Понятие персонала организации

Содержание:

Введение

Одним из непременных условий успешного функционирования любой организации, будь то промышленное предприятие, частная фирма или педагогическое учреждение, является эффективность системы управления, и прежде всего управления кадрами, ее человеческими ресурсами. Именно человеческий фактор рассматривается сегодня большинством специалистов как основа успешной деятельности предприятия в условиях современных рыночных реалий. Управление кадрами обеспечивается в рамках кадрового менеджмента как научного и практического направления современной психологии. Таким образом, самостоятельность кадровых функций и их специфика к настоящему моменту оформилась в отдельное русло науки управления управление персоналом, или кадровый менеджмент.

Мировая история кадрового менеджмента насчитывает уже более столетия. Впервые данная проблематика была поставлена еще в работах Ф. Тейлора - одного из родоначальников современной психологии труда, который считал, что сфера управления в целом совпадает с управлением персоналом, так как «… ничем, кроме человека, вообще управлять нельзя» [9]. С другой стороны, А. Файоль указывал, что управление организацией не может сводиться только к управлению работающими в ней людьми. Помимо этого «административного» управления для успешного функционирования организации необходимо также управление ее техническими и экономическими ресурсами, процессом производства и т.д. Как бы то ни было, уже в конце XIX - начале XX века кадровый менеджмент стал рассматриваться как основа эффективного управления организацией в целом.

Цель курсовой работы состоит в раскрытии основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций. В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

–араскрыть понятие и содержание основных функций менеджмента;

–апровести анализ основных функций менеджмента: планирования,

организации, мотивации, координации и контроля;

1. Теоретические основы менеджмента

1.1. Принципы менеджмента

История развития науки управления в целом, и кадрового менеджмента в частности, насчитывает уже несколько столетий. Современный менеджмент рассматривается как элемент современной человеческой культуры, включающий в себя традиции, историю, концепцию, институты, практику, направленные на управление человеческой деятельностью [8]. При этом теория и практика современной науки управления во многом опирается на научные достижения прошлого. Поэтому для понимания многих теоретических положений необходимо обратиться к историческому контексту развития представлений об управлении кадрами.

Сегодня существует две основные точки зрения на время появления науки управления. Согласно первой, ее развитие связывают с началом XX века, с такими именами, как Ф. Тейлор и А. Файоль. Согласно второй - считают, что тейлоризм лишь дал толчок интенсивному развитию науки управления, поскольку как наука, менеджмент начал развиваться еще в XVII – XIX веках. По мнению одного из основоположников современного этапа развития менеджмента, П. Друкера, корни менеджмента прослеживаются более чем на 200 лет назад. Начало развития менеджмента как науки, сторонники второй точки зрения часто связывают с именем последователя Адама Смита, французского экономиста Ж.-Б. Сэйя (1767 - 1832) и описанным им явлением антрепренерства или определением того, кто направляет ресурсы от менее продуктивного к более продуктивному их вложению и тем самым создает богатство. Это позволило впоследствии Ш. Фурье (1772 - 1837) и А. Де Сен-Симону (1760 - 1825) предвидеть и описать задачу организации продуктивного использования ресурсов и создания, необходимых для этого общественных, производственных структур, т.е. по сути дела предвидеть менеджерские задачи. Немного позднее Р. Оуэн (1771 - 1858) на своей прядильной фабрике в Нью-Ленарке (Шотландия) впервые решал проблемы производительности и мотивации труда, взаимоотношений рабочего с предприятием и процессом труда. Так, по сути, менеджер впервые стал реальной фигурой. Однако прошло немало времени, прежде чем менеджмент приобрел собственно научное развитие. В 1880 году Ф. Тейлор заложил основы собственно научного менеджмента, создав одну из первых школ научного управления.

Таким образом, как отмечает А.В. Карпов [6], с момента появления науки управления ее развитие как самостоятельной дисциплины являлось не строгой последовательностью некоторых основных этапов, а характеризовалось развитием ряда подходов, которые частично совпадали по времени их появления. Кроме того, развитие каждого из них и теории управления в целом проходило в более широком социальном и общенаучном контексте. Теория управления формировалась не сама по себе, а испытывала влияние со стороны происходящих в мире событий, новых научно-технических достижений, была тесно связана и с достижениями в других науках (психологии, социологии, инженерных дисциплинах и т.д.).

На сегодняшний день выделяют четыре основных подхода к анализу развития теории управления: подход с точки зрения исторического анализа развития основных школ науки управления, процессный, системный и ситуационный подходы. В рамках всех указанных подходов рассматривались не только общие подходы к теории и практике управленческой деятельности вообще, но и некоторые моменты, связанные с кадровым менеджментом, управлением персоналом организации. В историческом плане наиболее важным является первый подход, образованный совокупностью достаточно четко сменяющихся исторических «школ», рассматривающих управление с различных точек зрения [6]. В качестве основных научных школ мы будем рассматривать школу научного управления (Ф. Тейлор), административную школу управления (А. Файоль), школу человеческих отношений (Э. Мэйо, Д. Мак-Грегор), а также школу количественных методов в управлении.

Как уже отмечалось выше, основателем школы научного менеджмента является Ф. Тейлор, помимо него представителями и сторонниками данной школы развития теории управления были Ф. Гилберт, Л. Гилберт, Г. Гант, Г. Эмерсон.

В научном менеджменте Ф. Тейлора основное внимание уделялось нормативам трудовой деятельности, установленным эмпирическим путем: через систематическое наблюдение за процессом труда, эксперименты и логическое рассуждение. Важным достижением школы научного менеджмента было отделение управленческих функций от фактического исполнения работы. Работая инженером в американской корпорации «Мидвейл Стил Воркс» и позже в «Бетлехем Стил», Ф. Тейлор развивал научный менеджмент в четырех областях:

• нормирование (любой труд можно структурировать и измерить);

• исследование соотношения времени и задачи (результат необходимо достигать к определенному времени, в противном случае вознаграждение за результат будет значительно меньше);

• систематический отбор и обучение (каждая фирма, стремящаяся к долговременному успеху, думает о постоянном совершенствовании персонала);

• денежные стимулы (эффективный менеджмент предполагает вознаграждение за конечный результат, а не за деятельность как таковую) [2].

Формулируя и развивая свою теорию вознаграждения персонала, Ф. Тейлор стремился сломать закон заработной платы классических экономистов, который, вознаграждая рабочих за сам процесс труда, фактически навсегда приговаривал их к экономической неуверенности в завтрашнем дне. В своей теории Ф. Тейлор говорил о необходимости предоставления работникам достойных условий жизни за счет повышения производительности труда, которое может достигаться несколькими путями. Во-первых, посредством изучения содержания исполнительского труда (операции, условия, режим труда, рационализация движений и т.д.). Во-вторых, средством повышения производительности, по Ф. Тейлору, может стать эффективная система контроля за индивидуальным и коллективным трудом, созданная на базе действенной системы стимулирования и регламентации трудового процесса. В-третьих, это может быть достигнуто на основе определения оптимальной для данного предприятия системы управления, которая обеспечивала бы максимальный конечный результат работы организации [6].

На основе разработанной в рамках школы научного менеджмента теории управления, были сформулированы основные принципы управления кадрами:

• научный подход к выполнению каждого элемента работы;

• тщательный подбор, обучение и тренировка работников;

• кооперация с работниками;

• разделение ответственности за конечный результат между менеджерами и рабочими.

Основоположником административной школы управления является французский инженер, а затем администратор большого концерна Анри Файоль (1841 - 1925). Сам, являясь руководителем, А. Файоль попытался перевести свой обширный административный опыт в практическое руководство для успешного управления всеми типами организаций. В рамках административной школы управления рассматривались два основных проблемных поля управленческой деятельности: разработка функционального анализа процесса управления и выделение универсальных принципов управления организацией. Выделенные А. Файолем принципы менеджмента изначально были разработаны для того, чтобы показать управляющим, как необходимо выполнять свои функциональные обязанности. Позже данные принципы стали рассматриваться как универсальные основы управленческой деятельности. К числу основных принципов управления относились следующие положения:

1. Разделение труда. Специализация труда необходима для успешного функционирования организации любого типа и формы собственности. Основной целью разделения труда является выполнение большего объема работы с лучшим качеством при тех же условиях и издержках.

2. Разделение полномочий и ответственности. Некоторые авторы называют этот принцип «принципом власти» [7]. Его суть состоит в том, что право отдавать приказы должно сопровождаться ответственностью за их результаты.

3. Дисциплина. Основным показателем дисциплины является выполнение менеджерами и рабочими достигнутых соглашений. Это позволяет сотрудникам работать спокойно и продуктивно.

4. Единоначалие. Каждый работник должен иметь только одного фактического руководителя и выполнять распоряжения, поступившие только от него.

5. Единство направления. Усилия каждого работника организации и каждой рабочей группы должны быть направлены в единое русло. Это возможно только в том случае, если все работники имеют представление о перспективах развития предприятия, знают его стратегические цели и стремятся к их достижению.

6. Подчиненность индивидуальных интересов общим. По мнению А. Файоля, разрешение противоречия между личными интересами и интересами организации является одной из наиболее важных и трудноразрешимых проблем управления.

7. Вознаграждение. Каждый труд должен быть справедливо оценен, работники должны получать зарплату в соответствии со своим вкладом в общее дело.

8. Централизация управления. Для каждой фирмы необходимо найти оптимальное равновесие между централизацией и децентрализацией власти. Это является одной из основных функций работы руководителя. Эффективность деятельности топ-менеджера во многом определяется способностью к реализации концепции делегирования полномочий.

9. Иерархическая (скалярная) цепь. Ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, подчиняются иерархическому принципу: от самого высокого начальника по цепочке к самому низшему. Подчиненные должны соблюдать формально существующую цепь управления до тех пор, пока кто-то из руководителей не даст указание на ее прерывание.

10. Принцип порядка. Каждый работник и каждая вещь должны находиться в строго определенном месте строго определенное время («место для всего и всё на своем месте»).

11. Принцип справедливости. Справедливость есть результат доброты и законности. Соблюдение этого принципа имеет следствием преданность и лояльность персонала своему руководителю.

12. Стабильность персонала. Уменьшение текучести кадров ведет к повышению эффективности и производительности труда. Новым работникам необходимо предоставить время для того, чтобы лучше узнать характер и специфику своей работы. Чтобы сотрудник осознал и имел возможность работать в соответствии с общей целью (единство направления), руководство должно предоставить ему возможность обучения и ознакомить с основными направлениями развития организации.

13. Инициативность. Поощрение инициативы ведет к повышению удовлетворенности трудом. Наибольшее удовлетворение работнику приносит то дело, которое было инициировано им самостоятельно.

14. Кастовый дух. Основой успеха являются совместные усилия и командная работа сотрудников, стремящихся к повышению эффективности функционирования организации [6, 7, 12].

Следует отметить, что сформулированные в рамках административной школы управления универсальные принципы менеджмента выдержали проверку временем и до сих пор успешно применяются в комплексе многими преуспевающими компаниями.

Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала.^[1]

1.2 Понятие персонала организации.

В процессе исторического развития теории менеджмента было сформулировано понятие «управление человеческими ресурсами» термин, появившийся еще в 60-е годы XX века и широко используемый в современных научных публикациях. Управление человеческими ресурсами - это системный и непрерывный процесс анализа постоянно меняющихся потребностей компании (организации) в человеческих ресурсах и выработки кадровой политики, обеспечивающей долгосрочную эффективность ее функционирования [14]. Человеческий ресурс предприятия составляют ее основные работники, персонал организации.

Под персоналом организации традиционно понимается основной штатный состав работников (за исключением руководства), выполняющих различные функции [2]. Персонал организации - это человеческий ресурс предприятия, управление которым составляет содержание кадрового менеджмента. Процесс управления человеческими ресурсами конкретизируется в кадровой работе с персоналом организации, ведущую роль в которой играет руководитель, выполняющий в своей деятельности ряд управленческих функций, специально ориентированных на работу с персоналом.

Персонал организации может характеризоваться с точки зрения его численности, структуры, профессиональной пригодности и компетентности.^[2].

Численность персонала (количественный состав организации) определяется числом работников, постоянно или временно работающих на данном предприятии. Она определяется характером, масштабом, сложностью и трудоемкостью производственного процесса, степенью механизации, автоматизации и компьютеризации труда. С учетом этих факторов задается нормативная (плановая) величина численности, которую на практике удается обеспечить достаточно редко. В связи с этим персонал организации более объективно характеризуется списочным (фактическим) составом работников. В идеальном варианте плановая численность персонала должна совпадать с фактической, однако чаще всего в списочном составе организации наблюдается недостаток или избыток (что в рыночных условиях наблюдается значительно реже) количества работников относительно нормативной величины численности. В списочном составе организации выделяются постоянные, временные и сезонные работники. Помимо этого в деятельности организации могут быть задействованы также работники не списочного состава. К ним относятся: внешние совместители; специалисты, привлеченные для разовых и специальных работ; направленные на учебу за счет предприятия.

При характеристике количественного состава персонала организации выделяют среднесписочную величину, списочный состав на каждый день и явочную численность работников. Под среднесписочной величиной в данном случае подразумевается среднее количество работников организации за определенный промежуток времени. В списочный состав на каждый день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по какой-либо причине сотрудники. Явочная численность - это показатель количества работников, присутствующих на рабочем месте в данный момент. Явочная численность может совпадать со списочным составом персонала или быть меньше его.

Важным показателем численности персонала является сменяемость (оборот) кадров - процесс обновления количества работающих в результате выбытия части членов коллектива и принятия на работу новых кадров.

Причины выбытия персонала могут быть разделены на объективные и субъективные. Основными объективными причинами выбытия являются:

- биологические (ухудшение здоровья, ведущее к невозможности продолжать трудовую деятельность, или смерть работника);

- производственные (сокращение штата, внутрипроизводственная миграция);

- социальные (призыв на военную службу, уход на пенсию, декретный отпуск, заключение).

Субъективные причины выбытия персонала обусловлены внутренним желанием работника сменить место работы. Уровень мобильности персонала, обусловленный субъективными причинами, может быть связан с рядом факторов. К ним, в частности, относятся:

- неудовлетворенность трудом, связанная с низкой заработной платой, условиями и режимом труда, его содержанием и т.п.; - обладание достоверной информацией об имеющихся вакансиях; - легкость адаптации к новым условиям.

Численность персонала организации характеризуется рядом статистических показателей. Они включают в себя относительные и абсолютные показатели движения персонала.

Абсолютные показатели движения персонала организации

Основными абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему определяется числом лиц, принятых на работу за определенный промежуток времени (в том числе зачисленных на временную работу и принятых для прохождения производственной практики). Оборот по выбытию - число лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин различают необходимый и излишний оборот по выбытию.

Необходимый оборот связан с требованиями законодательства (призыв в армию, заключение работника) и естественными моментами жизни человека (уход на пенсию, декретный отпуск, состояние здоровья). Его можно прогнозировать и просчитывать. Излишний оборот по выбытию связан с увольнением работника по собственному желанию или в связи с какими-либо нарушениями. Наиболее высокий излишний оборот по выбытию характерен для молодых работников и после 3 лет трудового стажа существенно снижается. Нормой считается излишний оборот персонала количеством до 5% от общего количества работников организации в год.

Помимо основных, в кадровом менеджменте выделяются дополнительные абсолютные показатели численности персонала организации. К ним относятся:

- численность сменившихся работников (меньшая величина из числа принятых на работу и уволенных с нее);

- численность проработавших весь период (разница между списочной численностью на начало периода и количеством работников, уволившихся за этот период). Эта величина характеризует постоянство персонала организации.

Относительные показатели движения персонала организации

В качестве относительных показателей движения персонала выделяются: интенсивность оборота по приему, интенсивность оборота по выбытию, а также ряд относительных коэффициентов: коэффициент постоянства, коэффициент текучести (наличной и потенциальной) и коэффициент закрепления.

Интенсивность оборота по приему и выбытию персонала определяется соответственно как отношение числа принятых (выбывших) работников к среднесписочной численности за период времени.

Коэффициент постоянства вычисляется через отношение числа работников, состоящих в списке организации в течение всего периода времени, к среднесписочной численности за этот период.

Коэффициент закрепления - это отношение числа уволившихся работников со стажем работы в организации более 3 лет за определенный период к среднесписочной численности персонала за этот период времени.

Наличный коэффициент текучести - это отношение показателя излишнего оборота персонала к среднесписочной численности за период. Потенциальный коэффициент текучести - отношение числа работников, потенциально желающих покинуть предприятие (согласно данным опроса), к общему числу работающих.

Абсолютные и относительные коэффициенты движения персонала организации в своей совокупности являются показателями стабильности коллектива работников. Высокие значения данных коэффициентов являются свидетельством неблагополучной обстановки в организации и могут стать основанием для определения кадрового кризиса.

Совокупность отдельных групп работников, работающих на предприятии, образует социальную структуру персонала. В кадровом менеджменте выделяют статическую и аналитическую структуру персонала.

Статическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе категорий и групп должностей. Наиболее общей статической структурой является деление персонала организации на работников основного и не основного видов деятельности (уборщицы, работники жилищно-коммунального хозяйства в организации, и т.п.).

Аналитическая структура персонала может рассматриваться как общая и частная. В общей аналитической структуре персонал рассматривается по таким признакам, как образование, стаж работы, специальность и т.п. Частная аналитическая структура определяет соотношение отдельных категорий работников. Например: занятые тяжелым трудом без вспомогательных механизмов, выполняющие работу по обслуживанию машин и механизмов, и т.д. Чаще всего частная аналитическая структура определяется по характеру выполняемых работниками трудовых функций. По данному критерию могут быть выделены следующие категории персонала:

1) рабочие (основные работники) – люди, непосредственно создающие материальные ценности или оказывающие услуги, напрямую связанные с характером деятельности организации. Персонал данной группы может быть разделен на:

- основные рабочие - лица, занятые в технологических процессах и занимающиеся основной работой в организации;

- вспомогательные - обеспечивают обслуживание оборудования и рабочих мест. К данной группе относится обслуживающий персонал, который занимается оказанием не связанных с основной деятельностью услуг (курьеры, дворники и т.п.);

2) служащие - осуществляют организацию деятельности основных работников, реализуют административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические и другие вспомогательные функции;

3) администрация - руководители различных уровней.

Анализ различных характеристик структуры персонала позволяет описать в целом как структуру самой организации, так и характер выполняемых ею функций.

2. Функции менеджмента

2.1. Планирование как функция менеджмента

В момент распада Советского Союза было заявлено о порочности плановой экономики. Это заявление стало как бальзам на душу многим, ведь это означало, что теперь не надо планировать и следить за реализацией планов. Жить стало легче, жить стало веселей. Только вот произошла ошибка. Разговор шел об экономике, а не об отдельном предприятии. Но от планирования успели отказаться. Хотя прогрессивный капиталистический Запад именно у нас научился планированию и реализует это планирование очень последовательно.

При этом часто руководитель является самым опытным человеком в организации и умеет решать текущие проблемы наиболее эффективно. Если он занят этим, у него просто нет времени задумываться всерьез над перспективой. Он делает это урывками, и фактически дело планирования или пущено на самотек, или перепоручено менее опытным сотрудникам, которые могут не знать всех обстоятельств и особенностей бизнеса. Вследствие слабого планирования на руководителя сваливается масса текущих задач, и он работает, собрав всю свою волю в кулак. Круг замкнулся. Можно ли всерьез говорить об эффективном управлении таким предприятием?

С другой стороны, многие руководители достигли успехов и без планирования, а следовательно, не понимают его важности, при этом удивляясь «девятому валу» повседневных проблем, сваливающихся на них.

Есть и другие причины, по которым некоторые компании глубоко не занимаются процессами планирования. К наиболее частым относятся:

1. Высшее руководство компании не полностью владеет информацией о реальном положении дел в компании и плохо себе представляет, как можно планировать работу, например, отдела информационных технологий или чем должен заниматься отдел маркетинга. Так, в одной очень уважаемой мной финансовой организации, руководитель, у которого уже полтора года существовало маркетинговое подразделение, растерялся, когда у него спросили, что такое маркетинг. И, по-моему, глубоко обиделся на то, что был задан такой странный вопрос. Но если руководитель не понимает, что такое маркетинг, или, что чаще, ставит знак равенства между маркетингом и рекламой, то он не может поставить задачи этому подразделению, понять планы, организовать координацию его с другими структурами организации.

2. Старшие менеджеры сами создают для себя неправильное понимание реального положения дел в компании. Это происходит, как ни парадоксально, в тех случаях, когда менеджеры считают себя отлично сработавшейся командой. Они разделяют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию, клиентов и рабочую силу. Они интерпретируют или игнорируют отрицательную информацию, которая не сходится с их представлениями об окружающем мире и просто не считают необходимым что-то планировать, за исключением денежных потоков. Но даже при планировании этих потоков вы вряд ли найдете много организаций, в которых есть планы работы собственно бухгалтерии на год. Я опросил достаточное количество главных бухгалтеров разных предприятий, пытаясь выяснить, есть ли какие либо цели у их подразделений. К большому своему сожалению, я вынужден констатировать, что большинство бухгалтеров не понимают даже сути термина «цель». Ну а если нет целей, то о каких планах работы, т. е. развития, может идти речь?

3. Кроме того, существуют наделенные властью менеджеры, стоящие на самом верху фирмы, которые очень заинтересованы в поддержании «статус кво». Их положение и статус зависят от существующей практики решать все и вся, даже самое незначительное, лично. Будет планирование, и в таких менеджерах может отпасть необходимость. Но тогда хочется вспомнить еще «советскую» метафору: «За что получаем деньги? За имитацию работы или за работу по имитации?» Ведь одно из главных правил управления говорит: «Никогда не делай то, что за тебя могут сделать подчиненные».

К сожалению, очевиден тот факт, что многие компании в своей деятельности стремятся оставить все как есть. Часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике начать планирование всех, а не только технологических, функций и операций внутри компании, и продаж.

Планирование – это превращение общих целей в конкретные направления работы, это способность руководителя проанализировать окружающую среду, сделать прогноз, распределить задачи, скоординировать и построить работу предприятия или подразделения таким образом, чтобы через определенный период предприятие или подразделение стали более успешными.

Руководители разрабатывают планы для того, чтобы избавить себя от необходимости каждый день принимать оперативные решения, чтобы понимать, в какое время, какие ресурсы и действия понадобятся для эффективной работы и развития. Без планов у менеджеров нет программы достижения результатов. При этом планы должны охватывать не только производственные процессы, но и вспомогательные функции предприятия: маркетинг, управление финансами и их учет, управление кадрами и информацией, научно-исследовательские работы, а также другие, часто специфические функции. Я встречал всего несколько таких комплексных планов, которые были реализованы с большим успехом.

Развивая и доводя до сотрудников планы, руководители знакомят сотрудников с их будущей работой, так, чтобы запланированные действия не стали для них неожиданностью, чтобы сотрудники подготовились к исполнению и не отвлекали внимание менеджеров на решение повседневных проблем.

Сформулируем основные преимущества, которые нам дает планирование:

• устранение неопределенности;

• точное определение целей и действий по их достижению;

• появление осмысленности в деятельности;

• избежание ошибок в будущей деятельности;

• возможность предвидеть/действовать в будущей ситуации, опережая время.

Следует обратить внимание на то, что принятый и утвержденный план не является чем-то неизменным. Более того, он должен изменяться при изменениях внешней среды или внутренних обстоятельств в компании. Существует даже такое мнение, что планы составляются только для того, чтобы менеджеры точно знали, что можно делать подругому при изменившихся обстоятельствах и при этом придерживаться направления на выбранные цели^[3].

Принятие стратегических планов входит в обязанности генерального или исполнительного директора. И исполнительный директор является главным постановщиком задач, разработчиком долгосрочных целей. Он определяет цели, стратегии и пути их достижения. На нём же лежит и вся полнота ответственности за результат.

Средний менеджмент и руководители функциональных подразделений несут ответственность за разработку и осуществление тактических и оперативных планов каждый в своей области, внося предложения первым руководителям и организуя исполнение планов в подотчетных участках. При этом, если руководители, отвечающие за исполнение планов, сами их разрабатывают, то им труднее обвинить кого-либо в их неисполнении или в постановке нереалистичных целей.

Следует заметить, что не существует правильного способа планирования. Очень многое зависит от индустрии, в которой работает фирма, и скорости изменений в индустрии, внутренней культуры в фирме, уровня профессионализма менеджеров и многих других факторов.

Структура плана

Общепризнанной структура плана не существует, однако ниже представлены пункты, которые лучше всего оговаривать в любом плане .

• Что необходимо сделать?

• Когда или за какой период это должно быть сделано?

• Кто выполняет эти действия?

• Какие ресурсы для этого есть?

• Каким способом должны быть произведены действия?

• С кем взаимодействует исполнитель?

• Кто руководит действиями?

• Кто и каким способом контролирует процесс выполнения и результат?

• Критерии выполнения задачи.

Отсутствие в структуре плана некоторых из вышеприведенных пунктов может привести к тому, что подчиненные или что-то не сделают, или сделают что-то не так. Кроме того, при планировании сложных действий есть смысл составлять сетевые графики или диаграммы Ганта. Они показывают взаимодействия между отдельными мероприятиями. Подробнее об этом планировании можно посмотреть в дисциплине «Управление проектами».

Весь процесс планирования на предприятии делится на разработку стратегии фирмы и определение тактики (рис. 2.1).

Задача реализации планов состоит в создании достаточного давления, чтобы запланированные действия были произведены в намеченные сроки. Таким образом, работа по реализации планов относится к сфере административных задач. При этом каждый менеджер на своем участке несет ответственность за свой вклад в их реализацию. Проблемы, которые чаще всего возникают в связи с применением организационного планирования, следующие:

1. события опережают запланированный график;

2. процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы;

3. в ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы;

4. менеджеры, не участвовавшие в разработке плана, не придерживаются его;

5. текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана.

Рис. 2.1 Процесс планирования на предприятии

И в заключение хотелось бы привести метафору. «Без плана десять умных раздерут лоскутное одеяло бизнеса на куски. Десять глупцов при наличии плана бережно и медленно отнесут одеяло в нужное место.

2.2. Организация как функция менеджмента

Разработка профессиональных квалификационных требований к персоналу является частной формой кадрового планирования и проводится на основании прогноза численности и состава кадров по отдельным видам работ. В этот процесс также входит определение организаций, в которых будет проходить профессиональная подготовка и переподготовка кадров. Профессиональные квалификационные требования составляются в виде квалификационной карты по каждой категории должностей, имеющихся на данном предприятии. Она включает в себя описание минимального набора знаний, умений и навыков, которыми должен обладать сотрудник, занимающий то или иное должностное положение. Помимо этого определяются различные уровни развития этих знаний, умений и навыков, соответствующие каждому квалификационному разряду. На основании данного описания определяются минимальные требования к образовательному уровню сотрудника.

Разработка профессиональных квалификационных требований к персоналу организации включает в себя описание рабочего места и составление должностной инструкции, в которой описываются основные обязанности сотрудника, занимающего данную должность. Помимо этого, на основе специально проведенных исследований может быть составлен психологический портрет идеального сотрудника, наличие которого значительно облегчает процесс отбора кадров.

Профессиональные квалификационные требования являются основой для оценки эффективности работы персонала организации и аттестации сотрудников.^[4].

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1. Схема Линейно-Штабной организационной структуры предприятия

Отбор и набор персонала осуществляется в процессе приема на работу.

Под набором персонала понимается создание резерва кандидатов, формирование в процессе работы организации ее «потенциального персонала». В него входят все лица, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы ориентированы на работу в данной организации. Вербовка потенциального персонала может быть прямой (через создание резерва кандидатов, которые при возникновении вакансии готовы ее занять) и косвенной (создание положительного имиджа организации, повышение ее престижа и популярности в обществе).

Отбор персонала осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кадров, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам максимально удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу [15].

Процесс отбора персонала разделяется на организационный (решение вопросов о профессиональном, культурном, образовательном, юридическом соответствии кандидатов вакантным должностям) и психологический (решение вопросов о профессиональной и личностной пригодности кандидатов в отношении этих должностей). Психологический отбор может называться спецификацией.

Существует ряд факторов, влияющих на процесс отбора персонала:

- природа организации;

- размер, сложность и технологическая изменчивость предприятия;

- специфика рынка рабочей силы: отбор осуществляется сложнее, если имеется много желающих работать на этом предприятии.

В кадровом менеджменте существует понятие «коэффициент отбора», который определяется через отношение количества лиц, отобранных на работу, к количеству желающих получить эту работу (участников отбора). Для разных профессий этот коэффициент потенциально различен. По данным А.Ф. Трудолюбова, он составляет: менеджеры - 1:2; ИТР - 1:1; клерки в фирмах - 1:2; квалифицированные рабочие - 2:1 [14].

Критериями отбора кадров являются: формальное обращение, опыт работы и профессиональные навыки, физические и медицинские характеристики кандидата, его социальный статус, возраст и тип личности.

Отбор кандидатов частично пересекается с процедурой приема на работу. Прием на работу - это все виды деятельности, направленные на обеспечение постоянной укомплектованности штата предприятии (организации) квалифицированными работниками. Система приема на работу включает в себя ряд последовательных этапов, на каждом из которых может осуществляться отсев не подходящих по тем или иным причинам кандидатов. В зависимости от особенностей организации или специфики имеющейся вакансии некоторые этапы приема на работу в ряде случаев могут пропускаться.

1. Описание должностных обязанностей включает в себя уточнение обязанностей или полное их описание, если создается новая должность. Этап описания должностных обязанностей совпадает с разработкой профессиональных квалификационных требований к персоналу организации. Разработка такого описания обусловлена необходимостью достижения максимального соответствия кандидатов данной должности. В описании должно быть указано:

- минимальный опыт, умения и навыки, необходимые для выполнения обязанностей;

- все обязанности, связанные с работой на данной должности, а также описание того, что необходимо делать для обеспечения приемлемого соответствия качеству работы;

- минимальные требования к физическому состоянию соискателя.

Разработанное описание должностных обязанностей проходит внутреннюю экспертизу, для того чтобы определить место данной должности в общей структуре организации.

2. Определение наилучших резервов для поиска кандидатов.

Для привлечения кандидатов на вакантную должность может быть использован ряд методов [11, 15, 18]:

1) поиск внутри организации (внутриорганизационный найм). Вакантная должность может быть предложена одному из сотрудников, уже работающих в данной организации, в форме вертикального или горизонтального карьерного продвижения данного работника. Данный метод привлечения работников на вакантную должность не требует значительных финансовых затрат, а также в значительной степени позволяет избежать адаптационного периода, связанного с приемом нового человека. С другой стороны, в организации может не быть достаточных резервов для проведения внутриорганизационного найма. Частое использование данного метода также оказывается неэффективным, поскольку при этом организация лишается притока новых идей, взглядов, форм и методов работы, отличных от тех, которые сложились на данном предприятии;

2) подбор с помощью сотрудников. В данном случае используются рекомендации сотрудников, уже работающих в организации. Метод также характеризуется низкими финансовыми издержками;

3) самопроявившиеся кандидаты. К таким кандидатам относятся: лица, ранее обращавшиеся с заявлениями о приеме на работу и не прошедшие по конкурсу, участники стажировок и программ переподготовки, проводимых в организации. Список потенциальных кандидатов может храниться в базе данных, составляемой кадровой службой предприятия (организации);

4) объявление о вакансии может распространяться в различных средствах массовой информации. Оно должно включать в себя краткое описание должности и минимальных требований к кандидату, начальный оклад, место выполнения работы, особенно если работа связана с командировками, имя и телефон сотрудника, у которого можно получить дополнительную информацию, форма обращения, время начала деятельности и последний срок подачи заявлений. Объявление распространяется так, чтобы информация охватила максимальное количество сегментов рынка. Объявление может подаваться в средствах массовой информации и сопровождаться устными сообщениями. Для эффективного использования данного метода необходимо располагать информацией о рейтинге различных региональных и центральных СМИ, а также знать особенности предпочтений целевой аудитории;

5) обращение в вузы и другие учебные заведения. Часто этот метод используется в виде оформления договора между учебным заведением и предприятием, в котором прописываются условия целевой подготовки специалистов. В таком виде данный метод используется в основном крупными фирмами и предприятиям. Иногда целевая подготовка специалистов начинается еще в средней школе (профильные классы). Помимо этого организация может распространять информацию об имеющейся вакансии в профильном учебном заведении;

6) подбор через государственные или частные агентства занятости. В данном случае информация о вакансии подается в одно или несколько агентств, которые могут рекомендовать ряд претендентов для участия в конкурсе на занятие имеющейся должности либо сами провести необходимый отбор.

Претендующие на имеющуюся вакансию кандидаты представляют в кадровую службу предприятия свои заявления и резюме, которые могут составляться в произвольной или заданной форме. Традиционно в резюме указываются: фамилия, имя, отчество соискателя, дата рождения, семейное положение, образование, опыт работы (в порядке, обратном хронологическому), дополнительные навыки (вождение автомобиля, увлечения, хобби), личные качества соискателя, должность, на которую претендует соискатель, и в некоторых случаях - желаемая зарплата.

3. Рассмотрение заявлений и резюме. На этой стадии отсеиваются претенденты, явно не соответствующие вакантной должности.

4. Первая встреча с кандидатами осуществляется в форме собеседования, которое проводится самим руководителем или его доверенным лицом.

Прием на работу как практическая составляющая отбора начинается с заполнения соискателем бланка заявления и автобиографической анкеты (в случае, если отсутствует резюме претендента), с помощью которых собирается базовая информация о соискателе должности. Параллельно с этим может проходить предварительное интервью. Затем, в случае необходимости, соискатель проходит психологическое тестирование. Лица, отобранные с помощью тестирования, проходят диагностическое интервью.

Одной из основных проблем психологического кадрового отбора является валидность используемых психологических методик. Это связано с тем, что чаще всего в организациях отсутствует стандартизированная схема проведения психологического отбора, которая в идеале необходима для каждой имеющейся на предприятии должности. В связи с этим при проведении отбора часто используется следующий методический прием: изначально используется батарея тестов, результаты которых временно не анализируются. Затем психолог смотрит, какие тесты были показательны и смогли предсказать хорошо работающего человека. Впоследствии при проведении отбора для каждой должности используются только эти заранее отобранные методики.

В кадровом менеджменте могут использоваться следующие виды интервью: структурированное (по заранее созданной схеме), слабоформализованное (постоянными остаются только основные, базовые, вопросы) и неструктурированное (интервью проводится в свободной форме). Иногда используется панельное (два и более интервьюера опрашивают одного респондента) и групповое интервью (несколько потенциальных претендентов участвуют в групповом собеседовании).

После проведения диагностического интервью проверяются рекомендации кандидата и, в случае необходимости, проводится медицинское обследование. На основании анализа всех имеющихся данных принимается окончательное решение о приеме на работу.

Интервью – время открытий. Согласно имеющимся данным, интервьюер в ходе проведения собеседования говорит не более 20% времени интервью. В это время включается и информация об организации, и информация о вакансии. Основной задачей интервью является обнаружение фактов, которые предопределят, справится ли кандидат с данной работой, впишется ли он в коллектив и в рабочую обстановку. Во многих организациях существуют разработанные внутри фирмы методические рекомендации для проведения собеседования и диагностического интервью. Во время проведения интервью недопустимо запугивание собеседника характером и сложностью работы, информация о вакантной должности должна быть максимально полной и достоверной. При проведении интервью нежелательно допускать, чтобы его ход прерывался телефонными звонками или другими отвлекающими факторами, нельзя обрывать речь собеседника, необходимо предоставить ему возможность наиболее полно рассказать о себе, своих знаниях, умениях и навыках. Не рекомендуется в присутствии кандидата записывать субъективные замечания и личные мнения, допускать эмоциональное сопереживание его проблемам и трудностям, выражать свое одобрение или неодобрение ответом соискателя, сравнивать одного кандидата с другим. Помимо этого в ходе проведения интервью нельзя делать замечания, дающие основание кандидату надеяться и верить, что примут именно его.

Как уже отмечалось выше, интервью может проводиться по заранее разработанной схеме и без нее. В любом случае существует список базовых вопросов, которые могут быть заданы соискателю. Данный список может использоваться не полностью, кроме того, в него могут быть включены вопросы, касающиеся специфики вакантной должности и особенностей работы в данной организации.

Примерный список вопросов для проведения диагностического интервью:

- Как Вы узнали о данной вакансии?

- По каким причинам Вы хотели бы работать на данной должности (в данной организации)?

- Какие свои сильные стороны Вы могли бы использовать в работе (личностные качества и профессиональный опыт)?

- Какие качества, по-вашему, наиболее важны для этой работы? Почему?

- Что Вам больше всего нравилось и не нравилось в Вашей прошлой работе?

- Считаете ли Вы себя хорошим организатором и дисциплинированным человеком? Как бы Вы могли усовершенствовать в себе эти качества?

- Какими своими достижениями Вы больше всего гордитесь?

- Опишите самого лучшего руководителя, который у Вас когдалибо был. Почему он Вам нравился?

- Опишите самого плохого руководителя и самые плохие условия работы. Почему они Вам не нравились?

- Опишите идеальную работу, которую Вы хотели бы иметь.

- Вам нравилось то учебное заведение, которое Вы закончили?

Почему?

- Как Вы сможете определить, что сделали работу хорошо?

- Если мы побеседуем с Вашими коллегами по предыдущей работе, как Вы думаете, что они о вас скажут? Чем это отличается от того, что могут сказать о Вас близкие друзья?

- Что Вам прежде всего надо будет знать о новой работе?

- Опишите свой первый (типичный) рабочий день (рабочую неделю) в новой должности.

- Опишите Ваши рабочие привычки (темп, частота перерывов и т.п.).

- Хотите ли Вы дать еще какие-либо сведения о себе, которые, на Ваш взгляд, будут полезны при выполнении данной работы?^[5].

2.3. Мотивация как функция управленческого процесса

Руководитель организации выполняет в своей деятельности целый ряд функций, основными из которых являются административные и кадровые. Если административные функции соотносятся с базовыми целями и задачами организации, то кадровые функции руководителя связаны, прежде всего, с воздействием на персонал. Реализация этих функций невозможна без учета психологических особенностей работников, составляющих основной коллектив предприятия. Руководители предприятий различного рода деятельности и форм собственности реализуют в своей работе достаточно сходный набор кадровых функций (направлений кадровой работы), вследствие чего система кадровых функций может рассматриваться как самостоятельная категория управленческих функций, реализуемых в деятельности руководителя [6].

Реализация каждой из кадровых функций включает в себя целый ряд объединенных между собой действий. Таким образом, по мнению

А.В. Карпова, их выполнение подчиняется принципу «целостного управленческого цикла». Это означает, что реализация каждой отдельно взятой функции требует выполнения единого цикла действий:

1) целеполагание: определяется цель реализации той или иной функции;

2) планирование деятельности по реализации данной функции;

3) мотивация; создание позитивного мотивационного настроя на выполнение действия;

4) организация исполнения: организация собственных действий руководителя или действий других сотрудников, направленных на достижение поставленной ранее цели;

5) контроль - сравнение достигнутых в реальности результатов с изначально поставленной целью [6].

На этапе контроля цикл замыкается. Последний этап реализации кадровой работы соотносится с первым. В случае расхождения между достигнутым результатом и исходной целью планируется деятельность по коррекции выполнения данной работы.

Следует отметить, что решение всех кадровых вопросов, особенно на предприятиях с большим количеством сотрудников, не сводится к реализации кадровых функций руководителя. Поскольку объем кадровой работы очень велик, их решение часто возлагается на ряд специальных подразделений организации (кадровых служб, отделов кадров), деятельность которых выходит за пределы непосредственной работы руководителя. При этом контроль за деятельностью подобного рода подразделений осуществляется самим руководителем, который несет ответственность за ее выполнение. В этом состоит кадровая ответственность руководителя организации.

В организациях с небольшим количеством сотрудников (малый бизнес) не всегда целесообразно иметь отдельно выделенную в структуре предприятия кадровую службу. В этом случае выполнение всего спектра кадровой работы осуществляется непосредственно руководителем.

В кадровом менеджменте выделяется несколько основных кадровых функций руководителя: воспитательная, арбитражная, дисциплинарная и экспертно-консультативная [6, 8, 11, 14].

Реализация воспитательной функции в деятельности руководителя подразумевает решение воспитательных задач и, как следствие, повышение уровня психологического и личностного развития сотрудников.

В кадровом менеджменте выделяются прямые и косвенные формы воспитательной работы. Прямое воспитание осуществляется в специально организованной форме, с помощью бесед, наставлений, разъяснений и т.п. Косвенное воспитание - это воспитание через личный пример психологической и профессиональной компетенции, стиль ведения дел в организации.

Реализация воспитательной функции базируется на одном из основных психологических механизмов – механизме социального научения. Его принцип состоит в том, что человек усваивает различные формы социального поведения (манера общения, умение вести себя в группе, стиль разговора и т.п.) через наблюдение и усвоение эталонов поведения тех людей, которые являются для него наиболее значимыми. Человек, идентифицируясь со значимым другим, копирует различные образцы его поведения. Подразумевается, что в трудовом коллективе, в организации таким значимым другим является ее руководитель. Являясь, по возможности, образцом для своих подчиненных, он таким образом осуществляет косвенное решение воспитательных задач в организации.

Естественно, в реальной жизни руководитель в силу своих личностных, интеллектуальных или профессиональных особенностей не всегда может стать для своих сотрудников образцом для подражания. В данном случае возможна реализация механизма антиидентификации, при действии которого человек не только не стремится подражать действиям другого, но и склонен избегать общения с ним.

Решение воспитательных задач в организации требует адекватной психологической атмосферы в коллективе, положительного социально-психологического климата внутри него. Вследствие этого, для успешного решения воспитательных задач в процессе реализации кадровых функций руководителю необходимо уделять особое внимание характеру и особенностям психологической среды организации.

Арбитражная функция руководителя состоит, прежде всего, в разрешении и устранении трудовых споров и конфликтов, возникающих между подразделениями и сотрудниками организации. В кадровом менеджменте выделяется несколько основных стилей (стратегий) разрешения трудовых конфликтов руководителем, основными из которых являются: директивный, компромиссный и медиаторный [6].

Сущность дисциплинарной функции определяется особенностями реализации деятельности контроля по отношению к исполнителям. Ее содержание включает в себя различные дисциплинарные санкции, причем не только связанные с наказанием, но также и различные виды поощрения сотрудников. Реализация данной функции непосредственно связана с мотивационным воздействием руководителя на персонал организации.

Содержание экспертно-консультативной функция руководителя состоит, во-первых, в оценке личностных и персональных качеств работников организации и, во-вторых, в осуществлении помощи работникам в реализации их профессиональных функций. Следовательно, руководитель организации является не только экспертом, оценивающим действия сотрудников, но и консультантом, оказывающим им всестороннюю помощь и поддержку с целью обеспечения оптимально качественных и количественных характеристик профессиональной деятельности.

Данные вознаграждения можно условно разделить на два вида: материальные и нематериальные (рис. 2.3.1).

Рис. 2.3.1. Вознаграждение персонала

Основные направления кадровой работы в организации принято выделять по хронологическому принципу, т.е. по времени их появления в процессе функционирования организации. Выделяют следующие направления кадровой работы:

- формирование мер кадровой политики организации;

- кадровое планирование;

- разработка профессиональных квалификационных требований к персоналу;

- набор и отбор персонала;

- определение системы внешнего и внутреннего стимулирования;

- подбор и расстановка кадров внутри организации;

- профессиональная адаптация;

- профессиональная подготовка и переподготовка;

- аттестация и оценка качества работы сотрудника;

- карьеровое продвижение сотрудников: повышение, понижение, перевод, увольнение [8].

Рассмотрим подробнее каждое из указанных направлений.^[6].

Формирование мер кадровой политики - деятельность, связанная с решением базовых вопросов кадрового менеджмента в организации любого типа деятельности и формы собственности. Она связана, прежде всего, с решением задач стратегического планирования и является важнейшей ею частью. Оно базируется на анализе внешней среды организации (рынка труда) и перспектив развития самого предприятия. B рамках этой деятельности определяются приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли в организации, решается вопрос о создании подразделений и структуры предприятия. Все эти проблемы решает либо сам руководитель, либо специально организованная кадровая служба, за деятельностью которой он осуществляет непосредственный контроль.

Кадровая политика организации должна руководствоваться кодексом законов о труде и общепринятой практикой решения вопросов, связанных с кадровым менеджментом, преломленной в контексте местных условий. Хотя четких нормативов разработки мер кадровой политики не существует, в ходе ее формирования, по мнению регионального директора московского представительства компании World Learning С. Чарльзворда, необходима реализация ряда мероприятий:

1. Изложение принципов и ценностей организации.

2. Создание основополагающего этического кодекса сотрудников.

3. Изложение принципов кадровой политики, в которых описан процесс или характер работы.

4. Определение политики и порядка решения вопросов, связанных с решением кадровых проблем и оплаты труда:

- прием на постоянную работу и по соглашению;

- продолжительность трудового соглашения и испытательный период;

- принципы отбора кадров;

- продолжительность рабочего дня для сотрудников с полной и неполной занятостью на предприятии;

- описание служебных обязанностей и параметров оценки качества работы;

- принципы организации профессиональной подготовки и карьерного продвижения сотрудников;

- вопросы графика отпусков, праздничных дней, оплаты больничных листов и т.п.;

- вопросы здравоохранения, страхования, пенсионного обеспечения и т.п.;

- проблемы увольнения;

- защита против дискриминации на рабочем месте (в частности, защита от сексуального преследования, дискриминации по половому, возрастному, этническому признаку и т.п.);

- порядок подачи жалоб сотрудниками (рассмотрение и разрешение конфликтов между сотрудниками и администрацией, меры, которые предпринимаются в случае юридических нарушений);

- политика, касающаяся командировок;

- права и обязанности сторон по использованию ресурсов организации [13].

Таким образом, в процессе формирования мер кадровой политики рассматриваются и принципиально решаются основополагающие вопросы, связанные с положением и правами работников организации. Все эти моменты могут быть отражены и юридически закреплены в уставе организации и / или в коллективном договоре между работниками и администрацией предприятия. В решении данных вопросов могут активно участвовать представители трудового коллектива и профсоюз.

2.4. Стимулирование как функция менеджмента

Традиционная система стимулирования работников в организации включает материальные и нематериальные виды вознаграждения (продвижение по службе, создание возможностей для дальнейшего обучения, похвала, демонстрирующая прочность положения сотрудника в организации, предоставление более сложных и ответственных заданий, и т.п.). Все формы нематериального поощрения основаны на принципе включения внутренней мотивации и повышения заинтересованности работника в труде. Вознаграждение, по сути, - это то, что наниматель может дать или сделать для подчиненного за выполненную работу. Иногда в качестве формы стимулирования выделяют также статусные различия (стимулы), которые получает сотрудник, занимающий в организации определенное положение (отдельный кабинет, автомобиль и т.п.) [11].

Основная задача разработки системы стимулирования в организации - максимально эффективное и полное мотивирование персонала на выполнение работы. Система стимулирования работников значительно различается в организациях различного типа и форм собственности. В государственных организациях, финансируемых из центрального или регионального бюджета, система стимулирования определяется на основе единой государственной тарифной сетки, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную профессиональную квалификацию, получает заработную плату. В негосударственных организациях система стимулирования работников во многом определяется руководством компании. Определение системы заработной платы включает в себя ряд этапов:

1) определение наиболее адекватной каждому виду деятельности оплаты труда (размер, тип, обоснованность, перспективы роста);

2) становление системы льгот как дополнительных мотиваторов деятельности;

3) совершенствование содержания труда для придания ему самому функции мотиватора.

Система материального стимулирования в организации - это своеобразный «компенсационный пакет». Документально он представляет собой ряд положений об оплате труда и материальном премировании сотрудников, а также перечень льгот для работников организации, который составляется с учетом социально-экономического положения предприятия иможет быть видоизменен [17]. При составлении компенсационного пакета учитываются интересы работника и работодателя, которые, в идеале, должны быть сбалансированы. Перекос в ту или иную сторону снижает эффективность работы организации.

Традиционная система стимулирования, сложившаяся во многих индустриально развитых странах, предусматривает, что вознаграждение, получаемое работником за свой труд, складывается из двух частей: основной (заработная плата или оклад) и дополнительной (премирование или льготы).

Система начисления основной части оплаты труда может быть различной. В некоторых организациях используется устойчивая система оплаты, существующая в виде оклада, закрепленного за работником на достаточно длительный срок. Помимо фиксированной, в современных организациях широко распространена система переменной заработной платы (сдельная форма оплаты). При сдельной форме оплаты труда особое внимание уделяется выбору основания для ее начисления. Система сдельной оплаты труда будет действенной только в том случае, если работник сможет оказать реальное влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы [11], иными словами, должна быть возможность измерения трудовых усилий работника (количество выпущенной им продукции или проданного товара). В случае если трудовые усилия трудноизмеримы (секретарь, учитель, и т.п.), чаще используется система фиксированной оплаты труда.

К числу льгот относятся все дополнительные выплаты, а также предоставляемые организацией услуги, имеющие для организации денежный эквивалент (медицинское страхование, путевки на отдых или лечение, дополнительный отпуск, проездные документы и т.п.). Перечень предоставляемых организацией льгот может быть специфичен для различных стран и культур. При его разработке учитывается национальное и местное законодательство, специфика рынка труда (организация должна быть конкурентоспособной и предоставить своим работникам набор льгот, соответствующий состоянию рынка), налоговый режим, а также культурные традиции и особенности.

В последнее время традиционная для нашего государства система льгот видоизменяется, разрабатываются новые формы предоставления льгот сотрудникам. Одной из таких форм является вознаграждение по принципу самообслуживания («принцип кафетерия»), когда работник сам в установленных пределах выбирает систему льгот, которая его наиболее устраивает. В этом случае мотивирующую роль играет не только само вознаграждение, но и ощущение «свободы выбора».

В высокоразвитых организациях, обеспечивающих достойное материальное положение своих сотрудников, особое место занимает система нематериального стимулирования работников. С другой стороны, как отмечает А.В. Карпов, такого рода стимулы могут стать компенсирующим фактором работы человека и в тех организациях, где уровень материального стимулирования недостаточно высок [6]. Эффективность использования нематериальных стимулов во многом зависит от уровня индивидуализации подхода к стимулированию каждого отдельного работника. При их применении должны учитываться и удовлетворяться все группы высших потребностей человека. Г.С. Никифоров приводит список некоторых действий, которые могут быть реализованы в организации для удовлетворения трех групп бытийных потребностей по классификации А. Маслоу [11]:

Социальные потребности:

- давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться и взаимодействовать;

- создавайте на рабочих местах дух единой команды;

- проводите с подчиненными периодические совещания;

- не старайтесь разрушать возникшие среди работников неформальные группы, если они не несут реального ущерба;

- создавайте условия и возможности для проявления социальной активности сотрудников организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

- предлагайте подчиненным более сложную и содержательную работу;

- обеспечьте положительную обратную связь;

- высоко оценивайте и поощряйте достигнутые результаты;

- привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

- делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;

способствуйте продвижению подчиненных по служебной лестнице;

- обеспечивайте обучение и переподготовку сотрудников, которые повысят уровень их профессиональной компетенции.

Потребности в самовыражении:

- давайте подчиненным задания, позволяющие максимально полно проявить их профессиональный и личностный потенциал;

- обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития;

- давайте сотрудникам сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

- поощряйте и развивайте творческие способности сотрудников.

Обобщая вышесказанное, хотелось бы отметить, что система мотивации и стимулирования трудовой активности должна строиться на основе философии и стратегии развития организации. Именно она позволит обеспечить их успешную реализацию^[7].

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

3.1 Совершенстование планирования

Профессиональная карьера человека в своем развитии проходит несколько стадий, среди которых традиционно выделяются: предварительная, первоначальная, стадия продвижения, стадия стабильности и стадия ухода от активной деятельности [2, 30, 37]. Данные стадии отличаются наличием специфических потребностей, связанных с профессиональной деятельностью человека, которые во многом определяют его трудовое поведение. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Предварительная стадия включает в себя обучение в школах, училищах, вузах и т.п. Фактически, согласно современным концепциям развития карьеры, она начинается с момента начала общего образования человека и включает в себя весь период профессионального обучения.

Первоначальная стадия - поступление на работу, смена мест работы. Это стадия становления человека на рабочем месте. Главная потребность, которая определяет поведение профессионала в этот период - потребность в безопасности. Молодые сотрудники часто не знакомы с требованиями, надеждами и проблемами организации, в которой они работают, следовательно, работа на этой стадии осуществляется в тесном контакте с более опытными работниками. Знания, полученные в вузе, необходимо адаптировать к требованиям конкретной деятельности и конкретной организации. Молодой специалист часто выступает в роли ученика. Для успешного преодоления возникающих сложностей он должен на время смириться с фактом зависимости. Часто это бывает трудно, так как человек, закончивший вуз, часто считает себя вполне компетентным и ожидает полной свободы своих действий и замыслов. Данные факторы могут стать определяющими для развития нормативного карьерового кризиса – кризиса начала карьеры.

Одной из основных проблем данной стадии развития карьеры является проблема вхождения в коллектив, определения своего места в сложившейся в организации системе отношений. Удачное разрешение данной проблемы во многом определяет стабильность дальнейшей работы молодого специалиста в организации.

В целом, предварительная стадия развития карьеры - это время быстрого обучения, борьбы и поисков признания.

Стадия продвижения (30 – 45 лет). Ведущей потребностью профессионала, находящегося на данной стадии карьеры, является потребность в достижении, уважении и автономии. При этом личное признание человека как специалиста постепенно перестает быть определяющим. Человеку становится необходимо расширить сферу реализации своих способностей, получить признание своего личного, авторского, взгляда на профессиональную деятельность. Доминирующей ценностью в этот период времени становится работа и рост профессионального мастерства.

Одной из психологических проблем, связанных с переходом на данную стадию развития карьеры, является проблема обретения самостоятельности: после ситуации зависимости, характерной для предыдущей стадии, специалисту иногда бывает трудно обрести уверенность и меньше полагаться на других. На этой стадии человек должен стать не только генератором идей в своей области деятельности, но и научиться объединять свои усилия с усилиями других профессионалов, научиться работать на равных, работать в команде. Данную стадию в кадровом менеджменте иногда называют «стадией консолидации».

Одним их распространенных явлений данной стадии развития профессионала является «кризис середины карьеры». Его развитие связано с возможной задержкой специалиста на данной стадии развития профессиональной карьеры, когда ему по каким-либо субъективным или объективным причинам не удается продвинуться дальше. Симптомами проявления данного кризиса является субъективное ощущение неблагополучия и, как следствие, утрата трудовой мотивации. Развитие кризиса середины карьеры требует особого внимания специалистов службы персонала и психолога организации, а также специальных компенсирующих мер, связанных с поддержкой карьеры профессионала.

Условиями перехода на следующую стадию развития карьеры являются техническая экспертиза деятельности специалиста, проверка качества выпускаемой им продукции, экспертиза профессиональных навыков.

Стадия стабильности (45 – 60 лет). Ведущими потребностями на данной стадии развития карьеры являются творчество, уважение, самовыражение. Для перехода на эту стадию профессионал должен овладеть ролью наставника. При этом появляется возможность не только вертикального, но и горизонтального продвижения в роли наставника. Для овладения данной ролью необходимо расширение круга интересов и сферы взаимодействия с другими людьми, в том числе работающими в других организациях. Человек начинает принимать на себя ответственность за других, следовательно, повышается психологическая нагрузка и вероятность стрессов. Если это состояние не удается преодолеть, симптомы, связанные с ответственностью, высокой физической и психологической нагрузкой, возрастают, возможно возвращение на предыдущую стадию.

Стадия стабильности карьеры может стать «фазой сохранения», именно находясь на этой стадии, работник может получать все более сложную и интересную работу в рамках своей должности вплоть до прекращения активной трудовой деятельности. К вертикальному продвижению и дальнейшему карьерному росту переходят те, кто может формировать дальнейшую стратегию развития организации и осуществлять долгосрочное стратегическое планирование. Для этого человек должен научиться справляться с ролью менеджера и генератора идей. В связи с этим, в его профессиональной деятельности появляется новая обязанность - определение и содействие карьере подчиненных, а также взаимодействие с окружающей средой (организациями и специалистами за пределами предприятия).

Прекращение активной работы (55 – 60 лет). Переход на эту стадию связан с выходом на пенсию и прекращением трудовой деятельности. При условии прочного финансового положения и сохранности здоровья имеются хорошие условия для самовыражения и самосовершенствования.

Схема развития карьеры человека может быть представлена графически:

Режим труда и отдыха работников Общества, их социальное и пенсионное страхование и обеспечение, вопросы отпуска и иные вопросы, связанные с трудовыми отношениями, регулируются законодательством Российской Федерации и действующими в Компании правилами.

Общество включает в себя следующие органы управления: Общее собрание Участников, Администрация.

3.2. Совершенствование мотивации

Учитывают ли руководители эти скрытые мотивы? Опыт подсказывает, что редко.

Чаще говорят нечто такое: «Я плачу ему (ей) заработную плату, теперь он (она) должен (должна)…». Конечно, руководители во многом правы, есть трудовой договор и есть обязательства. Только вот с каким настроением сотрудники «должны», таким будет и качество работы.

Если задать вопрос, совпадают ли цели сотрудников и цели предприятий, то опять многие руководители отвечают: «Да должны». И потом начинают пояснять, что если сотрудники получают заработную плату, то и цели должны совпадать. Но одно дело долг, другое дело – личные цели и потребности. Задайте вопрос, сколько сотрудников устраивалось к вам на работу с целью, скажем, увеличить ваши продажи в два раза, или поднять качество выпускаемой вами продукции до несказанной высоты, или захватить еще 20% рынка. И вы поймете, что ни одного. Люди устраивались со своими целями и мотивами.

У долга есть и другая сторона. По большому счету и чаще всего сотрудники ничего не должны предприятию. Они ничего не брали в долг. А вот предприятие взяло у сотрудника в долг его труд и должно ему за это зарплату. Так что кто кому должен – большой вопрос. С другой стороны, если спросить самих сотрудников, совпадают ли их цели с целями компании, то первый ответ часто – тоже «да». Почему? Ну играют сотрудники в политическую лояльность предприятию даже в присутствии посторонних людей, не говоря уже о руководителях. Играют на всякий случай. А иногда не играют, а свято и нелогично в это верят. Так воспитали, что называется, в «духе преданности». И только после тщательного и структурированного расспроса вдруг позволяют себе признаться, что это не так. Но это не означает, что если сотрудники на уровне логики позволяют своим целям и целям организации слиться, то по жизни они и ведут себя так же. Нет, жизнь диктует им необходимость защищать свои интересы, отдавать им больший приоритет, и они это делают, достаточно часто не задумываясь об этом.

У сотрудников есть свои цели и мотивы. И каковы они, мы чаще всего не знаем и, значит, не можем на них влиять. То есть мы не можем мотивировать. Но мы можем учесть мотивы сотрудников.

Другими словами, если мы хотим, чтобы наши сотрудники хорошо, с удовольствием работали, мы должны знать их потребности и мотивы. Как это сделать? Ответ прост. Надо спрашивать и наблюдать.

Конечно, мы не можем опросить всех подчиненных. Да и не надо. Можно опрашивать только непосредственных. Если каждый начальник сделает это, то мотивы всех будут учтены. Сам опрос есть смысл проводить раз в полгода, ведь все меняется.

Чего может человеку не хватать? В этом отношении хотелось бы обратиться к замечательной песне Булата Окуджавы "Молитва". Прочтите или послушайте ее. В ней перечислены важные потребности людей, или мотиваторы. Конечно, не все. Но вот более полный список: знания и навыки, власть и секс, общение и хорошая команда, отдых, комфорт, вера, время, альтруизм, личная территория.

Посмотрите на перечень выше. Можем ли мы теперь уверенно говорить, что мы можем замотивировать людей, т. е. создать у них потребность в знаниях, власти, команде и т. д. если этих потребностей у него не наблюдается. Пожалуй, нет. Но вот часто руководители говорят, что их сотрудники ничего не хотят, им ничего не надо. Можно только заставить.

Да есть у сотрудников потребности! Просто руководитель путает свои потребности и потребности своих подчиненных. Он хочет, чтобы сотрудники захотели того же, что и он сам. Но изменить мотивацию людей административными методами нельзя. Это достигается воспитанием и занимает достаточно много времени. Никто не говорит, что воспитывать подчиненных не стоит. Стоит. Но это долго, а в некоторых случаях вообще невозможно. Гораздо быстрее заставить, принудить. Или можно обратиться к имеющимся мотивам (потребностям), что, в отличие от принуждения, наверняка даст лучшие результаты труда. Но здесь и подумать, и поработать надо.

Если мы выяснили, что конкретному сотруднику надо, то, выдавая это ему понемногу, мы можем многого добиться от этого человека. Только не надо выдавать много, изменятся приоритеты, а о новых мы можем и не узнать.

Я исключил из списка потребностей деньги. Дело в том, что сами по себе деньги не имеют значения. Ими не пообедаешь и на себя не оденешь. Значение имеет то, что можно приобрести за эти деньги. А это как раз и перечислено выше. Деньги – это средство, и посредством их мы получаем то, чего нам не хватает. При этом чаще всего определяем приоритеты и приобретаем то, что важнее всего сейчас.

С точки зрения организации в целом деньги являются интересным инструментом, так как позволяют учесть потребности всех сотрудников, не учитывая их конкретно для каждого отдельного. Сотрудники просто пойдут и купят то, что им надо.

Заключение

Почти на любом предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.

Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

Таким образом, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение, что является функциями управления.

В проделанной работе были освещены следующие функции: Планирование, которое даёт конкретную формулировку целей предприятия, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что даёт возможность своевременной корректировке целей и задач. Организация – не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Контроль это системное наблюдение за выполнение планов, заданий и распоряжений. Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижение более высоких результатов своего труда.

Список использованных источников

1. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р.аАкмаеваа// Проблемы теории и практики управления. -2014.-№11.-C. 98–107.а– (Менеджмент и маркетинг).а– ISSN 0234–4505.
2. Алексеева Н. Стандарты общественных услуг в анализе эффективности управления в общественном секторе экономики / Н.аАлексееваа// Проблемы теории и практики управления. – 2015. – №9. – C. 83–89. – (Менеджмент и маркетинг).а– ISSN 0234–4505
3. АрендоренкоаГ.А.аМетодические указания по садковому выращиванию радужной форели в водоёмах Карелии / Г.А.аАрендаренко. Петрозаводск: Карелия, 1976. 17ас.
4. БазылеваИ.В.аВопросы карьерного роста персонала на малом предприятии / И.В.аБазылева// Менеджмент в России и за рубежом, 2015.а– №2. – C. 132–134. – (Управление персоналом).а– ISSN1028–5857
5. ВершигорааЕ.Е.аМенеджмент: учебное пособие / Е.Е.аВершигора. – 2-е изд., перераб. И доп. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 281ас. – (Высшее образование). – ISBN 5–16–000528–5
6. ВеснинаВ.Р.аМенеджмент: учебник / В.Р.аВеснин. – 3-е изд., перераб. и доп.а– Москва: Проспект, 2015. – 502ас. – ISBN 5–482–01208–5. – ISBN 978–5–482–01208–6
7. ГлуховаВ.В.аМенеджмент: учебник для вузов / В.В.аГлухов. – 3-е изд. – Санкт-Петербург: Питер, 2015. – 600 с – (Учебник для вузов). – ISBN 5–88782–193–0
8. ГординаВ.Э.аМенеджмент в сфере услуг: учебник / В.Э.аГордин, М.Д.аСущинская. – Санкт-Петербург: Бизнес-пресса, 2015. – 267ас. – ISBN 5–8110–0118–5
9. Денисов А.А. Проблемы эффективного управления в России / А.А. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом, 2015. – №2. – C. 135–140. – (Дискуссионный клуб). – ISSN1028–5857
10. Журихин А.И. Менеджмент качества: основные понятия, термины и определения: учеб. Пособие / А.И. Журихин. – Воронеж: Воронежская государственная лесотехническая академия, 2005. – 106 с.
11. Кинан К. Делегирование полномочий / Кейт Кинан; [пер. с англ. А. Хлопецкого]. – Москва: ЭКСМО, 2015. – 76. [1] с. – (Менеджмент на ладони). – ISBN 978–5–699–17542–0
12. КозловаВ.И.аСправочник рыбовода / В.И.аКозлов, Л.С.аАбрамович. М.,: Россельхозиздат, 1980. 220ас.
13. КрюковаИ.Э.аМенеджмент риска как инструмент постоянного улучшения / И.Э.аКрюков, А.Д.аШадрина// Стандарты и качество. – 2014. – №2. – С.а74–77.а– ISSN 0038–9692
14. Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы / Е.аЛагуноваа// Проблемы теории и практики управления. – 2015. – №9. – C. 90–98. – (Менеджмент и маркетинг).
15. ЛамбенаЖ.-Ж.аМенеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг: учебник / Жан-Жак Ламбен; [пер. с англ. под ред. В.Б.аКолчанова].а– Москва: Питер, 2015. – 796ас. – (Классика МВА). – ISBN 5–272–00136–2
16. Лесной кодекс Российской Федерации (от 04.12.2014аг. №200-Ф3 ст.а70)а// Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс».-Посл. Обновление
17. МаксименкоаГ.Б.аМенеджмент: учебное пособие / Г.Б.аМаксименко. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Дашков и К, 2015. – 363ас. – ISBN 5–91131–262-Х
18. Мамонтов Ю.П. Основные тенденции развития мировой и отечественной аквакультуры / Ю.П. Мамонтов // Ресурсосберегающие технологии в аквакультуре: Второй междунар. симпозиум. Россия. Адлер, 1999. С. 4–5.
19. Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента / В.И. Маслов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – №1. – С. 3–19. – (Теория менеджмента).
20. Маслов Д. Применение функциональной модели менеджмента для достижения устойчивых конкурентных преимуществ / Д. Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – №3. – С. 10–31. – (Стратегический менеджмент).
21. Мацута В.Д. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса / В.Д. Мацута // Методы менеджмента качества. – 2015. – №1. – С. 52–55. – (Наша информация) (Конференция)
22. Мельникова Е.В. Менеджмент успешного бизнеса / Е.В. Мельникова // Методы менеджмента качества. – 2015. – №2. – С. 60.
23. Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – Москва: Юниты, 2015. – 254 с. – (Высшее профессиональное образование). – ISBN 5–238–00764–7
24. Менеджмент в малом бизнесе пособие / А.В. Орлов. – Москва: КомКнига, 2014. – 197 с. – ISBN 5–484–00554-Х
25. Михеев В.П. Рекомендации по культивированию рыб в садках в водоёмах с естественной температурой воды / В.П. Михеев. М., 1988.
26. Михелес Т.П. Рыбохозяйственный комплекс внутренних водоёмов России: современное состояние, проблемы, пути их решения / Т.П. Михелес. СПб., 2001. 315 с.
27. О введении в действие Лесного кодекса Российской федерации: Федеральный закон от 04.12.2014 г. №201-Ф3 // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». – Посл. Обновление 22.09.2008
28. О животном мире: Федеральный закон от 24.04.1995 г. №52-Ф3 с изм. 11.11.2003 г. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». – Посл. Обновление 13.02.2015
29. Об общественных объединениях: Федеральный закон от 14.14.1995 г. №82-Ф3 с изм. 02.02.2014 г. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс» – Посл. Обновление 17.04.2008
30. Овчинникова Т.И. Решение управленческих проблем с учётом креативного стиля работников предприятия / Овчинникова Т.И., Козлова О.А., Королёв О.П. // Управление персоналом. – №4. – С. 24–27. – (Менеджмент)
31. Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учебное пособие / А.А. Одинцов. – Москва: Академия, 2015. – 238, [1] с. – ISBN 978–5–7695–3612–0
32. Пономарёв М. Менеджмент персонала. Оценка управленческих кадров организации: цели и методы / М. Пономарёв // Консультант директора. – 2014. – №15. – С. 22–27. – (Управление персоналом).
33. Попов А.В. Менеджмент как политико-управленческая технология и научная дисциплина: взгляд политолога / А.В. Попов // Вестник Московского университета. Сер. 12, Политические науки. – 2014. – №1. – С. 21–27. – (Актуальные проблемы политической науки). – ISSN не указан
34. Российская Федерация. Законы. О не коммерческих организациях [Текст]: федер. закон. – М.: Юркнига [2014]. – ISBN 5–9589–0112–5
35. Рыжков Л.П. Выращивание форели в содках / Л.П. Рыжков, Т.Ю. Кучко, Я.А. Кучко. Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 2000. 56 с.
36. Хомяков П.М. Менеджмент: экспресс-курс лекции / П.М. Хомяков. – Изд. 3-е, стер. – Москва: КомКнига, 2015. – 147 с. – ISBN 5–484–00907–3
37. Шадрин А. Менеджмент на основе международных стандартов / А. Шадрин // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – №4. – С. 17–24. – (Концептуальные основы управления).
38. Щербаков В. Менеджмент успешного бизнеса / В. Щербаков // Стандарты и качество. – 2015. №1. – С. 7.

1. Анри Файоль. "Генеральный и промышленный менеджмент". – М., 2003 г. ↑

2. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 2001. С. 285. ↑

3. Гордин В.Э. Менеджмент в сфере услуг: учебник / В.Э. Гордин, М.Д. Сущинская. – Санкт-Петербург: Бизнес-пресса, 2007. – 267 с. ↑

4. Мацута В.Д. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса / В.Д. Мацута // Методы менеджмента качества. – 2007. – №1. – С. 52–55. ↑

5. Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – Москва: Юниты, 2007. – 254 с. ↑

6. Попов А.В. Менеджмент как политико-управленческая технология и научная дисциплина: взгляд политолога / А.В. Попов // Вестник Московского университета. Сер. 12, Политические науки. – 2006. – №1. – С. 21–27. ↑

7. Шадрин А. Менеджмент на основе международных стандартов / А. Шадрин // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №4. – С. 17–24. ↑