Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение эффективной структуры управления компанией (Разработка программы внутрифирменного планирования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования заключается в том, что современный этап общественного развития одновременно демонстрируя глубину, быстроту и неординарность масштаба и новизну перемен; натиск высоких технологий и капитала, выявляет их противоречивость. С одной стороны, рыночные преобразования в сфере деятельности предприятий городского хозяйства создают благоприятную среду для активизации деятельности людей, с другой стороны, сами по себе они не обеспечивают переход к более высокому типу занятости. Очевидно, что конкурентоспособность предприятий городского хозяйства сегодня зависит исключительно от качества, производительности и гибкости системы управления.

Кроме того, обострение кадровой проблемы, вызываемой социализацией экономики, требует своевременного принятия таких мер, как формирование устойчивого кадрового ядра, своевременная трансформация профессионально-квалификационной структуры человеческих ресурсов адекватно конъюнктуре, формируется на внутреннем рынке труда и в соответствии с факторами внешней среды, что, в конечном счете, приводит к повышению эффективности управления предприятием городского хозяйства. Руководство предприятий испытывает потребность в апробированном инструментарии исследования социально-экономических механизмов построения и развития эффективной системы управления и проведения адекватных изменений, направленных на её совершенствование.

Объект курсовой работы: ООО «Водоканал».

Предмет курсовой работы: эффективность управления предприятием городского хозяйства.

Цель курсовой работы – разработка путей повышения эффективности управления в ООО «Водоканал».

Задачи курсовой работы:

- дать общую характеристику предприятия;

- провести анализ эффективности управления в ООО «Водоканал»;

- проанализировать проблемы управления ООО «Водоканал»;

- разработать направления повышения эффективности управления в ООО «Водоканал».

В курсовой работе использованы материалы экономической и статистической литературы, тематических материалов периодических изданий, законодательные, правительственные источники, а также использованы различные данные внутренней отчетности ООО «Водоканал», по материалам которых иллюстрируется практическое применение методик.

Методологическую основу исследования составляют: диалектический метод познания; системный и процессный подходы к анализу изучаемого явления, использование элементов сравнительного и ситуационного анализа.

Глава 1 Теоретические основы оценки организации управления предприятием

Основные понятия организации управления

В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве [1].

Управление – это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

Цель управления заключается в эффективном использовании рабочей силы и ограниченных ресурсов для достижения желаемого и возможного состояния производства. При управлении всегда возникают вопросы: что, кому, где, когда, сколько, из чего? Число таких вопросов все время растет. Растет и плата за ошибку.

Управление предприятием призвано решать две основных задачи:

1. Поддерживать нормальный ход производства, обеспечивать его цикличность и стабильность;

2. Обеспечивать развитие производства, совершенствование продукции, введение технических и технологических новшеств.

Управление предполагает наличие знаний и данных о состоянии производства. Оно представляет собой совокупность информационных процессов и воздействий на поведение персонала предприятия, порядок выполнения которых регламентируется определенными правилами и инструкциями. На основе анализа информации вырабатываются управленческие решения о переводе производства в новое, заранее определенное состояние [2].

Суть управления заключается в следующем:

- сбор, хранение, обработка и передача информации;

- разработка и принятие управленческих решений;

- выработка управляющих воздействий и выдача их объекту управления;

- контроль исполнения принятых решений.

Теория управления как самостоятельная научная дисциплина зародилась в области проблем управления техническими системами, и именно там сформировались ее язык и система понятий. Во второй половине XX в. разработка проблем управления становится обширной, вполне самостоятельной дисциплиной, создается обширный инструментарий, который применяется в управлении техническими системами, производственными и даже коммерческими организациями. Однако терминология, наработанная в области управления техническими системами, не приведена в соответствие с терминологией, используемой в экономической и социальной науках. Наработанные приемы решения управленческих задач для технических или биологических систем, оказываются непригодными при использовании их применительно к социальным системам [3].

1.2 Понятие и показатели организации управления предприятием

Организация управления предприятием – это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и доступные границы осуществления деятельности; целесообразное построение во времени и пространстве в соответствии с деятельностью в социально-экономической системе и задачами повышения эффективности работы предприятия.

Организация управления предприятием выполняет следующие функции: образование системы управления, обеспечение функционирования предприятия в соответствии с поставленными целями, совершенствование организационной структуры, взаимосвязей элементов социально-экономической системы в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой предприятия. Объектом организации управления является социально-экономическая система. Она создается из совокупности функциональных элементов: людей, предметов и средств труда, финансовых и информационных ресурсов [9]. До начала процесса управления отмеченные элементы существуют в качестве необходимых факторов управления, начальных условий функционирования системы. Для того чтобы наладить процесс управления, необходимо выполнить комплекс взаимосвязанных работ: организовать общность людей, наметить цели, сформировать организационную структуру, обеспечить необходимыми условиями и предметами труда, финансовыми и информационными ресурсами. Перечисленные работы всегда выполняются при формировании процесса управления, что позволяет характеризовать организацию управления предприятием как действие, посредством которого создается социально-экономическая система (предприятие).

Социально-экономическая система – динамичная система, обладающая способностью развития, переходить из одного качественного состояния в другое, оставаясь системой. В процессе развития элементы системы управления постепенно утрачивают первоначальную эффективность и способность выполнять заданные им функции, что приводит к нарушению структуры системы. В результате возникает задача сохранения структурной тождественности системы управления предприятием, т.е. поддержания соответствия между составом ее элементов и целями функционирования. Структурная тождественность системы управления не устанавливается автоматически, а достигается с помощью организации [10].

В процессе функционирования социально-экономической системы (предприятия) ее структура постоянно противостоит изменениям элементов системы. Поэтому возможно отставание развития социально-экономической системы от требований внешней среды. Чтобы система находилась на уровне предъявляемых требований, необходимо из ее состава выводить утратившие свое функциональное назначение элементы и вводить другие, соответствующие новым экономическим условиям. Качественное совершенствование осуществляется посредством организации в форме реорганизации. Отсюда третьей функцией организации управления является совершенствование структуры, взаимосвязей элементов социально-экономической системы в соответствии с изменениями окружающей среды [11].

Организация управления предприятием проявляется в последовательности использования организационных воздействий на участников производства.

Каждое воздействие предполагает, что руководители всех уровней должны обозначить проблемы и четко сформулировать задания для их решения, временной интервал, пределы допустимых отклонений, указать лиц, ответственных за исполнение решения.

В многоуровневой системе управления организация управления проявляется в порядке взаимодействия различных звеньев и уровней системы управления. Порядок взаимодействия определяется стоящей целью, особенностями ситуации [12].

Аппарат управления на крупных предприятиях можно разбить на три основных уровня управления: высший уровень, включающий совет директоров, комитеты, правление; средний уровень, представленный центральными службами; низовой уровень – оперативно-хозяйственные подразделения.

Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупного предприятия является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности.

Произошло четкое разграничение функций между тремя уровнями управления. Высший уровень управления ориентирован на разработку целей и стратегий развития, координацию деятельности в масштабе предприятия, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

Средний уровень обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации деятельности всех подразделений.

Низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли [13].

Высшее руководство предприятия, представленное советом директоров и правлением, имеет следующее распределение функций: совет директоров осуществляет выработку общей политики, правление – ее практическую реализацию. Совет директоров выступает как организующее и направляющее звено, а принимаемые им решения служат основой для оперативной деятельности. Совет директоров играет роль координирующего органа. Он осуществляет согласование и увязку между собой деятельности различных служб управления на разных уровнях, обеспечивает проведение единой линии в руководстве предприятием.

В функции совета директоров входят:

- выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития предприятия;

- определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;

- слияния и поглощения;

- осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

- контроль за выполнением решений. Главные функции правления предприятия:

- осуществление текущего планирования;

- руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;

- разработка программ для реализации главных целей предприятия и руководство по их выполнению;

- принятие решений по организационным формам управления;

- делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления;

- проведение кадровой политики;

- контроль за состоянием финансового положения предприятия.

Правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную политику предприятия и следить за ее выполнением [14].

Основным в деятельности центральных служб предприятия является обеспечение координации работы соответствующих функциональных подразделений в производственных подразделениях. Она осуществляется по трем направлениям связей: связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках предприятия в целом; связи между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном подразделении; связи по линии учета и контроля [15].

К общим принципам организации управления предприятием относятся:

- обеспечение максимально возможной управляемости предприятия;

- ориентированность на потребности рынка, запросы конкретных потребителей, достижение целей предприятия;

- обеспечение оптимального соотношения централизации и децентрализации управления;

- равномерность распределения объемов работ по уровням управления и исполнителям;

- обеспечение своевременной, достоверной и в необходимом объеме информацией системы управления предприятием;

- обоснованная необходимость управленческих процедур;

- упрощение системы управления предприятием;

- максимальное исключение влияния субъективных факторов на процесс управления;

- согласование процесса управления в пространстве и времени;

- использование современных технических средств в организационных формах управления;

- корректировка целей и программ в зависимости от изменений рынка;

- постоянное стремление к повышению эффективности управления предприятием [16].

Помимо этого, у эффективности управления предприятием есть два важных измерения – экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько организация успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объема производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей. Еще одно разделение областей управления необходимо провести по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ).

Глава 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «ВОДОКАНАЛ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Фирма ООО «Водоканал» зарегистрирована 11 января 2011 года. Регистратор – Межрайонная Инспекция Федеральной Налоговой Службы №5 по Вологодской области.

Юридический адрес предприятия: г.Белозерск, ул. Набережная, д.40.

ОГРН: 1113533000019

ИНН: 3503012512

КПП: 350301001

ОКПО: 66765744

ОКАТО: 19210501000

Организационно-правовая форма: Общества с ограниченной ответственностью. Вид собственности: Частная собственность.

Виды деятельности (по кодам ОКВЭД):

- сбор, очистка и распределение воды.

Виды продукции (по кодам ОКПД):

- вода природная;

- вода непитьевая (техническая);

- вода питьевая.

На ООО «Водоканал» возложена ответственность по созданию и поддержанию стабильно действующей системы по надежному снабжению горожан канализацией и холодной водой вне зависимости от условий погоды или любых других внешних факторов. Для этого ООО «Водоканал»:

- готовит и подает потребителям воду для холодного водоснабжения требуемого качества, в соответствии с необходимыми, динамически изменяемыми параметрами (температуры и давления);

- собирает водоотведение и доставляет питьевую воду, распределяет по потребителям, в соответствии с их потребностями;

- учитывает водоснабжение, отпущенное потребителям;

- содержит в технически исправном состоянии инженерные комплексы по преобразованию, распределению и учету водоснабжения и канализации;

- модернизирует и расширяет существующее инженерное оборудование и сети коммуникаций.

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала

Проведем анализ качественного и количественного состава персонала.

Как видно из таблицы 2.1, последние три года предприятие работает с неполным штатом. Согласно штатному расписанию численность в ООО «Водоканал» на 01.01.2014 года составила 320 человека.

Таблица 2.1 - Обеспеченность кадрами ООО «Водоканал»

Категория работников	2011 г			2012 г			2013 г
	Штат	Факт		Штат	Факт		Штат	Факт
	чел	чел	%	чел	чел	%	чел	чел	%
Итого	328	321	97,8	328	322	98,2	328	320	97,5
Руководители	20	20	6,2	20	20	6,2	20	20	6,3
Специалисты	67	64	19,9	67	66	20,8	67	64	20,0
Служащие	34	32	9,9	34	31	9,6	34	30	9,4
Работники	207	205	61,8	207	205	61,6	207	206	61,8

Таким образом, проведя количественный анализ состава персонала ООО «Водоканал» видно, что штат сотрудников не укомплектован и фактически составляет в 2011 г. – 97,8% от штатного состава работников, в 2012 г. – 98,2% от штатного количества и 2013 г. – 97,5% от штатного расписания

Далее рассмотрим качественный состав трудовых ресурсов ООО «Водоканал», то есть, распределение работающих по возрасту, по уровню образования и по стажу работы. В таблице 2.2 представлены данные, характеризующие возрастную структуру персонала.

Таблица 2.2 - Распределение персонала по возрасту в ООО «Водоканал»

Группы работников по возрасту, лет	Численность работников за 2011 год, чел	Удельный вес, %	Численность работников за 2012 год, чел	Удельный вес, %	Численность работников за 2013 год, чел	Удельный вес, %
До 20	12	3,7	17	5,2	11	3,4
20-30	51	15,8	53	16,5	55	17,2
30-40	162	50,4	153	47,5	158	49,4
40-50	84	26,4	89	27,6	85	26,6
50-55	12	3,7	10	3,2	11	3,4
Итого	321	100,0	322	100,0	320	100,0

Таким образом, основная группа работников в 2011 – 2013 гг. – это люди от 30-40 лет.

В качестве важнейших целей оценки персонала ООО «Водоканал» исполнения были определены следующие:

- оценка соответствия рабочих результатов и рабочего поведения работника за прошедшие периоды установленным требованиям;

- в какой степени были достигнуты личные профессиональные цели, выработанные работником совместно с руководителем;

- выявление возможностей улучшения работы в предстоящем году;

- определение уровня развития ключевых компетенций;

- определение направления обучения и развития работников;

- установление четких двусторонних обратных связей между руководителем и подчиненным, помогающих подчиненным улучшать работу, а руководителям – своевременно вносить изменения в стиль и методы управления.

Оценка компетенций, проявляемых сотрудником в работе, составлена на основе ответов экспертов, а также самого сотрудника.

При этом результирующий уровень проявления каждой компетенции, определенный экспертами, был округлен до ближайшего целого, точное среднее значение баллов, полученных в ходе экспертной оценки, представлено на рисунке 2.4.

Таблица 2.4

Результаты оценки компетенций сотрудников ООО «Водоканал» на основе метода экспертной оценки

наименование	Качество работы	Выявление проблем	Профессиональные знания	Профессиональные навыки	Мотивация	Трудовая и исполнительская дисциплина	Готовность к проявлению инициативы	Ответственность	Аналитическое мышление	Творческое мышление	Самостоятельность в работе	Ориентация на потребителя	Рациональное использование имеющихся ресурсов	Работа с документами	Знание оборудования	Знание методов работы
ОМК – требуемый уровень	4	3	4	4	4	4	3	4	4	3	4	4	3	4	4	4
Оценка экспертов	4-	4-	4	4+	4-	4+	4+	4-	4+	4-	4-	4+	4+	4-	4-	4-
Самооценка	3	4	5	4	4	3	4	3	4	3	4	3	4	3	4	4

Рис. 2.4 - Профиль компетенции специалиста

В таблице 2.5 приведем средний показатель развития компетенций сотрудников ООО «Водоканал»

Таблица 2.5

Средний показатель развития компетенций

наименование	Качество работы	Выявление проблем	Профессиональные знания	Профессиональные навыки	Мотивация	Трудовая и исполнительская дисциплина	Готовность к проявлению инициативы	Ответственность	Аналитическое мышление	Творческое мышление	Самостоятельность в работе	Ориентация на потребителя	Рациональное использование имеющихся ресурсов	Работа с документами	Знание оборудования	Знание методов работы
Среднее значение	3,80	3,61	4,14	3,82	3,77	3,76	3,68	3,50	3,49	3,44	3,35	3,7	3,1	4,4	3,2	3,4
ОМК	4	3	4	4	4	4	3	4	4	3	4	4	3	4	4	4
Разница	-0,20	0,61	0,14	-018	-0,23	-0,24	0,38	-0,5	-0,51	0,44	-0,65	-0,3	0,1	0,4	-0,8	-0,6

Из таблицы 2.5 видно, что требуемому уровню специалистов соответствуют лишь шесть компетенций (выявление проблем и неполадок, профессиональные знания, готовность к проявлению инициативы, творческое мышление, рациональное использование имеющихся ресурсов, работа с документами), следующие десять развиты ниже требуемого уровня.

2.3 Оценка организации управления ООО «Водоканал»

Обобщающим показателем при анализе финансовой устойчивости является излишек и недостаток источников финансирования для формирования запасов.

Таблица 2.6 - Определение типа финансового состояния ООО «Водоканал»

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
1. Общая величина запасов и затрат	17746	20952	30923
2. Собственные оборотные средства	7490	13461	10479
3. Функционирующий капитал	7490	13461	12350
4. Общая величина источников формирования	9490	16361	23150
5. Излишек (+) или недостаток (-) СОС	-10256	-7491	-20444
6. Излишек (+) или недостаток (-) собст. и долгосрочных заёмных источников	-10256	-7491	-18573
7. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников	-8256	-4591	-7773
8. Тип финансового состояния	Кризисное	Кризисное	Кризисное

По данным таблицы 2.6 видно, что для финансирования запасов и затрат у предприятия недостаточно ни собственного оборотного капитала, ни функционирующего капитала, ни общей величины источников финансирования, что свидетельствует о четвертом – кризисном – типе финансовой устойчивости.

Относительные показатели финансовой устойчивости ООО «Водоканал» представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Водоканал»

Наименование показателя	Нормативное значение	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение 2012/2011 гг.	Отклонение 2013/2011 гг.
Коэффициент автономии	0,6	0,940	0,927	0,918	-0,012	-0,021
Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)	≤ 1	0,064	0,078	0,089	0,014	0,025
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования в части формирования запасов и затрат	≥ 0,1	0,422	0,642	0,339	0,220	-0,083
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования в части формирования текущих активов	≥ 0,1	0,166	0,214	0,142	0,048	-0,024
Коэффициент финансовой устойчивости	≥ 0,8-0,9	0,940	0,927	0,921	-0,012	-0,019
Коэффициент финансирования	≥ 1	15,566	12,767	11,264	-2,800	-4,302

Расчет относительных показателей показал, что в исследуемом периоде финансовая устойчивость ООО «Водоканал» несколько снизилась, однако в целом благодаря существенному превышению собственного капитала над заемным коэффициенты существенно превышают норму.

Расчет показателей оборачиваемости для ООО «Водоканал» представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Анализ показателей деловой активности ООО «Водоканал»

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение 2012/2011гг.	Отклонение 2013/2011гг.
Исходные данные, тыс.руб.
1. Выручка от реализации	288634	331961	438407	43327	149773
2. Сумма активов	625013	680167	776025	55154	151012
3. Сумма оборотных активов	45218	62868	73754	17650	28536

Продолжение таблицы 2.8

4. Собственные средства	587285		630760		712750	43475	125465
5. Внеоборотные активы	579795		617299		702271	37504	122476
6. Товарные запасы	17746		20952		30923	3206	13177
7. Дебиторская задолженность	23731		38001		38912	14270	15181
8. Кредиторская задолженность	35728		46378		44731	10650	9003
Коэффициенты, доли единиц
9. Оборачиваемость запасов (п.1 : п.6)	16,26	15,84		14,18		-0,42	-2,09
10. Длительность оборота запасов в днях (п.6 х 360 : п.1)	22,13	22,72		25,39		0,59	3,26
11. Оборачиваемость дебиторской задолженности (п.1 : п.7)	12,16	8,74		11,27		-3,43	-0,90
12. Длительность оборота дебиторской задолженности в днях (п.7 х 360 : п.1)	29,60	41,21		31,95		11,61	2,35
13. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (п.1 : п.8)	8,08	7,16		9,80		-0,92	1,72
14. Длительность оборота кредиторской задолженности в днях (п.8 х 360 : п.1)	44,56	50,30		36,73		5,73	-7,83
15. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (п.1 : п.4)	0,49	0,53		0,62		0,03	0,12
16. Коэффициент отношения продаж к общим активам (п.1 : п.2)	0,46	0,49		0,56		0,03	0,10
17. Коэффициент отношения продаж к оборотному капиталу (п.1 : п.3)	6,38	5,28		5,94		-1,10	-0,44
18. Коэффициент отношения продаж к недвижимому имуществу (п.1 : п.5)	0,50	0,54		0,62		0,04	0,13
19. Длительность операционного цикла (п.10 + п.12)	51,73	63,93		57,35		12,20	5,61
20. Длительность финансового цикла (п.10 + п.12 – п.14)	7,17	13,64		20,61		6,47	13,44

Как свидетельствуют данные таблицы 2.8, в сравнении с базисным 2011 годом деловая активность ООО «Водоканал несколько снизилась, что выразилось в увеличении длительности операционного и финансового циклов.

Таблица 2.9 - Горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах ООО «Водоканал», тыс.руб.

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение 2012/2011 гг.		Отклонение 2013/2011 гг.
Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	+/-	%	+/-	%
Выручка от реализации	288634	331961	438407	43327	15,01	149773	51,89
Себестоимость продукции (работ, услуг)	227026	284453	334925	57427	25,30	107899	47,53
Валовая прибыль	50739	47508	103482	-3231	-6,37	52743	103,95
Коммерческие расходы	55	70	256	15	27,27	201	365,45
Управленческие расходы	1990	1970	1870	+20	6,18	-100	12,41
Прибыль от продаж	50684	47438	103226	-3246	-6,40	52542	103,67
Прибыль до налогообложения	44933	33681	86228	-11252	-25,04	41295	91,90
Налог на прибыль	2566	9590	22897	7024	273,73	20331	792,32
Чистая прибыль	42367	24091	63331	-18276	-43,14	20964	49,48

Как показали данные таблицы 2.9, объем оказываемых услуг ООО «Водоканал» за исследуемый период вырос: в сравнении с базисным 2011 годом прирост выручки от реализации составил 15,01% в 2012 году и 51,89% в 2013 году. В связи с тем, что темпы роста выручки от реализации в 2012 году оказались ниже, чем темпы роста себестоимости, валовая прибыль предприятия в 2012 году продемонстрировала отрицательную динамику. Однако в 2013 году ситуация изменилась в лучшую сторону.

В целом по результатам анализа финансовых результатов можно сделать вывод о том, что 2012 году был для предприятия менее удачным, чем 2011 и 2013 гг.

Для оценки эффективности организации управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:

(2.1)

где Эр – эффективность ресурсная;

Д – доходы;

P – ресурсы.

В таблице 2.10 приведем значение ресурсной эффективности управления.

Таблица 2.10 - Ресурсная эффективность управления ООО «Водоканал»

Наименование	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения, +/-
Ресурсная эффективность управления	1,27	1,16	1,30	0,03

Сравнение показателя ресурсной эффективности 2013 года по сравнению с аналогичным показателем 2011 года показывает, что ресурсная эффективность управления ООО «Водоканал» возросла на 0,03 пункта.

При расчете ресурсной эффективности управления для показателя доходности бралась выручка от реализации, а показатель ресурсности рассчитывался суммированием стоимости таких основных ресурсов предприятия как кадры, капитал и доход от реализации услуг.

Далее перейдем к расчету экономической эффективности управления ООО «Водоканал».

В целом схема расчета показателей эффективности управления представлена в приложении В.

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

- обобщающий показатель

, (2.2)

где Эу – экономическая эффективность управления;

Д – доходы;

З – затраты на содержание аппарата управления.

В таблице 2.11 приведем значение экономической эффективности управления.

Таблица 2.11 - Экономическая эффективность управления ООО «Водоканал»

Наименование	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения, +/-
Экономическая эффективность управления	1,27	1,16	1,30	0,03

Сравнив данные обобщающие показатели эффективности управленческой деятельности ООО «Водоканал» за 2011 – 2013 год, можно сделать вывод о снижении эффективности данной деятельности, так как обобщенный показатель эффективности управления в 2013 году по сравнению с аналогичным показателем в 2011 году уменьшился на 0,03 пункта.

Рассчитаем частные показатели эффективности управления ООО «Водоканал»:

1. Доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия:

, (2.3)

где D – доля административно-управленческих расходов;

УР – управленческие расходы;

З – затраты предприятия.

2. Доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии:

, (2.4)

где Ч – доля численности управленческих работников;

ЧРУ – численности работников управления;

Чобщ – общая численность работников предприятия.

3. Нагрузка управляемости:

, (2.5)

где НУ – нагрузка управляемости;

Чфакт – фактическая численность работающих;

СА – количество работников аппарата управления.

В таблице 2.12 приведем рассчитанные данные по представленным показателям.

Таблица 2.12 - Частные показатели эффективности управления ООО «Водоканал»

Наименование	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения, +/-
Доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия, %	0,004	0,006	0,008	0,004
Доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии, %	6,2	6,2	6,3	0,1
Нагрузка управляемости, %	23	22	24	1

Как показывает сравнение полученных показателей, доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат ООО «Водоканал» в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 0,002%. За данный период произошло увеличение персонала ООО «Водоканал», но также, необходимо отметить, что количество управленческих работников не изменилась по сравнению с 2011 годом, соответственно, доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии увеличилась незначительно – на 0,1%.

Сравнение полученных показателей по нагрузке управляемости свидетельствует о том, что нагрузка управляемости в 2013 году, по сравнению с 2011 годом увеличилась на 1 человека, что является незначительным увеличением.

Правомерной является и оценка системной эффективности управления предприятием. Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, то есть от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры и процессов управления.

Глава 3 Разработка путей совершенствования эффективности управления городским хозяйством на примере ООО «Водоканал»

3.1 Оборудование отдельного диспетчерского пункта

В ходе исследования, представленного в предыдущей главе дипломного проекта, выявлено, что служба главного диспетчера фактически не справляется со своими функциональными обязанностями, так как на пульт диспетчера поступает до 100 заявок в день, ответ на которые необходимо дать незамедлительно.

Предлагается внедрение мероприятия по оборудованию дополнительного диспетчерского пункта, который возьмет на себя часть обязанностей основной диспетчерской службы.

Так, в настоящее время служба главного диспетчера выполняет следующие функции:

1. Систематически ведет оперативный учет хода производственного процесса и других видов основной деятельности предприятия или его подразделений, передачи готовой продукции по межцеховой кооперации или на склад, сдачи выполненных работ.

2. Сопоставляет полученные данные со сменно-суточными заданиями, календарными планами, производственными программами.

3. Ведет диспетчерский журнал, оперативные рапорты и другую техническую документацию, учет и регистрацию причин нарушений хода производственного процесса.

4. Сообщает полученные данные о ходе производства, его нарушениях в производственно-диспетчерский отдел предприятия.

5. Принимает необходимые меры по использованию в работе современных технических средств.

6. Принимает заявки от заказчиков, следит за работой транспорта.

При диспетчерском пункте необходимо создать службу помощи клиентам. Круглые сутки любой житель г. Череповца, мог бы позвонить по бесплатному телефону. Звонок клиента принимает диспетчер. Клиент сообщает жалобу, подает заявку на ремонт, получает информацию о причинах и сроках отключения, просит пояснений или консультаций. Заявка идентифицируется для какого сетевого района, классифицируется по характеру повреждений – рис. 3.1.

Рис. 3.1 - Поток принятых заявок по бесплатному телефону по обслуживанию клиентов

Предлагается оборудование отдельного диспетчерского пункта, обеспеченного системой оперативного мониторинга транспорта и распределения заявок заказчиков.

Оборудование данного пункта не потребует привлечения дополнительных работников, так как в диспетчерской службе трудится 17 сотрудников, а на обеспечение дополнительного диспетчерского пункта потребуется 2 из них, с сохранением прежней заработной платы.

Составим смету затрат на внедрение данного мероприятия.

Таблица 3.1 - Затраты на оборудование отдельного диспетчерского пункта ООО «Водоканал», руб.

Статьи затрат	Сумма
Единовременные затраты
Покупка офисной мебели	10 000
Покупка офисной техники	30 000
Установка системы мониторинга	5 000
Итого	45 000
Постоянные затраты
Заработная плата персонала:
Специалист диспетчерской службы	12 000
Диспетчер	10 000
Работная плата в год	264 000
Социальные отчисления (30%)	79200
Заработная плата персонала с социальными отчислениями, в год	343 200
Всего	388200

Таким образом, мы видим, что дополнительно при изменении структуры предприятия будет затрачено 388 200 рублей.

3.2 Разработка программы внутрифирменного планирования

Разработка программы внутрифирменного планирования ООО «Водоканал» основывается на исследованиях, проведенных компанией ООО «Смарт» (г.Москва), которая выявляет при помощи анализа подобных программ их слабые и сильные места (рис. 3.1).

Рис. 3.1 - Приоритетные направления программы внутрифирменного планирования в России (по данным ООО «Смарт»)

Анализируя механизмы признания (награды), подтверждающие социальную ответственность бизнеса, можно наблюдать интересную тенденцию: если награды общероссийского значения признаются компаниями как «диплом на стенку», то региональные в большей мере отражают вознаграждение социальной роли компаний.

Компании пересматривают традиционную модель программы внутрифирменного планирования, сосредотачиваясь на практически полезных для своей области деятельности «социальных активах» при этом наиболее универсальный «социальный актив» - это персонал.

Более того, во многих случаях бизнес берет на себя финансирование тех областей, где государство испытывает затруднения и при этом бизнес качественно превосходит государственные программы по системе управления социальными процессами, поскольку он более конкретен и детализован.

Таким образом, программа внутрифирменного планирования должна давать возможность работникам ООО «Водоканал» на материальные стимулы и собственные качества.

Итак, далее представим программу внутрифирменного планирования для ООО «Водоканал».

Для описания обязанностей нового отдела кадровой службы воспользуемся информацией профессионограммы инструкции инспектора отдела кадров по найму персонала (Приложение Б).

Задачи
Организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним; рабочими и служащими, руководящими работниками и специалистами.
Функции
Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с изменением внешней и внутренней среды предприятия.
Анализ состава, деловых и других качеств специалистов ООО «Водоканал» с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия.
Представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров.
Подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями ООО «Водоканал» решений аттестационной комиссии.
Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ.
Изучение текучести движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.
Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся работников.
Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

Для достижения наибольшей эффективности при подборе кадров в ООО «Водоканал» необходимо придерживаться следующих правил:

- объективно – вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных);

- организации в целом;

- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

Далее в рамках разработки программы внутрифирменного планирования ООО «Водоканал» предлагается разработка методики проектирования системы мотивации персонала, так как мотивация персонала ООО «Водоканал», как было выявлено во второй части исследования, недостаточна для большого предприятия.

Первым этапом разработки системы мотивации является ранжирование работ по сложности и важности их выполнения. Результаты ранжирования представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Ранги выполнения работ ООО «Водоканал»

Ранг	Должности
1	Уборщики, водители, ученики
2	Мастера, рабочие, бригадиры
3	Начальники отделов, цехов, специалисты по экономике, производству
4	Начальник производства, главный бухгалтер
5	Генеральный директор, заместитель директора, начальник отдела кадров

Так как ранжирование производится на основе субъективных оценок приводящих его специалистов, достаточна, велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирование одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличение важности другого, например, условий труда. Поэтому на предприятии следует применять систему разрядов, которая учитывает также и важность выполняемых функций, вклад в достижение целей предприятия. Система ранжирования для ООО «Водоканал» представлена в Приложении Г.

Разработанная нами матрица показывает, какое количество баллов соответствует субфактору и каждому уровню важности. Баллы распределены таким образом, чтобы можно было определить значимость и весомость того или иного фактора, т.е. как пропорционально – минимум 25% от максимального числа баллов по каждому фактору, низкий уровень – 50%, средний – 75%, так и непропорционально – минимум – 10%, низкий уровень – 35% и средний – 60% от максимального числа баллов по каждому фактору.

Самому наиболее важному субфактору присваивается максимальное число баллов и таким образом можно определить значение каждого фактора и его весомость. Результаты расчетов представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Матрица баллов ООО «Водоканал» управленческих работников

Критические факторы

Уровни

минимальный

низкий

средний

Высокий

1.Степень специализации:

Однородная узкоспециализированная;

Разнородная по отдельным разделам определенной сферы;

Разнородная по всему кругу задач подразделения

100

2. Степень самостоятельности выполнения работ:

Выполнение работы: под непосредственным руководством начальника;

В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством;

Полностью самостоятельно

120

115

160

3.Степень ответственности:

Ответственность: только за свою работу;

За работу группы

За весь коллектив подразделения

120

150

160

200

Степень новизны:

Работа: регулярно (в течение квартала) повторяемая;

Нерегулярно повторяемая;

Вновь начинаемая

140

125

210

120

180

300

Степень творчества:

Труд: технический;

Формально – логический;

Творческий

125

180

135

190

270

180

250

360

Итого

1960

Так как численность работников ООО «Водоканал» значительна, то матрица баллов будет разделена на две: одна для управленческих работников, другая для рабочих. Результаты расчетом для рабочих представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4 - Матрица баллов ООО «Водоканал» рабочих

Критические факторы

Уровни

минимальный

Низкий

средний

Высокий

Физическая нагрузка: труд

простой ручной;

механический;

автоматизированный

Умственная нагрузка: Труд

Технический;

Формально – логический;

Творческий

Навыки и сноровка:

Владеет лишь основными операциями;

Свободно владеет всеми операциями

120

4.Обучение навыкам профессиональное обучение, опыт работы:

Имеет лишь основы профессиональных знаний;

Знаний достаточно для выполняемой работы, но запас незначителен;

Владеет профессией в совершенстве

135

180

5.Воздействие окружающей среды:

Условие труда: хорошие;

Удовлетворительные;

Неудовлетворительны

110

165

220

Производительность труда и качество труда:

Низкие

Средние

Высокие

Очень высоки

150

110

135

220

145

175

290

Итого

1725

На основе матрицы баллов разработаем факторно-критическую модель оценки сложности выполнения работ. Данная модель также будет разбита на две: для управленческих и инженерных работников и для рабочих. Эта модель позволит определить коэффициент сложности выполнения работ. Результаты расчетов представлены в табл. 3.5 и 3.6.

Таблица 3.5 - Факторно-критическая модель оценки сложности управленческих работ

Фактор сложности работ	Весомость фактора	Критерии фактора	Значимость фактора
1	2	3	4
Степень специализации	0,10	Работа: однородная узкоспециализированная; Разнородная по отдельным разделам определенной сферы; Разнородная по всему кругу задач подразделения	0,4 0,6 1,0
Степень самостоятельности выполнения работ	0,20	Выполнение работы: под непосредственным руководством начальника; В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством; Полностью самостоятельно	0,5 0,7 1,0
Степень ответственности (в зависимости от уровня руководства)	0,25	Ответственность: только за свою работу; За работу группы (подразделения); За весь коллектив	0,45 0,8 1,0
Степень новизны	0,30	Работа: регулярно (в течение квартала) повторяемая; Нерегулярно повторяемая; Вновь начинаемая	0,40 0,60 1,0
Степень творчества	0,33	Труд: технический; Формально – логический; Творческий	0,5 0,7 1,0
Производительность труда и качество труда	0,38	Низкие Средние Высокие Очень высокие	0,4 0,5 0,65 0,8

Значение каждого субфактора определяется в процентах от максимального балла по каждому их факторов. Например, для степени специализации:

1) Однородная узкоспециализированная – 40 / 100% = 0,4;

2) Разнородная, по отдельным разделам определенной сферы – 60 / 100% = 0,6;

3) Разнородная, по всему кругу задач подразделения – 100 / 100% = 1,0.

Таблица 3.6 - Факторно-критическая модель оценки сложности для рабочих

Фактор сложности работ	Весомость фактора	Критерии фактора	Значимость фактора
Физическая нагрузка	0,1	Труд: простой ручной; Механический; Автоматизированный	0,2 0,30 0,35
Умственная нагрузка (ответственность, внимание)	0,20	Труд: технический; Формально – логический; Творческий	0,2 0,3 0,35
Навыки и сноровка	0,25	Владеет лишь основными операциями; Свободно владеет всеми операциями	0,2 0,35
Обучение навыкам, профессиональное обучение, опыт работы	0,30	Имеет лишь основы профессиональных знаний; Знаний достаточно для выполняемой работы, но запас незначителен; Владеет профессией в совершенстве	0,2 0,25 0,35
Воздействие окружающей среды	0,33	Условие труда: хорошие; Удовлетворительные; неудовлетворительные	0,2 0,3 0,35
Производительность труда и качество труда	0,38	Низкие Средние Высокие Очень высокие	0,3 0,5 0,6 0,7

Таблица 3.7 - Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп (К) ООО «Водоканал»

разряды вилка значений	Квалификационные группы работников
	1	2	3	4	5	6
	0,5-0,59 Кср=0,54	0,55-0,67 Кср=0,61	0,65-0,78 Кср=0,715	0,75-0,84 Кср=0,79	0,88-1,32 Кср=1,10	1,28-1,60 Кср=1,44
1	X	X
2		X	X
3			X	X
4				X	X
5					X	X
6						X

На основании полученных таблиц составляется сетка соотношений в оплате труда работников ООО «Водоканал» путем умножения весомости фактора на его значимость. Диапазон сетки рассчитан таким образом, чтобы работники стремились повысить свою производительность и качество труда, свой профессионализм – табл. 3.7.

Для стимулирования работников к повышению производительности труда в данной системе применяются повышающие и понижающие коэффициенты.

В табл. 3.8 представлены повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого работника.

Таблица 3.8 - Повышающие и понижающие коэффициенты

Наименование показателей	Коэффициенты
Повышающие показатели
Перевыполнение производственного задания	0,3
Отсутствие брака выпускаемой продукции	0,15
Оказание практической помощи молодым рабочим	0,1
Освоение новой техники и новых технологических процессов	0,15
Экономия сырья и материалов	0,3
Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм и эффективность труда	0,2 – 0,5
Увеличение прибыли	0,3
Понижающие коэффициенты
Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями	0,3
Нарушение правил безопасности	0,2 – 0,4
Нарушение производственной и трудовой дисциплины	0,5
Неэффективное использование оборудования, инструментов	0,1
Отсутствие инициативы, инертности в работе	0,2 – 0,5
Необеспечение сохранности выпускаемой продукции и материальных ценностей	0,2
Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах работы подразделения	0,15

Разработанная матрица баллов показывает, какое количество баллов соответствует фактору и каждому уровню важности в разрядах, что помогает определить рейтинг важности факторов в факторно-критической модели оценки сложности выполнения работ.

Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке, так как выполнение той или иной работы включает их в определённую «вилку» соотношений в оплате труда.

Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить заработок работников ООО «Водоканал» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово- хозяйственной деятельности всего предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой были рассмотрены деятельность ООО «Водоканал» и предложили пути совершенствования эффективности управления городским хозяйством. На основании проведенного анализа деятельности предприятия ООО «Водоканал» можно сделать следующий вывод.

Проведя количественный анализ состава персонала ООО «Водоканал» видно, что штат сотрудников не укомплектован и фактически составляет в 2011 г. – 97,8% от штатного состава работников, в 2012 г. – 98,2% от штатного количества и 2013 г. – 97,5% от штатного расписания. Уровень образования персонала ООО «Водоканал» за период с 2011 – 2012 гг. вырос, что связано с проводимой на предприятии кадровой политикой, предусматривающей обязательное наличие высшего образования у сотрудников, относящегося к категории «Руководители, специалисты, служащие и работники».

Несмотря на положительную динамику основных экономических показателей, характеризующих эффективность управления ООО «Водоканал», есть серьезные опасения, удастся ли и в последующих периодах сохранить данную положительную динамику при отсутствии должного внимания подходу в управлении предприятием.

В качестве мероприятий по совершенствованию эффективности управления ООО«Водоканал» были предложены следующие:

1. Оборудование дополнительного диспетчерского пункта;

2. Внедрение внутрифирменной программы планирования.

Оборудование дополнительного диспетчерского пункта позволит предприятию более точно и своевременно выполнять заявки, поступающие на пульт диспетчера, а также координировать работу водителей и автотранспорта предприятия.

На основании выявленных недостатков в работе предприятия была предложена разработка программы внутрифирменного планирования для ООО «Водоканал», которая включает в себя следующие мероприятия:

1. Комплектование кадров с использованием современных методов набора и отбора персонала на предприятии;

2. Работка методики проектирования системы мотивации персонала, и оценка ее эффективности.

В работе представлен проект по изменению кадровой ситуации на предприятии ООО «Водоканал».

Расчет доходности проекта составляет 1,3. Так как доходность больше 1 процента, то проект можно считать экономически выгодным. Затраты на введение новой должности не превысят дополнительный доход от деятельности отдела кадров.

Мероприятие предполагает работку методики проектирования системы мотивации персонала.

Была предложена последовательность системы мотивации труда на ООО «Водоканал»:

1. Ранжирование видов работ по сложности и важности их выполнения;

2. Создание иерархии разрядов по сложности и важности их выполнения;

3. Разработка матрицы баллов;

4. Разработка факторно-критической модели оценки сложности выполнения работ;

5. Построение сетки соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп (разрядов);

6. Создание страхового фонда оплаты труда предприятия.

Таким образом, данная внутрифирменная программа позволяет поставить заработок работников ООО «Водоканал» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово-хозяйственной деятельности всего предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст] : учебное пособие / М. С. Абрютина, А. В. Грачев. – М. : Издательство «Дело и Сервис», 2016. – 417 с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] : учебное пособие / О. С.Виханский. – М. : Гардарика, 2016. – 563 с.
Волкова, К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции [Текст] : учебное пособие / К. А. Волкова. – М. : ОАО Издательство Экономика, НОРМА, 2016. – 544 с.
Ворот, И. М. Управление фирмой [Текст] : учебное пособие / И. М. Ворот. – М.: Высшая школа, 2014. – 423 с.
Герасимов, Б.Н. Менеджмент персонала [Текст] : учебное пособие / Б. Н. Герасимов. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2016. – 556 с.
Гольман, И. А. Планирование. Технологии. Организация [Текст] : учебное пособие / И. А. Гольдман. – М. : Гелла-принт, 2016. – 496 с.
Грибов, В. Д. Основы бизнеса [Текст] : учебное пособие / В. Д. Грибов. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 521 с.
Деслер, Г. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Г. Деслер. – М. : Бином, 2014. – 574 с.
Дмитриенко, Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Г. А. Дмитриенко. – М. : Киев, 2016. – 554 с.
Доблаев, В.Л. Теория организации [Текст] : учебное пособие. – М. : Институт молодежи, 2016. – 463 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / А. П. Егоршин. – Н.Новгород : НИМБ, 2010. – 337 с.
Жуков, Д.М. Управление городом: проблемы, пути, решения, организационно-экономический механизм [Текст] : учебное пособие / Д. М. Жуков. – Воронеж, 2016. – 299 с.

Коул, Д. Управление персоналом в современных организациях [Текст] : учебное пособие / Д. Коул. – М. : Вершина, 2016. – 446 с.

Кнорринг, В. И. Основы государственного и муниципального управления [Текст] : учебное пособие / В. И. Кнорринг. – М. : Инфра-М, 2016. – 357 с.
Колокнева, М.В. Теория организации в вопросах и ответах [Текст] : учебное пособие / М. В. Колокнева. – М. : ТК Велби, Изд-во проспект, 2014. – 479 с.
Раицкий, К.А. Экономика предприятия [Текст] : учебное пособие / К.А.Раицкий. – М. Перспектива, 2014. – 423 с.
Руденко, А. И. Стратегическое планирование на предприятии [Текст] : учебное пособие / А.И.Раицкий. – М.: Академа, 2010. – 322 с.
Турчихин, Э.Я. Проектирование городского хозяйства [Текст] : учебное пособие / Э. Я. Турчихин. – М. : Альт-Пресс, 2016.
Уткин, Э. Управление фирмой [Текст] : учебное пособие / Э. Уткин. – М. : Акалис, 2016. – 561 с.
Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Под ред.
Базарова Т.Ю. – М. : ЮНИТИ, 2016. – 364 с.
Управление организацией [Текст] : учебное пособие / Под ред. А. Г. Поршев. – М. : Инфра-М, 2016. – 328 с.
Управление организацией [Текст] : учебное пособие / Под ред. И.А.Агафонова. – М. : Инфра-М, 2016. – 529 с.
Федорова, Н.Н. Организационная структура управления предприятием [Текст] : учебное пособие / Н. Н. Федорова. – М. : КноРус, 2014. – 355 с.
Экономика предприятия (фирмы) [Текст] : учебное пособие / Под ред. О.И. Волкова. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 452 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Организационная структура управления ООО «Водоканал»

ООО

«Водоканал»

Служба зам

директора по

производству

Служба

главного

метролога

Служба зам

директора

по ремонтам

Служба зам

директора

по финансам

Служба

диспетчера

Служба зам

директора по

хоз-адм

вопросам

Хозяйственно-административная группа

Служба зам

директора по

производству

КВОС

КОСК

ТТО

ПСГ

ЦЭС

ООТ и ПБ

ОКС

СУ

служба главного

метролога

ОАПВ

ОАСВ

КИП и А

служба заместителя

директора

по ремонтам

СГМ

ЦНСВ и К

ЦРСВ и К

ЦССВ и К

УБ

ПО

сл. «Д»

служба заместителя

директора по

финансам и экономике

ПО

ОР

МЦ и РН

БООНТ

служба главного

диспетчера

ОДС

РПУ

РПУСК

Хозяйственно-

административная

группа

отдел материально

технического

обеспечения

отдел автоматизированных

систем управления

технологическими

процессами

штаб гражданской

обороны и

чрезвычайных ситуаций

отдел управления

персоналом

служба безопасности

Бухгалтерия