Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Глава 1 Теоретические основы формирования организационных структур управления)

Содержание:

Введение

Организационная структура - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации - подразделений, обособившихся в результате разделения труда. Выбранная тема очень актуальна. Рассмотрение принципиальных положений по формированию организационных структур управления показывает возможность и объективную необходимость моделирования и выбора тех структур, которые по основным характеристикам в большей степени соответствуют тенденциям развития рыночной экономики и менеджмента.

Это в значительной степени относится к организационным структурам управления российской экономики. В условиях возрастающей внешней открытости экономики России поиск и использование преимуществ производственно - хозяйственных систем перед зарубежными конкурентами становятся важной управленческой задачей. Такие качества, как гибкость управленческих структур, профессионализм менеджеров, способных действовать в условиях конкуренции, прогрессивность методов взаимодействия с внешними и внутренними партнерами, должны быть свойственны структурам управления нового типа.

Приватизация способствует процессам концентрации частного и долевого капитала, с одной стороны, что отражается на всех элементах системы менеджмента и, естественно, на способах взаимодействия, т.е. на структуре управления. При формировании новых организационных структур управления следует использовать зарубежный опыт в данной области менеджмента, адаптировав его к российской экономической ситуации переходного периода.

Целью курсовой работы является рассмотрение построения организационных структур.

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

- Рассмотреть понятие, значение, определение организационных структур управления;

- Изучить типы структур и их характеристику;

- Рассмотреть методы проектирования организационных структур;

- Изучить проектирование организационных структур;

- Рассмотреть интеграционные процессы в организационном проектировании;

- Рассмотреть совершенствование структуры управления организации и т.д.

При написании данной работы были использованы современные научные и учебные источники, а так же актуальное Российское законодательство.

Глава 1 Теоретические основы формирования организационных структур управления

1.1 Понятие, значение, определение организационных структур управления

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, т.е. имеет определенную структуру. Структура - строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое.[1] Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обуславливаю необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации - подразделений, обособившихся в результате разделения труда. Основными элементами организационной структурой управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей - потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи - отношения, коммуникации, информация.

Определяющим элементом структуры выступаю связи - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего, отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов - экономических, социальных, психологических. Нужно отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда.[2] Выделяю функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные). Если принять во внимание особенности и многогранность связей и отношений управления, становятся понятными сложность категории организационной структуры управления и ее значимость в управлении экономикой.

Целевое назначение организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитее социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

С целевым назначение связана и способность адаптации структуры к изменяющимися условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура - основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления. Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических структур управления организациями уже в начале ХХ века.

Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максов Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

· Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

· Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированности различных задач;

· Формальные обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

· Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Для выполнения функций управления производством создается управляющая система - аппарат управления. Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства.

На структуру аппарата управления оказывает воздействие следующие факторы:

· Характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технология изготовления. Масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства;

· Соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

· Соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);

· Уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда;

· Соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе.

1.2 Типы структур и их характеристика

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.

Линейная структура управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.[3] Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.[4] Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сам указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Преимущества линейной структуры управления:

· Единство и четкость распорядительства;

· Согласованность действий исполнителей;

· Повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

· Оперативность в принятии решений;

· Получение исполнителями указанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсов;

· Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

· Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, разграничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

· Большая перегрузка информаций, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперативных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления. Предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.[5] Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков можно отнести:

· Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· Длительную процедуру принятия решений;

· Иерархию в структуре взаимоотношений;

· Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

· Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания и выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· Дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

· Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Линейно-функциональная структура управления (штабное управление).

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами).[6] Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большинстве американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны:

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

Чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Матричная структура управления. Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

· Подбор и назначение руководителя программы, его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы;

· Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

· Организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных целей программы.

Руководитель программы работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе.

Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей.[7] Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.

Преимущества матричной системы управления:

Значительная активация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделении). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу деятельности по ускоренные технические совершенствования производства.

Матричная структура позволяет:

· Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями;

· Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

· Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

· Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

· Организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;

· Применять современные методы управления;

Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшении стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

Матричные структуры управления получили широкое применение и развитие, прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств. Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных фирмах и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию. Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.[8] Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

Проектная структура управления предполагает:

· Обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

· Усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;

· Укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.

Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах.

Рассмотрим матричную форму координации работ по проектам. Под проектом понимается определенный комплекс работ, которые требуют участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления.

При матричной форме по проектам:

Функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль;

Для успешного выполнения каждого проекта создается координационная группа, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений, принимающих участие в работах по проекту. Во главе такой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в соответствии с планом работ, составленном с учетом установленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производственных операций;

Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, однако они периодически встречаются для обмена информацией и поддержания деловых контактов;

При выполнении небольших проектов в координационные группы выделяются специалисты функциональных подразделений, непосредственно участвующие в осуществлении работ по проекту.[9] При выполнении крупных и сложных проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно с участием в составе группы осуществляют координацию работ по проекту в рамках своего функционального подразделения.

В функции координатора проекта входит:

· Согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими функциональными подразделениями;

· Координация действий, связанных с выделением необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов;

· Поиск дополнительных ресурсов;

· Принятие всех необходимых мер (административных, поощрительных) для выполнения проекта;

· Информация вышестоящих руководителей о ходе выполнения работ.

Проблемно-целевая структура управления зависит: от типа производства (массовое, серийное, единичное), масштабов производства, направлений специализации производства (предметное, подетальное), числа и характера осуществляемых программ. Поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства. Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий (заводов), производственных отделений, высшей администрации.

Они формируются из специалистов функциональных подразделений, вовлекаемых в активную деятельность по выполнению возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.[10] Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предлагаемых работ. В крупных промышленных фирмах США в составе высшей администрации создаются целевые группы, занимающиеся разработкой долгосрочных перспектив развития фирмы. Такие группы называют группами развития, они подчиняются вице-президенту фирмы; их цель - разработка и уточнение главных направления и развития фирмы. В некоторых фирмах целевые группы создаются для разработки конкретных организационных или технических вопросов.

Например, в фирме «Тексас инструментас» в Хьюстоне была создана группа для разработки рекомендации по улучшению системы технического контроля за качеством выпускаемой продукции. В нее вошли представители функциональных подразделений, специалисты, занимающиеся проектированием и разработкой контрольно-измерительного оборудования, применяемого в системе технического контроля, а также специалисты, работающие с этим оборудованием. В результате было создано новое поколение контрольно- измерительных приборов, позволивших значительно улучшит, функционирование системы технического контроля.

Целевые группы могут создаваться для решения разнообразных задач, в частности:

· Определения тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и разработки маркетинговых программ;

· Разработки проблем использования отходов производства, загрязняющих внешнюю среду;

· Выявления возможностей улучшения функционирования управленческого аппарата;

· Повышение качества выпускаемой продукции (кружки качества);

· Подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;

· Активизации творческих усилий специалистов на создание и внедрение качественно новой продукции или принципиальное повышение качества выпускаемой продукции, что может потребовать технической перестройки производства, обеспечивающей одновременно повышение производительности труда и снижение издержек производства. Такие целевые группы именуются новаторскими.[11] В их состав входят ведущие инженеры, изобретатели и рационализаторы производства. Им предоставляется возможность быстрого внедрения в производство новых опытно-конструкторских разработок и изобретений, за что участники группы получают не только моральные, но и высокое материальное вознаграждение и поощрение. Обычно инженеры, предлагающие принципиально новые идеи, получают возможность в рамках целевых групп заниматься их ускоренной разработкой и на определенный период освобождается от выполнения других служебных обязанностей.

В современных условиях наибольшее распространение в американских крупных промышленных фирмах получила организационная структура управления, основанная на групповом подходе. Такой подход предполагает создание группы (команды) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб и которой предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи.[12]

Проблемно-групповой подход способствует повышению эффективности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специальностей для достижения конкретной цели. Например, проблемно-групповой подход был использован фирмой «Форд» при разработке одного из самых популярных автомобилей последних лет - «Таурус».

Подсчитано, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить число уровней и число работников аппарата управления на 35%.

Таким образом, матричные структуры проблемно-целевого и программно целевого управления:

· Призвана способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы;

· Дают возможность сконцентрировать внимание на повышение эффективности использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов в рамках крупного промышленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов;

· Обеспечивает сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой промышленной фирме внутрифирменный информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации. Отделенческая структура управления (по производственным отделениям, дивизиональная). Использует элементы программно-целевого управления.

На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции, совершенствование систем сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали).

В обязанности управляющего производственным отделением входит:

· Тщательная подготовка производства;

· Рациональная организация труда;

· Оптимальное использование сырья, материалов, энергии;

· обеспечение полной загрузки производственных мощностей (оборудования);

· улучшение качества выполняемых операций;

· контроль за исполнением обязанностей подчиненными ему работниками.

Руководитель производственного отделения обязан обеспечить наиболее полное использование имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов для достижения результатов с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой продукции.

1.3 Методы проектирования организационных структур

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. разделение по функциям

2. разделение по производимой продукции

3. разделение по группам потребителей

4. разделение по этапам производства

5. разделение по рабочим сменам.

6. разделение по географическому положению.

7. комбинированное разделение.

1. Метод разделения по функциям - это формирование управленческой единицы, осуществляемое по функциям предприятия.

Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровни всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы.[13] Отделы и службы управления разделяются на следующие отдельные главные группы: технически, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.

Преимущества метода разделения по функциям следующие:

Выделение относительной важности каждой управленческой функции;

Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

Усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;

Затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;

Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров.[14] Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений.

Основные преимущества этого метода - это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:

· Независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;

· Не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;

· Узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.

3. Метод разделения по группам потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Этот метод применяется для формирования управленческих подразделений. Которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих групп, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы.

Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь достигается высокая степень непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относят затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.

5. Метод разделения по рабочим сменам. На большинстве производственных предприятиях применяется сменная работа. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Этот метод используется при организации управления производством.

6. Метод разделения по географическому положению. Административное разделение и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию центральной администрации.

К преимуществам этого метода относят:

· Организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;

· Слаженность и быстрота работы филиала;

· Отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;

· Способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Глава 2 Нормы управляемости как фактор формирования структур

2.1 Проектирование организационных структур

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во -вторых, в сфере хозяйственности управления техническими системами, комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В -третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В -четвёртых, проектирование сложнейшего механизма — механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Как писал Альфред Чандлер: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.[15] Разработка принципов и методики проектирования структуры, как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, прежде всего, включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой, распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Организационная структура -это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большей экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

·Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

·Выявить и взаимоувязать, применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

·Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

·Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо также кроме имеющихся теоретических предпосылок выяснить сущность организационного проектирования. Организационное проектирование представляет собой моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить следующим образом.

Организационная основа системы управления — ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления.[16] Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

2.2 Интеграционные процессы в организационном проектировании

Говоря об организационном проектировании, нельзя забывать о интеграционных процессах. Интеграция — это возможность скоординированных действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе.[17] Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации, для реализации ее задач и целей.

Единство усилий не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельческих совещаний.[18] Интеграционным процессам в нашей организации отводится не малое количество времени, проводятся межотдельческие совещания, работа с руководителями разных уровней управления и так далее.

Но из-за частой смены высшего руководства отсутствует контроль над выполнением поставленных задач, в следствии чего, образуются разногласия в работе отдельных подразделений организации. В связи с этим моё предложение может быть направлено к высшему руководству, включая совет учредителей нашей организации. В сущности это даже не предложение, а совет – не бояться доверять менеджерам всех уровней управления и судить об их работе не в краткосрочном периоде, а давать на реализацию их идей реальные сроки.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Различают два типа полномочий – линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, а от него к другому подчиненному. Самыми большими линейными полномочиями обладает руководитель организации.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, в процессе которого выстраивается скалярная цепь (цепь команд). Любая организация, за исключением очень маленьких, имеет данную цепь команд.[19]

Аппаратные полномочия характерны для аппаратов управления в крупных компаниях.

Основные виды аппаратных полномочий:

1. Рекомендательные полномочия. Линейные руководители обращаются за консультацией к консультативному аппарату.

2. Обязательное согласование. В некоторых организациях записана в уставе обязанность согласования решения по некоторым вопросам с консультативным аппаратом, но руководитель не обязан принимать его рекомендации, хотя в любом случае окончательное решение и результат аппарат должен знать.

3. Параллельные полномочия. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля и предотвращение грубых ошибок .

4. Функциональные полномочия. Это полномочия функциональных подразделений организации, которые могут действовать по указаниям руководителя, но могут и запрещать некоторые решения в пределах своей компетенции.

Полномочия (права) должны быть эффективно распределены. Ключевую роль в их распределении играет делегирование линейных полномочий. Лицо, получившее полномочия, принимает на себя личную ответственность за порученную работу и отвечает перед руководителем за ее выполнение. Делегирование требует эффективной коммуникации. Для эффективности делегирования полномочий руководитель должен:

1. Создать систему контроля.

2. Создать систему стимулирования при принятии ответственности за больший объем работы.

3. Соблюдать принцип соответствия полномочий (прав) и ответственности.

4. Осуществлять четкий обмен информацией.

5. Оказывать больше доверия сотрудникам.

6. Заботиться о повышении квалификации сотрудников.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Ответственностьпредставляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается выполнение индивидом, занимающим определенную должность в организации, конкретных рабочих требований. Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, — является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

2.3 Совершенствование структуры управления организации

Общая тенденция в совершенствовании оргструктур состоит в необходимости перехода от линейно - функциональных к дивизиональным структурам управления. Любую перестройку структуры необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации.[20] При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограниченных ресурсах и сроках.

Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства. Способность быстро реагировать на изменения спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов. Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения.

К числу основных принципов относятся:

1. структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок и покупателя, а не выполнения функций.

2. базовыми блоками любой оргструктур должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.

1. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.

2. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.

3. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа оргструктур управления, и ее формирования, является норма управляемости.

Норма управляемости - это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Рассмотрим организационную структуру смоделированной компании. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет исполнительный орган - Генеральный директор. В его подчинении находятся достаточно много людей. Генеральному директору подчиняются замдиректора по качеству, который выполняет свои обязанности согласно должностной инструкции. В управлении зам директора качества находятся почти все звенья руководства, исключая главного бухгалтера, секретаря и юриста. У всех руководителей отделов есть исполнители, которые успешно выполняют свои задачи. На функциональном уровне 13 связей. На линейном уровне у главного бухгалтера 2 связи. У замдиректора по снабжению в подчинении находятся 4 человека. У замдиректора по сбыту 4 человека. В техническом отделе технолог и конструктор. Начальнику цеха подчиняются 8 человек.

Начальник экспериментального цеха исполняет обязанности маркетолога, также в его подчинении находятся 4 модельера и мастера-швеи 6 человек. Также он должен координировать работу пошивочного цеха, раскройного. Исполнять обязанности специалиста по маркетингу не остается времени, или ему нужно оставить обязанности начальника экспериментального цеха и делать работу маркетолога. В общем, на принятие решений начальник тратит 11 часов, а действительный фонд рабочего времени 8 часов. А от принятия решения специалиста по маркетингу зависит многое.

Значит нужно ввести отдельную должность специалиста по маркетингу, который будет полностью посвящать свой рабочий день своим делам. На фабрике многие рабочие - это молодые коммуникабельные девушки, большинство с высшим и средне специальным образованием.[21] Из их числа можно взять работника, который бы справился с должностью маркетолога, которая будет проходить дополнительно курсы маркетолога в соответствующем учебном заведении за счет предприятия. Специалист по маркетингу будет работать под присмотром начальника экспериментального цеха, который ранее исполнял эту должность.

Его место нужно разместить рядом с начальником экспериментального цеха, так как маркетолог должен изучать потребности покупателей, сегменты рынка и передать результаты модельерам, которые будут разрабатывать новые модели, соответствующие потребностям покупателей.

В условиях рыночной экономики одной из первоочередных задач предприятий легкой промышленности является увеличение выпуска продукции расширение ассортимента, повышение качества и снижением себестоимости, на основе всестороннего изучения потребностей и спроса населения. Поэтому маркетинговые исследования играют ведущую роль при планировании выпускаемого ассортимента.

Так как маркетолог проводит исследования и занимается переработкой полученной информации, то ему нужно на рабочем столе поставить компьютер и соответствующую оргтехнику.

На приобретение оргтехники затрачено будет 40000рублей.

Заработную плату назначить следующим образом:

Оклад 4000 рублей + премия 40%(1600руб.)+УК(840руб.)=6440руб. У фабрики будут затраты на оплату ЕСН 26,8% т.е. 1726рублей. В итоге на зарплату уйдет 6440+1726=8166 рублей в месяц.

На фабрике в настоящее время расширяется площадь дополнительного цеха, который будет расположен напротив экспериментального участка. В новом цехе будут производиться изделия из натуральной кожи, и ассортимент будет расширен, например, планируется пошив чехлов для сотовых телефонов, модные молодежные ремни, т.е. аксессуары, мелкая кожгалантерея высокого качества, так как будут пошивщики высшего разряда - выпускники колледжей. Чтобы реализовать новую продукцию, нужна будет реклама, поиск сегментов, это задача специалиста по маркетингу.

Рекламные акции будут проводиться на различных ярмарках и выставках, которые проходят в республике и в РФ.

То есть специалист по маркетингу должен выполнять свои обязанности согласно должностной инструкции, которая приведена в приложении. Специалист по маркетингу будет подчиняться генеральному директору.

Затраты предприятия на новую должность небольшие, они могут окупиться, за счет высокой реализации товаров, так как зарплата будет начисляться повременная согласно штатному расписанию и тарифной сетке.

Заключение

В заключение можно отметить, что важнейшей формой организации фирмы является организационная структура управления.

Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Структура управления должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически планы и стратегии меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющегося экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы. Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Структура управления - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей предприятия. Организационная структура проектируется на основе принципов системного подхода, управляемости, профессиональной и правовой регламентации.

Различают несколько типовых схем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и отделенческая. Каждая из этих схем в чистом виде применяется редко, но их элементы присутствуют в любой реальной структуре управления фирмой. Форма организации структур управления зависит от масштаба организации.

На построение структуры управления оказывает ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры очень важно знание факторов, ее формирующих.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и те, которые хотя и влияют на структуру, но в целом они определяются в целом ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние». Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. От нее зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата. Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости.

Приходится учитывать воздействие и личности работника, и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т.д. Формирование реальной организационной структуры - это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.

Недостатком явилось то, что на фабрике не существует отдельно специалиста по маркетингу, его должность выполняет начальник экспериментального цеха. Получается, что он перегружен обязанностями маркетолога. На основе выше перечисленных проблем были разработаны предложения по оптимизации структуры управления, также разработан проект новой организационной структуры управления. Экономическая эффективность совершенствования организационной структуры будет проявляться в повышении качества управленческих решений, оперативности принимаемых решений, сокращении затрат на выполнение управленческих процессов, уменьшении объема информации и других факторах, зависящих от конкретных проектных решений.

Список использованной литературы

Научная и учебная литература

  1. Автоматизированные системы управления. Информация и модели структур управления. - М.: Наука, 2015. - 336 c.
  2. Бланшар, Кеннет 3 ключа к созданию новой структуры управления / Кеннет Бланшар , Джон П. Карлос, Ален Рэндолф. - М.: Попурри, 2015. - 304 c.
  3. Бурков, В. Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков, Н.А. Коргин, Д.А. Новиков. - М.: Либроком, 2011. - 264 c.
  4. Галимова, Елена Яковлевна Методические Указания По Изучению Курса «Организационное Проектирование (Организационное Развитие Систем Управления)» / Галимова Елена Яковлевна. - Москва: Машиностроение, 2012. - 431 c.
  5. Интеллектуальные системы управления организационно-техническими системами. - М.: Горячая линия - Телеком, 2016. - 160 c.
  6. Информационная безопасность систем организационного управления. Теоретические основы. В 2 томах. Том 1. - М.: Наука, 2012. - 496 c.
  7. Информационная безопасность систем организационного управления. Теоретические основы. В 2 томах. Том 2. - М.: Наука, 2016. - 440 c.
  8. Катернюк, А. В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование: моногр. / А.В. Катернюк. - М.: Феникс, 2015. - 320 c.
  9. Кубарева, Е. Ю. Бюджетирование на проектно-ориентированном предприятии с матричной структурой управления. Организационно-методические основы: моногр. / Е.Ю. Кубарева. - М.: ДПК пресс, 2011. - 248 c.
  10. Олещук, Н.И. Механизмы оптимизации управления деятельностью корпоративных структур (на примере ОАО "Газпром") / Н.И. Олещук, Б.Д. Промыслов. - М.: Нефть и газ, 2016. - 182 c.
  11. Радкявичюс, Дарюс Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления / Дарюс Радкявичюс , Томас Станюлис. - М.: Companion Group, 2011. - 240 c.
  12. Радкявичюс, Дарюс Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления / Дарюс Радкявичюс , Томас Станюлис. - М.: Интеллектуальная Литература, 2014. - 238 c.
  13. Тысленко, А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления / А.Г. Тысленко. - М.: Альфа-пресс, 2011. - 320 c.
  14. Шеметов, П. В. Менеджмент. Управление организационными системами / П.В. Шеметов, С.В. Петухова, Л.Е. Чередникова. - М.: Омега-Л, 2012. - 408 c.
  15. С.М. Грачев сборник должностных инструкций. Более 350 образцов -М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2014г.-832с.
  16. Герчикова. Менеджмент: Учебник -2-е изд.перераб. и доп.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ - 2014-480с.
  17. Кабушкин Н.И,Основы менеджмента: Учебник. МН.: БГЭУ, 1999г.-284с.
  18. Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент: Учеб.пособие для вузов/ -СПб.:Издательский дом «Бизнес-пресса», 2014г.-432с.
  19. Лафта Дж.К. Теория организации. Учеб.пособие. М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2016. - 416с.
  20. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А, и др. Менеджмент: Учебник.-М.:; ЮНИТИ, 2016-343с.
  21. Мильнер. Теория организации: Учебник 2-е изд.перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 2014-480с.
  22. Мескон М, Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело 2012г.
  23. Русинова Р.М. и Разу М.Л. Менеджмент Учебник. -М.:НД ФБК-ПРЕСС, 2014-504с.
  1. Автоматизированные системы управления. Информация и модели структур управления. - М.: Наука, 2015. - 336 c.

  2. Бланшар, Кеннет 3 ключа к созданию новой структуры управления / Кеннет Бланшар , Джон П. Карлос, Ален Рэндолф. - М.: Попурри, 2015. - 304 c.

  3. Галимова, Елена Яковлевна Методические Указания По Изучению Курса «Организационное Проектирование (Организационное Развитие Систем Управления)» / Галимова Елена Яковлевна. - Москва: Машиностроение, 2012. - 431 c.

  4. Интеллектуальные системы управления организационно-техническими системами. - М.: Горячая линия - Телеком, 2016. - 160 c

  5. Катернюк, А. В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование: моногр. / А.В. Катернюк. - М.: Феникс, 2015. - 320 c.

  6. Кубарева, Е. Ю. Бюджетирование на проектно-ориентированном предприятии с матричной структурой управления. Организационно-методические основы: моногр. / Е.Ю. Кубарева. - М.: ДПК пресс, 2011. - 248 c.

  7. Радкявичюс, Дарюс Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления / Дарюс Радкявичюс , Томас Станюлис. - М.: Companion Group, 2011. - 240 c

  8. Тысленко, А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления / А.Г. Тысленко. - М.: Альфа-пресс, 2011. - 320 c.

  9. Шеметов, П. В. Менеджмент. Управление организационными системами / П.В. Шеметов, С.В. Петухова, Л.Е. Чередникова. - М.: Омега-Л, 2012. - 408 c

  10. Герчикова. Менеджмент: Учебник -2-е изд.перераб. и доп.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ - 2014-480с.

  11. Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент: Учеб.пособие для вузов/ -СПб.:Издательский дом «Бизнес-пресса», 2014г.-432с.

  12. Лафта Дж.К. Теория организации. Учеб.пособие. М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2016. - 416с.

  13. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А, и др. Менеджмент: Учебник.-М.:; ЮНИТИ, 2016-343с

  14. Мильнер. Теория организации: Учебник 2-е изд.перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 2014-480с.

  15. Мескон М, Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело 2012г

  16. Русинова Р.М. и Разу М.Л. Менеджмент Учебник. -М.:НД ФБК-ПРЕСС, 2014-504с.

  17. Автоматизированные системы управления. Информация и модели структур управления. - М.: Наука, 2015. - 336 c

  18. Бурков, В. Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков, Н.А. Коргин, Д.А. Новиков. - М.: Либроком, 2011. - 264 c

  19. Интеллектуальные системы управления организационно-техническими системами. - М.: Горячая линия - Телеком, 2016. - 160 c.

  20. Информационная безопасность систем организационного управления. Теоретические основы. В 2 томах. Том 1. - М.: Наука, 2012. - 496 c.

  21. Катернюк, А. В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование: моногр. / А.В. Катернюк. - М.: Феникс, 2015. - 320 c