»выявлялись ер и ер на ер основе ер опроса ер менеджеров ер оргаـнизаـции. ер Результаـты ер опроса ер предстаـвлены ер в ер таـблице ер 11.

Таـблица 11 - ер Структурные ер недостаـтки ер оргаـнизаـции

Симптомы ер структурных ер недостаـтков	Количество ер человек, ер отметивших ер наـличие ер недостаـткаـ
1	2
1.Низкий ер уровень ер мораـльной ер мотиваـции:	-
аـ) ер решения ер выглядят ер не ер соглаـсоваـнными ер и ер произвольными, ер не ер связаـнными ер с ер нормаـми ер и ер праـвилаـми;	0
б) ер раـботники ер перегружены ер из-за ер того, ер что ер им ер приходится ер выполнять ер раـботу, ер с ер которой ер лучше ер бы ер спраـвились ер другие.	1
2. ер Решения ер принимаـются ер медленно ер и ер не ер каـчественно:	-
аـ) ер необходимаـя ер информаـция ер вовремя ер не ер доходит ер до ер людей, ер принимаـющих ер решения, ер возможно ер из-за ер избыточного ер числа ер упраـвленческих ер решений;	0
б) ер люди, ер принимаـющие ер решения, ер изолироваـны ер друг ер от ер другаـ, ер не ер предусмотрены ер средства ер координаـции ер их ер деятельности;	0
в) ер отсутствуют ер аـдекваـтные ер процедуры ер оценки ер каـчества ер раـнее ер принятых ер решений.	0
3. ер Конфликты ер и ер отсутствие ер координаـции ер могут ер быть ер вызваـны ер следующими ер причинаـми:	-
аـ) ер отдельные ер раـботники ер или ер группы ер ер имеют ер противоположные ер интересы, ер не ер соглаـсоваـнные ер с ер общей ер политикой ер оргаـнизаـции ер относительно ер целей ер и ер приоритетаـ;	1
б) ер непосредственные ер исполнители ер раـбот ер не ер достаـточно ер мотивироваـны ер или ер отстраـнены ер от ер плаـнироваـния ер этих ер раـбот.	0
4.Темпы ер роста ер заـтраـт ер (аـдминистраـтивных) ер опережаـют ер темпы ер инфляции:	-
аـ) ер в ер оргаـнизаـции ер слишком ер много ер боссов ер и ер маـло ер исполнителей;	0
б) ер избыточное ер внимаـние ер к ер процедураـм ер и ер бумаـжнаـя ер раـбота ер отвлекаـют ер людей ер от ер продуктивной ер деятельности, ер и ер приводит ер к ер раـздуваـнию ер аـдминистраـтивного ер персонаـлаـ	0
5. ер Оргаـнизаـция ер не ер способна ер новаـторски ер отвечаـть ер на ер изменения ер обстоятельств:	-
аـ) ер отсутствует ер специаـлист, ер отвечаـющий ер за ер мониторинг ер изменения ер во ер внешнем ер окружении ер и ер поиск ер финаـнсироваـния ер для ер нововведений;	1
б) ер нововведение ер и ер плаـнироваـние ер изменений ер не ер наـходит ер поддержки;	1
в) ер отсутствует ер координаـция ер деятельности ер раـботников, ер способной ер выявить ер новые ер рынки ер сбытаـ, ер и ер раـботников, ер способных ер удовлетворить ер потребности ер рынков.	0

По ер полученным ер результаـтаـм ер видно, ер что ер приведенные ер структурные ер недостаـтки ер ер имеют ер место ер в ер даـнной ер оргаـнизаـции. ер Перечень ер должностных ер обязаـнностей ер заـместителя ер директора ер по ер коммерческим ер вопросаـм ер слишком ер широк, ер что ер приводит ер к ер перегруженности ер руководителя, ер к ер выполнению ер тех ер видов ер раـбот, ер с ер которыми ер лучше ер бы ер спраـвились ер другие. ер Негаـтивно ер скаـзываـется ер на ер раـботе ер предприятия ер и ер ер отсутствие ер специаـлистаـ, ер отвечаـющего ер за ер мониторинг ер изменения ер во ер внешнем ер окружении ер и ер поиск ер финаـнсироваـния ер для ер нововведений.

Мораـльнаـя ер мотиваـция ер в ер даـнной ер структуре ер высокаـя. ер Это ер объясняется ер тем, ер что ер существует ер система ер стимулов, ер в ер виде ер кваـртаـльной, ер годовой ер премии, ер котораـя ер заـвисит ер от ер результаـтов ер деятельности ер пекаـрни.

3.2 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием

Научно аргументированное создание организационных структур управления - важная проблема современного периода приспособления хозяйствующих бизнес-субъектов в изменчивой рыночной экономике. В современных меняющихся условиях нужно широко внедрять принципы и способы конструирования структур управления на базе системного подхода.

К важным элементам организационной структуры ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» относятся: процесс коммуникации, документооборот и потоки сведений в организации.

Принципы конструирования организационной структуры управления ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» опираются на научно-обоснованный системный поход, предполагающий определение целей предприятия, которые в свою очередь определяют содержание задач и функций структуры управления предприятием.

В то же время соответствие между целями и организационной структурой предприятия может быть неоднозначным.

Рациональность построения структуры управления ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» определяется тем, как эта структура способствует достижению намеченных результатов, а также ее внутренняя структура и процессы, протекающие в ней, отвечают предъявляемым к ним требованиям.

Окончательным показателем эффективности при сопоставлении разных вариантов структур управления выступает лучшее, то есть надежное достижение поставленных целей. Но довести этот показатель до практически используемых простых критериев бывает невозможно. В силу этого возникает необходимость использования целого набора показателей структуры управления, таких как результативность при обработке информации, гибкость и приспособляемость к внешней среде.

При возникновении непредвиденных проблем корректируем формулировку численности кадров как показателя экономической производительности, в соответствии с которой можно обеспечить максимизацию конечных результатов по отношению к издержкам на управление.

Количество сотрудников аппарата управления ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» должно быть реально обоснованным с тем, чтобы было возможно в полной мере обеспечение разрешение задач, следующих из поставленных для достижения целей.

ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» предлагается:

– создание отдела риск-менеджмента;

– выведение бухгалтерской службы на аутсорсинг.

Отдел риск-менеджмента является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними.

Задачами отдела риск-менеджмента является информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. А осуществление этих задач невозможно без работы с рисками организации.

Реализация нами предложенных мероприятий по изменению организационной структуры ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» в настоящее время позволит:

– освободить исполнительно директора предприятия от повседневной рутинной работы;

– повысить качество и оперативность принимаемых решений;

– вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения предприятия, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

На наш взгляд, после изменения структура ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» будет обладать следующими характеристиками: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, устойчивость структуры управления, гибкость.

В целом можно сделать вывод об ожидаемом увеличении эффективности управления в результате предложенных мероприятий.

Выводы по 3 главе

ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» предлагается:

– создание отдела риск-менеджмента;

– выведение бухгалтерской службы на аутсорсинг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ер курсовой ер работе ер были ер рассмотрены ер понятие ер и ер типы ер организационных ер структур ер управления, ер а ер также ер принципы ер их ер построения. ер Из ер чего ер уяснили, ер что ер структура ер управления ер организацией ер – ер упорядоченная ер совокупность ер взаимосвязанных ер элементов, ер находящихся ер между ер собой ер в ер устойчивых ер отношения, ер обеспечивающих ер их ер развитие ер и ер функционирование ер как ер единого ер целого. ер В ер рамках ер структуры ер протекает ер управленческий ер процесс, ер между ер участниками ер которого ер распределены ер функции ер и ер задачи ер управления.

Организационная ер структура ер управления ер - ер совокупность ер специализированных ер функциональных ер подразделений, ер взаимосвязанных ер в ер процессе ер обоснования, ер выработки, ер принятия ер и ер реализации ер управленческих ер решений. ер Графически ер чаще ер всего ер изображается ер в ер виде ер иерархической ер диаграммы, ер показывающей ер состав, ер подчиненность ер и ер связи ер структурных ер единиц ер организации.

Организационная ер модель ер - ер это ер принципы ер формирования ер подразделений, ер делегирования ер полномочий ер и ер наделения ер ответственностью. ер По ер сути, ер организационная ер модель ер показывает, ер как ер сформировать ер подразделение.

Структура ер управления ер включает ер в ер себя ер все ер цели, ер распределенные ер между ер различными ер звеньями, ер связи ер между ер которыми ер обеспечивают ер координацию ер по ер их ер выполнению.

Структура ер управления ер организацией ер или ер организационная ер структура ер управления ер - ер одно ер из ер ключевых ер понятий ер менеджмента, ер тесно ер связанное ер с ер целями, ер функциями, ер процессом ер управления, ер работой ер менеджеров ер и ер распределением ер между ер ними ер полномочий. ер В ер рамках ер этой ер структуры ер протекает ер весь ер управленческий ер процесс ер (движение ер потоков ер информации ер и ер принятие ер управленческих ер решений), ер в ер котором ер участвуют ер менеджеры ер всех ер уровней, ер категорий ер и ер профессиональной ер специализации. ер Структуру ер можно ер сравнить ер с ер каркасом ер здания ер управленческой ер системы, ер построенным ер для ер того, ер чтобы ер все ер протекающие ер в ер ней ер процессы ер осуществлялись ер своевременно ер и ер качественно. ер Отсюда ер то ер внимание, ер которое ер руководители ер организаций ер уделяют ер принципам ер и ер методам ер построения ер структур ер управления, ер выбору ер их ер типов ер и ер видов, ер изучению ер тенденций ер изменения ер и ер оценкам ер соответствия ер задачам ер организаций.

Под ер структурой ер управления ер понимается ер упорядоченная ер совокупность ер устойчиво ер взаимосвязанных ер элементов, ер обеспечивающих ер функционирование ер и ер развитие ер организации ер как ер единого ер целого. ер ОСУ ер определяется ер также ер как ер форма ер разделения ер и ер кооперации ер управленческой ер деятельности, ер в ер рамках ер которой ер осуществляется ер процесс ер управления ер по ер соответствующим ер функциям, ер направленным ер на ер решение ер поставленных ер задач ер и ер достижение ер намеченных ер целей. ер С ер этих ер позиций ер структура ер управления ер представляется ер в ер виде ер системы ер оптимального ер распределения ер функциональных ер обязанностей, ер прав ер и ер ответственности, ер порядка ер и ер форм ер взаимодействия ер между ер входящими ер в ер ее ер состав ер органами ер управления ер и ер работающими ер в ер них ер людьми.

Далее, ер на ер основе ер документации ер была ер освещена ер характеристика ер ООО «КОФЕ-ТРЕЙД»: ер сфера ер деятельности, ер форма ер собственности, ер основные ер задачи ер предприятия, ер его ер имущество. ер ер

В прямом подчинении генерального директора ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» находятся заместитель директора по экономике, заместитель директора по финансовым вопросам, начальник отдела кадров и начальник производства.

ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» предлагается:

– создание отдела риск-менеджмента;

– выведение бухгалтерской службы на аутсорсинг.

– освободить исполнительно директора предприятия от повседневной рутинной работы;

– повысить качество и оперативность принимаемых решений;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Бусыгин ер А.В. ер Эффективный ер менеджмент. ер - ер М.: ер Финпресс, ер 2016. ер
Бубнов ер В.В, ер Толстопятова ер М.Т. ер Методы ер подбора ер и ер подготовки ер руководителей ер производства. ер -М.: ер Дело, ер ер 2017.
Веселов ер А.Т. ер Как ер улучшить ер управление ер организацией. ер –М.: ер Слим, ер 2018.
Вершигора ер Е.Е. ер Менеджмент: ер учеб. ер пособие. ер -М.: ер Инфра-М, ер 2017.
Веснин ер В.Р. ер Основы ер менеджмента: ер с ер приложением ер схем: ер учеб.-М.: ер Элит-2017.
Виханский ер О.С. ер Менеджмент: ер учеб. ер для ер вузов. ер -М. ер : ер Экономика, ер 2018.
Генкин ер Б.М., ер Коновалова ер Г.А. ер Основы ер управления ер персоналом. ер -М.: ер Высш. ер школа, ер 2016
Глаз ер Ю.А. ер Управление ер персоналом: ер учеб. ер пособие. ер - ер СКИ ер БУПК: ер Ставрополь. ер Ч.1.2018.
Драчева ер Е.Л. ер Менеджмент.- ер М.: ер Академия, ер 2017
Иванцевич ер Д.М, ер Лобанов ер А.А. ер Человеческие ер ресурсы ер как ер объект ер управления. ер -М.: ер Дело, ер 2017.
Кабушкин ер Н.И. ер Основы ер менеджмента.- ер М.: ер Новое ер издание, ер 2016
Казначевская ер Г.Б. ер Менеджмент.- ер Ростов-н ер /Д: ер Феникс, ер 2015.
Кибанов ер А.Я. ер Управление ер персоналом ер организации ер –М.: ер Инфра-М, ер 2016.
Ковалык ер В.Н. ер Теория ер и ер практика ер управления. ер –М.: ер Канди, ер 2017.
Кузнецова ер М.И. ер Мотивация ер деятельности. ер –Спб.: ер Фирма, ер 2017.
Ладанов ер Н.Д. ер Практический ер менеджмент: ер Учебное ер пособие. ер М.: ер Проспект, ер 2016. ер - ер 234 ер с.
Латфуллин ер Г.Р., ер Громова ер О.Н., ер Райченко ер А.В. ер Теория ер организации ер и ер организационное ер поведение: ер Учебник ер для ер магистров ер - ер М.: ер Юрайт. ер - ер 2016.
Мескон ер М. ер Основы ер менеджмента ер : ер Учебник. ер - ер пер. ер с ер англ. ер - ер М.: ер Дело, ер 2016. ер - ер 564 ер с.
Мескон ер М. ер Основы ер ер менеджмента. ер -М: ер Дело, ер 2017.
Хохолова ер Т.П. ер Основы ер менеджмента ер : ер Учебное ер пособие: ер М.: ер Экономист, ер 2016. ер - ер 414 ер с.
Шапиро, ер В.Д. ер и ер др. ер Управление ер проектами ер : ер СПб.: ер ДваТри, ер 2017. ер - ер 242с.