Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ КАДРОВЫХ РИСКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Содержание:

ВСТУПЛЕНИЕ

Сложность, динамичность и неопределенность социально-экономического состояния как российской, так и мировой экономики в целом формируют значительное количество рисков, создающих угрозу эффективному функционированию и развитию российских организаций. Причем актуальность данных проблем усиливается в условиях стабилизации российской экономики и намеченных перспектив развития, когда повышается степень определенности и прогнозируемости внешних факторов и одновременно усиливается относительное влияние внутренних организационных факторов, среди которых особое решающее значение имеют факторы, связанные с качеством персонала и эффективностью системы управления персоналом организации. Именно эта факторы в современных условиях предопределяют успешность достижения поставленных стратегических целей организации, но именно они обусловливают возникновение кадровых рисков, являющихся, по мнению специалистов, определяющей формой риска в организации. Так, согласно международному рейтингу «Эрнст энд Янг» кадровые риски входят в десятку наиболее значимых рисков, по прогнозу на 2014 г. занимая среди них 5-е место, поднявшись в течение последних 3 лет на три пункта. Все вышесказанное предопределяет необходимость соответствующего управления кадровыми рисками в организациях для своевременного, адекватного и гибкого реагирования на потенциальные угрозы.

В то же время, в практике функционирования российских организаций не только не выработаны методы выявления кадровых рисков, но зачастую отсутствует понимание необходимости их учета в деятельности организации. В свою очередь, и в науке данная проблема пока не получила целостного концептуального осмысления и методического решения, что значительно тормозит развитие теории и практики управления кадровыми рисками.

Отсутствие научно обоснованных методов выявления, анализа, оценки и управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации определяет актуальность выбранной темы исследования.

Проблемы влияния кадровых рисков на деятельность предприятий рассматриваются в научных трудах различных ученых. В частности: A. А. Алишеров, Н. В. Карцева, А. Л. Слободской рассмотрели концепцию «управления кадровыми рисками» как составляющую стратегии и системы управления персоналом, B. Н. Федосеев и М. Ю. Хромов исследовали причины возникновения кадровых рисков, Е. М. Буланова разработала методы выявления причин и факторов кадровых рисков, их учета и минимизации влияния, В. Я. Серебряный исследовал специфику кадровых рисков в банковском секторе, Е. В. Гончаров установил зависимость между кадровыми рисками и уровнем образования персонала, И. В. Пронина рассмотрела темы кадровых рисков в контексте изучения компетенций принятия управленческих решений.

Цель настоящей работы – кадровые риски, связанные с привлечением новых сотрудников.

Сообразно с этим в курсовой работе поставлены и решены следующие задачи:

изучены теоретические основы и сущность понятия «кадровые риски»;
рассмотрены способы анализа и прогнозирования кадровых рисков в организация;
разработана политика минимизации кадровых рисков при привлечении новых сотрудников в ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК».

Объектом исследования являются кадровые риски.

Предмет исследования – снижение кадровых рисков, связанных с привлечением новых сотрудников.

При комплексном подходе к анализу обозначенных источников видится возможным полноценное рассмотрение темы.

ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ КАДРОВЫХ РИСКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1. Научное описание понятия «кадровые риски» в экономической литературе

В последнее время все чаще стал подниматься вопрос о необходимости учета рисков в хозяйственной деятельности предприятий. Риски (финансовые, кредитные, операционные, технико-производственные, инвестиционные и т.д.) влияют на все сферы деятельности, однако, в научных публикациях мало внимания уделяется изучению специфики кадровых рисков. Это объясняется, в частности, тем, что прогнозировать поведение человека в процессе производства практически невозможно, даже применяя новейшие системы оценки и аттестации персонала. Кроме того, довольно трудно оценить влияние кадровых рисков на финансовые результаты хозяйствования.

Начиная исследования кадровых рисков, нужно помнить, что функционирование социально-экономических систем происходит для обеспечения потребностей человека, и само их существование невозможно без вмешательства человека на всех этапах - от обслуживания оборудования и производства продукции к определению цели и стратегии деятельности предприятия. Даже факторы внешней среды (политические, законодательные, культурологические и другие) зависят от лиц, причастных к научной сфере, политики, принятия законов, создание и внедрение новых культурных тенденций. Ярким примером выступают последние события в российской экономике - а именно кризисные явления, которые начались в 2008 году. Эксперты сходятся во мнении, что банкротство и проблемы с выплатами многих российских банков вызваны в первую очередь непрофессиональными действиями руководителей, а не кризисной ситуацией на рынке.

На сегодня нет однозначного толкования сущности риска. Это объясняется, в частности, многоаспектностью этого явления, практически полным игнорированием его отечественным хозяйственным законодательством в реальной экономической практике и управленческой деятельности. Кроме того, риск - это сложное явление, имеющее множество несовпадающих, а иногда противоположных реальных основ. В общем виде сформированы два подхода к определению понятия риска. При первом подходе риск ассоциируется исключительно с неблагоприятными условиями хозяйствования. Во многих случаях он действительно связан с потерей доходов и ресурсов, а управление рисками предполагает их предотвращение, минимизацию и устранение. По второму подходу риск связывается с возможностью как негативных, так и положительных последствий. Т.е. принятие рисковой ситуации означает не только организацию мероприятий по предотвращению убытков, но и использование возможностей для получения прибыли. [8, с. 66-72]

В большинстве работ, посвященных кадровым рискам, отсутствует единодушное толкование самого понятия. В частности, используются термины «кадровые риски», «риски в работе с персоналом», «риски в кадровой работе», «риски управления персоналом», «риски персонала», «предпринимательские риски по кадровому направлении», «hr-риски» и другие. Исследование научных трудов на предмет определения собственно кадровых рисков позволило выявить несколько наиболее распространенных подходов к толкованию этого понятия. К. П. Москвитин трактует кадровые риски достаточно широко - как любую деятельность или бездействие со стороны персонала. А. А. Алишеров рисками считает акции социального протеста, нелояльное поведение персонала, ошибки работников, недостаточную квалификацию персонала. Е. В. Гончаров считает, что кадровые риски связаны с отсутствием квалифицированного персонала и являются неудачным результатом в процессе деятельности под влиянием негативных факторов внешней среды, в связи с непродуманной, неэффективной хозяйственной деятельностью, из-за несовершенной кадровой политики. По мнению Ю. Хромова, кадровые риски возникают в процессе взаимодействия работников и сторонних организаций (государственные органы, партнеры, общественные организации и т.д.). И. В. Пронина кадровые риски отождествляет с рисками компетенций персонала, под которыми понимается возможность потерь или негативных последствий принимаемых решений вследствие низкого уровня компетенций и недостаточно конструктивного поведения персонала, принимающего участие в подготовке, принятии и реализации решений. Е. Н. Буланова отождествляет кадровый риск со степенью опасности отклонения фактически реализованного уровня функционирования персонала уровня, адекватного установленной цели организации, в результате неэффективной работы по управлению персоналом. Н. В. Серафим определяет кадровые риски как вероятность потерь, связанных с процессом управления персоналом, то есть риск потерь, обусловленный недостаточной квалификацией работников, их низким уровнем лояльности к предприятию, летальным исходом среди работников, нестабильностью штата организации, возможными изменениями трудового законодательства и т.д. А. Л. Слободской считает кадровые риски вероятностью нанесения предприятию материальных или морального ущерба в результате принятия и реализации кадровых решений. Кадровые риски также трактуются как риски, связанные с вероятностью реализации антропогенных угроз, как опасность потери сотрудников или снижения их отдачи в результате снижения замотивированости персонала.

Все приведенные определения понятия «кадровые риски» сформулированы через призму тех проблем, которые были предметом исследования каждого из авторов, однако, они не дают универсального трактовки, которое могло быть применено для всех субъектов хозяйствования и в любом контексте. Отдельные подходы акцентируют внимание на конкретных причинах и последствиях проявления рисков, однако такая детализация не является универсальной. В большинстве приведенных определений кадровый риск рассматривается как вероятность убытков различного характера в зависимости от множества факторов. Но, учитывая и другой подход к трактовке понятия риска, необходимо заметить, что от кадров зависит как вероятность потерь, так и вероятность получения сверхприбыли. Поэтому на основе обобщения рассмотренных подходов и с учетом подхода к определению риска как «возможности», предлагаем трактовать кадровые риски как вероятность наступления негативных или позитивных последствий деятельности предприятия - как материальных, так и нематериальных, в результате деятельности (бездеятельности) персонала, обусловленная рядом факторов. [1, с. 106-108]

1. Характеристика кадровых рисков

Кадровые риски представляют собой группу предпринимательских рисков, источником или объектом которых является персонал организации или отдельный работник. Как и любые риски, они бывают объективными и субъективными. Объективные возникают независимо от деятельности и вопреки воле персонала организации. В случае с субъективными кадровыми рисками, наступление негативных событий и последствий зависит от действий конкретного работника или группы работников.

Причины или факторы кадровых рисков являются внутренними, то есть существующими внутри организации, и внешними, которые возникают под влиянием внешней среды. Многие авторы, в частности, А. М. Буланова, И. В. Пронина, И. И. Цветкова, М. Ю. Соколова распределяют внутренние факторы на организационные и индивидуальные. Основными организационными факторами являются:

необдуманная организационная структура компании;
несовершенная система управления персоналом - подбор, адаптация, стимулирование, обучение, оценка и высвобождения персонала;
субъективизм принятия управленческих решений;
неэффективные внутренние коммуникации и производные от них - потеря и искажение информации, неприятие инноваций, несовпадение целей владельцев бизнеса и наемных работников;
нелояльность персонала;
информационная и уголовная опасности;
наличие так называемых «групп риска» - лиц, злоупотребляющих алкоголем, наркотиками, азартными играми, входят в секты и радикальные организаций. [9, с. 12-18]

Индивидуальные факторы делятся на биологические (возраст, здоровье, психофизиологические особенности), социально-психологические (принятие социальных ролей, демотивированность, межличностные конфликты), духовно-интеллектуальные (ценности, верования, убеждения, образование, культура, интуиция), экономические (компетенции, творческий потенциал, профессиональный интеллект, квалификация, работоспособность), риски неблагонадежности (халатность, внезапное улучшение или ухудшение материального положения, социального статуса, склонность к интригам, обидам и лжи, желание мести, неустойчивость к стрессовым ситуациям и т.д.).

По группе внешних факторов, то она является достаточно широкой и малоизученной. К ней относятся:

политическая ситуация;
изменение законодательства;
условия рынка труда;
деятельность сторонних организаций, конкурентов;
инфляция;
положение отрасли в экономической системе;
культурологические, региональные особенности;
отношение к труду в обществе;
акции социальной неповиновения;
стихийные бедствия, катастрофы и т.п.

Определяя причину возникновения внешнего риска для каждого отдельного предприятия в различных ситуациях, следует учитывать его специфику, поэтому перечень внешних рисков необходимо конкретизировать для каждого случая. [10]

На сегодняшний день существует несколько вариантов классификации кадровых рисков, общим классификационным признаком которых есть причины их возникновения, которые являются предпосылкой принадлежности к определенному виду. Однако, на практике обычно трудно определить первопричину риска и отнести его к определенному виду. Например, риск утечки информации может быть вызван как внутренним организационным просчетом - неэффективностью службы безопасности, так и индивидуальным мотивом работника - денежной выгодой, нелояльностью, жаждой мести и т.п.; не исключено и влияние внешних факторов, а именно - вмешательство посторонних организаций. Так же и с последствиями - то же самое действие работника может иметь положительный или отрицательный эффект, в зависимости от обстоятельств, при которых это действие происходило, а также в зависимости от действий других субъектов. Сложно установить, каким образом и в какой степени система влияет на работников, так же как и работник или группа работников влияют на систему. Поэтому для установления причин и в процессе оценки влияния кадровых рисков на деятельность субъектов хозяйствования необходимо применять комплексный подход. [7, с. 30-35]

По форме убытков, кадровые риски имеют универсальный характер, поскольку потенциально способны привести как к имущественным (убытки можно отразить в денежной форме), так и неимущественным, или нематериальным (отражения в денежной форме невозможно) последствиям.

Одновременно негативные последствия влияния кадровых рисков являются количественными и качественными.

К количественным относятся:

потеря финансовых ресурсов;
недостаток или избыток человеческих ресурсов;
недовыполнение плана по выпуску продукции, оказания услуг.

Качественными последствиями являются:

потеря высококвалифицированного персонала;
утечка конфиденциальной информации;
снижение качества ресурсов;
формирование нежелательного имиджа предприятия как делового партнера;
потеря конкурентных преимуществ.

Отметив негативные последствия влияния кадровых рисков, необходимо добавить и положительное их влияние, которое на сегодня не изучено, ведь считалось, что положительный эффект возникает вследствие спланированных действий по внедрению стратегии управления персоналом и является закономерным. Однако принятие рисковой ситуации означает не только организацию мероприятий по предотвращению убытков, но и использование возможностей для получения прибыли. Важным элементом риска является наличие вероятности отклонения от выбранной цели. При этом возможны отклонения как отрицательного, так и положительного характера. К положительным материальным последствиям относятся:

получение сверхприбыли;
повышение эффективности капиталовложений в персонал;
перевыполнение планов выпуска и сбыта продукции.

Качественными положительными последствиями влияния кадровых рисков являются:

незапланированное повышение качества персонала;
улучшение деловой репутации предприятия;
рост лояльности персонала и удовлетворенности трудом. [5, с. 17-22]

Очевидно, что учет кадровых рисков в хозяйственной деятельности предприятий является необходимым, а создание эффективной системы управления кадровыми рисками позволит минимизировать их негативное влияние и увеличить положительное, тем самым увеличив конкурентоспособность предприятия.

Итак, проблема рисков в хозяйственной деятельности предприятий приобрела особую актуальность в последние годы. Несмотря на значительное влияние на деятельность предприятий, недостаточно внимания ученых уделено кадровым рискам, которые являются первопричиной других видов рисков. Все существующие определения кадровых рисков акцентируют внимание на вероятности потерь или же самих потерях, тогда как кадровые риски имеют дуалистический характер. Исходя из этого предложено трактовать кадровые риски как вероятность наступления негативных или позитивных последствий деятельности предприятия (как материальных, так и нематериальных) вследствие деятельности (бездеятельности) персонала, что обусловлено рядом факторов. В процессе идентификации кадровых рисков уместно осуществить разделение их причин на внутренние (организационные и индивидуальные) и внешние (обусловленные воздействием внешней среды). Как отрицательные, так и положительные последствия кадровых рисков могут иметь количественную и качественную интерпретацию. [11]

АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАДРОВЫХ РИСКОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
1. Кадровые риски, связанные с привлечением персонала

Обеспечение успешности функционирования и безопасности любой организации обусловлено комплексным управленческим воздействием на реальные и потенциальные угрозы (риски), возникающие в нестабильных условиях внешней и внутренней среды. Основным элементом в системе безопасности является человеческий фактор, способный оказать критическое влияние на существование конкурентоспособность организации.

Необходимость осознанного управления рисками в сфере управления человеческими ресурсами (кадровых рисков) приводит к актуальности проведения анализа и систематизации основных рисков, факторов, определяющих возникновение и развитие рисковых ситуаций, а также показателей, сигнализирующих о появлении рисковой (предрисковой) ситуации. Кадровые риски в общем смысле можно рассматривать как любое действие или бездействие со стороны персонала (человеческого ресурса).

В зависимости от этапа технологии управления человеческими ресурсами в литературе часто описывают следующие риски.

Риски, связанные с набором, отбором и подбором персонала. Эти риски в конечном итоге могут приводить к квалификационным рискам, рискам злоупотреблений и недобросовестности, рискам непринятия нововведений, а также экономическим рискам с различными последствиями. Существенным фактором, который должен быть учтен при отборе, является диалог и взаимное совпадение ожиданий организации и сотрудника, возможность гармоничного включения сотрудника в существующую организационную культуру. Некомфортность культуры для сотрудника приводит к множеству негативных последствий, приводящих к разнообразным рискам;
Риски, связанные с неадекватной мотивацией и неэффективным стимулированием. Эти риски могут приводить к нелояльности, злоупотреблениям, недобросовестности и непринятию нововведений;
Риски, связанные с увольнением работников. Эти риски могут приводить к существенным материальному и нематериальному ущербу при отсутствии надлежащей работы с увольняемыми сотрудниками;
Риски, связанные с информационной безопасностью и защитой коммерческой тайны. Именно эта группа рисков наиболее часто рассматривается и учитывается вследствие ощущения явной угрозы для бизнеса организации. В публикациях отмечается, что около 80 % материального ущерба организациям наносится их собственным персоналом;
Риски, вызванные наличием в организации определенных групп сотрудников, включаемых в «группы риска» по наблюдаемому или ожидаемому поведению. Большинство конкурентоспособных успешных организаций, может минимизировать данные риски в результате адекватного неформализованного отбора, при котором потенциальные сотрудники могут проявить весь спектр своих достоинств и недостатков. [3, с. 92-98]

Названные риски можно разделить на риски на стадии входа (набор, отбор), риски на стадии деятельности (выполнение трудовых функций и достижение результатов) и риски на стадии выхода (высвобождение).

Рассмотрим подробнее риски, связанные с набором, отбором и подбором персонала. В случае, когда компания нанимает нового сотрудника на должность, например, руководителя отдела продаж или даже рядового специалиста, она несете риск допустить ошибки:

1. Кандидат, даже с хорошими достижениями на прежних местах работы, который красиво себя преподнес на собеседовании, на деле окажется неподходящим человеком для выполнения конкретных задач в новой компании. Прошлый опыт – недостаточный показатель, особенно если он частично расходится с новыми обязанностями. А если нанимается человек, чей опыт нельзя проверить по достоверным рекомендациям (что бывает очень часто), либо это новичок без опыта, то риск серьезно возрастет. Сочинить о себе ценных качеств и достижений – не самая сложная задача. При чем нередко, кандидат сам может верить в то, что сочинил – переоценивать свои возможности, либо заблуждаться на счет своей расположенности к типу работы.

2. Кандидат, из-за личных моральных и психологических качеств не сможет адаптироваться к стилю руководства в новой компании, коллективу, порядку работы, политике компании и т.д. Руководство компании, в силу установленных в компании правил, не сможете предоставить ему подходящий способ мотивации, контроля и развития.

3. Цели и ценности кандидата изначально будут расходиться с целями компании относительно его использования и с ценностями компании. При чем кандидат, опять-таки, сам может заблуждаться на этот счет, а не намеренно вводить в заблуждение руководство компании.

В любом случае, если компания примете неподходящего человека, который, по любой причине, не справится с работой, то последствия будут следующими:

потери от невыполненного объема продаж за период работы кандидата. Зависят от того, как быстро компания поймете, что это не тот человек и расстанетесь с ним (иногда, его присутствие в компании может затянуться на очень долгое время, если он не допускает явных нарушений);
потери от неполученной выручки в предстоящем периоде, после увольнения сотрудника, т.к. если бы компания выбрала более подходящего кандидата, то он бы уже адаптировался и начал приносить больше контрактов. Вместо этого, компании нужно искать и адаптировать нового, неся те же самые риски;
временные потери других сотрудников, тратящих время на введение данного человека в курс дел, обучение, неэффективное взаимодействие с ним в рабочем процессе, перераспределение его обязанностей и т. д;
потеря репутации компании в глазах клиентов и партнеров, в случае срыва рабочих процессов по вине данного сотрудника. Зачастую, компания можете даже не узнать об этом – клиенты просто молча перестанут у неё заказывать;
упущенные постоянные клиенты, которые, из-за недоработки вашего сотрудника установят партнерские отношения с вашими конкурентами, после чего их крайне сложно будет переманить;
риск увода коммерческой и технической информации из компании;
риск проверок фискальными органами в ключе защиты прав «обиженного» компанией сотрудника.
моральные издержки, связанные с нахождением в коллективе данного сотрудника и с процессом его увольнения (особенно, если он успел установить хорошие личные отношения с коллективом).
затраты на выплату заработной платы, налогов и компенсаций нередко оказываются на последнем месте.

Если рассмотреть любую другую должность, то вместо невыполнения плана продаж, следует подставить риски от срыва этой работы (например, от некорректной сдачи отчетов бухгалтером, от просчетов финансиста, от сбоев в отделе обслуживания ключевых клиентов, от просчетов в службе безопасности, от неучтенных договорных рисков юристом, сбоев в производстве и т.д.).

Однако следует акцентировать внимание компании, что в подавляющем большинстве случаев, проблема заключается не в том, что она примите плохого или хорошего сотрудника, а в том, что он не подойдет либо для исполнения конкретных должностных обязанностей, либо в целом для работы именно в этой компании. [2, с. 37-40]

1. Выявление, анализ и мониторинг рискообразующих факторов

Выявление, анализ и мониторинг рискообразующих факторов позволяет целенаправленно осуществлять управление кадровыми рисками.

Риски персонала чаще всего представлены рисками потери информации внутри организации и рисками нарушения/замедления бизнес-процессов, например, при увольнении сотрудников или уходе в отпуск.

И хотя в каждой организации существуют должностные инструкции, тем не менее они отражают только какие-то основные моменты в деятельности сотрудника и, как правило, существуют относительно формально. К тому же в рамках одной и той же должности количество и качество функций, обязанностей, прав и ответственности работника в различных организациях может сильно отличаться по нюансам выполняемой работы.

Отношение к кадровой работе, выбор ее приемов и методов должны предполагать эту коллективную сторону персонала, способную порождать особые риски, которые снижают возможность его эффективного использования, несмотря на высокие профессиональные способности отдельных сотрудников. Поэтому кадровая работа, призванная обеспечить предприятие востребованными кадрами, должна рассматриваться как работа по управлению особыми рисками, порождаемыми наемным трудовым коллективом как особым единым ресурсом. [6, с. 139-142]

Рассмотрим более подробно риски, возникающие в подсистеме управления персоналом организации.

1. Риски на этапе начала работы сотрудника в организации. Данный тип риска возникает при найме сотрудников. Основной ущерб может быть нанесен имиджу организации в глазах общественности. Это и зря потраченные финансы в случае, когда подобрали не того кандидата, причинами чего являются: неправильный выбор источника кандидатов (из какой сферы деятельности, какие должности); неточная постановка технического задания при обращении к рекрутерам; неправильная оценка кандидатов на этапе отбора: низкий профессиональный уровень кандидата, несовместимость с уже сложившимся коллективом, низкая мотивация кандидата работать в данной компании, несоответствие целей компании и личных целей человека. Это далеко не полный перечень подводных камней при отборе сотрудника. Помимо всего прочего, отметим отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы, а значит, возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий со стороны сотрудника по отношению к компании. Основной инструмент обеспечения безопасности - проверка рекомендаций.

2. Риск создания негативного имиджа компании может возникнуть уже на этапе поиска кандидата, например из-за неграмотного содержания и формы объявления о вакантной должности. Другая причина снижения имиджа компании в глазах потенциальных кандидатов - необученный персонал в самой компании на этапе подбора персонала.

3. Риски при работе с персоналом. Особый случай, когда организация становится «кузницей кадров» и осуществляет подготовку квалифицированных работников для своих же конкурентов. Причиной тому могут быть недостаточно хорошо разработанные системы мотивации персонала в текущей деятельности, обучения и планирования карьеры сотрудников. [4, с. 201-209]

Решение указанной проблемы требует внедрения на предприятии соответствующих инновационных изменений в кадровой работе. При этом неминуем вопрос об эффективности этих изменений. Роль комплексного количественного показателя при оценке работы кадрового менеджмента как системы управления рисками кадровой работы играет показатель экономической эффективности. Отсюда следует, что достижение целевых значений системы показателей кадровой работы должно соответствовать значению целевого показателя повышения прибыльности бизнеса за счет снижения убытков, вызванных неэффективным производственным поведением персонала.

Сегодня открываются большие возможности перед организациями в процессе получения и использования информации. Возможность использования внутриорганизационных сетей дает возможность сократить время и улучшить качество информации при передаче между подразделениями. В том числе особое значение получает дистанционная передача первичных данных непосредственно на воспринимающее устройство с помощью Интернета и прочей факсимильной и электронной техники. Использование внешних устройств получения информации дает возможность увеличить охват исследования рынков сбыта, цен, конкурентов, партнеров и т. п.

В процессе разработки решения следует учитывать тот факт, что подавляющее большинство отклонений в работе организации являются штатными, т. е. повторяющимися, с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения могут возникать в двух направлениях: непредвиденно (в этом случае они требуют особого решения) и на базе штатных, когда ситуация может быть приведена к типовой и возможно воспользоваться набором решений по их устранению путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы.

Все перечисленное выше диктует требования к формированию подсистемы управления рисками в организации. Учитывая, что подразделение, которое в организации занимается риск-менеджментом, как правило, привязано к финансовой службе организации и имеет отношение к персоналу косвенно, все работы по организации соответствующих работ должны осуществляться в рамках подразделения по управлению персоналом. [12]

Интеграция риск-менеджмента в общий процесс управления выражается, в частности, в том, что в управление рисками вовлекаются практически все подразделения компании: к идентификации и анализу рисков представители функциональных подразделений привлекаются в качестве экспертов; они же занимаются разработкой мероприятий по управлению своими рисками и собственно управлением этими рисками (т. е. мониторингом их уровня, реализацией мероприятий по предотвращению наступления и ликвидации последствий рисковых событий). При этом за службой риск-менеджмента остаются, как говорилось выше, функции координации и контроля, а также консолидация и анализ информации о рисковых событиях и выработка (на основе полученных данных) необходимых корректирующих воздействий.

В части управления рисками персонала вопрос решается отчасти через формирование такой организационной культуры, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. Размер вознаграждения каждого сотрудника должен зависеть не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками.

В том числе одним из самых востребованных подходов управления рисками персонала можно назвать "пассивный риск-менеджмент". Этот подход предполагает привлечение внешних консультантов, которые проделывают необходимую работу по идентификации и анализу рисков, подбирают подходящие методы управления ключевыми рисками и дифференцированно распределяют их по подразделениям компании. При этом все необходимые решения проводятся через руководящие органы (правление или совет директоров), но отдельного подразделения риск-менеджмента не создается. В свете всего вышесказанного недостатки этого подхода должны быть очевидны: после ухода консультантов система риск-менеджмента застывает как данность, причем в разрозненном виде, а сам процесс по существу пускается на самотек.

Но есть здесь и другая проблема. Дело в том, что российские компании вообще крайне редко прибегают к услугам сторонних консультантов при внедрении у себя риск-менеджмента. Как следствие, чтобы получить проект по внедрению комплексной системы управления рисками, российские консультанты должны не только владеть соответствующими технологиями, но и иметь опыт успешных отраслевых внедрений. [13, с. 33-39]

Однако, даже обладая самыми совершенными системами управления рисками, невозможно предотвратить зарождение и развитие всех рисков организации. Не имея эффективных программ оценки и управления рисками, организации могут непреднамеренно выйти на такой их уровень, при котором, в случае негативного развитии ситуации, компания окажется на грани гибели. Вероятна и обратная ситуация: компании примут излишне консервативные стратегии и упустят возможности, которыми воспользуются конкуренты.

Система кадрового аудита (мониторинга) должна базироваться на кадровом профиле организации, который исходя из определения организации как социотехнической системы должен строиться раздельно для производственного и управленческого персонала организации. А.Г. Бадалова предлагает представлять кадровый профиль организации тремя категориями персонала:

категория «Х» (резистентные работники), не способная и не желающая работать;
категория «Y», частично способная и частично желающая работать;
категория «Z», полностью способная и желающая работать.

Другой вариант кадрового профиля включает совокупность четырех категорий персонала: кадры, персонал, персонал-ресурс, персонал-капитал.

Данные классификации базируются на теориях «X» и «Y» Д. Мак-Грегора, теории «Z» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара. [15, с. 61-66]

Для оценки уровня кадрового риска А.Г. Бадалова рекомендует следующие соотношения долей в кадровом профиле организации, приведенные в таблице 1.

Таблица 1

Кадровый профиль и уровень риска

Категория персонала	Уровень риска
Категория персонала	Высокий риск Принцип (10:90)	Средний риск Принцип (40:60)	Низкий риск Принцип (70:30)
Персонал-капитал	не более 5%	15-20%	не менее 40%
Персонал-ресурс	не более 5%	20-25%	25-30%
Персонал	10-15%	35-40%	20-25%
Кадры	до 75%.	20-25%	не более 5%

Существенную роль в минимизации кадровых рисков играет разработка и применение системы мотивации и стимулирования сотрудников, учитывающей специфику каждой категории персонала.

Результаты исследования рискообразующих факторов, показателей повышения вероятности кадровых рисков, рискового кадрового профиля персонала позволяют разработать комплекс кадровых стратегий и технологий по предупреждению и минимизации рисков на основе применения методов управления рисками.

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ПРЕВЛЕЧЕНИЯ НОВЫХ СОТДРУНИКОВ В ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК»

3.1 Общая характеристика организации и структуры управления

ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» (далее - Банк) является универсальным кредитно-финансовым учреждением, предоставляющим полный спектр банковских услуг. Банк работает на российском рынке банковских услуг с 1992 года и на сегодняшний день входит в число наиболее динамично развивающихся российских банков.

В целом ряде сегментов розничных и корпоративных банковских услуг Банк занимает прочные позиции, непрерывно совершенствуя технологии обслуживания и расширяя продуктовый ряд. Банк предоставляет полный перечень услуг для корпоративных клиентов всех уровней, а также частных лиц, предлагая универсальные продукты и услуги для широкой аудитории, а также разрабатывая специальные программы с учетом индивидуальных потребностей и пожеланий клиентов.

Среднесписочная численность персонала Банка по состоянию на конец 2013 года составляла 3 522 человека, в том числе среднесписочная численность основного управленческого персонала - 8 человек. Среднесписочная численность персонала Банка по состоянию на конец 2012 года составляла 2 591 человек, в том числе среднесписочная численность основного управленческого персонала - 6 человек.

Сегодня персонал ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» - это команда высококвалифицированных специалистов, способных оперативно решать самые сложные задачи и удовлетворить быстрорастущие потребности клиентов в банковском обслуживании.

Политика управления персоналом Банка базируется на подборе и удержании компетентных специалистов с потенциалом дальнейшего развития, о чем свидетельствует структура работников по уровню образования и возрастная структура персонала Банка. И так как в банке работают многие сотрудники, для их эффективной мотивации необходимо учитывать некоторые особенности. Для этого персонал можно разделить по некоторым признакам: по возрасту, по полу, по образованию, по стажу работы в данном банке. Анализ был проведен на основе данных анкет работников и изучении требований, которые необходимы для определенных должностей (рисунок 1).

Анализируя показатели диаграммы, видим, что большинству работников ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» 25-34 лет.

Этот показатель характеризует то, что политика привлечения новых сотрудников в банке направленных на молодых сотрдуников.

Наименьший процент персонала по возрасту (2%) занимают работники старше 60 лет. ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» считает своих специалистов одним из основных ресурсов и высоко ценит сотрудников, работающих в Банке.

Рисунок 1 - Распределение персонала работников ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» по возрасту состоянием на 01.01.2014

Также, ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» помогает студентам и выпускникам ВУЗов получить перспективную и престижную работу в банковской сфере, овладеть интересной специальностью и войти в дружный молодой коллектив крупной компании. Изначально программа подготовки молодых специалистов была ориентирована на студентов, обучающихся по специальностям: экономика, финансы, банковское дело или менеджмент, но сейчас Банк готов дать шанс каждому заинтересованному соискателю, независимо от его специальности. Опыт работы приветствуется, но не является обязательным условием при подборе кандидатов.

Банк располагает собственным Учебным центром, в котором опытные тренеры разрабатывают интересные и эффективные системы обучения различных категорий персонала компании. Программа подготовки молодых специалистов на должность «Менеджер» и «Консультант» включает в себя подробное изучение банковских продуктов, знакомство с историей Банка, его традициями, внутренними процедурами и правилами.

ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» гарантирует достойный уровень оплаты труда и соблюдение Трудового кодекса Российской Федерации. Банк предлагает широкий спектр возможностей для внутреннего и внешнего обучения, а также для профессионального роста. Сотрудники Банка пользуются пакетом специальных корпоративных программ (ДМС по низким ценам, специальные условия по банковским продуктам, различные программы скидок от партнеров Банка, программы обучения и т.д.).

Итак, ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» - это банковская организация, в которой основной состав сотрудников – это молодые люди, полные энергии, готовые работать в команде, развиваться вместе с Банком и совершенствоваться в сфере бизнеса и личных достижений.

Для разработки мероприятий по минимизации кадровых рисков, связанных с привлечением новых молодых сотрудников в ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК», мы считаем необходимостью Банка обратить особое внимание на теорию ценностей поколений, озвученную выше.

Теория поколений была создана в 90-х гг. прошлого века американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом: они охарактеризовали поколения, исходя из глубинных ценностей. И пришли к выводу, что конфликты поколений обусловлены разницей не в возрасте, а в ценностях. Иначе люди, достигая определенного возраста, приобретали бы ценности, которые близки их родителям.

На данный момент на рынке труда взаимодействуют представители трех поколений: «Беби-бумеров» (1943-1963 г. р.), неизвестных (или поколения «X») (1963-1984 г. р.) и «Миллениалов», или поколения «Y» (1984-2000 г. р.).

«Беби-бумеры» привыкли к таким элементам работы в компании, как ненормированный рабочий график, постепенный подъем по карьерной лестнице, акцент на обучении, разделении эмоций и работы.

Представители поколения «X» делают акцент на практическом опыте. Для них важно быть не только лучшими, но и уникальными. Они понимают, что эмоции помогают в бизнесе, поэтому и на работе продолжают строить отношения, активно поддерживают корпоративные культуры.

Поколение «Y» превыше всего ценит свободу, предпочитает творческую работу. Готовы учиться, но ищут не просто учителя, а наставника. Талантливы, для них важны вопросы ответственности за компанию, морально-этические ценности.

Некоторое время назад, создавая мотивационные программы, сотрудники HR были уверены, что льготы максимально удовлетворяют потребности сотрудников и повышают их вклад в развитие и эффективность организации. Однако, вновь проанализировав действующий компенсационный пакет, выявился интересный факт: система мотивации базируется на ценностях поколений «Беби-бумеров» и поколения «X», при этом средний возраст сотрудников в организации соответствует возрасту поколения «Y».

И здесь следует заметить, что если ОАО «МКБ» и дальше будет использовать систему мотивации, в которой главенствующую роль занимают поощрения, не соответствующие ожиданиям нового поколения, то это может привести к ущербу для компании в виде увольнения молодых перспективных сотрудников, ухода части клиентской базы за сотрудниками в другие банки. Так как молодые сотрудники, не получив необходимые инструменты для вознаграждения своей трудовой деятельности, однозначно будут искать компанию, которая понимает и будет готова удовлетворять их современные, новые для рынка труда, мотивы для осуществления эффективной трудовой деятельности.

«Y» живут ради удовольствия.

Поэтому одна из первых задач HR состоит в том, чтобы предоставить им возможность получать удовольствие от работы. Именно «Y» заполняют рынок труда сегодня. В самом ближайшем будущем они станут руководителями, будут строить бизнес и именно от «игреков» в течение нескольких последующих лет будет зависеть успех компаний.

3.2 Политика минимизации кадровых рисков при привлечении новых сотрудников

На формирование ценностей поколения «игреков» повлияли любящие родители поколения «Х», неудержимое развитие технологий, расширение границ. Это поколение космополитично, в его ценности включены такие понятия, как гражданский долг, мораль, ответственность. Представителей данной возрастной группы характеризуют как очень вовлеченных в цифровые технологии, именно с этим связывают их жажду разнообразия, получения максимально быстрого ответа на запросы. Кроме того, представители «Y» любят работать в команде, с удовольствием заводят друзей на рабочем месте. Это поколение является наиболее контактным среди других. Они редко чувствую грань между реальностью и виртуальным пространством, комфортно ощущая себя в любой среде. «Игреки» часто ищут поддержки у своего руководителя или старших коллег, при этом ожидают, что их идеи будут приняты и использованы. В работе для них важен вызов, каждое задание должно увлекать. «Y» привыкли балансировать между разными жизненными сферами: карьерой, друзьями, семьей, а в работе проявляют невиданную мультизадачность. «Игреки» ожидают от работы гибкости и четкого плана одновременно. Представителями данной возрастной группы важно видеть свое развитие и точно знать, какие шаги нужно предпринимать для этого.

Управлению персонала ОАО «МКБ» необходимо вести целенаправленную работу с различными поколениями при приеме на работу и дальнейшем сопровождении новых сотрудников. Оно должно разработать рекомендации для руководителей о том, как работать с представителями той или иной генерации. Проводя опросы среди сотрудников об их удовлетворенности работой в банке, необходимо анализировать мотивационные факторы «иксов» и «игреков», знать процентное соотношение сотрудников различных поколений в банке, стараться поддерживать баланс.

Чтобы наладить работу со столь разносторонним и быстро идущим вперед поколением «Y», важно найти новые подходы к его мотивации. Так, мы рекомендуем HR ОАО «МКБ» руководствоваться такими правилами в работе с «Y»-сотрудниками:

в привлечении и удержании «игреков» немаловажную роль играет организация рабочего пространства – оно должно быть интересным, комфортным, стильным. И желательно, чтобы концепцию своего рабочего места разрабатывали непосредственно пользователи этого рабочего места, то есть именно сотрудники поколения «Y», а компания в этом случае должна оценить соответствие рабочего места корпоративному стилю банка, утвердить проект, сформировать бюджет, определить сроки реализации проекта;
на рабочем месте должен соблюдаться баланс работы и личной жизни. Необходимо помнить, что «игреки» хотят быть постоянно на связи. Поэтому не следует им отключать Skype и Facebook – ограничение вызовут скорее замешательство и недоверие к организации, чем повышенное чувство ответственности;
сотрудник «Y» чувствуют себя увереннее, если с ними работает наставник, руководитель, который одобряет, подсказывает, как сделать лучше, делится опытом. Отличительной чертой этого поколения является желание получать обратную связь сразу после выполнения поставленной задачи. И этот фактор является еще одним плюсом для предоставления доступа всем сотрудникам в Skype. Так как именно посредством этой программы через видеоконференцию у руководителя будет возможность буквально сразу после выполнения задачи предоставить сотруднику или группе сотрудников обратную связь. Это значительно сэкономит временные затраты и руководителя и подчинённого;
поощрять работу сотрудников «Y» в команде, прислушиваться к их идеям - молодым сотрудникам важно ощущать себя полезными и востребованными. В частности, рекомендуем привлекать активных «игреков» в организации корпоративных праздников, поздравлений и подарков для сотрудников, клиентов. Также на этапе завершения стажировки и отбора на штатные позиции следует давать молодым специалистам маркетинговое задание – разработка их видения стратегии развития какого-либо направления деятельности банка;
следует давать сотрудникам - «игрекам» разноплановые задания и использовать их преимущества в работе с новыми технологиями, с которыми они на «ты»;
психологи отмечают склонность «Y» подчиняться, но не стоит злоупотреблять этим - важно сохранять гибкость отношений.

Не стоит забывать, что каждый человек индивидуален, и даже у представителя «Y»-поколения могут быть ценности «времен X». Поэтому личностный подход по-прежнему остается актуальным.

Для представителей поколения «Y» также важна коллективная работа, поэтому следует создавать различные проектные группы для работы над задачами. Университет работы нескольких человек всегда улучшает качество реализованного проекта, это именно тот случай, когда 2 + 2 = 5, а иногда и 6, и 25. В таких проектах важно также сбалансировать состав проектной группы, чтобы были представители различных поколений и накопленный опыт передавался дальше. Как пример можно привести привлечение молодых специалистов, которые успешно прошли программу стажировки, к разработке новой концепции программы стажировки. Именно они знают, что было сделано хорошо, что можно улучшить и что сможет заинтересовать таких же молодых и амбициозных.

Технологичность работы - тоже немаловажный критерий. «Игрекам» легко работать с различными программами, онлайн-инструментами - они быстро обучаемы и стремятся всячески оптимизировать свою работу. Задача работодателя - дать все необходимое для реализации столь правильной идеи.

Кроме этого, организации важно проявлять интерес к хобби и увлечениям сотрудников, которые относятся к поколению «Y». А также крайне важно отношение компании к балансу работа/личная жизнь. Свою эффективность все чаще доказывает гибкий график, удаленная работа, а при невозможности предоставить их, создание домашней атмосферы на работе. Если коллеги станут семьей, а офис по комфортности обитания не будет уступать дому, лояльность «игреков» обеспечена.

Таким образом, внедрение в систему управления персоналом теории поколений:

создает лояльно настроенных по отношению к организации сотрудников;
уравновешивает баланс работы и личной жизни сотрудников;
уменьшает количество ошибок и ускоряет карьерный рост сотрудника через процесс наставничества;
признанием, поощрением работы сотрудников «Y» мотивирует их на амбициозные проекты, которые являются вызовом для них сами;
позволит банку протестировать для себя эффективность командообразования сотрудников для решения задач компании;
будет способствовать внедрению и развитию современных онлайн технологий в банке;
уменьшает кадровый риск увольнения сотрудников поколения «Y» из-за несоответствия системы мотивации банка ожиданиям «игреков».

Таким образом, внедрение новых технологий, использование нового инструментария для мотивации вновь принятых сотрудников поколения «Y» позволит ощутить сотрудникам ОАО «МКБ», что они работают в современной, динамичной компании, которая идет в ногу со временем, которая заботиться о своих сотрудниках. Внедрение новых технологий привлечения и удержания новых сотрудников будет способствовать укреплению связей сотрудника с компанией, что, несомненно, благоприятно повлияет на его эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема рисков в хозяйственной деятельности предприятий приобрела особую актуальность в последние годы. Несмотря на значительное влияние на деятельность предприятий, недостаточно внимания ученых уделено кадровым рискам, которые являются первопричиной других видов рисков. Все существующие определения кадровых рисков акцентируют внимание на вероятности потерь или же самих потерях, тогда как кадровые риски имеют дуалистический характер. Исходя из этого предложено трактовать кадровые риски как вероятность наступления негативных или позитивных последствий деятельности предприятия (как материальных, так и нематериальных) вследствие деятельности (бездеятельности) персонала, что обусловлено рядом факторов. В процессе идентификации кадровых рисков уместно осуществить разделение их причин на внутренние (организационные и индивидуальные) и внешние (обусловленные воздействием внешней среды). Как отрицательные, так и положительные последствия кадровых рисков могут иметь количественную и качественную интерпретацию.

Для разработки мероприятий по минимизации кадровых рисков, связанных с привлечением новых молодых сотрудников в ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК» Банка целесообразно обратить особое внимание на теорию ценностей поколений, озвученную выше.

Внедрение в систему управления персоналом теории поколений:

создает лояльно настроенных по отношению к организации сотрудников;
уравновешивает баланс работы и личной жизни сотрудников;
уменьшает количество ошибок и ускоряет карьерный рост сотрудника через процесс наставничества;
признанием, поощрением работы сотрудников «Y» мотивирует их на амбициозные проекты, которые являются вызовом для них сами;
позволит банку протестировать для себя эффективность командообразования сотрудников для решения задач компании;
будет способствовать внедрению и развитию современных онлайн технологий в банке;
уменьшает кадровый риск увольнения сотрудников поколения «Y» из-за несоответствия системы мотивации банка ожиданиям «игреков».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. - М.: Маркет ДС. - 2010. – 437 с.
Аминов А. А. Управление кадровыми рисками: дис. ... Канд. Зкон. наук: 08.00.05 / A. А. Аминов. - Москва, 2007. - 155 с.
Бадалова А.Г. Управление кадровыми рисками предприятия / А. Г. Бадалова, К. П. Москвитин / / Российское предпринимательство. - 2011. - № 7. - С. 92-98.
Буланова Е. Н. Определение понятия кадрового риска / Е. Н. Буланова / / Управление персоналом. Ученые записки. Книга V / под ред. д.э.н., проф. В. К. Потемкина. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургской академии управления персоналом, 2012. - 334 с.
Забирова Л.М. Управление рисками, связанными с человеческими ресурсами / Л.М. Забирова // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. - 2011. - № 2 (15). - С. 17-22.
Капустина Н.В. Риски управления персоналом / Н.В. Капустина // Экономика образования. - 2012. - № 4. - С. 139-142.
Кольцова Л. Страховка от кадровых рисков / Л. Кольцова // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 5. - С. 30-35.
Копейкин Г.К. Менеджмент экономической безопасности / Г. К. Копейкин, B. К. Потемкин. - СПб.: Терция, 2013. - 112 с.
Кузнецова Н.В. Обеспечение кадровой безопасности как функция управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 4. – С. 12-18.
Мазо Б. Управление рисками персонала как часть операционного риск-менеджмента [Электронный ресурс] / Б. Мазо. - URL: http://www.hr-portal.ru/article/kontrol-riska.
Митрофанова А.Е. Разработка методики управления кадровыми рисками в системе управления персоналом организации //Интернет-журнал «Науковедение». – 2013. - №1 (14) [Электронный ресурс]. - М. 2013. – Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/85evn113.pdf
Самоукина Н.В. Лояльность персонала и кадровые риски [Электронный ресурс] / Н.В. Самоукина. – Режим доступа: http://www.samoukina.ru/article
Слободской А. Л. Риски в управлений персоналом: учеб. пособие / А. Л. Слободской. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 155 с.
Хромов М.Ю. Причины возникновения кадровых рисков [Электронный ресурс] / М. Ю. Хромов. - Режим доступа: www.prosvet.su/articles/personal/article2.
Шкурко Н.С. Применение инструментария риск-менеджмента в системе управления персоналом / Н.С. Шкурко, А.В. Михайлова, Т.И. Захаров // Вестник Поморского университета. Сер.: Гуманитарные и социальные и науки. - 2012. - Вып. 3. - С. 61-66.

ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ КАДРОВЫХ РИСКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

ВСТУПЛЕНИЕ