Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и методология управления инновационными проектами

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. XXI век - это век «быстрых» инновационных технологий. Для их создания в наше время есть всё необходимое. Создать свой проект - это посильная задача для многих. Однако довести его до реализации и получения инновационной продукции непростая задача.

В настоящее время проблеме перехода на инновационный путь развития уделяется очень много внимания. Это объясняется в первую очередь непрекращающимся ростом конкуренции в большинстве отраслей, который требует от отдельных компаний и экономик целых стран поиска принципиально новых решений для удержания текущих позиций и завоевания лучших. В то же время инновационная деятельность была и остается одной из наиболее рискованных.

Опубликовано большое количество работ, посвященных оценке риска инновационных проектов, и следует признать, что, в той или иной степени, менеджеры компаний справляются с этой задачей. Проблема состоит в том, что, оценив риск инновационного проекта, как очень высокий, менеджеры компаний в большинстве случаев отказываются от него в силу целого ряда причин, одной из которых является отсутствие методической базы по работе с высокорисковыми проектами.

Другая проблема, связанная с реализацией инновационных проектов состоит в том, что инновационная среда подвержена изменениям. Из этого следует, что, с одной стороны, управленческие воздействия должны постоянно корректироваться и подстраиваться под происходящие перемены, а с другой – возможность внести изменения в стратегию реализации проекта должна учитываться при его оценке, так как она дает проекту дополнительную ценность. Наиболее распространенные на сегодняшний день технологии оценки DCF (Discount Cash Flows – дисконтирование денежных потоков) и DTA (Decision Tree Analysis – анализ дерева решений) хотя и учитывают возможности развития проекта по разным сценариям, рассматривают инвестора (менеджера), как пассивного наблюдателя, а, значит, не принимают во внимание его возможности проявить гибкость в управлении проектом.

Объектом исследования является совокупность общественных отношений, складывающихся в сфере инновационной деятельности.

Предметом исследования являются инновационные проекты и методы управления инновационными проектами.

Целью данной работы является сформировать полный образ управления инновационным проектом с учётом всех возможных сложностей.

В процессе реализации цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность инновационного проекта;

- изучить методику и этапы управления инновационным проектом;

- охарактеризовать стадии управления инновационным проектом;

- исследовать практические аспекты управления инновационным проектом на примере реализация проекта по разработке системы очистки сточных вод в ООО «Газпром трансгаз Томск».

К методам научного подхода используемых в данной работе можно отнести следующие: методы эмпирического исследования (сравнение, описание, измерение), методы теоретического познания (формализация, восхождение от абстрактного к конкретному), общелогические методы и приёмы исследования (анализ, абстрагирование, обобщение, системный подход, структурно-функциональный метод).

Теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и отечественных ученых экономистов: П.Ф. Друкера, И. Шумпетера, Н.Д. Кандратьева, С.И. Карпухиной, Д.И. Кокурина, а так же научные труды цивилистов по теории гражданского и предпринимательского права, касающиеся вопросов правового регулирования инновационной деятельности.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Понятие и методология управления инновационными проектами

1.1. Основные понятия

Хоть определения «проект» и «управление проектами» давно появились в нашей жизни, всё же не существует общеустановленных определений для этих терминов. В российском менеджменте говоря о проекте, предполагают пакет действий и задач, которые имеют следующие отличия:

строго определенные окончательные цели;
взаимосвязанность ресурсов и задач;
конкретные начальные и конечные сроки проекта;
неминуемость разных конфликтных происшествий как внутри, так и вокруг проекта. [12.C.19]

Особо известное определение, которое было предложено американским Институтом проектного управления определяет проект как временное предприятие, рассчитанное на производство уникальных товаров, услуг или результатов [1. C.31].

Прочитав это определение можно сделать несколько выводов о характеристиках, которым должны отвечать все проекты:

Существуют даты начала проекта и его завершения;

Результирующей проекта является исключительный товар или услуга;

Любой проект должен быть направлен на достижение поставленных целей.

Разобравшись с определением проекта, можно определить, что же такое управление проектами. Управление проектами - это та область управления, которая включает ту деятельность предприятия, в которой создание товара или услуги воплощается как исключительный комплекс взаимоподчинённых мероприятий, направленных на цель, имеющих требования, затрагивающие сроки выполнения, бюджет и характеристики планируемого результата.[13.C.87]

Институт проектного управления дает примерно следующее определение управления проектами: это использование знаний, навыков, методов и инструментов управления к проектной деятельности для реализации выдвинутых проекту требований.

Понятия «менеджмент» и «управление проектами» имеют некоторые отличия. Как правило, под менеджментом понимают управление действиями, направленными на достижение некоторых конкретных целей, при экономном использовании ресурсов. Характер менеджмента идет по кругу, что позволяет совершенствовать методы управленческого воздействия для получения роста эффективности работы организации. [5.C.91]

Проект, в свою очередь, является особенным предприятием, которое характеризуется динамичным развитием, а также ограничениями по времени и по ресурсам. Из этого следует, что управление проектами должно использовать уникальные инструменты и методы для роста эффективности реализации проектов. [10.C.24]

Управление проектом происходит путем многократно повторяющегося применения процессов управления проектами. В следующих областях процессам управления проектами уделяется большее внимание:

управление предметной областью проекта;
управлением проектом по временным параметрам;
управление стоимостью проекта;
управление качеством;
управление персоналом;
управление коммуникациями;
управление проектными отклонениями (управление
рисками, проблемами, изменениями);
управление контрактами. [24.C.6]

Проект не может существовать отстранённо. Он находится во внешней среде и подвергается воздействию факторов, изображённых на рисунке 1.1.

ПРОЕКТ

Уникальность

Значение

Комплектность

Особенности

Объем

Риск

Степень сложности

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на проект [12.C.34]

Хоть управление проектами и отличается от традиционного менеджмента, тем не менее, оно связано с ним. Функции управления проектами включают в себя такие части традиционного менеджмента, как управление персоналом, управление качеством, логистика, маркетинг, финансовый менеджмент, операционный менеджмент и инновационный менеджмент. [29.C.11]

1.2.Планирование инновационного проекта

Эффективность выполнения инновационного проекта

Определение эффективности и эффекта имеют взаимосвязь. Эффект определяет финальный результат проекта. Эффективность описывает способность проекта создавать дополнительную прибыль в расчете на единицу потраченного ресурса. Величина эффекта от выполнения проекта формируется его ожидаемой эффективностью, которая находит своё проявление:

в продуктовом аспекте;
в социальном аспекте;
в функциональном аспекте;
в технологическом аспекте;
и др. [30.C.10]

Предприятие может считать проект доведённым до конца, если можно получить ответ «да» на ряд следующих вопросов [12.C.6]:

Достигнут ли желаемый результат?
Использование результата происходит так, как было запланировано?
Результат производит ожидаемый эффект? Успешность реализации проекта делится на успех, который достиг сам объект и на успех менеджмента. [13.C.54]

Анализ эффективности инновационного проекта базируется на сравнении затрат и результатов от этого проекта.

Управление рисками инновационного проекта

Потребность анализа рисков проекта в настоящее время вызвана в первую очередь тем, что денежные потоки (построенные по любому инновационному проекту) относятся к периодам, которые ещё не наступили (имеют прогнозный характер). В связи с этим уменьшается вероятность надёжности числовых данных, которые используются для расчётов. Как следствие сами результаты тоже становятся недостаточно достоверными. Можно сделать выводы, что учёт и анализ возможных негативных последствий подобных ошибок является важной частью проверки.[8.C.21] Основополагающим инструментом таких исследований является анализ рисков проекта.

Риск связывают с доходом и величиной убытков инновационного проекта, которые являются случайной величиной (неизвестной на момент инвестирования). Во время анализа проекта необходимо учесть факторы риска, определить наибольшее количество видов риска и сделать всё возможное для их минимизации. [17.C.6]

Анализ рисков проекта делят на качественный и количественный. В качественном анализе учитываются все возможные риски, меры по их снижению и стоимостная оценка того, что эти риски реализуются. В количественном анализе происходит расчёт изменений эффективности проекта, связанный с реализацией тех или иных рисков. [3.C.21]

Рассмотрим типичные риски, которые стоит учитывать для инновационного проекта:

технические риски;
политические риски;
финансовые риски;
юридические риски;
маркетинговые риски;
экологические риски;
риски участников проекта;
риски обстоятельств непреодолимой силы;
специфические риски проекта. [23.C.71]

Часто для количественного анализа используется анализ уязвимости (чувствительности), анализ возможных сценариев и метод Монте-Карло, который позволяет имитировать последствие рисков. [14.C.46]

Когда происходит анализ рисков, сначала выбираются пределы изменения критических переменных, потом проводят один за другим расчёты, в которых предполагают что переменные случайно изменяются в заданных рамках.

Существует три группы мероприятий, позволяющих минимизировать риски. К ним относят диверсификацию, которая позволяет разделить риск между всеми участниками проекта, страхование рисков проекта и увеличение части отчислений на возможные непредсказуемые обстоятельства. Любое мероприятие можно отнести к одной из этих групп, но в любом случае оно увеличит затраты проекта. [17.C.98]

Исходя из выше перечисленного, можно выявить основные результаты, которые должны получиться после анализа рисков проекта. К ним относятся:

выявление реальных рисков данного проекта;
выявление причин возникновения этих рисков;
анализ и расчёт предположительных потерь (в денежном эквиваленте) при реализации того или иного риска;
формирование мероприятий по минимизации негативных последствий;
стоимостная оценка данных мероприятий. [7.C.91]

Так же стоит учесть, что инвесторы по разному относятся к возможным рискам. Их делят на три группы:

инвесторы готовые к рискам (готовы платить за возможные риски);
инвесторы неготовые к рискам (готовы платить, дабы избежать риски);
инвесторы нейтральные к рискам. [5.C.43]

Планирование, структура работ

Планирование - это процесс создания и принятия направленных установок качественного и количественного характера и нахождения путей максимально эффективного достижения этих установок. Данные установки обычно имеют вид деревьев целей. Они показывают оптимальное (желаемое) будущее и (если это возможно) им присваиваются численные показатели, основные для данного уровня управления. [12.C.6]

Есть ряд причин, по которым составление плана можно считать необходимой частью инновационного проекта. К ним относятся следующие:

неясность будущего;
направляющая роль плана;
оптимизация экономических последствий. [19.C.7]

На этапе планирования проект решает ряд следующих задач:

конкретизация целей и результатов инновационного проекта;
конкретизация объёма работ инновационного проекта;
создание фактического расписания и бюджета проекта;
создание плана обеспечения проекта необходимыми ресурсами;
анализ проектных рисков;
конкретизация регламента взаимодействия в команде проекта;
создание и конкретизация процессов управления проектом;
согласование плана ключевыми участниками инновационного проекта;
утверждение плана инновационного проекта. [5.C.24]

Первый уровень плана управления инновационным проектом изображён на рисунке 1.2. [14.C.65].

Рис. 1.2. Первый уровень плана управления инновационным

проектом

Далее рассмотрим иерархическую структуру работ (Work Breakdown Structure (WBS)). Это технология, которая даёт возможность разделить проект на составные части. WBS определяет распределение работ, направленных на выполнение проекта для всех работников, участвующих в проекте. [28.C.21]

В процессе построения WBS происходит декомпозиция всего проекта вплоть до пакетов детальных работ, которые состоят из отдельных работ (задач). В данную структуру входят абсолютно все необходимые работы (задачи) для достижения конечной цели. Другими словами, работы не отражённые в WBS не являются работами данного проекта. [6. C.61]

Для данной технологии выработаны некоторые правила, соблюдение которых приводит к формированию оптимального размера пакетов работ.

Правило 8/80. Суть правила заключается в том, что каждая задача должна укладываться в диапазон 8 - 80 чел/ч. То есть (при учёте, что рабочий день длится 8 часов) её решение должно занять не меньше 1 и не больше 10 дней.
Правило отчётного периода. Суть этого правила заключается в том, что сроки выполнения задачи должны лежать в пределах того срока, как часто проходят собрания по обсуждению проекта.
Правило «полезности». [11.C.34]

Если задачу делить на более мелкие задачи, то необходимо учитывать, что существуют три причины, которые являются основой для такого деления:

Полученная более мелкая задача легче оценивается;
Более мелкие задачи проще распределять между исполнителями;
Более мелкие задачи легче контролировать. [22.C.56]

Если деление не отвечает приведённым правилам, то его лучше не производить.

Разработка структуры может происходить в двух направления: «сверху - вниз», «снизу - вверх». На практике же используют метод «бегущей волны». Суть его в том, что чем дальше по времени отдалён объект, тем меньше степень его разделения. [8.C.31]

Основные правила построения WBS.

Основываясь на предварительной информации, выполняется поочерёдная декомпозиция работ инновационного проекта.
Всем элементам структуры приписываются уникальные идентификаторы (WBS-коды). [20.C.30]

Все полученные элементы структуры заносятся в словарь и кратко описываются (ссылка на элемент вышестоящего уровня, сам WBS-код, ответственное лицо, краткое описание проводимых работ, планируемые результаты (в том числе необходимые требования к качеству), необходимая техническая и контрактная информация и документация).

Основываясь на полученную WBS, строятся другие модели (структурные):

структурная модель организации проекта;
матрицы распределения ответственности;
деревья стоимости;
деревья ресурсов;
структурное разделение контрактов по элементам инновационного проекта;
сетевая модель проекта. [9.C.45]

Сетевой анализ, календарное планирование

Важной частью для успешной реализации проекта является создание точного расписания этого проекта (в котором отображаются сроки выполнения определённых работ). С помощью него можно распределять по работам ресурсы и контролировать ход выполнения всего проекта. Основываясь на сетевой анализ можно получить много полезной информации. Например, продолжительность отдельных работ, их стоимость; места, где можно сэкономить время и (или) деньги; сроки реализации всего проекта; работы, которые можно отложить без ущерба и критические работы, отложение которых может привести к срывам сроков проекта целиком. Так же основываясь на сетевом планировании можно распределить ресурсы, в том числе дефицитные.

Сетевой анализ производят в последовательности, изображённой на рисунке 1.4. [4 C.210].

Четыре приведённых этапа можно разделить на две группы. Первые три этапа - это сетевой анализ, четвёртый - календарное планирование. Процесс формирования расписания итерационен.

Этап декомпозиции проекта уже был рассмотрен в параграфе 2.3 данной работы. Суть второго этапа заключается в создании взаимосвязей между работами. В рамках сетевого анализа данные работы называются операциями.

Выделяют следующие зависимости (взаимосвязи) [4 C. 211]:

обязательные зависимости;
зависимости по усмотрению;
внешние зависимости. [24.C.8]

Дабы установить логические взаимосвязи между т.н. операциями составляют таблицу, в которой для каждой операции подставляют предшествующие ей операции (операцию, если она одна). [29. C.3]

Так как ряд операций в проекте может выполняться одновременно, то и сценариев прохождения одной какой-то определённой операции может быть множество. Более продолжительные операции называются критическими. Как уже было сказано, любая задержка выполнения этих операций (или более долгое выполнение, чем было запланировано) может привести к срывам сроков всего проекта. Критическим путём называют поочерёдную последовательность всех критических операций. Продолжительность критического пути и есть сроки реализации проекта. Для определения критического пути необходимо выполнить четыре шага [4 C.215].

Определить для всех событий самые ранние сроки начала реализации и самые ранние сроки окончания её исполнения.
Определить для всех операций самые поздние сроки начала операции и самые поздние сроки окончания операции.
Определить операции, для которых самые ранние и самые поздние сроки начала и завершения совпадают. Это и есть критические операции.
Сложить продолжительность критических операций. [10.C.131]

Любое увеличение сроков критических операций увеличивает продолжительность проекта. Однако, не критические операции имеют некоторый запас времени, на который может быть отложено их выполнение без увеличения сроков самого проекта. Такие временные запасы принято называть резервами.

Для визуализации всех имеющихся временных резервов используют график Ганта. На диаграмме (графике) Ганта по горизонтали отмечены сроки реализации операций, а по вертикали сами операции (работы). [15.C.34]

Также для сетевого анализа часто используют сетевые графики. Существуют разные виды сетевых графов, но чаще всего используют стрелочные графы. При их построении все операции обозначаются буквами и изображены стрелками. Каждая операция начинается и заканчивается событием, которое имеет определённый номер.

Экономические показатели (финансы)

Общая стоимость проекта зависит от стоимостей всех отдельных работ и дополнительных переменных, и постоянных расходов. Так как для того, чтобы завершить проект нужно выполнить все входящие в него работы, общая стоимость реализации всех операций формируется арифметическим суммированием всех значений стоимости каждой операции. [6.C.29]

В том случае, когда проект исполняется по контракту следует учитывать, что результат оценки стоимости и цена исполнения контракта могут иметь разные значения. Оценка стоимости - это всего лишь один из факторов, влияющих на цену исполнения контракта.

Далее будут рассмотрены различные методы оценки стоимости проекта[13].

Параметрическая оценка. Суть метода заключается в декомпозиции работ (операций) на составные элементы. Для их оценки используются исторические данные.

Классическими способами выделения элементов являются следующие:

- постоянные расходы (сюда входит амортизация, аренда и др.);

- переменные расходы (стоимость необходимых материалов, сырья, трудовых ресурсов и др.);

Аналоговая оценка («сверху-вниз»). Стоимость формируется на основе подобных работ, которые уже закончились. Данный метод является не точным, но при большом объёме однотипных работ в рамках одного проекта его можно использовать. [13.C.8]
Поэтапное оценивание (оценка стоимости по этапам жизненного цикла проекта). В данном методе ближайший этап оценивается с высокой точностью, а последующие за ним оцениваются приближённо. В ходе выполнения проекта показатели корректируются в сторону роста точности. Этот метод часто используют проектные менеджеры, в связи с тем, что он даёт возможность сузить область планирования. [23.C.61]
Оценка «снизу-вверх» (по WBS). Данный метод основан на суммировании затрат на выполнение пакетов работ снизу вверху по структуре WBS. К плюсам метода можно отнести точность полученных значений, а к минусам большую трудоёмкость чем при использовании других методов.[27.C.38]

Далее будет рассмотрено бюджетирование проекта.

Бюджет проекта - это план (в количественных показателях), который отражает все затраты необходимые для успешной реализации проекта. В бюджете проекта представляются результаты календарного плана и стратегии выполнения проекта.

Когда составляется бюджет учитывают рассчитанные стоимости пакетов работ и строят график, по которому видны необходимые финансовые ресурсы в каждый период времени. Площадь под графиком и есть стоимость всего проекта.

При финансировании проекта должны решаться две задачи:

поддержание динамики инвестиций, необходимой для выполнения проекта в соответствии с ограниченными временем и финансами;
уменьшение затрачиваемых финансовых средств и проектных рисков при помощи инвестиционной структуры и максимальных налоговых льгот. [4.C.45]

Финансирование проекта состоит из трёх стадий:

Анализ жизнеспособности проекта. В определение жизнеспособности проекта включают:

возможность предоставить необходимую динамику инвестиций;
способность проекта создавать доходы, которых будет достаточно для компенсации вложенных ресурсов (+рисков) их инвесторами. [5.C.11]

Анализ жизнеспособности проекта делят на два подэтапа:

выбираются максимально жизнеспособные варианты проекта;
для варианта проекта, который выбрали, идёт подбор методов финансирования и структуры инвестиций, которые могут предоставить максимальную жизнеспособность проекта.[18.C.37]
Этап планирования реализации проекта. В данном этапе охватывается весь процесс от начало предварительного изучения жизнеспособности проекта до организации его финансирования. На этом этапе проводят анализ всех существующих показателей и рисков проекта, строят прогноз воздействия процентных ставок по кредитам, валютных рисков, темпов роста инфляции на жизнеспособность проекта.
Этап организации финансирования. Источники финансирования выбираются при учёте ряда факторов. К ним относят финансовое состояние проекта, уровень развития финансовых рынков, масштабность проекта, уровень риска реализации проекта, макроэкономические показатели и пр.[7.C.21]

На практике финансирование проекта происходит основываясь на оптимальное сочетание методов, уменьшающее затраты на привлечение капитала.

1.3. Управление реализацией проекта

Контроль

Обязательным элементом исполнения проекта является контроль. Так как главным процессом реализации плана проекта является выполнение проекта, то и основные ресурсы расходуются на этой стадии. На этой же стадии создаётся основная продукция. Организационные и технические взаимосвязи проекта корректирует и направляет команда исполнения проектом. В процессе выполнения проекта накапливается информация о ходе выполненных работ и о возникающих проблемных местах. Эта информация состоит из:

информации о следовании внутреннему расписанию;
информации о следовании установленному бюджету проекта;
информации о том, соответствует ли требованиям качества выпускаемая продукция (достигнуты ли стандарты качества);
информации, содержащей степень использования имеющихся ресурсов;
результатов проекта. [10.C.81]

Данная информация используется для внесений изменений в ход реализации проекта. Получают эту информацию в процессе контроля.

Контроль должен обеспечивать выполнение следующих пунктов:

мониторинг;
определение отклонений от поставленных перед проектом целей;
прогнозирование;
аргументация надобности принятия корректирующих действий. [3.C.65]

Контроль должен присутствовать на всех этапах планирования и реализации проекта.

Контроль строится на основании следующих отчётов: отчёты о состоянии проекта; отчёты о прогрессе проекта; прогнозы [4, 279].

В современной практике различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. [9.C.12]

Предварительный контроль происходит до начала реализации проекта и направлен на выполнение определённых процедур и правил.

Текущий контроль происходит во время реализации проекта и направлен на сопоставление реальных имеющихся результатов временным, стоимостным, ресурсным характеристикам, установленным в проекте (соответственно контроль бюджета, времени, ресурсов и качества). [7.C.16]

Заключительный контроль производят на стадии завершения проекта для оценки реализации проекта в целом.

Также важной частью системы контроля является мониторинг проекта. Мониторинг проекта представляет собой механизм реализации постоянного наблюдения за самыми важными текущими результатами выполнения проекта. Мониторинг выполняется для своевременного выявления отклонений в следовании календарному плану и бюджету. [7.C.43]

Управление качеством

В России низкий процент субъектов хозяйственной деятельности, которые готовы (и способны) инвестировать в инновационные проекты. В связи с этим, инициатор инновационного проекта, перед тем как искать инвестиции из коммерческих источников должен убедиться, в том, что его проект способен побороться за инвестирование. Вероятность того, что инвестиции из этих источников будут получены, возрастает со степенью готовности инновационного продукта к его внедрению.

Целью анализа инвестиционной привлекательности проекта является классификация проекта по двум главным характеристикам:

степень риска не достижения целей и результатов при реализации проекта, которые были запланированы;
степень качества проекта. [7.C.65]

Под качеством инновационного проекта как объекта управления будем понимать те его характеристики, которые относятся к способности результатов проекта и процесса его осуществления удовлетворять установленным требованиям к конкурентоспособности инновационного продукта, к эффективности результата для инвестора и уровню инновационного менеджмента проекта [15].

Исходя из выше написанного, все инновационные проекты можно представить в виде матрицы. По одной оси будет отмечена степень качества проекта, а по другой - степень риска не достижения запланированных целей и результатов. Востребованность результатов проекта в определённом сегменте рынка, это показатель качества проекта с точки зрения будущего потребителя. Способность продукта удовлетворять потребности - это показатель рыночной ценности (качества) этого инновационного продукта. [4.C.81] Конкурентоспособность результатов реализации проекта взаимосвязана с тремя параметрами:

запланированный уровень качества инновационного продукта;
потребительская цена;
уровень конкуренции в своём рыночном сегменте.

В итоге можно выделить три блока показателей, которые влияют на уровень качества инновационного проекта:

качество процесса управления проектом;
конкурентоспособность продукта;
коэффициент полезного действия результатов инновационного проекта для инвестируемой стороны и для общества.

Вследствие использования метода анализа иерархий (основанном на методе попарных сравнений) и диаграмм Исикавы были выведены следующие критерии, которые оказывают основное воздействие на качество инновационного проекта:

динамическая конкурентоспособность;
стабильность спроса рынка на период окупаемости инновационного проекта;
востребованность продукта группами рыночного потребления на период окупаемости инновационного проекта;
степень завершённости этапов жизненного цикла инновационного проекта; [14.C.31]
правовая стабильность результатов инновационного проекта;
наличие ресурсов для всех этапов жизненного цикла инновационного проекта;
экономическая результативность инновационного проекта;
социальная результативность инновационного проекта;
экологическая результативность инновационного проекта.

Произведение оценки уровня качества инновационного проекта в ходе его планирования или реализации выполненное самим инициатором проекта либо независимой экспертизой может упростить процесс принятия решения о инвестировании данного проекта. [19.C.71]

Выводы:

В первом параграфе первой главы рассматривались:

эффективность реализации проекта с двух сторон (бюджетная и коммерческая);
управление проектными рисками (их анализ, классификация, мероприятие для минимизации рисков и др.);
само планирование (основные этапы);
структура работ (WBS);
сетевой анализ и календарное планирование (функции, последовательность проведения, анализ критического пути);
экономические показатели (оценка стоимости проекта, бюджет и финансирование проекта).

Вторая часть первой главы делилась на контроль реализации проекта (функции, виды контроля, мониторинг) и управление качеством проекта (особенности источников инвестирования в России, необходимость управления качеством проекта и продукта, факторы, влияющие на уровень качества инновационного проекта).

В работе были рассмотрены некоторые популярные методы, такие как WBS, «SMART than MORE», МАИ и другие, которые можно вспомогательно использовать для определённых этапов управления инновационными проектами.

Глава 2. ИННОВАЦИООНЫЙ ПРОЕКТ ООО «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ ТОМСК»

2.1 Общая информация о компании ООО «Газпром трансгаз Томск»

ООО «Газпром трансгаз Томск» — 100 % дочернее предприятие ОАО «Газпром», обеспечивающее поставки газа потребителям в 13 регионах Сибири и Дальнего Востока. В зонах производственной деятельности Общества эксплуатируется более 9 тыс. км магистральных нефте- и газопроводов (МГ). Ежегодный объем транспортируемого предприятием газа — более 17 млрд куб. м.

В составе Общества 22 филиала, в том числе 16 линейных производственных управлений (ЛПУ) МГ, 9 компрессорных станций (КС), 1 насосно-компрессорная станция (НКС), 34 газоперекачивающих агрегата (ГПА), 133 газораспределительных станций (ГРС) и контрольно-распределительных пунктов, 11 автомобильных газонаполнительных компрессорных станций (АГНКС).

Менеджмент качества Общества соответствует требованиям стандартов СТО Газпром 9001–2006 (часть I и II), ИСО 9001:2008, ГОСТ Р ИСО 9001–2008. Обществом внедрена система экологического менеджмента ISO 14001:2004. Коллектив предприятия насчитывает более 6500 человек.

Основные виды деятельности предприятия — транспортировка природного газа и эксплуатация объектов магистральных газопроводов.

Более 400 предприятий сибирского региона являются потребителями природного газа. В их числе — Нижневартовская ГРЭС, ОАО «Томскэнерго», металлургические комбинаты Кузбасса, Кемеровский «АЗОТ», Томский нефтехимический комбинат, Сибирский химический комбинат.

«Газпром трансгаз Томск» выступило в качестве заказчика по строительству магистрального газопровода «Барнаул — Бийск — Горно-Алтайск с отводом на Белокуриху». В 2007 году подан газ городу-курорту Белокуриха (Алтайский край). В конце 2008 года природный газ пришел в Горно-Алтайск. Введены в эксплуатацию производственные объекты транспортировки газа в городе Братске (Иркутская область).

Общество отвечает за эксплуатацию магистрального газопровода «Сахалин — Хабаровск — Владивосток» и других объектов транспорта газа, приобретаемых или создаваемых ОАО «Газпром» на Дальнем Востоке.

Для ведения технического надзора в ходе создания объектов и их эксплуатации созданы филиалы ООО «Газпром трансгаз Томск» в Хабаровске, в Петропавловске-Камчатском, в Южно-Сахалинске, в Уссурийске, Комсомольске-на-Амуре.

В сентябре 2010 года филиал Общества приступил к эксплуатации магистрального газопровода «Соболево — Петропавловск-Камчатский» на Камчатке.

Для успешного выполнения стратегических задач в ООО «Газпром трансгаз Томск» ежегодно реализуются программы по капитальному ремонту, реконструкции производственных объектов, внедрению на них современных высокотехнологичных систем.

Общество полностью соответствует международным стандартам как в области качества, так и в экологии. В 2010 году компания получила сертификаты соответствия ISO 9001 и ISO 14001.

2.2 Планирование и реализация инновационного проекта по разработке системы очистки сточных вод в ООО «Газпром трансгаз Томск»

1.Прединвестиционный этап

Существующие компрессорные станции магистрального газопровода относятся к опасным производственным объектам и поэтому располагаются вне черты города. На компрессорных станциях круглосуточно работает персонал и поэтому возникает потребность по очистке сточных вод небольшого объема.

Характеристика этих сточных вод: неравномерность стока в течение времени, малая концентрация загрязняющих веществ, небольшая величина сброса (5-7 м3/сутки).

Существующие сооружения биологической очистки затратны с точки зрения капитальных вложений, занимают большие площади и требуют сложной системы обслуживания. Таким образом, на предприятии возникла потребность в поиске технологии очистки сточной воды, удовлетворяющим требованиям необслуживаемости, малой энергоемкости и высокой эффективности очистки.

Руководством ООО «Газпром трансгаз Томск» было принято решение о планировании инновационного проекта по разработке системы очистки сточных вод.

2. Инвестиционный этап

ООО «Газпром трансгаз Томск» планирует проведение прикладных НИОКР совместно с НИ ТПУ и разработать опытною установку для очистки и обеззараживания хозяйственно-бытовых сточных вод на базе импульсного сильноточного ускорителя электронов. Планируется произвести научные исследования, эксперименты и натурные испытания разрабатываемой установки на компрессорной станции «Володино» ООО «Газпром трансгаз Томск». Затем в реальных условиях опробовать эксперементальную установку и взять пробу. В случие положительных результатов учитывая новизну данного способа очистки, планируются подать заявку на патентование данного изобретение «Способ очистки сточных вод». Это установка является сравнительно новым методом очистки сточных вод, относящимся к радиационным методам очистки. В основе метода лежит воздействие на воду пучка ускоренных электронов, генерируемых ускорителями электронов. Основными достоинствами указанной технологии по сравнению с другими, применяемыми для этой цели, являются:

экологическая чистота и безопасность;
меньшие, примерно в 3 раза, затраты энергии по сравнению с другими методами;
соответствие обработанной воды СанПиН 2.1.5.980-00. «Гигиенические требования к охране поверхностных вод»;
одновременное воздействие на все показатели воды (органолептические, биологические, химические);
поражение микроорганизмов всех видов (бактерий, вирусов);
отсутствие дорогостоящих расходных компонентов, в том числе химических добавок;
многофакторное воздействие на все химические примеси;
возможность эксплуатации оборудования в промышленном помещении благодаря применению местной биологической защиты ускорителя;
полная автоматизация и контроль процесса обработки;
мобильность комплекса обеззараживания и очистки водных растворов.

Технические характеристики:

- потребляемая мощность ускорителя 12 кВт;

-производительность комплекса до 1 м3/ч.

3ступень-очистка обработанного раствора от образовавшегося после облучения осадка

2ступень- импульсно-пучковая обработка подготовленного водного раствора

1ступень-механическая очистка исходного водного раствора

Рис.2.1. Технологический цикл проекта

Для реализации данной разработки в качестве канализационного очистного оборудования на капитальные вложения в строительство очистных сооружений планируется потратить в среднем 30 млн. рублей на одну площадку, а на саму конструкторскую установку с учетом внедрения не более – 8-10 млн. рублей.

3.Эксплутационный этап

Идея томских специалистов была поддержана Департаментом стратегического развития и Управление метрологии, одобрена Научно-техническим советом Газпрома и реализована как оборудование для обеззараживания промышленно-бытовых сточных вод. В настоящее время установка сертифицирована и запатентована . Оборудование поставлено в ООО «Газпром трансгаз Томск» (рис.2.2).

Рис 2.2 Оборудование обеззараживания промышленно-бытовых сточных вод.

На сегодняшний день основные электронные ускорители непрерывного типа, применяемые в промышленных установках очистки сточных вод, разработанные в России, эффективно работают на некоторых производствах в Южной Корее, Индии.

Выводы:

Таким образом, по результатам внедрения инновационного проекта по очистке вод достигается качественная очистка и стерилизация воды. Это значительно снижает стоимость установки и делает её конкурентной по очистке и обеззараживанию вод малых и средних предприятий, а также бытовых сточных вод небольших поселков, при этом обеспечивается рациональное промышленное и экологически безопасное природопользование и в целом экологическая безопасность в регионах деятельности ОАО «Газпром» в Российской Федерации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы поставленная цель была выполнена - описаны все этапы планирования инновационного проекта. Решены задачи курсовой работы, а именно:

1) дана общая характеристика и классификация проектов.

Инновационный проект представляет собой систему стратегических и тактических задач, направленные на разработку и коммерциализацию конкретной инновации. Инновационные проекты классифицируются по структуре, по сфере деятельности, по длительности, по объему, по степени выполнимости.

2) рассмотрены принципы управления инновационными проектами.

Принципы управления проектами включают в себя альтернативный выбор объекта проектирования, гибкое планирование инновационного проекта, целевую ориентацию проекта на вероятностный результат инновации, полноту цикла управления проектом.

3) разобраны по пунктам планирование инновационного проекта.

Создания инновационного проекта состоит из трех этапов - это: прединвестиционная, инвестиционная и эксплуатационная.

Риском инновационных проектов служит неопределенность, связанная с принятием решений, реализация которых происходит только с течением времени. А задачами управления рисками являются - обнаружение рисков; оценка; воздействие на потенциальные риски; контроль рисков.

Эффективность управление исследовательскими проектами обеспечивается путем их планирования и проведения на договорной основе. И зависит от учета фактора времени. Экономическая эффективность исследований и разработок определяется путем сопоставления затрат с достигнутыми результатами.

Взаимодействие ООО «Газпром трансгаз Томск» и НИ ТПУ по проведению прикладных НИР и созданию инновационного проекта по разработке системы очистки сточных вод является примером сотрудничества, в результате которого получен инновационный продукт - конкурентоспособная и высокоэффективная система очистки сточных вод. Появление новых организационных форм инновационной деятельности вызвано необходимостью установления тесного взаимодействия между академическо - вузовском сектором и промышленным производством, формирования наукоемких и высокотехнологичных производств, внедрения научно-технических и технологических новшеств. Инновационные структуры должны способствовать вхождению науки в рыночную среду, развитию предпринимательства в научно-технической сфере.

Импортозамещающие разработки составляют до 30% от ежегодно выполняемых работ в рамках плана НИОКР. Программы по импортозамещающим НИОКР выполненные совместно с организациями на базе государственной корпорации «Ростехнологии», Роскосмоса, институтами академии наук РФ и др.

Таким образом, основанием для применения тех или иных инноваций должно быть не только наличие технологическх проблем, но и результаты конторольных сравнений с компаниями-конкурентами. Для оперативного и стратегического управления иновациями требуется составление специальных инновационных программ по каждому направлению инновации, которые бы включали постановку задач, основные ориентиры реализации, механизмы по управлению реализацией программ, механизмы оценки успешности внедрения инноваций и их корректировки в соответствии с данными изенения внешней и внутренней среды.

Библиография:

Агапцов С.А., Грязнова А.Г., Джинджолия А.Ф., Шаховская Л.С. Предпринимательство как инновационная система хозяйствования в современной экономике: Монография. - М.: ЮНИТИ. ДАНА, 2010. - С. 90. (412 с.)
Антипина О.В. Инновационно-инвестиционное развитие территорий в системе муниципального управления: автореф. дисс. ... канд. эконом. наук / Иркутский государственный технический университет. - Иркутск, 2011.
Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2015. — 224 с.
Аширова С.А. Инновационная деятельность в машиностроительном производстве// Сб. ст. «Современные инновационные технологии и оборудование»: Всерос. науч.-технич. конф./Под общей ред. чл.-кор. РАН. В.П. Мешалкина. - М.; Тула: Изд-во Тул. ГУ, 2016. - 147 с.
Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - Спб.: ИД «Питер», 2012
Барышева A.B. Инновационные процессы в экономике современной России: проблемы и перспективы. - М.: Институт экономики РАН, 2016. - С. 13. (298 с.)
Беляев Ю.М.,Инновационный менеджмент :Учебник для бакалавров – М.: Дашков и К, 2013
Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организации: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2016. — 415 с.
Будаева М.С. Формы и источники финансирования инноваций // Путеводитель предпринимателя. - 2010. - № 6. - С. 29-39.
Вертакова, Ю.В., Симоненко, Е.С. Управление инновациями: теория и практика: учебное пособие – М.: Эксмо, 2008. – 432с.
Городов O.A. Интеллектуальная собственность: правовые аспекты коммерческого использования: Автореф. ... д-ра юрид. наук. СПб., 2009; Городов O.A. Правовое регулирование инновационной деятельности//Коммерческое право: Учебник/ под ред. В.Ф. Попондопуло, В.Ф.Яковлевой. М., 2016. - С. 212-249.
Дандон Элейн. Инновации: как определять тенденции и извлекать выгоду / Элейн Дандон, пер. с англ. С.Б. Ильина: под общ. ред. М.Б Шифрина. - Москва: Вершина, 2016. - 304 с.
Денисова И.П., Клиновенко Л.Р., Щербина A.B. Государственная инвестиционно-инновационная политика: Монография / РГЭУ «РИНХ». - Ростов-на-Дону 2016. - 180 с.
Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник; 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011
Зеленов П.Л. Система инновационной деятельности: монография ПЛ. Зеленое.- Нижний Новгород: Гладкова О.В., 2016. - С. 7 (58 с.)
Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Сизова А.О. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2014. —416 с.
Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М., Мосякин В.С., Агкацева И.Э. Управление инновационным проектом [Текст]: Учебное пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2011. - 105с.
Инновационная экономика России: проблемы развития инновационно-инвестиционного потенциала. Ответственные редакторы: д.э.н., профессор Сильвестров С.Н., д.э.н., профессор Новицкий H.A. М.: Институт экономики РАН, 2016. - С. 334.
Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Л.Н.Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 238 с.
Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ТК «Велби», Изд-во «Проспект», 2008. — 128 с.
Ларина А.Ю. Правовое регулирование социально-технических отношений: Автореф. ... канд. юрид. наук, М., 2010.
МедынскийВ.Г. Реинжиниринг инновационного предпринимательства/ Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 413 с.
Нечаев А.С. Анализ основных положений формирования эффективной амортизационной политики промышленного предприятия // Бизнес, менеджмент и право. - 2012. - № 1. - С. 103.
Нечаев А.С. Методика начисления амортизации с учетом ликвидационной стоимости и фондоотдачи // Вестник Челябинского государственного университета. - 2010. - № 2. - С. 135-137.
Новожилов М.Л. Теория и методология формирования модели повышения инновационной активности промышленных компаний: монография/М.Л. Новожилов. - СПб.: СПбГИЭУ, 2016. - С. 9 (141 с.)
Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред. П.Н.Завлина и др. — М.: ОАО «НПО «Издательство «Экономика», 2016. — 475 с.
Семенов В.П. Проблемы и пути активизации инновационной и инвестиционной деятельности // Проблемы современной экономики. 2010. № 2(6). - С. 45-49.
Семенова Г.Н. Инновационный тип развития экономики России. (Вопросы теории) - М.: Издательство МГОУ, 2016. - С. 24. (100 с.)
Синица, Л.М. Организация производства: учебное пособие. – 3-е изд. / Л. Синица. – Мн.: ИВЦ Минфина, 2010. – 521с.
Устойчивое инновационное развитие АПК региона: монография / В.Г. Садков, О.В. Попова, П.Н. Машечов, В.Е. Боткилин. - Орел: издательство Орел ГАУ, 2016. - С. 227. (333 с.)
Филобокова, Л. Ю. Инновационные подходы к управлению конкурентоспособностью малого предпринимательства / Л. Ю. Филобокова, О. В. Григорьева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 4. – С. 52-57.