Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие кадровой стратегии организации

Содержание:

Введение

Кадровая стратегия - это генеральный план действий по достижению конкурентного преимущества путём формирования, использования и развития человеческих ресурсов организации с учётом изменений внешней среды. Как известно, предприятие в процессе функционирования проходит различные этапы, которые оказывают влияние на его кадровую стратегию. Поэтому она должна определяться жизненным циклом организации, элементами которого являются фазы создания, развития, зрелости и спада.

Цель курсовой работы – анализ кадровой стратегии кредитного учреждения на примере КБ «Ренессанс Кредит».

В соответствие с поставленной целью возникают следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы кадровой стратегии;

-дать организационно-экономическую характеристику КБ «Ренессанс Кредит»

-провести исследование кадровой стратегии коммерческого банка;

Объектом исследования выступает КБ «Ренессанс Кредит».

Предметом исследования - кадровая стратегия коммерческого банка.

Методы и средства исследований. В качестве методологической основы в ходе работы над темой использовался анализ статистических данных и финансовых отчетов банка, научный и библиографический методы, всесторонний качественный и количественный анализ характеристик кадрового потенциала КБ «Ренессанс Кредит», а также экономико-статистические методы расчетов.

Практическая значимость исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом банка.

Глава 1 Теоретические аспекты кадровой стратегии

Понятие кадровой стратегии организации

В деятельности предприятий используется четыре уровня связанных между собой стратегий: корпоративная, деловые, функциональные, операционные. На первом уровне разрабатывается стратегия для всей организации, которая характеризует общее направление развития деятельности. Решения этого уровня являются наиболее сложными, так как касаются предприятия в целом. Одной из целей корпоративной стратегии выступает выбор подразделений предприятия (стратегических бизнес-единиц), в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает решения о распределении ресурсов между звеньями организации, о диверсификации производства с целью снижения рисков и получения эффекта синергии, об изменении организационной структуры, о вхождении в состав интеграционных формирований и др. [19, С.93]

В организациях, осуществляющих деятельность в одной сфере, корпоративная стратегия совпадает с деловой. Деловые (бизнес-стратегии) занимают второй уровень в стратегической пирамиде предприятия. Они преследуют цель обеспечения конкурентных преимуществ в конкретных направлениях бизнеса и воплощаются в бизнеспланах. На третьем уровне иерархии находятся стратегии для каждой функциональной сферы деятельности. Среди функциональных стратегий выделяют маркетинговую, финансовую, производственную, инвестиционную,инновационную, кадровую и др. Четвёртый уровень занимают операционные стратегии, разрабатываемые для основных подразделений организации (отделов, служб, цехов, участков и т. д.). [8, С.826]

Разработка и реализация кадровой стратегии включает четыре этапа:

1) Стратегический анализ в сфере управления персоналом, который предусматривает проведение исследования внешних факторов макро- и микросреды организации, влияющих на управление персоналом, а также диагностику внутренних переменных деятельности, в том числе общеорганизационных факторов и системы управления человеческими ресурсами.

2) Разработка стратегических альтернатив по отдельным элементам кадровой стратегии, к которым относят прогнозирование численности персонала, профессионально-квалификационные требования к работникам, способы и источники найма, формы и системы вознаграждения, направления и методы развития, оптимальное использование персонала и др.

3) Выбор кадровой стратегии с учётом таких критериев как соответствие корпоративной стратегии, временные ограничения, оценка кадровых рисков, наличие достаточных ресурсов, гибкость кадровой стратегии, высокий уровень компетентности работников службы управления человеческими ресурсами.

4) Реализация кадровой стратегии, предусматривающая составление плана её реализации, формирование рабочей группы для координации действий по реализации, ведение контроля процесса реализации, разработку мер по устранению сопротивления персонала стратегическим изменениям, внесение изменений в состав функций и структуры управления персоналом, корректировку кадровой стратегии при необходимости и др. [23, С.45]

В качестве механизма реализации кадровой стратегии выступает кадровая политика предприятия, целями которой являются сохранение и развитие кадрового потенциала, формирование высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных социально-экономических и психологических условий деятельности персонала.

Разделение понятий «кадровая стратегия» и «кадровая политика» носит скорее теоретический характер. Для практиков важнее, какое содержание вкладывается в термин и как его можно применить в конкретной организации при управлении персоналом.

Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) - это единство планов и средств, которые могут обеспечить достижение конкретных целей в области управления персоналом. Кодовые стратегии вытекают из кадровой политики на данном этапе функционирования организации Стратегии нацелены на достижение целей, стоящих перед организацией, но в более узком, подчиненном кадровой политике практичном плане, поскольку направлены, прежде всего, на реализацию кадровой политики и ее реальное претворение в жизнь. Кадровые стратегии, выполняющие задачи кадровой политики, могут быть нацелены на:

-омоложение кадров;

-снижение затрат на персонал;

-развитие персонала и управление его знаниями;

-создание действенного управленческого резерва, обеспечение преемственности;

-объективную оценку персонала;

-повышение ответственности линейных руководителей за грамотное управление персоналом;

-создание результативных рабочих команд;

-управление талантами, выращивание передовиков;

-сокращение персонала и его обеспечение его взаимозаменяемости и т.д. [17, С.151]

Факторы, оказывающие влияние на выбор кадровой стратегии:

-конъюнктура рынка труда;

-тенденции развития конкурентной среды в кадровой сфере;

-особенности целевых установок данного этапа развития организации;

-существующие в организации кадровые проблемы;

-управленческие возможности и финансовые ресурсы организации и. т.д.

Основными чертами кадровой стратегии организации являются:

-долгосрочный характер (формирование психологических установок, структуры персонала, системы мотивации, системы управления персоналом - на все это требуется длительный период времени);

-связь с общей стратегией организации (изменение общей стратегии обуславливает необходимость корректировки кадровой стратегии, т.е. изменение численности и структуры персонала, его квалификации и навыков, методов и стиля управления) [4, С.293]

Как и кадровая политика, кадровые стратегии, разрабатываются на различные временные периоды, но обычно они бывают долгосрочными и среднесрочными. Факторами выбора сроков являются: стадия развития, на которой находится организация, стоящие перед ней на данный момент перед ней организационные цели, другие внешние и внутренние факторы.

Схема взаимосвязи кадровой политики, стратегий и путей их реализации представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Взаимосвязь кадровой политики, стратегий

и путей их реализации

Таким образом, отождествление целостной кадровой стратегии с кадровой политикой, как представляется, частично справедливо для организаций, серьезно занимающихся стратегией управления персоналом. Кадровую политику можно отождествлять с кадровой стратегией лишь тогда, когда стратегия управления персоналом существует либо как регламентирующий документ, либо в форме известных и признанных руководством и сотрудниками целей, норм, приоритетов, правил, в области работы с персоналом.

Процесс разработки кадровой стратегии

В настоящее время в условиях формирования новых механизмов хозяйствования необходим особый тип экономического поведения сотрудников, обеспечивающий своевременную адаптацию производственной деятельности к меняющейся ситуации, что, по оценкам российских ученых, еще недостаточно обеспечивается реализуемымидиверсифицированными стратегиями развития регионов и предприятий.

В связи с этим возникает необходимость развить систему применяемых функциональных стратегий, чтобы оценить вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия в стратегическом аспекте. Для формирования конкурентоспособного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации, необходима разработка кадровой стратегии организации. [14, С.126]

Разработка кадровой стратегии представляет собой достаточно актуальное направление деятельности кадровых служб предприятий, поскольку на современном этапе успешное функционирование предприятия в целом во многом зависит от грамотно осуществляемой кадровой работы.

Отметим то, что кадровая стратегия является частью общей стратегии предприятия и следствием перспективного планирования его хозяйственной деятельности. Она направлена на объединение различных аспектов управления кадрами с целью стимулирования и оптимизации их влияния на сотрудников, улучшения их трудовых качеств и квалификации.

Разработка кадровой стратегии предприятия обеспечивает логику, четкость и исполнение конкретных мероприятий. Появление новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед производственными предприятиями, в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями.

Благодаря разработке кадровой стратегии, можно повысить степень успешности работы предприятия в условиях рыночной экономики, а также изучить и улучшить обеспеченность организации и ее структурных подразделений трудовыми ресурсами.

Целью разработки кадровой стратегии является преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов. [25, С.86]

Кадровая стратегия определяется большим количеством факторов и связана со стратегическими действиями предприятия в целом. Изменение внешней и внутренней среды влечет за собой смену или корректировку стратегии предприятия и требует своевременных изменений структуры и численности кадров, их навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Кадровая стратегия, как и любая другая, связана с оценкой ее эффективностью. В соответствии с рисунком 2, можно определить эффект от применения кадровой стратегии.

Рисунок 2. Эффективность от применения

кадровой стратегии

Итак, рассмотрев рисунок 2, можно сделать вывод о том, что с помощью своевременного укомплектования кадров и формирования необходимого уровня трудового потенциала, обеспечивается бесперебойная деятельность организации, и рациональное использование сотрудников, при минимальных затрат.

Формирование кадровой стратегии предприятия проходит поэтапно, рисунок 3.

Рисунок 3. Этапы формирования кадровой стратегии

Из рисунка 3 видно, что выделяют восемь этапов формирования кадровой стратегии. Первым шагом на пути формирования кадровой стратегии является выработка кадровой концепции. Кадровая концепция - это основные принципы работы с персоналом.

После разработки кадровой концепции, идет этап выработки стратегических целей работы с персоналом. Здесь следует четко определить, какие конкретные показатели следует достигнуть и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции.

Следующий этап - это определение проблемных областей, он заключается в анализе возможностей и ограничений, которые имеются внутри предприятия и в окружающей среде, т.е. анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды организации дает возможность ответить на вопросы: на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда.

Далее идет этап разработки альтернативных вариантов кадровой стратегии, т.е. здесь разрабатывается несколько возможных путей формирования кадровой стратегии.

Следующий шаг при формировании кадровой стратегии является реализация кадровой стратегии. Целью данного этапа является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Данный этап осуществляется с помощью этапа кадрового планирования, который заключается в составлении планов развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирования и вознаграждения. [12, С.167]

И, наконец, завершающим этапом формирования кадровой стратегии является этап контроля и оценки. Контроль заключается в определении направлений изменений в стратегическом планировании и выборе альтернативных стратегий.

Отметим, то, что представленная схема этапов формирования кадровой стратегии не предусматривает ее проверки на то подходит ли она конкретному предприятию или нет. На наш взгляд, целесообразно было бы ввести еще один этап разработки кадровой стратегии, так как разработанную кадровую стратегию необходимо проверять на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами и потенциальным возможностям коллектива. Поэтому целесообразно ввести еще один этап - это проверка кадровой стратегии.

В заключении, отметим то, что любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизнесе. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления.

Глава 2 Кадровая стратегия кредитной организации на примере Коммерческий банк «Ренессанс Кредит»

2.1Общая характеристика коммерческого банка «Ренессанс Кредит»

Коммерческий банк «Ренессанс Кредит» (Общество с ограниченной ответственностью) был создан 24 ноября 2000 г. как Коммерческий банк «АльянсИнвестБанк» (Общество с ограниченной ответственностью) в соответствии с законодательством Российской Федерации. В апреле 2002 года Банк изменил свое наименование с Коммерческий банк «АльянсИнвестБанк» на Коммерческий банк «Казначей» (Общество с ограниченной ответственностью), в марте 2004 года - с Коммерческий банк «Казначей» на Коммерческий банк «Ренессанс Капитал» (Общество с ограниченной ответственностью), а в апреле 2016 года - с Коммерческий банк «Ренессанс Капитал» на Коммерческий банк «Ренессанс Кредит» (Общество с ограниченной ответственностью). В июле 2007 года банк зарегистрировал новый бренд «Ренессанс Кредит» и с этого времени осуществляет операции под данным брендом.

Банк осуществляет деятельность на основании банковской лицензии № 3354, выданной ЦБ РФ 26 апреля 2013 г., в соответствии с которой Банк имеет право оказывать банковские услуги юридическим и физическим лицам.

С 23 декабря 2004 г. Банк является членом системы обязательного страхования вкладов. Данная система функционирует на основании федеральных законов и нормативно-правовых актов, а управление ею осуществляет Государственная корпорация «Агентство по страхованию вкладов». Страхование обеспечивает обязательства банка по вкладам физических лиц на сумму до 700 тыс. руб. для каждого физического лица в случае прекращения деятельности или отзыва лицензии ЦБ РФ на осуществление банковской деятельности.

В 2005 году банк вводит в ассортимент своих услуг нецелевые займы и автокредиты. В этом же году банк уже входит в ТОП-30 потребительских банков РФ.

В 2006 году миллионный клиент обратился за кредитом. Доверие клиентов, команда специалистов, нацеленность на результат позволили в этом же году открыть десятое отделение банка и получить рейтинг В2 с прогнозом «Стабильный» по данным агентства «Moody's».

В следующем году была запущена клиентская программа, которая получила название «Азбука кредита». Своей целью она имеет повышение грамотности населения в области кредитования. В этом же году происходит ребрендинг, банк выбирает зелено-рубиновую гамму.

Но нестабильность финансовой ситуации 2008 года заставляет банк приостановить кредитную деятельность, однако, в этой же связи активно развивается депозитарная продукция банка.

В 2009 банк снова возвращается к основному источнику доходов - кредитованию и уже к концу этого года количество точек продаж по России превышает 5,5 тысяч.

В 2011 году банк увеличил объем кредитования в два раза по сравнению с 2010 годом, чистая прибыль банка достигла 2,7 млрд. рублей. В этом году начинается активное развитие Интернет-канала и Интернет-банкинга.

Клиентская база на конец 2012 года составляла 5,5 млн. человек, а прибыль 3 млрд. рублей. Такие темпы позволили банку получить награду «Компания года 2012» в номинации «Динамика и эффективность» в рамках Национальной премии в области бизнеса, организованной Группой компаний РБК. Также в этом году журналом «Forbs» была отмечена прозрачная кредитная карта банка, которой было присвоено первое место в категории Standart.

В марте 2016 года агентство Moody’s подтвердило долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной и национальной валюте и рейтинг приоритетных необеспеченных долговых обязательств в иностранной валюте на уровне B2 с прогнозом «стабильный». В октябре 2016 года агентство Moody’s подтвердило долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной и национальной валюте и рейтинг приоритетных необеспеченных долговых обязательств в иностранной валюте на уровне B2 и изменило прогноз в отношении рейтинга на «негативный».

В декабре 2016 года агентство Standard and Poor’s подтвердило долгосрочный кредитный рейтинг контрагента банка на уровне B+ и изменило прогноз в отношении рейтинга Банка со «стабильного» на «негативный».

К концу 2016 года сеть КБ «Ренессанс Кредит» насчитывает 170 отделений и 39 628 точек продаж. Банк сотрудничает с крупнейшими операторами сотовой связи и компаниями по продаже бытовой техники, а также имеет договоры с некоторыми Интернет-магазинами и предоставляет кредиты в режиме онлайн.

Владеет банком с 2016 года инвестиционная компания «Группа Онексим», с которой еще в 2011 году «Ренессанс Групп Холдингз Лимитед» (Renaissance Group Holdings Limited)» заключили соглашение об урегулировании (реструктуризации) задолженности.

«Онексим Холдингз Лимитед» (Onexim Holdings Limited) является частной компанией с ограниченной ответственностью, учрежденной в соответствии с законодательством Республики Кипр. Конечным бенефициаром компании является Михаил Прохоров.

Юридический адрес банка: Россия, Москва, Кожевническая ул., 14.

На 30 июня 2017 г. банк имел 170 дополнительных офисов, 3 представительства и около 35 тысяч точек продаж в Российской Федерации.

Клиентура банка насчитывает свыше 7,5 млн. человек [10].

На сегодняшний день банк входит в десятку лучших специализированных банков РФ.

В настоящее время банк перестраивает модель ведения бизнеса в соответствии с изменившимися с точки зрения риска рыночными условиями. С конца 2016 года банком были ужесточены требования к новым заемщикам, произведен пересмотр целевого сегмента заемщиков, это позволило значительно снизить уровень дефолтов по новым поколениям кредитов.

В середине декабря 2017 года на валютном рынке произошли радикальные изменения: резкое ослабление курса рубля и

существенный рост курсов доллара и евро. В настоящий момент ситуация стабилизируется. Банк России принял ряд мер по повышению устойчивости финансового сектора.

Число активных вкладчиков, имеющих открытый в банке депозит, превысило в 2017 году 100 тысяч. Портфель вкладов физических лиц увеличился более чем на 15% и достиг 62,9 млрд. рублей (по данным оперативной отчетности за 11 месяцев 2017 года, без учета текущих счетов с остатками средств кредитных клиентов).

Для анализа технико-экономических показателей КБ «Ренессанс Кредит» используется промежуточный отчет банка за первые 6 месяцев 2017 года, представленный на проверку члену Некоммерческого партнерства «Аудиторская Палата России» - ООО «Эрнст энд Янг».

Данная промежуточная сокращенная финансовая отчетность была подготовлена в соответствии с МСФО (IAS) 34 «Промежуточная финансовая отчетность».

Таким образом, величина активов банка за 6 месяцев сократилась на 4,2 %, обязательства за вычетом чистым активов - на 2,5%, обязательства включая чистые активы - на 4,2 %.

Статья «Денежные средства и их эквиваленты» сократилась на 2,2%, что означает уменьшение суммы средств, размещенных на Московской Бирже (выраженной в долларах США, евро и рублях) для расчетов по операциям банка с иностранной валютой, срочным сделкам и сделкам с ценными бумагами.

Таблица 1

Промежуточный сокращенный отчет о финансовом положении на 30 июня 2017 г.

Показатели	На 30.06.2017 (тыс. руб.)	На 31.12.2016 (тыс. руб.)
Активы
Денежные средства и их эквиваленты	12 286 624	12 565 854
Торговые ценные бумаги	18 812 554	12 907 494
	На 30.06.2017 (тыс. руб.)	На 31.12.2016 (тыс. руб.)
Торговые ценные бумаги, заложенные по договору «репо»	-	254 058
Средства в кредитных организациях	1 350 882	1 405 258
Кредиты клиентам	69 777 275	80 312 533
Итого активы	107 378 149	112 129 215

Обязательства
Средства ЦБ РФ	-	248 751
Средства кредитных организаций	1 746 339	2 567 680
Средства клиентов	64 044 550	63 388 799
Выпущенные долговые ценные бумаги	18 664 138	19 513 055
Прочие заемные средства	-	1 101 278
Отложенные налоговые обязательства	-	94 422
Прочие обязательства	1 965 043	2 111 237
Субординированные кредиты	8 228 551	7 992 869
Обязательства за вычетом чистых активов, принадлежащие участнику	94 648 621	97 018 085

Чистые активы, принадлежащие участнику
Уставный капитал	501 000	501 000
Добавочный капитал	20 682 239	16 256 339
Накопленный убыток	(8 453 711)	(1 646 209)
Итого чистые активы, принадлежащие участнику	12 729 528	15 111 130
Итого обязательства, включая чистые активы, принадлежащие участнику	107 378 149	112 129 215

По состоянию на 31 декабря 2016 года банком был заключен договор прямого «репо» с ЦБ РФ. Предметом договора явились облигации федерального займа стоимостью 254 058 тыс. руб.

Кредитные организации обязаны депонировать средства в ЦБ РФ без начисления процентов на них (обязательные резервы). Сумма обязательных резервов, зависит от объема привлеченных кредитной организацией средств. Законодательство накладывает ограничения для изъятия данного депозита. Однако, статья «Денежные средства в кредитных организациях» показывает уменьшение почти на 1%.

Из таблицы 1 видно, что за полгода 2017 года выдано кредитов клиентам всего на 10 535 258 тыс. руб., чем за весь предшествующий год. Резерв под обеспечение вычитается из суммы самого кредита. Согласно политике КБ «Ренессанс Кредит» кредиты, по которым просрочка составляет свыше 365 дней, считаются списанными со всеми начисленными процентами, так как вероятность взыскания считается крайне низкой. Однако, даже после списания сотрудники банка, занимающиеся просроченной задолженностью, осуществляют действия с целью возврата кредита.

На 30 июня 2017 г. налоговый убыток банка составил 2 041 739 тыс. руб., налоговый убыток к переносу на будущие периоды был равен 722 601 тыс. руб. (налоговый эффект составил 552 868 тыс. руб.). Банк может использовать налоговый убыток для целей уменьшения базы по налогу на прибыль в течение 10 лет, начиная с года, в котором убыток был получен. По состоянию на 30 июня 2017 г. Банком был признан чистый отложенный налоговый актив в размере 375 829 тыс. руб. (31 декабря 2016 г.: отложенное налоговое обязательство в размере94 422 тыс. руб.). Согласно финансовому прогнозу на 2017-2020 гг. руководство Банка ожидает получения налогооблагаемой прибыли, которая позволит использовать признанный отложенный налоговый актив. Начиная с февраля 2017 года руководством банка был принят ряд мер, которые позволили улучшить качество кредитного портфеля, например, показатель дефолта первого платежа. По мере того как доля кредитов, выданных в 2017 году и последующих периодах, в кредитном портфеле будет расти, руководство банка ожидает роста доходов и соответствующее восстановление резерва под обесценение кредитов [4].

Обязательства перед ЦБ РФ комментируются банком как заключенный в 2016 году договор «репо», предметом которого явились торговые ценные бумаги на сумму 248 751 тыс. руб.

На 30 июня 2017 г. средства клиентов в размере 2 371 709 тыс. руб. (4%) представляли собой средства десяти крупнейших клиентов (2016 год: 2 837 234 тыс. руб. (4%)).

В состав срочных депозитов входят вклады физических лиц на сумму 58 368 843 тыс. руб. (2016 год: 55 504 758 тыс. руб.). В соответствии с Гражданским кодексом РФ Банк обязан выдать сумму

вклада физического лица по первому требованию вкладчика. В случаях, когда срочный вклад возвращается вкладчику по его требованию до истечения срока, проценты по вкладу выплачиваются в размере, соответствующем размеру процентов, выплачиваемых банком по вкладам до востребования, если договором не предусмотрен иной размер процентов.

Банк был основан как общество с ограниченной ответственностью с единственным участником. На 30 июня 2017 г. и 31 декабря 2016 г. размер уставного капитала составлял 501 000 тыс. руб. Уставный капитал был сформирован за счет взноса в размере 30 000 тыс. руб., сделанного в декабре 2000 года, и взноса в размере 471 000 тыс. руб., сделанного в июле 2001 года.

В 2017 году участник перевел в банк средства в размере 4 425 900 тыс. руб. в виде дополнительного капитала (2016 год: ноль). Указанные средства не были зарегистрированы в качестве увеличения уставного капитала.

Из данных отчета также следует увеличение количества выданных кредитов по сравнению с аналогичным периодом 2016 года на 29,4 %, сумма кредитования на 31.06.2017 - 10 479 967 тыс. руб. Сумма уплаченных штрафов и пеней за просроченные платежи по кредитам также возросла на 23,5% и составила 1 407 345 тыс. руб. Процентный доход от кредитных продуктов увеличился на 31% и составил 12 313 996 тыс. руб.

Однако, за шесть месяцев 2017 года банк понес чистый убыток в размере 6 807 502 тыс. руб. Он связан в первую очередь с увеличением резерва под обеспечение кредитов, изменением справедливой стоимости производимых финансовых инструментов и наличных сделок, расходами по отложенному налогу, досрочным погашением выпущенных долговых бумаг. Финансовая отчетность подготовлена из допущения непрерывной деятельности предприятия в дальнейшем и намерения инвестора оказывать финансовую помощь, которая позволит реализовать активы и выполнить обязательства.

После отчетной даты 31.06.2017 произошли следующие события:

1. В июле и августе 2017 года участник Банка перевел в Банк средства в размере 2 886 330 тыс. руб. в виде дополнительного капитала. Указанные средства не были зарегистрированы в качестве увеличения уставного капитала.

2. В августе 2017 года Банк в полном объеме погасил рублевые документарные процентные неконвертируемые облигации стоимостью 3 000 000 тыс. руб., выпущенные им в рамках эмиссии № 4B020303354B.

3. В августе 2017 года Банк заключил со связанной стороной договор уступки прав требования по кредитам, списанным в предыдущие отчетные периоды. Доход на общую сумму 76 214 тыс. руб. был признан в составе прочих доходов.

4. В июле и августе 2017 года Банк заключил с российской кредитной организацией договор уступки прав требования и приобрел портфель кредитов высокого качества на общую сумму 1 714 033 тыс. руб. [4].

В 2017 году «Ренессанс Кредит» получил аккредитацию Агентства по страхованию вкладов (АСВ) и выиграл 4 конкурса АСБ по отбору банков-агентов для выплаты страхового возмещения вкладчикам банков «Приоритет», «Универсальный кредит», «Торгово

строительного банка» и ПК-Банка, у которых были отозваны лицензии.

В рамках комплекса мер по повышению качества обслуживания клиентов в отделениях «Ренессанс Кредит» начала работать электронная очередь. Концепция и программное обеспечение для электронной очереди являются собственной разработкой «Ренессанс Кредит».

Также в банк прошел сертификацию системы управления информационной безопасностью в соответствии с требованиями международного стандарта ISO/IEC 27001, это означает качество системы управления информационной безопасностью банка.

Структура организации имеет иерархичный вид во главе с Председателем Правления банка. В его подчинении находятся два заместителя Председателя Правления, которые также являются вицепрезидентами. Всего вице-президентов восемь, они являются директорами служб, департаментов и начальниками отделов. Напрямую Председателю Правления подчиняются следующие службы:

-служба информационных технологий и сопровождения банковских операций;

- служба развития кредитных банковских продуктов;

- департамент по работе с персоналом;

- управление казначейства;

- департамент депозитов и комиссионных продуктов;

- управление маркетинга;

- служба продажи банковских продуктов;

- департамент безопасности бизнеса;

- финансовая служба;

- правовой департамент;

- департамент внутреннего аудита.

2.2 Анализ кадровой стратегии КБ «Ренессанс Кредит»

Рассмотрим кадровую стратегию КБ «Ренессанс Кредит».

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию.

Кадровая стратегия представляет собой линию поведения в работе с персоналом. Главным объектом кадровой стратегии банка является персонал (кадры).

В КБ «Ренессанс Кредит» применяется стратегия развития персонала, мотивационная стратегия с ориентацией на социальную сферу. Цель стратегии: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависят эффективность и качество предоставления банковских услуг и работа банка в целом. Поэтому кадровая стратегия КБ «Ренессанс Кредит» направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Главный принцип кадровой стратегии КБ «Ренессанс Кредит» - сохранение ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Банк рассматривает персонал как стратегический актив, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. Кадровая стратегия банка направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение целей организации.

КБ «Ренессанс Кредит» предлагает своим сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, рыночный уровень компенсаций, широкую программу социальных льгот.

Главное, к чему стремиться банк в своей стратегии по отношению к сотрудникам:

Сформировать новую философию труда, которая стимулировала бы стремление к постоянному совершенствованию и личную заинтересованность в достижении общего успеха.

Создать для сотрудников современные, комфортные и безопасные условия труда.

Обеспечить их социальную защищенность и поддержку в трудных жизненных ситуациях.

Дать возможность получить новые знания и реализовать свой потенциал.

Предметом отдельной заботы является здоровье сотрудников. Банк считает оправданными инвестиции в обеспечение сотрудников качественной и своевременной медицинской помощью, а также в пропаганду здорового образа жизни.

Кадровая стратегия включает в себя:

создание эффективных систем планирования и карьерного развития, профессионального роста;

управления кадровым потенциалом;

модернизация и развития системы обучения персонала.

Отдел по работе с персоналом КБ "Ренессанс Капитал" выполняет следующие процессы:

подбор, отбор персонала;

оценка персонала;

обучение персонала;

составление кадрового резерва;

организация кадрового менеджмента;

составление мотивационных программ;

высвобождение персонала;

ведение кадрового документооборота.

Все составные части кадровой стратегии выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость банка, его способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям внутренних и внешних экономических факторов, активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

КБ "Ренессанс Капитал" делает ставку на энергичных, образованных людей, доброжелательных и терпеливых с клиентами, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу, связывающих личные интересы с интересами банка. Кроме того, работники постоянно повышают квалификацию, регулярно посещают внутрибанковские семинары, во время которых делятся своим опытом и знаниями с работниками обособленных подразделений банка.

При реализации кадровой стратегии банк ориентируется на всестороннее развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, предлагая новые источники мотивации; приветствует новаторские и гибкие подходы к работе, внедряя систему обратной связи; поддерживает современную корпоративную культуру, опираясь на традиционные корпоративные ценности.

В банке действуют внутренние стандарты деловой этики, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры. С их помощью регламентируют организацию рабочего времени, использование фирменного стиля, взаимоотношения персонала Ренессанс Капитала с посетителями, а также внутри коллектива, правила пользования техническими средствами, способы организации внешнего и внутреннего документооборота, стиль одежды сотрудников.

Планирование персонала ориентировано на долгосрочную перспективу и направлено на достижение целей кадровой стратегии банка.

Банк использует современные технологии в области управления персоналом для поиска кандидатов и подбора сотрудников. КБ «Ренессанс Кредит» является участником городских ярмарок вакансий и сотрудничает с центрами занятости студентов и выпускников ВУЗов. Для поиска резюме используются возможности СМИ, Интернет и др. источники.

Важным элементом кадровой стратегии является управление карьерой сотрудников. Данное мероприятие, требует определенных материальных затрат со стороны банка, но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые банк получает взамен.

Вторым этапом в процессе планирования деловой карьеры в КБ «Ренессанс Кредит» является составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Для обучения перспективных сотрудников в Банке действует специальные корпоративные программы обучения, семинары, тренинги. Такие встречи проходят регулярно и на них наиболее успешные представители банка делятся своим опытом в области управления.

В банке принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в пять лет. Аттестация кадров банка проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности и направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности. Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.

КБ "Ренессанс Капитал" создает благоприятную мотивационную среду. На данный момент в Банке существуют и работают следующие мотивационные процедуры.

Материальная мотивация:

оплата труда выше, чем средние показатели на аналогичных должностях в других организациях;

квартальные и годовые премии;

премии лучшему сотруднику из фонда руководителя по итогам продаж, либо по итогам соблюдения стандартов качества.

Нематериальная мотивация:

конкурсы на звание лучшего работника ВСП (фото лучшего работника располагаются на стендах в офисах продаж, на внутренним портале для сотрудников);

грамоты и публичное поощрения лучших сотрудников.

Цель Банка - привлечь и сохранить квалифицированные кадры, поэтому он стремится обеспечивать сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы. Для сравнения уровня заработных плат с рынком КБ «Ренессанс Кредит» использует специализированные и общеиндустриальные обзоры, определяются окладные вилки для каждого разряда на основе сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке (табл.2.). В данной работе за основу исследования взят Архангельского филиала КБ «Ренессанс Кредит»".

Таблица 2

Анализ заработной платы в КБ «Ренессанс Кредит», руб.

Должность	Средняя зарплата по рынку	КБ "Ренессанс Капитал"
Андеррайтер	31 700	31400
Экономист	21 200	21000
Начальник операционного офиса	71 500	65200
Бухгалтер	43 900	50300
Старший специалист по кредитованию корпоративных клиентов	20 200	23600
Специалист отдела оформления кредитных операций	27 400	26700
Ведущий специалист	24 300	24700
Заместитель начальника отдела	31 600	36600
Специалист 1-ой категории	22 800	23800
Начальник управления	54 200	61000
Юрисконсульт	24 300	24800
Клиентский менеджер	36 800	35200

Анализ заработной платы КБ «Ренессанс Кредит» в целом соответствует средней зарплате по рынку. Среднемесячная оплата труда сотрудников (с учетом всех выплат, осуществленных в отчетном году, включая вознаграждения по итогам работы за год и выслугу лет) возросла по сравнению с уровнем 2012 года на 28,4% и за 2013 год составила 44,0 тыс. руб. по КБ «Ренессанс Кредит»

В целом кадровая стратегия по указанным направлениям осуществляется достаточно эффективно и способствует достижению цели банка, получения прибыли.

Общая численность сотрудников КБ «Ренессанс Кредит» составляет 87 человек. Из них 63 сотрудника - женщины, что составляет 72,4% от общего числа сотрудников, 27 мужчин или 27,6% (рис. 4).

Рисунок 4. Процентное соотношение мужчин и женщин в КБ «Ренессанс Кредит»

Возрастной состав сотрудников колеблется от 19 до 64 лет.

На рисунке 5 представлен возрастной состав сотрудников на 01.01.2014 г. в процентном выражении.

Рисунок 5. Возрастной состав сотрудников КБ «Ренессанс Кредит»

Из рисунка 5 видно, что основной состав работников в банке, а именно 86,2%, находятся в возрасте до 45 лет, предпенсионного и пенсионного возраста - 13,8%, следовательно, филиал имеет хороший кадровый потенциал.

В КБ «Ренессанс Кредит» работает 3 категории сотрудников:

руководители - 24 чел.;

специалисты - 46 чел.;

обслуживающий персонал - 17 чел.

Структура персонала по выполняемым функциям представлена на рисунке 6.

Рисунок 6.Структура персонала филиала

Образовательный уровень КБ «Ренессанс Кредит» представлен на рисунке 7.

Рисунок 7. Образовательный уровень сотрудников банка

На рисунке 7 видно, что квалификация сотрудников высокая, поскольку 58% из них имеют высшее образование, 25% со средним профессиональным образованием. Таким образом, можно сделать вывод КБ «Ренессанс Кредит» имеет достаточно высокий показатель по уровню образованию, что создает позитивную картину для дальнейшего развития.

Распределение работников по количеству лет стажа работы в банковской системе выглядит следующим образом (рис. 8).

Рисунок 8. Распределение работников по количеству лет стажа работы в КБ «Ренессанс Кредит»

Основная часть сотрудников банка - 53% имеет стаж работы в банке от 3 до 15 лет, 23% сотрудников работает более 20 лет и 24% сотрудников имеют стаж работы от 1 до 3 лет.

Показатель текучести в 2012 году составлял 7%, что считалось для Банка нормативным показателем. В 2013 году процент текучести вырос до 12%. С начала 2014 года текучесть персонала выросла до 14%. Данные представлены по итогам внутренних отчетов КБ «Ренессанс Кредит».

Можно выделить 4 основных причины ухода сотрудников из анкеты выбытия:

новое место работы (сотрудники уходят из организации, уже найдя новое место работы);

высокая интенсивность работы (заработная плата устраивает);

изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, место жительства;

низкая заработная плата (интенсивность работы устраивала).

В связи с увеличением текучести кадров проведем анализ мотивационных предпочтений сотрудников КБ «Ренессанс Кредит». Исследования мотивации играют ведущую роль в объяснении поведения личности. Анализ мотивационных предпочтений сотрудников позволяет выходить на механизм формирования профессиональных качеств. В зависимости от элементов мотивационных предпочтений формируются профессиональные компетенции.

В связи с необходимостью выявления объективных закономерностей мотивационного поведения работников, было проведено исследование выявления удовлетворенности работников условиями и процессом труда и основных мотивационных потребностей, влияющих на эффективность труда.

Исследование проводилось путем опроса и анкетирования. В нем приняло участие 87 банковских работников Архангельского филиала КБ «Ренессанс Кредит».

В ходе исследования выявлено, что ведущим фактором формирования системы мотивации КБ «Ренессанс Кредит» выступает внутренняя потребность выбора профессии банковского работника. Несмотря на то, что финансовая сфера выгодно отличается от других секторов экономики по уровню оплаты труда, большинство работников коммерческих банков отметили, что выбрали банк в качестве места работы, потому что им нравится этот род деятельности (рис. 9). Причины, обуславливающие такой выбор, представлены в таблице 2.

Рисунок 9. Причины выбора места работы в банковской сфере

Таблица 3

Причины, обуславливающие выбор КБ «Ренессанс Кредит» в качестве возможного места работы, %

Хотят работать в российском банке	% опрошенных
Надежность, стабильность	47
Приверженность российским банкам	15
Хорошие условия (льготы, социальный пакет и т.д.)	12
Российские банки поддерживаются государством	4
Карьерные перспективы	4
Престиж	3
Хорошая оплата труда	2
Другое	12
Нет ответа	1
Хотят работать в иностранном банке
Хорошие условия (льготы, социальный пакет и т.д.)	15
Хорошая оплата труда	31
Опыт, традиции	23
Стабильность	10
Престиж	6
Нет ответа	15

Примечание: В таблице представлено распределение ответов на вопрос "Если Вы могли бы делать ничем не ограниченный выбор, то в каком банке Вы хотели бы работать?" "Зарубежном?"В российском? Почему?"

Высокий стартовый уровень мотивации работников КБ «Ренессанс Кредит», отражающийся уже в выборе профессиональной деятельности является важным элементом кадрового потенциала организации, позволяющим использовать в ходе управления персоналом методы, опирающиеся на создание условий для самореализации личности.

Тем не менее, констатация доминирования факта самомотивации над всеми остальными является единственным положительным моментом, выявленным в ходе диагностики. Остальные тенденции оказывают скорее негативное воздействие на процессы формирования кадрового потенциала КБ «Ренессанс Кредит».

В результате анализа результатов проведенного исследования, были выделены пять основных блоков мотивов, все мотивы тесно коррелируют между собой и объединены в блок по степени значимости и востребованности работниками.

Первый блок объединяет мотивы традиционных требований к работе, начиная от размера и регулярности оплаты труда, до четкости регулирования прав и обязанностей. Блок во многом описывает базовые потребности работника без удовлетворения, которых сложно добиться повышения эффективности труда и качества трудовой жизни.

На втором месте по уровню значимости стоит блок мотивов, описывающих восприятие работниками системы управления персоналом в КБ «Ренессанс Кредит». В качестве составных элементов в него входят: уровень профессиональной подготовки персонала, методы управления обучением и оценкой работников, система стимулирования работников по результатам оценки.

На третьем месте по частоте востребованности мотивов у сотрудников КБ «Ренессанс Кредит» стоит клиентоориентированность банка, соответствие внутренней деловой банковской практики декларируемой миссии банка и его репутации на рынке.

В четвертый блок объединились мотивы, которые присущи уже не всему коллективу, а наиболее активным сотрудникам, стремящимся реализовать потребности высшего порядка, такие как успех, самовыражение, потребность во власти и т.п.

Последний, пятый блок объединяет мотивы получения и утверждения социальной роли (позиции) в коллективе. Однако пока он не является ярко выраженным в российских коммерческих банках.

Таким образом, для реализации кадровой стратегии банка необходимо в условиях экономической и политической нестабильности как российской, так и мировой экономики повышать кадровый потенциал банка, обеспечив рост эффективности труда сотрудников за счет применения системы профессиональных компетенций.

Заключение

Объектом исследования выступало открытое акционерное общество коммерческий банк "Ренессанс Капитал".

КБ «Ренессанс Кредит» является универсальным финансовым институтом, предоставляющим своим корпоративным клиентам и частным лицам высококачественный банковский сервис. Банк представляет банковские услуги как специфические, под которыми понимаются депозитные, кредитные, расчетные и кассовые операции, так и неспецифические, в состав которых входит все другие услуги, такие как: посреднические, информационные, предоставление гарантий и поручительств, предоставление сейфов и другие.

КБ «Ренессанс Кредит» основан в 2000 году и в настоящее время является одним из крупнейших и динамично развивающихся кредитно-финансовых учреждений страны.

Кадровая стратегия занимает важное место в общей политике Банка. Она продуманна и стратегически ориентирована на развитие персонала, мотивацию с ориентацией на социальную сферу. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Кадровая стратегия КБ «Ренессанс Кредит» включает в себя создание систем планирования и карьерного развития, профессионального роста, модернизацию и развитие системы обучения персонала, управление кадровым потенциалом.

При реализации кадровой стратегии Банк ориентируется на развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, предлагает новые источники мотивации, приветствует новаторские подходы к работе, поддерживает современную корпоративную культуру.

Планирование персонала ориентировано на долгосрочную перспективу и направлено на достижение целей кадровой стратегии Банка.

Важным элементом кадровой стратегии является управление карьерой сотрудника. И хотя данное мероприятие требует материальных затрат со стороны банка, но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые банк получает взамен.

В банке принята система аттестации сотрудников, которая проводится с целью определения квалификации, уровня знаний и навыков работников.

Исследование проводилось путем опроса и анкетирования. В нем приняло участие 87 банковских работников Банка.

Процесс развития профессиональной компетентности в современных условиях целенаправленно реализуется посредством технологий обучения. Одной из таких технологий является система дистанционного обучения. Проведенное исследование в третьей главе позволило определить эффективность использования СДО в КБ «Ренессанс Кредит» как одного из перспективных приоритетных направлений развития в рамках формирования кадрового потенциала банка, благодаря вовлечению в процесс обучения и научения персонала современным информационным технологиям и активному применению компетентностного подхода.

Список использованных источников

Александрова К.Д., Латыпова З.И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации//Проблемы и достижения современной науки. 2015. № 1 (2). С. 66-67.
Багиров Е.А. Организация и стратегия кадровой политики банка//Международный научный журнал. 2014. № 6. С. 24-28.
Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014.-451с
Бондаренко Т.Г. Необходимость совершенствования кадровой политики банка//В сборнике: Ценности и интересы современного общества 2015. С. 290-293.
Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2013.-621с
Воробьев В.К., Курлыкова А.В. Особенности разработки и реализации кадровой стратегии предприятия//Экономика и предпринимательство. 2015. № 6-1 (59-1). С. 424-428.
Грязнова А., Жданов А. Переподготовка и повышение квалификации банковских кадров на современном уровне // Российский экономический журнал. 2014. - № 8. - С. 99.
Иванова Е.А., Хатламаджиян Л.Г. Кадровая стратегия как элемент формирования конкурентных преимуществ организации//Экономика и социум. 2016. № 5-1 (24). С. 821-827.
Ильясова М.К., Халилова Л.Э. Формирование кадровой стратегии предприятия//В сборнике: НОВАЯ НАУКА: ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ, СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ, ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. 2016. С. 77-79.
Канайкина Е.О. Кадровая политика и кадровая стратегия организации//Актуальные вопросы экономических наук. 2014. № 41-1. С. 64-68.
Киютина И.И., Гончаров Д.А. Кадровая политика в стратегии управления коммерческим банком//Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 5-4 (46). С. 51-52.
Князева О. Современные подходы к разработке кадровой стратегии предприятия//Предпринимательство. 2014. № 5. С. 162-167.
Коссов Д.Е., Каминева В.С. К вопросу о стратегии организации и кадровой политики//В сборнике: Закономерности и особенности функционирования экономики РФ как системы взаимодействующих регионов Материалы региональной научной конференции молодых ученых . 2015. С. 250-251.
Лобанова Е.В. Сущность и содержание понятия «кадровая стратегия организации»//В сборнике: ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ФИНАНСОВОГО И РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ В КОНТЕКСТЕ СТАНОВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКИ ЗНАНИЙ сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 124-127.
Маслов Е. В. Управление персоналом банка. – М.: ИНФРА-М, 2014.-402с.
Парахина В.Н., Овчаренко Л.Ю. Кадровая стратегия предприятия: сущность и особенности применения//В сборнике: УНИВЕРСИТЕТСКАЯ НАУКА - РЕГИОНУ Материалы V-й ежегодной научно-практической конференции преподавателей, студентов и молодых ученых Северо-Кавказского федерального университета. Под редакцией Л.И. Ушвицкого, А.В. Савцовой. 2017. С. 206-208.
Попова Е.С. Кадровая стратегия как основополагающий элемент стратегии развития организации//В сборнике: РОЛЬ ИННОВАЦИЙ В ТРАНСФОРМАЦИИ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2016. С. 149-152.
Симонова М.В., Панусина О.Е. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании // Роль науки в развитии общества : сб. ст. Междунар. науч.- практ. конф, 13 января 2015 г. Уфа, 2015.- С. 92-94.
Симонова М.В., Панусина О.Е. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании//В сборнике: РОЛЬ НАУКИ В РАЗВИТИИ ОБЩЕСТВА Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2015. С. 92-94.
Сущева Е.В. Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации//В сборнике: ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ИННОВАЦИОННЫХ РАЗРАБОТОК сборник статей международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 163-166.
Филиппова Т.А., Фролова Г.С. Разработка и реализация кадровой стратегии предприятия//Научные труды SWorld. 2015. Т. 15. № 2 (39). С. 74-78.
Холиков Х.Х. Институциональные основы системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников банковской сферы//Региональные проблемы преобразования экономики. 2017. № 7 (81). С. 64-71.
Худан Ю.В. Формирование стратегий управления персоналом в кадровой политике организации//Научные исследования. 2017. № 4 (15). С. 44-45.
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2012.-301с.
Эскиев М.А., Газиев Р.Ш., Шундулаев Ш.Х. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий//ФГУ Science. 2015. № 2. С. 84-87.