Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования курсовой работы заключается в том, что сейчас большой значимостью обладает проблема усовершенствования организационных структур управления компаниями как необходимого компонента интенсификации производственных процессов и прироста производительности труда.

В текущих рыночных условиях ведения предпринимательства приспособление предприятий (компаний) к меняющимся условиям внешней среды выступает в качестве важнейшего фактора улучшения конкурентоспособности, а также стабильного положения на рынке.

Таким образом, тема курсовой работы является актуальной.

Целью курсовой работы является исследование организационной структуры предприятия ООО «Автомир» и разработка рекомендаций по ее оптимизации.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

• исследовать основные виды организаций, функционирующих в России;
• изучить основные виды организационных структур управления;
• провести анализ организационной структуры управления предприятия ООО «Автомир».
• разработать рекомендации по повышению эффективности системы управления исследуемого предприятия ООО «Автомир».

Объектом исследования является ООО «Автомир».

Предметом исследования является процесс деятельности предприятия.

Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления предприятием, нормативно-методическая база по исследуемому вопросу.

Информационной основой исследования явилась статистическая информация о развитии рынка, данные ООО «Автомир», Интернет-ресурсы.

1. Теоретические аспекты формирования организационной структуры предприятия

1.1. Классификация организаций

Юридическое лицо является объективным правовым явлением, которое логически проявляется в процессе развития общественных отношений, связанных с обменом, распределением материальных благ. В то же время его существование напрямую связано с консолидацией законодательства. Оно проявляет себя как юридическое учреждение и «живой», «фактический» закон, а его структура и принципы деятельности - государственное и публичное правотворчество.

Важной характеристикой юридического лица, вытекающей из юридического определения, является наличие его разделенного имущества на основе права собственности, права на управление экономикой или права на оперативное управление, а также выдвигает фундаментальные возражения. Проблема заключается не только в том, что субъект права как субъект воли охарактеризован законодателем и превращается в субстрат коллективной собственности под тем предлогом, что гражданское право регулирует отношения собственности [10, С. 432].

Но она состоит и в том, что конструкция юридического лица уже давно используется также в других отраслях права. Иные отрасли права, не имея соответствующей общеправовой конструкции, вынуждены приспосабливать её под себя. Да и для самого гражданского права возникает множество проблем, связанных с использованием данной конструкции.

Во-первых, государство, муниципальные образования не совсем вписываются в эту конструкцию, и законодатель вынужден либо не признавать их юридическими лицами, либо искать пути разрешения возникающих в этой связи противоречий. Во-вторых, изменяется сам предмет гражданско-правового регулирования, гражданское право регулирует не только имущественные, но и значительную сферу неимущественных отношений (гражданско-правовая сфера всё более дематериализуется). В-третьих, субъектами гражданского права являются не только коммерческие организации, но и множество некоммерческих организаций, для которых вышеназванный «имущественный» критерий вовсе не является значимым. Все это, на наш взгляд, приводит к тому, что гражданское право, пытаясь достраивать на старом фундаменте конструкцию юридического лица, создает реальную угрозу разрушения всей этой конструкции ввиду слабости, зыбкости её оснований.

Согласно ст.52 ГК РФ юридическое лицо действует на основании устава (акционерные общества), либо учредительного договора и устава (общество с ограниченной ответственностью), либо только учредительного договора (хозяйственные товарищества) [1]. В случаях, предусмотренных законом, юридическое лицо, не являющееся коммерческой организацией, может действовать на основании общего положения об организациях данного вида (это характерно для многих государственных и муниципальных учреждений).

Имущественная обособленность подразумевает, что имущество юридического лица обособленно (отделено) от имущества ее учредителей (участников). Свое конкретное выражение имущественная обособленность находит в самостоятельном балансе.

По типу деятельности выделяются две категории юридических лиц. Некоторые из них имеют право заниматься любыми видами деятельности, которые не запрещены законом и, соответственно, имеют все гражданские права и несут обязанности, предусмотренные законом и другими нормативными актами. Такие юридические лица обладают общей дееспособностью.

Другие юридические лица имеют право заниматься только теми видами деятельности, которые указаны в учредительных документах и соответствуют целям их создания. Гражданские права и обязанности таких юридических лиц должны соответствовать их уставной деятельности и их правоспособности - иметь особый характер (специальную правоспособность).

В первую категорию входят все коммерческие организации, за исключением унитарных предприятий и других видов организаций, предусмотренных законом.

Во вторую категорию входят все некоммерческие организации, а также коммерческие организации, исключенные из числа организаций, имеющих общую правоспособность.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, юридическое лицо может заниматься только на основании лицензии - специального разрешения органов, уполномоченных на ведение лицензирования. Действие данной правовой нормы распространяется на юридические лица общей и специальной правоспособности [15].

Правоспособность юридического лица возникает в момент создания и прекращается в момент завершения ликвидации. Юридическое лицо может быть ограничено в правах лишь в случаях и в порядке, предусмотренных законом. Решение об ограничении прав может быть обжаловано юридическим лицом в суд.

Понятие юридического лица предусматривает, что юридическое лицо как субъект гражданского права обладает также и дееспособностью, которая возникает одновременно с правоспособностью.

Последней, завершающей, стадией в процедуре создания юридического лица является его государственная регистрация.

Федеральный закон от 05.05.2014 N 99-ФЗ «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации» вносит принципиальные изменения в систему юридических лиц. Во-первых, и коммерческие и некоммерческие организации делятся на корпорации и унитарные организации. Во-вторых, оптимизированы организационно-правовые формы некоммерческих организаций: их количество сокращено, установлен их исчерпывающий перечень.

Основные изменения можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1

Изменения в классификации юридических лиц в 2014 году

До принятия Закона	После принятия Закона
Полное товарищество	Полное товарищество
Товарищество на вере	Товарищество на вере
Общество с ограниченной ответственностью	Общество с ограниченной ответственностью
Общество с дополнительной ответственностью
Закрытое акционерное общество	Акционерное общество (публичное/непубличное)
Открытое акционерное общество
Хозяйственное партнерство	Хозяйственное партнерство
Производственный кооператив	Производственный кооператив
Сбытовой (торговый) потребительский кооператив
Государственное и муниципальное унитарное предприятие	Государственное и муниципальное унитарное предприятие
Потребительский кооператив	Потребительский кооператив
Потребительское общество
Жилищный кооператив
Жилищно-строительный кооператив
Гаражный кооператив
Садоводческий, огороднический или дачный потребительский кооператив
Общество взаимного страхования
Кредитный кооператив
Фонд проката
Сельскохозяйственный потребительский кооператив
Общественная и религиозная организация (объединение)	Религиозная организация
	Общественная организация
Политическая партия
Профессиональный союз (профсоюзная организация)
Общественное движение
Орган общественной самодеятельности
Территориальное общественное самоуправление
Частное учреждение	Частное учреждение
Общественное учреждение
Государственное учреждение (казенное/бюджетное/автономное)	Государственное учреждение (казенное/ бюджетное/автономное)
Государственная академия наук
Муниципальное учреждение (казенное/ бюджетное/автономное)	Муниципальное учреждение (казенное/ бюджетное/автономное)
Фонд	Фонд
Негосударственный пенсионный фонд
Общественный фонд
Благотворительный фонд

Продолжение таблицы 1

До принятия Закона	После принятия Закона
Ассоциация и союз	Ассоциация и союз
Некоммерческое партнерство
Объединение работодателей
Объединение профессиональных союзов
Объединение кооперативов
Объединение общественных организаций
Торгово-промышленная палата
Нотариальная палата
Адвокатская палата
Товарищество собственников жилья	Товарищество собственников недвижимости
Садоводческое, огородническое или дачное некоммерческое товарищество
Автономная некоммерческая организация	Автономная некоммерческая организация
Казачье общество	Казачье общество
Община коренных малочисленных народов РФ	Община коренных малочисленных народов РФ
Государственная корпорация	нет
Государственная компания	нет
нет	Публично-правовая компания

Законом установлены переходные положения, которыми определено, нормы о юридических лицах какой организационно-правовой формы применяются к созданным до вступления в силу Закона юридическим лицам, созданным в тех организационно-правовых формах, которые больше не предусматриваются (п. 8 ст. 3 Закона [3]).

Итак, все юридические лица теперь разделены на корпоративные и унитарные (ст. 65.1 ГК РФ).

Корпоративными юридическими лицами (корпорациями) являются юридические лица, учредители (участники) которых обладают правом участия (членства) в них и формируют их высший орган. В связи с участием в корпоративной организации ее участники приобретают корпоративные (членские) права и обязанности в отношении созданного ими юридического лица, за исключением случаев, предусмотренных ГК РФ.

К корпорациям относятся хозяйственные товарищества и общества, крестьянские (фермерские) хозяйства, хозяйственные партнерства, производственные и потребительские кооперативы, общественные организации, ассоциации (союзы), товарищества собственников недвижимости, казачьи общества, внесенные в государственный реестр казачьих обществ в РФ, а также общины коренных малочисленных народов РФ.

Унитарными юридическими лицами являются юридические лица, учредители которых не становятся их участниками и не приобретают в них прав членства.

К ним относятся государственные и муниципальные унитарные предприятия, фонды, учреждения, автономные некоммерческие организации, религиозные организации, публично-правовые компании.

Сохранено деление юридических лиц на коммерческие и некоммерческие организации (ст. 50 ГК РФ).

Принципиальным изменением является то, что перечень организационно-правовых форм некоммерческих организаций, установленный ГК РФ, теперь является исчерпывающим. Ранее организационно-правовые формы, в которых могли создаваться некоммерческие организации, были установлены не только ГК РФ [1], но и специальными законами, что привело к их избыточному количеству, порой искусственному выделению отдельных организационно-правовых форм некоммерческих организаций, пробелам, повторам и противоречиям в законодательстве, регулирующем их правовое положение.

Изменения произошли и в нормах, регулирующих предпринимательскую деятельность некоммерческих организаций:

• предпринимательская деятельность некоммерческих организаций теперь именуется «приносящей доход деятельностью»;
• приносящая доход деятельность осуществляется в случае, если это предусмотрено уставом некоммерческой организации;
• установлены требования к наличию имущества некоммерческой организации, осуществляющей приносящую доход деятельность, призванные защитить интересы ее кредиторов. Они не распространяются только на казенные и частные учреждения, собственники имущества которых несут субсидиарную ответственность по их обязательствам (п. 4 ст. 123.22, п. 2 ст. 123.23 ГК РФ).

1.2. Критерии типологии организаций. Системный подход к классификации организаций

Типология организаций – многомерная классификация, представляющая целостную систему типов, объединенных неким общим началом, общей природой, происхождением, общей средой существования, сущностными свойствами.

С практической точки зрения классификация организаций важна по трем причинам:

• нахождение сходных организаций – по каким-либо параметрам, это помогает создавать минимум методик для их анализа и совершенствования;
• возможность определения их численного распределения по классификации для создания соответствующей инфраструктуры: подготовки кадров, контрольных служб и т.д.;
• принадлежность организации к той или иной группе позволяет определить их отношение к налоговым и другим льготам.

Исходя из сущности системного подхода к классификации организаций важно руководствоваться несколькими объективно обоснованными критериями.

Одним из критериев классификации может быть принцип построения и функционирования организации, на основе которого целесообразно разделять все организации в обществе на формальные и неформальные.

Формальная организация характеризуется узаконенной системой норм, правил, принципов деятельности, стандартов поведения членов организации. Главный признак формальной организации – это заданность, запрограммированность и определенность организационных норм и действий. Организация не исчерпывается формальной частью, хотя и определяется ею.

Неформальная организация– это система непредписанных социальных ролей, неформальных институтов и санкций, эталонов поведения, переданных обычаями и традициями, которые возникают спонтанно в ходе ежедневных взаимодействий. Неформальные организации не регистрируются в государственном органе. Они создаются на базе общих интересов в области культуры, быта, спорта и др. Например, объединение друзей, группа туристов. 

Неформальные социальные группы играют важную роль в деятельности любой организации. Особенно заметна их роль в деятельности крупных предпринимательских и государственных структур.

На стыке двух названных типов организаций находятся такие разновидности организационных моделей, как поведенческая, органическая и «организационной туманности».

Поведенческие модели представляют собой одновременное функционирование двух систем в рамках одной организации:

• технической системы, производящей продукцию или услуги;
• социальной системы, включающей деятельность сотрудников, которые приводят в действие техническую систему.

Если удовлетворению социальных и психологических потребностей отдельных лиц и групп уделяется недостаточное внимание, то техническая система, по всей вероятности, начнет терять равновесие.
Сильная поведенческая модель делает акцент на децентрализации, гласности информационного потока, а также слабой командной цепи по отношению к организации труда и системам отчетности. Предполагается, что сотрудники сами вовлекаются в процесс принятия решений, которые осуществляются децентрализованно и зачастую коллегиально. Все сотрудники организации могут оказывать влияние на процедуры, используемые в подразделениях организации. Особый акцент делается на способности отдельных лиц вписываться в структуру организации и решать проблемы.

Органическая модель имеет следующие характеристики: наличие небольшого объема правил (за исключением правил по технике безопасности), полная децентрализация, коллегиальное принятие решений, широкая сфера ответственности сотрудников, наличие нескольких уровней иерархии и невысокий уровень разделения труда. Инициативные сотрудники, обладающие компетентностью и оригинальностью мышления, составляют основу этой модели.

Органическая модель характеризуется гибкостью и способностью быстро реагировать на изменения условий среды функционирования (пример подобной модели – шведская компания «Инейтер», предоставляющая консультации в области вычислительных систем).

Модель «организационной туманности» представляет собой модель самоконструирования. Она непрерывно изменяется, постоянно пребывая в поиске новых способов реагирования на условия среды и методов созидания собственного будущего. Ориентированная на самоконструирование, организация характеризуется такими качествами, как непостоянство, разногласия, неортодоксальность и изобретательность. Организация такого типа непредсказуема с точки зрения используемых методов и своей ориентации, зачастую являясь хаотичной. Данная форма организации является экспериментальной.

Используя критерий принадлежности к основным структурным элементам общества – государству и гражданскому обществу, можно выделить совокупность государственных организаций и совокупность организаций, составляющих структуру гражданского общества.

2. Анализ эффективности деятельности организации ООО «Автомир»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Автомир»

Головная компания ООО «Автомир» расположена в нескольких российских городах. Там же находятся основные производства компании. Компания «Автомир» была основана в 2003 году как предприятие оптовой торговли, распространяющее аксессуары и дополнительное оборудование для отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов как в Екатеринбурге, так и на территории России.

Компания «Автомир» занимается производством и продажей дополнительного оборудования и аксессуаров на отечественные автомобили, иномарки и квадроциклы. Широкая филиальная сеть и отлаженная дилерская политика обеспечивает бесперебойные поставки по всей территории России и странам СНГ. Основными клиентами компании являются крупные автохолдинги и дилерские центры.

Товарная линейка продукции собственного производства компании ООО «Автомир» содержит две товарные группы:

1. Защиты картера «Protex»;
2. Навесное оборудование «MTK 4x4»;
3. Цифровые системы для автомобилей «MTK DIGITALL»;
4. Защиты для квадроциклов «MTK OFF-ROAD»;
5. Механические противоугонные системы «Barrakuda», «DEFEND».

Компания строго следит за качеством собственных продуктов, а также за наличием всех необходимых сертификатов для своих партнеров.

В настоящий момент компаний «Автомир» занимает лидирующие положение по России в направлении оптовой торговли дополнительным оборудованием для отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов. Компания постоянно растет, осваивает новые возможности и всегда открыта для взаимовыгодного сотрудничества.

Задачи организации:

1. Продажа дополнительного оборудования и автоаксессуаров на отечественные автомобили, иномарки и квадроциклы;

2. Привлечение наибольшего числа новых клиентов;

3. Удержание «старых» клиентов;

4. Разработка новых «перспективных» направлений.

Миссия компании ООО «Автомир»: «Являясь поставщиком качественной продукции, известных и признанных производителей мы добиваемся доверия покупателей, обеспечивая комфорт и безопасность, повышая конкурентоспособность оказываемых услуг».

Компания ООО «Автомир» занимается продажей дополнительного оборудования и аксессуаров на отечественные автомобили, иномарки и квадроциклы как компаниям, так и физическим лицам.

Компания занимается реализацией продукции следующих товарных групп:

1. Дефлекторы;

2. Ксенон;

3. Фаркопы;

4. Ковры в салон и багажник;

5. Детские кресла.

Для анализа отрасти мы используем методику М. Портера. Этот метод заключается в анализе 5 позиций:

• Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов);
• Угроза со стороны товаров-заменителей;
• Влиятельность покупателей;
• Влиятельность поставщиков;
• Конкуренция среди работающих в индустрии фирм.

Оценка товаров-заменителей ООО «Автомир» отражена в таблице 2.

Таблица 2

Оценка товаров-заменителей ООО «Автомир» г. Горно-Алтайска

Параметры оценки	Оценка параметров
	3	2	1
Товары-заменители «цена - качество»	Есть и занимают большую рыночную долю	Есть, но только вошли на рынок, а доля их мала	Нет
			1
Итоговый балл	1
1 балл	Низкая угроза со стороны продукции - заменителей
2 балла	Низкая угроза со стороны продукции - заменителей
3 балла	Высокая угроза со стороны продукции - заменителей

Также по методике М.Портера необходимо произвести внутриотраслевой анализ конкурентов, который представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ внутриотраслевой конкуренции в г. Горно-Алтайске
ООО «Автомир» г. Горно-Алтайска

Параметр оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Количество игроков	Высокое насыщение рынка	Среднее насыщение рынка (3-10)	Низкое насыщение рынка (1-3)
	3
Темпы роста рынка	Стагнация либо понижение объемов рынка	Замедляющиеся, но растущие	Высокие
			1
Степень дифференциации продукта на рынке	Предприятия реализуют стандартизированный продукт	Продукт на рынке является стандартизированным по главным показателям, но имеет отличия по дополнительным преимуществам	Товары предприятия имеют значительные отличия между собой
		2
Ограничение в увеличении цен	Жесткая ценовая конкуренция на рынке, нет возможности в повышении цены	Существует возможность повысить цены только в рамках покрытия роста расходов	Всегда имеется возможность увеличить цены в целях покрытия роста расходов и повышения прибыли
		2
Итоговый балл	8
4 балла	Низкая внутриотраслевая конкуренция
5-8 баллов	Средняя внутриотраслевая конкуренция
9-12 баллов	Высокая внутриотраслевая конкуренция

Говоря об уровне внутриотраслевой конкуренции необходимо проанализировать основных конкурентов, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ основных конкурентов ООО «Автомир» г. Горно-Алтайска по ключевым показателям и сравнение с компанией OОО «Автомир».

Конкуренты	Цена	Качество	Дополнительный сервис	Система скидок	Гарантии	Ассортимент	Итого
ООО «Автомир» г. Горно-Алтайск	3	2	1	3	3	4	16
ООО «Сима – Ленд»	1	1	6	1	1	5	15
ЗАО «С.Авто. - Оборудование»	5	4	5	5	4	1	24
ООО «Авто – ресурс - М»	4	5	2	4	5	2	22
ООО «АгроПромАвто»	2	3	3	2	2	6	18
ООО «АВТО - Вико»	6	6	4	6	6	3	31

Оценка производилась по 6 балльной шкале. Чем меньше получился балл тем более выгодные конкурентные преимущества. Таким образом, первое место занимает ООО «Сима – Ленд». Аутсайдером, заняв 6 место, стал ООО «АВТО – Вико». ООО «Автомир» занимает второе место. Это достаточно не плохой результат для компании средних размеров.

На рисунке 1 изображена производственная структура ООО «Автомир» в Москве.

Учредители

Директор

Отдел продаж

(4 чел.)

Маркетолог

Водитель

Бухгалтер

Юрист

Грузчик

Руководитель отдела продаж

Рис. 1. Производственная структура ООО «Автомир» г. Горно-Алтайска

Так как основной деятельностью ООО «Автомир» г. Горно-Алтайска является продажа аксессуаров и дополнительного оборудования для отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов, то основным отделом является отдел продаж. В данном отделе работают пять человек, один руководитель и четыре менеджера по продажам.

Таблица 5

Анализ организационной структуры на соответствие внешней среде
ООО «Автомир» г.Москва

Наименование	Директор	Бухгалтер	Юрист	Руководи-тель отдела продаж	Маркет-олог	Менедже-ры по продажам
Факторы прямого воздействия
Поставщики	*		*
Потребители				*		*
Гос. органы	*	*
Конкуренты	*			*	*	*
Факторы косвенного воздействия
Политика	*
Технология				*
Состояние экономики	*			*
Социокультурные факторы					*	*

Таким образом, из данной таблицы видно, что все факторы внешней среды закреплены за сотрудниками. Также следует обратить внимание на то, что юрист и маркетолог не отвечают за факторы, которые относятся к ним по их функционалу (юрист: государственные органы, политика; маркетолог: состояние экономики, потребители). Нужно отметить, что данная ситуация не сказывается на организации негативно, но при более рациональном распределении ответственности можно было бы достичь более плодотворных результатов.

В ООО «Автомир» г. Горно-Алтайска производственная структура бюрократического типа. В теории подобные структуры должны характеризоваться высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой.

На данный момент на предприятии еще не установилась четкая управленческая структура, поскольку с момента учреждения ей не уделялось достаточного внимания до последнего времени – до возникновения конфликтов, приводящих к потерям покупателей.

Коммерческая деятельность ООО «Автомир» направлена на решение целого комплекса различных задач, решение которых является важнейшим элементом повышения эффективности его хозяйственной деятельности. Совокупность решаемых ООО «Автомир» задач, ориентированных на удовлетворение потребностей потребителей, приведена на рис. 2.

Планирование товарного предложения и формирование товарного ассортимента

Определение потребностей населения в товарах и услугах

Изучение и прогнозирование рынка

Формирование и стимулирование спроса

Потребитель

Выбор сегмента рынка

Определение потребностей объема товаров

Формирование товарного ассортимента

Продажа товаров потребителю

Выбор поставщиков

Ценообразование

Закупка товаров и услуг

Реклама

Формирование товарных запасов

Организация сбыта

Рис. 2. Система задач ООО «Автомир» на рынке товаров и услуг

Однако в ходе анализа выявлены следующие основные негативные тенденции:

• сократился темп роста товарооборота;
• увеличилась себестоимость товаров и услуг;
• значительную долю в структуре капитала составляют заемные средства;
• снизилась ликвидность и платежеспособность предприятия;
• чрезмерно растет оборачиваемость запасов.

2.2. Анализ организационной структуры управления ООО «Автомир»

При анализе организационной структуры установили следующее:

• из организационной документации в организации есть Устав, штатное расписание, а также должностные инструкции работников;
• Положений о структурных подразделениях (отделах) нет;
• систему коммуникаций организовали недостаточно чётко, ввиду чего нет необходимых для работы подразделения данных, что влечет возникновение конфликтных ситуаций;
• обмен данными между работниками разных подразделений обладает устным (лично, по телефону) либо же письменным характером.

Численность сотрудников ООО «Автомир» к 01.01.2018г. равна 130 человекам.

В таблице 6 указана качественная и количественная характеристика сотрудников организации.

Таблица 6

Количественная и качественная характеристика персонала ООО «Автомир»

Показатель	2015г.		2016г.		2017г.
	кол-во, человек	удельный вес, %	кол-во, человек	удельный вес, %	кол-во, человек	удельный вес, %
Пол
Мужчины	54	42,6	50	39,3	51	39,4
Женщины	72	57,4	78	60,7	79	60,6
Образование
Среднее	13	10	10	8	5	4
Начальное профессиональное	19	15	28	22,1	11	8,4
СПО	32	25	38	29,5	33	25,1
ВПО	57	45	52	40,4	81	62,5
Возраст
До 21	8	6,5	7	5,2	9	6,8
21-30	72	57	74	58	66	51
30-40	35	28	37	29	41	31,4
40-50	6	5,1	7	5,1	10	8
50 и старше	4	3,4	3	2,7	4	2,8
Всего человек	126	100	128	100	130	100

Осуществленный анализ отражает, что большинство торгового персонала ООО «Автомир» - в основном женщины. Их доля - 60,6 % в 2017г. Организации присуще повышение квалификации кадров. Так если в 2015г. на долю людей, обладающих высшим образованием, приходилось 45 %, то в 2017г. доля их повысилась до 63%. Организация проводит курсы повышения квалификации кадров, а также обучающие семинары.

Возрастной состав сотрудников дает возможность заключить вывод о том, что большая часть персонала – это люди возрастом 21-30 лет и 30-40 лет. На долю сотрудников в возрастной категории 21-30 лет приходится 51 % от всех сотрудников.

Проведем анализ динамики численности персонала ООО «Автомир» по сведениям таблицы 7.

Таблица 7

Динамика численности персонала в ООО «Автомир», чел.

Показатели	2015г.	2016г.	2017г.	Изменение в 2017г. к 2015 г.		Изменение в 2017 г. к 2016 г.
				человек	%	человек	%
Численность сотрудников среднесписочная, в том числе:	126	128	130	4	103,2	2	101,6
персонал торговый	82	84	86	4	104,9	2	102,4
руководители	15	15	15	0	100,00	0	100,00
специалисты	16	16	16	0	100,00	0	100,00
служащие	13	13	13	0	100,00	0	100,00

Численность организации в течение 2015 – 2017гг. повышается. Если в 2015г. показатель численность персонала составлял 126 человек, то в 2017г. – 130 чел. Вместе с тем большинство в составе персонала - это торговый персонал.

В 2015г. численность торгового персонала - 82 чел., в 2016г. - 84 чел., в 2017г. - 86 чел.

Численность руководителей, служащих и специалистов в течение изучаемого периода была неизменной. Численность руководителей к 01.01.2018г. равна 15 человекам, специалистов - 16 человекам, служащих - 13 человекам.

В целях анализа эффективности оргструктуры ООО «Автомир» опросили всех работников компании. При организации опроса применялись такие методики:

• опросный лист Дж. Чайлда;
• дилеммы управления (континуум по семи характеристикам – объему управления, иерархии, централизации, специализации, регламентации, единоначалия и коммуникаций).

Проведем подробное рассмотрение результатов опроса по каждой из методик.

В процессе заполнения опросного листа Дж. Чайлда работникам предлагали отметить существующие, как они полагают, структурные недостатки организации.

За 100% принимали максимальный балл по каждой категории (определяли через произведение числа вопросов в категории на кол-во анкет), т.е. максимальный уровень проявления недостатка.

Все предприятие условно поделили на две части: отдел продаж, а также все остальные работники (кроме директора). Данное деление обусловливает тот факт, что отдел продаж – основной на предприятии, единственный, генерирующий прибыль.

Обобщенный результат теста на выявление симптомов структурных недостатков в организации указан на диаграмме, которая представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Структурные недостатки, указанные сотрудниками ООО »Автомир», %

Анализ сведений рис. 3 отражает, что самый актуальный структурный недостаток на предприятии - это конфликты, а также отсутствие координации. В этом разделе анкеты учли три утверждения:

1. Отдельные сотрудники либо группы обладают противоположными интересами, не согласованными с общей политикой предприятия относительно приоритетов и целей.
2. Утеряны возможности для улучшения координации деятельности сотрудников, такие, как формирование команд, либо иные механизмы связи.
3. Непосредственные исполнители работ в недостаточной степени мотивированы либо же их отстранили от планирования данных работ.

На рисунке 4 указали распределение ответов респондентов по определению симптома «конфликты, а также отсутствие координации».

Рис. 4. Результат опроса по выявлению симптома «Конфликты, а также отсутствие координации», чел.

Анализ сведений рис. 4 отражает, что наиболее существенный фактор, который отметили как работники отдела продаж, так и прочие работники предприятия, был «упущенные возможности улучшения координации работников предприятия».

Помимо этого, для прочих работников предприятия актуальны факторы «отдельные сотрудники либо группы обладают противоположными интересами» и «непосредственные исполнители работы в недостаточной степени мотивированы либо же их отстранили от планирования работ».

Такую ситуацию можно истолковать так:

1. Работники отдела продаж не находятся во взаимодействии друг с другом, не согласовывают деятельность, так как конкурируют, однако их деятельность зачастую не пересекается, что дает возможность избегать конфликтов.

2. При этом, задачи и цели, а также деятельность работников организации, не занятых в отделе продаж, иногда противоречат деятельности отдела продаж (к примеру, могут противоречить рекомендации маркетолога, так как задача маркетолога – обеспечение стратегического выживания и развития предприятия, иногда ценой текущих задач, или рекомендации юриста по отдельным договорам, так как отдел продаж имеет интерес в максимуме продаж, а юрист – в наибольшей экономической и юридической безопасности организации и др.).

Далее в процессе проведения исследования проводилось рассмотрение такой категории, как «темп роста затрат превышает темп инфляции», указанной на рисунке 5.

Рис. 5. Результаты по категории «Темп роста затрат (особенно административных) превышает темп инфляции», чел.

Лишь один из работников предприятия отметил фактор «очень много руководителей и малое количество исполнителей», возможно, у него был опыт непродуктивного общения с начальником отдела продаж, не повлекший решение проблемы либо решивший проблему, но через большой промежуток времени. Однако, воздействие данного фактора является незначительным.

Многие сотрудники отметили излишнее внимание к процедурам и «бумажную работу», отвлекающей сотрудников от более продуктивной деятельности. Это связано со ставшей традиционной на предприятии системой отчетов, заключающейся в ведении документации по каждому потенциальному клиенту и в формировании подробных еженедельных подробных отчетов. Это позволяет руководству оперативно вносить изменения в работу предприятия, однако создает много рутинной работы для сотрудников.

Следующий по выраженности симптом структурного недостатка организации – «низкий уровень морали и мотивации».

В данном разделе работникам предлагалось ответить на вопрос о присутствии следующих 4 факторов:

1. Решения не согласованы и произвольны, не связанны с правилами и нормами
2. Работники не понимают, чего от них ждут и как могут оценить личный вклад каждого из них в результат деятельности ООО «Автомир».
3. Сотрудники испытывают сложности ввиду конкуренции разных частей предприятия, которую порождает отсутствие четких правил к определению приоритетов
4. Сотрудников перегружают ввиду того, что они вынуждены выполнять работу, с которой другие могли бы лучше справиться

Результат представлен на рисунке 6.

Для работников отдела продаж очень актуальны факторы «Трудностей ввиду конкуренции» и «сотрудники перегружены ввиду того, что они вынуждены выполнять работу, с которой другие могли бы справиться лучше». В последнем случае, скорее всего, говорится об отчетах, которые ведут работники и, вероятно, о взаимодействиях с маркетологом либо юристом (периодические поручения по сбору и подготовке для анализа информации о клиентах).

Рис. 6. Результаты по категории «Низкий уровень морали и
мотивации», чел.

Для прочих сотрудников организации нет ярко выраженных негативных факторов организационной структуры, некоторое негативное влияние оказывает конкуренция внутри отдела продаж, а также отсутствие четких указаний о четких критериев оценки деятельности указанных сотрудников.

В категории «Предприятие не способно новаторски отвечать на изменение обстоятельств» респонденты должны были дать ответ на следующие три вопроса о наличии факторов на предприятии:

1. Нет специалиста, отвечающего за мониторинг изменений во внешней среде и поиск финансов для инноваций.
2. Инновации и планирование изменений не поддерживаются руководством.
3. Нет координации деятельности сотрудников, которые способны к выявлению новых рынков сбыта, и сотрудников, которые способны к удовлетворению потребностей данных рынков (к примеру, нет координации между сотрудниками отдела сбыта и сотрудниками отдела развития).

Результат оценки уровня новаторского ответа на изменения обстоятельств указан на рис. 7.

Рис. 7. Результат по категории «Неспособность новаторски
отвечать на изменение обстоятельств», чел.

Последняя актуальная проблема – некачественное и медленное принятие решений.

Результат ответов работников по вопросам этого раздела указан на рисунке 8.

Рис. 8. Результат по категории «Некачественное и медленное принятие решений», чел.

Единственный определенный важный симптом структурного недостатка в пределах текущего раздела – нет адекватной процедуры оценки качества ранее принятых решений для работников, которые не заняты в отделе продаж. Этим подтверждается выдвинутая ранее гипотеза об отсутствии процедуры оценки результативности и действенности работы этих сотрудников.

По другим симптомам получили малое количество утвердительных ответов, в этой связи влияние их невелико.

Соответственно, осуществленное исследование по методу Дж. Чайлда определило наличие следующих наиболее важных недостатков в оргструктуре:

1. Недостаточный уровень координации деятельности работников ООО «Автомир», как в отделе продаж, так и между работниками отдела продаж и остальными работниками предприятия.
2. Острая конкуренция работников отдела продаж, регулярные противоречия между работой сотрудников отдела продаж и остальными работниками ООО «Автомир», которую обусловливает недостаточное информирование и непонимание работниками взаимосвязей и целей их работы.
3. Чрезмерное внимание к «бумажной работе», состоящее в непрерывном ведении отчетов по каждому клиенту (как потенциальному, так и реальному), что можно решить введением электронной CRM-системы.

Следующая стадия исследования - это анализ структуры предприятия с помощью структурных дилемм управления. Работникам отдела продаж, начальнику отдела продаж, остальным работникам, а также директору предлагали указать на 5 осях текущее положение предприятия.

Соответственно, выявленные главные недостатки состоят в недостатке координации деятельности работников, негативных факторах влияния конкуренции в отделе продаж (хоть и такая конкуренция оказывает в том числе и позитивное влияние, мобилизуя работников), излишнем внимании к «бумажной работе».

3. Предложения по совершенствованию управления на ООО «Автомир»

3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности организационной структуры

В ходе выполненного анализа, представленного в главе 2, было установлено, что для ООО «Автомир» характерно медленное и некачественное принятие решений и неспособность организации новаторски отвечать на изменения внешней среды.

Для устранения указанных недостатков необходимы организационные мероприятия, направленные на совершенствование системы управления в ООО «Автомир».

Предлагаю создать в ООО «Автомир» службу управления персоналом. Данное мероприятие необходимо потому, что численность сотрудников уже является достаточно большой (130 чел.), чтобы ею мог управлять один менеджер по кадрам, именно поэтому для целей управления необходимо создать целый отдел.

В ООО «Автомир» нужно сформировать такую структуру управления, при которой руководитель службы управления персоналом будет непосредственно подчиняться руководителю предприятия. Данная служба функционирует как самостоятельное функциональное подразделение.

Затраты на создание службы управления персоналом представлены в таблице 8.

Таблица 8

Единовременные затраты на оборудование рабочего места сотрудника службы управления персоналом

№	Статья расходов	Кол-во (штук)	Стоимость, руб.	Сумма, руб.
1	Компьютер	1	21857	21857
2	Принтер	1	6710	6710
3	Сетевая плата	1	330	330

Продолжение таблицы 8

№	Статья расходов	Кол-во (штук)	Стоимость, руб.	Сумма, руб.
4	Оперативная система Windows¢ ХР	1	2200	2200
5	Программные продукты	1	5500	5500
	ИТОГО:			36597

Кроме единовременных затрат, необходимых для покупки оборудования, рассчитаем текущие (ежемесячные) затраты.

Заработная плата менеджера по кадрам будет состоять из должностного оклада (24000 руб.) и мотивационной надбавки, равной 20% от оклада:

24000 * 1,20 = 28800 рублей.

Страховые взносы составят: 28800 * 0,3 = 8640 рублей

Сумма затрат на оплату труда: 28800 + 8640 = 37440 рублей

Годовой фонд оплаты труда: 37440 * 12 = 449280 рублей.

Рассчитаем сумму прочих текущих затрат:

1. На вычислительную технику норма амортизационных отчислений составляет 10% в год от стоимости оборудования.

10% / 12 месяцев = 0,83 % в месяц

При стоимости основных фондов ежемесячные отчисления составят:

36597 руб. * 0,83% = 303,75 рублей.

2. К расходным материалам относятся: картриджи для принтера; бумага для принтера. Ежемесячные затраты на расходные материалы представлены в таблице 9.

Таблица 9

Расходные материалы

№№	Статья расходов	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
1	Бумага для принтера	3	180	540
2	Картриджи для принтера	1	600	600
	Итого			1140

Общая сумма затрат приведена в таблице 10.

Таблица 10

Текущие затраты на штатную должность сотрудников службы управления персоналом, руб. в месяц

№	Статья расходов	Сумма, руб.
1	Заработная плата	34440
2	Страховые взносы	8640
3	Амортизационные отчисления	303,75
4	Расходные материалы	1140
	Итого	44523,75

Таким образом, годовые затраты на организацию службы управления персоналом составляют 534285 рубля.

В ООО «Автомир» работают два специалиста по маркетингу, которые знают специфику ведения бизнеса предприятия. Однако в связи с расширением рассматриваемого рынка, отсутствием проведения его постоянного мониторинга, функции данных специалистов расширяются и усложняются.

В связи с этим предлагаю создать в ООО «Автомир» службу маркетинга. Решение этой задачи актуально, т.к. для того, чтобы не только не потерять позиции на рынке, но еще и приумножить их, необходимо постоянно реагировать на изменения, возникающие во внешней среде.

В качестве основных задач службы маркетинга можно выделить следующие:

• оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;
• разработка для предприятия долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;
• оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;
• совершенствование системы продвижения на основе сегментирования потребителей, изучения и анализа наиболее эффективных методов воздействия на целевую аудиторию;
• разработка системы проведения рекламных и PR-мероприятий;
• мониторинг конкурентов и конкурентный анализ.

Производственная структура управления службой маркетинга, которая подчиняется генеральному директору, в основу которой положен функциональный принцип разделения труда, представлена на рис. 9.

В структуру службы маркетинга входят:

• руководитель службы маркетинга;
• маркетолог;
• PR-менеджер;
• аналитик.

Руководитель службы маркетинга

PR-менеджер

Маркетолог

Аналитик

Рис. 9. Предлагаемая огранизационная структура управления службы маркетинга

Организационную модель формируемой службы маркетинга удобно представить в виде матрицы распределения функций между сотрудниками службы маркетинга (таблица 11).

Таблица 11

Матрица распределения функций в службе маркетинга

Функции	Сотрудники
	Руководитель службы маркетинга	PR-менеджер	Маркетолог	Аналитик
Разработка стратегических и оперативных планов маркетинга	*
Разработка бюджета маркетинга	*
Изучение рынков				*
Изучение потребителей				*
Изучение услуг				*
Изучение конкурентов				*
Формирование и укрепление репутации (имиджа) компании на рынке		*
Продвижение услуг			*
Проведение внутреннего аудита маркетинговой деятельности компании	*			*

3.2. Оценка экономической эффективности мероприятий

Затраты на создание службы маркетинга представлены в таблице 12.

Таблица 12

Единовременные затраты на оборудование рабочего места маркетолога

№	Статья расходов	Кол-во (штук)	Стоимость, руб.	Сумма, руб.
1	Компьютер	1	21857	21857
2	Принтер	1	6710	6710
3	Сетевая плата	1	330	330
4	Оперативная система Windows¢ ХР	1	2200	2200
5	Программные продукты	1	5500	5500
	ИТОГО:			36597

Таким образом, единовременные затраты на приобретение оборудования для рабочего места сотрудника службы маркетинга составляют 36597 рублей.

Кроме единовременных затрат, необходимых для покупки оборудования, рассчитаем текущие (ежемесячные) затраты.

Заработная плата сотрудника службы маркетинга будет состоять из должностного оклада (30000 руб.) и мотивационной надбавки, равной 20% от оклада:

30000 * 1,20 = 36000 рублей.

Страховые взносы составят: 36000 * 0,3 = 10800 рублей

Сумма затрат на оплату труда: 36000 + 10800 = 46800 рублей

Годовой фонд оплаты труда: 46800 * 12 = 561600 рублей.

Рассчитаем сумму прочих текущих затрат:

1. На вычислительную технику норма амортизационных отчислений составляет 10% в год от стоимости оборудования.

10% / 12 месяцев = 0,83 % в месяц

При стоимости основных фондов ежемесячные отчисления составят:

36597 руб. * 0,83% = 303,75 рублей.

2. К расходным материалам относятся: картриджи для принтера; бумага для принтера. Ежемесячные затраты на расходные материалы представлены в таблице 13.

Таблица 13

Расходные материалы

№№	Статья расходов	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
1	Бумага для принтера	3	180	540
2	Картриджи для принтера	1	600	600
	Итого			1140

Общая сумма затрат приведена в таблице 14.

Таблица 14

Текущие затраты на внедрение штатной должности маркетолога, руб. в месяц

№	Статья расходов	Сумма, руб.
1	Заработная плата	36000
2	Страховые взносы	10800
3	Амортизационные отчисления	303,75
4	Расходные материалы	1140
	Итого	48243,75

Таким образом, годовые затраты на организацию службы маркетинга составляют 578925 рубля.

Предлагаемая производственная структура ООО «Автомир» приведена на рис. 10.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Служба управления персоналом

Служба

маркетинга

Склад

Отдел закупок

Бухгалтерия

Рис. 10. Предлагаемая организационная структура управления
ООО «Автомир»

Затраты на реализацию организационных предложений приведены в таблице 15.

Таблица 15

Затраты на совершенствование организационной структуры

Мероприятие	Затраты, руб.
Создание службы управления персоналом	534285
Создание отдела маркетинга	578925
Итого	1113210

Таким образом, совокупные затраты составят 1113210 руб.

В рамках совершенствования политики предприятия по мотивационному управлению персоналом целесообразно выделить два направления:

1. Разработка новой мотивационной модели.

2. Создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.

Таким образом, в ходе выполненного исследования были предложены мероприятия, которые отражены в таблице 16.

Таблица 16

Перечень предлагаемых экономико-организационных мероприятий для ООО «Автомир»

Предлагаемое мероприятие	Прогнозируемое увеличение товарооборота в 2018 г., %
Создание службы управления персоналом	5
Создание службы маркетинга	10-12
Разработка новой мотивационной модели в ООО «Автомир»	3-4
Мероприятия по созданию благоприятной психологической атмосферы в коллективе	1-2
Разработка мероприятий по стимулированию сбыта	10-15
Внедрение новых программных пакетов для управления предприятием	2-3

Таким образом, предлагаемые мероприятия имеют экономическую эффективность, что говорит о целесообразности их внедрения.

1. Предложена совокупность экономико-организационных мероприятий для ООО «Автомир» в целях совершенствования управления организацией.

2. Реализация предлагаемых мероприятий способствует росту товарооборота в 2018 г. на 5-15 %

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате проведенного в курсовой работе исследования были последовательно решены поставленные во введении задачи исследования и достигнута цель работы.

В первом разделе курсовой работы рассмотрен теоретическое обобщение процесса построения организационных структур, проведен алгоритм такого проектирования, показана важность проектирования, исходя из функций и задач предприятия. Полученные теоретические знания позволили продолжить работу по направлению построения эффективных организационных структур.

По результатам выполнения второго раздела курсовой работы сделан ряд выводов, представленных ниже.

В целом работу предприятия следует признать успешной. Штат работников укомплектован в полном объеме и соответствует требованиям предприятия. Анализ в динамике экономических показателей отражает положительную динамику. Для предприятия характерно увеличение товарооборота на 30 % в 2017 году по сравнению с 2016 годом.

В 2018 году в деятельности организации сохранились основные тенденции, наблюдавшиеся в 2017 году.

Прибыль ООО «Автомир» является объективной экономической категорией. Одновременно прибыль - под счетный показатель, результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как субъекта хозяйствования.

Было установлено, что производственная структура ООО «Автомир» предприятия построена по линейно-функциональному признаку.

Данная структура позволяет получать высокую степень профессиональной специализации сотрудников, а также точно определять места и необходимые кадровые ресурсы. В целом данная структура способствует стандартизации, формализации и программированию процесса. В то же время она затрудняет горизонтальное согласование и недостаточно гибко реагирует на изменения внешней среды.

С целью оптимизации деятельности ООО «Автомир» были разработаны следующие мероприятия:

1) Необходимо создать службу управления персоналом, т.к. численность персонала является достаточно большой. Единовременные затраты на приобретение оборудования для рабочего места сотрудника службы управления персоналом составляют 36597 рублей. Таким образом, годовые затраты на организацию службы управления персоналом составляют 534285 рубля.

2) Необходимо создать службу маркетинга. Решение этой задачи актуально, т.к. для того, чтобы не только не потерять позиции на рынке, но еще и приумножить их, необходимо постоянно реагировать на изменения, возникающие во внешней среде. Совокупные затраты составят 1113210 руб.

3) Необходимо разработать новую мотивационную модель. Предлагается внедрение модели соответствия инструментов удовлетворения потребностей, которыми располагает работодатель, с производственными и непроизводственными потребностями работника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности.

4) Необходимо создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе. Первоочередным мероприятием по совершенствованию кадровой стратегии является создание позитивного психологического климата в коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.10.2018) ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». – Загл. с экрана.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 23.05.2018) ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». – Загл. с экрана.
3. Федеральный закон от 29.12.2017 N 99-ФЗ «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации»
4. Абчук В. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. [Текст] / В. Абчук – СПб., 2016.– 336с.
5. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды [Текст]. / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 544 с.
6. Алавердов А.Р. Управление персоналом [Текст] / А.Р. Алавердов. – М.: Университетская серия, 2016. – 304 с.
7. Алехина О.Е. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3 [Текст] / О.Е. Алехина, Е.В. Юрьева, И.А. Переверзева. – М.: Юрайт, 2016. – 280 с.
8. Березняковский В.С. Методы оценки персонала управления в кооперативных организациях: учебник / В.С. Березняковский. [Текст] / В.С. Березняковский – М.: Компания Спутник +, 2016. – 478с.
9. Беркутова Т.А., [и др.] Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. [Текст] / Т.А. Беркутова – Иркутск-Ижевск. УрО РАН, 2016. – 568с.
10. Гражданское право: учебник в 2 т. Т. 1: / отв. ред. Е.А. Суханов. 2-е изд. М.: Изд-во «Бек», 2012. С. 432.
11. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. [Текст] / И.Б. Гурков. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2017. – 280 с.
12. Десслер Г. Управление персоналом: учебник [Текст] / Г. Десслер. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2015. – 799 с
13. Дресвянников В.А. Управление знаниями организации [Текст] / В.А. Дятлов – М.: КноРус, 2016. – 344 с.
14. Дятлов В.А. Управление персоналом: учебник [Текст] / В.А., Дятлов – М.: Изд. Центр «Академия», 2016. – 490 с.
15. Ершова И.В., Отнюкова Г.Д. Российское предпринимательское право. – М., 2014.
16. Журавлев П. В. Менеджмент персонала: учебник [Текст] / П. В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г. В. Плеханова. - М.: Экзамен, 2015. - 447 с
17. Иванова С.И. 50 советов по нематериальной мотивации [Текст] / С.И. Иванова – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 240 с.
18. Иванцов П.И. Инновационная экономика [Текст] / П.И. Иванцов – М.: Дикта, 2016. – 156 с.
19. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Сизова А.О. Инновационный менеджмент [Текст] / А.Г. Ивасенко – М.: КноРус, 2017. – 416 с.
20. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие [Текст] / Н. И. Кабушкин. - Минск: БГЭУ, 2016.- 179 с.

Приложение 1

Анкета опроса сотрудников ООО «Автомир» по их отношению к изменениям в организации

1. Ваш возраст ____________________________

2. Стаж работы в компании _________________

3. Считаете ли Вы, что компании требуются изменения:

ДА НЕТ ЖЕЛАТЕЛЬНЫ

4. Желаете ли Вы, чтобы изменения не коснулись Вас лично, Ваше подразделение.

ЛИЧНО ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ МНЕ ВСЕ РАВНО

5. Считаете ли Вы свой квалификационный уровень достаточным для работы в обновленной компании.

ДА НЕТ

6. Понятна ли Вам цель изменений

ДА НЕТ ВСЕ РАВНО

7. Готовы ли Вы временно пожертвовать материальным благополучием (премиями, надбавками) для достижения целей компании

ДА НЕТ

8. Готовы ли Вы перейти работать в новое подразделение компании:

ДА НЕТ

9. Считаете ли Вы действия руководства по изменению компании соответствующие цели изменения

ДА НЕТ

10. Ваш основной страх в процессе изменения компании состоит в:

УВОЛЬНЕНИЕ

НЕСООТВЕТСТВИЕ КВАЛИФИКАЦИОННОГО УРОВНЯ

СНИЖЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

ПЕРЕХОД РАБОТЫ В ДРУГОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ

Приложение 2

Опросный лист Джона Чайлда

№	Симптомы	На предприятии	В отделе
1	Низкая мотивация и мораль
	1. Решения не согласованы и произвольны, не связаны с правилами и нормами.	50%	40%
	2. Работники не знают, чего от них ожидают, и как могут оценить личный вклад каждого.	60%	50%
	3. Работники испытывают сложности ввиду ожесточенной конкуренции различных частей фирмы, которую порождает отсутствием четких правил к определению приоритетов.	30%	40%
	4. Работники перегружены ввиду того, что они должны исполнять работу, с которой другие справились бы лучше.	50%	40%
2	Решения принимают некачественно и медленно.
	1. Необходимые данные вовремя не доходят до людей, которые принимают решения.	60%	50%
	2. Люди, которые принимают решения, друг от друга изолированы; не предусмотрены средства координации их деятельности.	40%	40%
	3. Люди, которые принимают решения, перегружаются работой.	70%	80%
	4. Нет адекватных процедур оценки качества ранее принятых решений.	60%	40%
3	Конфликты, а также отсутствие координации.
	1. Некоторые сотрудники либо группы обладают противоположными интересами, не согласованными с общей политикой предприятия.	40%	20%
	2. Утеряны возможности для улучшения координации их деятельности.	20%	20%
	3. Непосредственных исполнителей работ отстраняют от планирования данных работ.	70%	60%
4	Темп роста расходов опережают темп роста инфляции.
	1. На предприятии очень много боссов и малое количество исполнителей.	50%	20%
	2. Чрезмерное внимание к процедурам, а также бумажная работа отвлекают людей от продуктивной работы.	80%	70%
5	Предприятие не может новаторски отвечать на изменение обстоятельств.
	1. Нет специалиста, отвечающего за мониторинг изменений во внешних окружениях.	40%	50%
	2. Нововведения недостаточно поддерживаются руководством.	20%	20%
	3. Нет координации деятельности сотрудников, которые способны к выявлению новых рынков сбыта, и сотрудников, которые способны к удовлетворению потребностей данных рынков.	40%	20%