Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (1. Теоретические аспекты политики развития персонала)

Содержание:

Введение

В современном обществе главной ценностью и ресурсом стал производительный интеллектуальный потенциал человека. Чтобы поддерживать интеллектуальный потенциал человеческих ресурсов, необходимо постоянно его пополнять. Проблема в том, что знания сейчас устаревают значительно быстрее, чем раньше. В соответствии с материалами исследований Европейской Ассоциации Развития Управленческих кадров, в настоящее время период устаревания знаний специалистов составляет 1,5 – 2 года. А поэтому на передний план выходит задача систематического, комплексного и непрерывного развития человеческих ресурсов, согласованного с целями и стратегией развития организации.

Важным компонентом стратегического развития человеческих ресурсов организации, охватывающим все его формы и этапы, является обучение. Чем оно результативнее, чем лучше вписано в общую схему развития человеческих ресурсов и в стратегию деятельности организации, тем большую пользу организации оно приносит.

Все возрастающие объемы обучения вынуждают уделять больше внимания оценке его эффективности. Основные трудности оценки эффективности обучения обусловлены его трудоемкостью и невозможностью использования для этого количественных методов. Анализ существующей практики оценки эффективности обучения выявил три группы проблем: во-первых, связанных с разработкой и использованием сложной, неоднозначной системы критериев и показателей оценки эффективности; во-вторых, с выявлением результатов собственно обучения и очисткой их от влияния целого ряда внутренних и внешних факторов, воздействующих на работника, как в процессе обучения, так и в процессе последующей практической деятельности.

Актуальность исследования темы подтверждается тем, что успех деятельности компании зависит непосредственно от уровня квалификации сотрудников. Современный управленец должен знать, как этого добиваться: давать сотрудникам возможность получить актуальные на данный момент, новые знания и навыки. Развитие сотрудников является тем инструментом бизнес - успеха, без которого не будет роста прибыли компании в любой сфере деятельности.

Целью курсовой работы является исследование политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Исходя из поставленной цели, ставятся следующие задачи:

- раскрыть понятие развития персонала;

- выделить виды и формы развития персонала;

- описать организацию процесса развития персонала;

- проанализировать организацию системы развития кадров на объекте исследования;

- предложить направления совершенствования системы развития кадров на объекте исследования.

Предметом исследования является совокупность организационных процессов, формирующих процесс развития, и факторов, влияющих на его результаты, а потому обуславливающих эффективность развития.

Объектом исследования выступает ОАО «Трия», которое расположено в городе Боровичи Новгородской области.

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы отечественных авторов по вопросам управления персоналом, развития человеческих ресурсов организации, использования теории человеческого капитала.

Исследуемую тему затрагивали в своих трудах такие авторы, как В.В. Кафидов, М.И.Магура, М.Б. Курбатова, А.С. Булатова, И.Оганесян. Они дают определение понятию «развитие персонала», анализируют формы и виды развития.

В процессе исследования применялись методы сравнения, обобщения, системного анализа и другие.

1. Теоретические аспекты политики развития персонала

1.1. Понятие развития персонала

В современных условиях состояние внешней среды предприятия можно охарактеризовать как гиперконкуренцию. Это требует от предприятия гибкости: возможности быстро переключаться с одного товара или процесса на другой. «Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды» [24, с. 26].

«Меняется сама концепция организации. Если традиционно ее основной функцией считалось производство товаров, то теперь – производство знаний, ноу-хау, разработка новых технологий» [19, c. 24].

«Компании для достижения стоящих перед ними целей используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, и, прежде всего, человеческие. Они стремятся к максимальному использованию всего спектра способностей своих работников. Человек признается самым ценным ресурсом организации. Это связано, в том числе и с тем, что персонал − самый адаптивный вид ресурсов. Благодаря такой приспособляемости организация способна быстро изменяться в ответ на неожиданные требования внешней среды, сохранять управляемость в условиях нестабильности параметров, временных ограничений и при недостатке других видов ресурсов» [2, c. 154]. Таким образом, перед организациями стоит задача подготовки особого типа сотрудников, важнейшими качествами которых будут профессиональная гибкость и мобильность. Это требует непрерывного обучения: только это может гарантировать необходимую квалификацию и постоянный прирост компетенций сотрудников.

Развитие персонала в организации предполагает работу по формированию типа сотрудника, всецело отвечающего потребностям бизнеса.

Развитие персонала включает в себя:

- производственное обучение сложившимся в компании методам работы;

- профессиональное развитие и повышение квалификации менеджеров и специалистов;

- развитие сотрудников путем ротации;

- планирование карьеры, личностное и профессиональное развитие сотрудников.

Таким образом, развитие персонала – это сочетание профессионального обучения с работой по личной эффективности работника.

Развитие персонала поможет компании повысить производительность труда, снизить текучесть кадров и адаптировать их к быстро меняющимся условиям работы.

«Система развития персонала должна содействовать повышению его квалификации в соответствии с задачами, стоящими перед компанией, с учетом потенциала и склонностей сотрудников. Основой развития персонала является его обучение» [16, с. 28].

Политика в области развития персонала является основой для организации обучения в компании. «Политика разрабатывается службой управления персонала и утверждается Правлением компании» [22, с. 147]. Политика предназначена для определения приоритетов в области развития персонала, а также методов и форм обучения, способов выявления потребностей в обучении. «Данную политику должны знать и использовать в своей работе руководящие работники компании, сотрудники службы управления персоналом. С данной политикой может ознакомиться любой работник компании» [15, с. 39].

Развитие персонала компании – сложный процесс, который проходит в несколько этапов. На каждом из них существуют свои методы работы с сотрудниками, свои особенности и сложности.

Рассмотрим, как выбрать методы развития персонала на каждом из этапов существования компании.

На первом шаге определяют цели развития персонала.

Динамичность современных бизнес-процессов затрудняет определение краткосрочных и долгосрочных тенденций в предпринимательстве. Развитие персонала позволяет повысить адаптивность сотрудников к актуальным тенденциям бизнеса и сформировать нацеленность на развитие отрасли, в которой они задействованы. «Применение эффективных методик обучения и развития работников помогает организации «создавать» собственных специалистов, повышать производительность их труда, адаптировать их к быстро меняющимся условиям работы, снижать текучесть кадров и т.д.» [21, с. 25]. Для достижения желаемого результата необходимо руководствоваться следующими принципами:

- последовательность и целостность системы развития специалистов;

- адаптивность форм и способов развития;

- стимулирование сотрудников (как материального, так и нематериального).

На втором шаге выбирают методы развития персонала.

«Программа развития должна разрабатываться с учетом реальных возможностей компании, т. к. именно от них зависит выбор форм и методов обучения» [23, с. 86].

На сегодняшний день наиболее распространены следующие методы:

- наставничество и обучение во время работы;

- курсы, семинары, мастер-классы, проводимые вне рабочей обстановки с привлечением сторонних специалистов;

- аудио- и видеокурсы; ротация специалистов;

- обмен знаниями, проводимый внутри компании.

«Для достижения достойных результатов следует отдавать предпочтение комплексному подходу: комбинировать разные методики, учитывающие особенности аудитории» [9, с. 43]. К примеру, для развития прикладных навыков лучше всего сочетать мастер-классы, проводимые с привлечением компетентных специалистов, и видеокурсы, которые помогут закрепить полученные знания. Для повышения профессиональных качеств сотрудников отделов рекламы, продаж и развития лучше всего подходят профильные конференции, творческие конкурсы и т.д.

Нестандартные методики обучения как нельзя лучше подойдут для повышения профессионального уровня топ-менеджмента. «Нетрадиционные тренинги, театральные постановки, метафорические игры и другие нетипичные методы обучения будут способствовать карьерному и личностному росту даже самых опытных и компетентных управленцев» [5, с. 186].

«Схема развития персонала должна быть последовательной и структурированной (состоять из отдельных модулей). Это поможет сотрудникам разобраться в задачах, которые встанут перед ними на каждом из этапов подготовки, освоить необходимые навыки и знания, необходимые для их решения.

На третьем шаге мотивируют персонал к обучению» [3, с. 35].

Чтобы достигнуть целей по достижению нового уровня профессионализма среди сотрудников, поставленных руководством компании, нельзя ограничиваться одним лишь созданием программы обучения. Чтобы заинтересовать персонал в повышении уровня профессиональных знаний, необходимо правильно выстроить систему поощрений. Это необходимо сделать из-за того, что для большинства сотрудников сам процесс обучения не является основной мотивацией, а при ее отсутствии все усилия могут оказаться напрасными. «В качестве основного стимула к развитию специалиста можно использовать результаты, которых он сможет достигнуть по мере освоения новых знаний и вовлечения в новую деятельность» [11, с. 42].

Все факторы, которые могут повлиять на уровень мотивации сотрудников (как отрицательно, так и положительно) можно поделить на три группы:

- индивидуальные – склонность к обучению, общий уровень активности, заинтересованность в развитии;

- демографические – с возрастом работники стараются не «распыляться» и предпочитают глубокое погружение в область применения своих профессиональных навыков;

- ситуационные.

На первые две группы повлиять практически невозможно, в то время как ситуационные факторы поддаются регулированию. К ситуационным факторам относят:

- материальную заинтересованность – (отсутствие или наличие материальных стимулов, побуждающих к обучению и работе над собой);

- стрессовые ситуации (отсутствие стрессовых факторов повышает способности и стремление к обучению, а их наличие - снижает);

- нематериальное побуждение (повышение авторитета и чувства собственной значимости работника, признание его заслуг);

- общий уровень организационной культуры в организации.

Наибольшей результативности можно достигнуть при помощи сочетания нескольких вышеперечисленных методик. По этой причине современные методы развития персонала подразумевают комплексность и системность всех действий. Так, алгоритм действий, направленных на повышение мотивации сотрудников, которые будут участвовать в тренинге, может иметь следующую структуру:

- обозначение материального стимула. «Тренинг может быть проведен в соревновательной форме, и по его итогам наиболее успешные участники получат определенное поощрение» [6, с. 409];

- устранение стрессовых факторов. «К участию в тренинге следует привлекать на добровольной основе. Тренинг нужно проводить в удобное для этого время (не в период пиковой нагрузки на рабочих местах)» [1, с. 97]. Необходимо создать положительную и приятную атмосферу;

- повышение организационной культуры. До участников тренинга нужно донести информацию о том, как именно им пригодятся новые знания и навыки. «Люди должны понимать, что они не тратят свое время впустую, а реально повышают свой квалификационный уровень» [8, с. 296];

- психологическая поддержка. Сотрудники, посещающие тренинг, должны получать одобрение со стороны руководства. Так они смогут убедиться в поддержке начальством их стремления к личностному и профессиональному росту.

1.2. Виды и формы развития персонала

Различают следующие виды развития персонала:

- «подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков» [7, с. 184];

- «повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности» [29, с. 251];

- «переподготовка кадров – как правило, это курсы с трудоустройством - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с овладением новой профессии» [26, с. 162];

- развитие сотрудников путем ротации;

- планирование карьеры, личностное и профессиональное развитие сотрудников.

На практике сложились две основные формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Обучение вне рабочего места, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов.

Также выделяют такие виды обучения, как индивидуальное и корпоративное.

Индивидуальный подход к обучению сотрудников может принести компании такие выгоды, как улучшение качества работы специалистов, повышение их мотивации и лояльности, а также снижение стоимости обучения.

«Во многих организациях обучение проходит приблизительно по такой схеме: HR-специалисты выбирают тему или навык, который необходимо освоить сотрудникам, исполнителя, и в назначенный день и час группа собирается в аудитории для получения информации. При этом мало кто задумывается о том, каков уровень знаний в этой области у каждого из этих специалистов, в каком режиме ему комфортно обучаться, и каковы его потребности в обучении. Хотя такой «учебный конвейер» и стал привычным и удобным для многих компаний, но при этом оказался не в состоянии дать максимальную отдачу от обучения» [20, с. 227].

«В то же время организации, которые выходят на лидирующие позиции в своей отрасли, как правило, стараются создать масштабируемую и управляемую среду для обучения, которая удовлетворяет потребности каждого работника. Здесь не воспринимают сотрудников как безликую серую массу, образ которой на протяжении долгого времени создавался провайдерами HR-услуг. Они предлагали универсальные стандартизированные тренинговые программы для своих клиентов» [12, с. 29]. Но компании — лидеры прекрасно осознают, что «один подход для всех» не работает. Именно поэтому руководство этих организаций взяло курс на реализацию целостной стратегии обучения, которая включает в себя не только формальное обучение, но также и важное индивидуальное неформальное обучение.

«Преимущества индивидуализации обучения следующие:

- рост результативности;

- рост лояльности сотрудников;

- сокращение расходов на обучение» [14, с. 37].

Последнее достижение объясняется тем, что дефицитные ресурсы организации больше не тратятся понапрасну на изучение того, что люди уже знают, или на изучение ненужных подходов и теорий.

«Корпоративное обучение сотрудников имеет большое значение для любой развивающейся компании. Оно включает комплекс программ, которые базируются не просто на теории, но и направлены на достижение практических результатов. Именно поэтому учебные мероприятия должны формироваться так, чтобы соответствовать основным принципам данной организации» [18, с. 34].

Учебными классами могут служить конференц-залы или административные помещения, где есть офисные столы с тумбами, экран, видеопушка, а при необходимости и звукоусилительная аппаратура. «Периодическое проведение корпоративных семинаров и тренингов – это реальная возможность повысить профессиональный уровень сотрудников, и, в конечном итоге, конкурентоспособность компании. Для того, чтобы слушатели лучше усваивали подаваемый материал, учебную программу, следует максимально адаптировать к их восприятию» [13, с. 97]. Нужно помнить также о том, что любая аудитория состоит из людей с их индивидуальными особенностями. Поэтому в процессе обучения важно отмечать то, как реагирует конкретный слушатель на способ подачи информации.

«Если обучающую программу планируется проводить небольшими циклами в течение продолжительного времени, есть смысл делать это непосредственно на рабочем месте. Это работает особенно эффективно в небольших компаниях, где каждый человек имеет свой вес» [17, с. 46]. Такие мероприятия позволяют обучать сотрудников различным методикам фактически без отрыва от производства.

Если же компания имеет несколько структурных отделов, аудиторию целесообразно разделить на несколько групп. После этого каждому звену следует дать соответствующую информацию. Например, темы могут быть посвящены прямым продажам, обслуживанию клиентов, переговорам с поставщиками, методике аргументации при консультировании и т. д. Решающее значение имеют также тренинги. Проведение тренингов - как часть программы обучения - позволит сотрудникам закрепить полученные знания и применить их на практике.

Также обучение в компании может быть как организованным (формальным), так и инициированным самим работником. Плюсы формального обучения:

- плановость. «Работодатель заранее планирует все, что связано с образовательным процессом и, следовательно, может его полностью контролировать» [4, с. 351];

- полнота и масштаб. «Программы корпоративного обучения способны охватить, если необходимо, каждого сотрудника компании. Кроме того, такое обучение обычно имеет большую номенклатуру позиций: это и теоретические занятия по различным темам, и семинары, и деловые игры» [10, с. 118].

Минусы:

- чрезмерная формализация. Обучение данного вида требует большого количества разнообразных документов - договоров с провайдерами, финансовых бумаг и т. д. Сама процедура такого обучения тоже достаточно формальна;

- нет связи с потребностями и желаниями персонала. «Корпоративное обучение обычно планируется и реализуется без учета мнения сотрудников - оно «спускается» к ним сверху, по приказу руководства. Даже если работники осознают полезность обучающих мероприятий, то их «обязательность» всегда демотивирует» [18, с. 35].

Формальное обучение - достаточно дорогостоящее удовольствие для работодателя.

Среди методов самообразования можно выделить:

- посещение разнообразных курсов и тренингов по собственной инициативе и за свой счет (в этом случае компания может использовать исключительно эффективный мотиватор - предоставление сотруднику оплачиваемого времени для обучения);

- изучение профессиональной литературы;

- общение с коллегами-профессионалами (это одна из самых эффективных форм самообразования: коллеги всегда рядом, нужно только сформулировать грамотные вопросы и уметь слушать. Кроме того, их опыт уж точно пригодится сотруднику - специфика работы идентична);

- «посещение разнообразных профильных мероприятий, в частности, выставок, конференций, презентаций и т. п., где происходит разнообразное профессиональное общение, присутствует масса новой информации, демонстрируются самые современные достижения» [19, с. 27].

«Формальное обучение в любом случае всегда должно сочетаться с неформальным. Это не альтернативы, а разумное взаимное дополнение. В идеале каждый сотрудник должен быть самообучающейся единицей, а в основе этого должна лежать искренняя заинтересованность в своей работе, интерес к делу. Без этого никакое обучение не будет эффективным» [28, с. 139].

Если работники не изъявляют желания повышать уровень своей квалификации, это может быть признаком серьезных проблем внутри организации или сигнализировать об отсутствии благоприятной для обучения атмосферы в компании. По этой причине внедрение новых методик развития следует начинать только после того, как будут устранены все неблагоприятные факторы, демотивирующие сотрудников и угнетающие соревновательный дух в коллективе.

При комплексном подходе можно быстро и легко достичь основных целей развития персонала — повысить лояльность сотрудников к компании, в которой они трудятся, добиться заметного профессионального роста специалистов и улучшить производительность их труда.

1.3. Организация процесса обучения персонала

«Оценка потребности в обучении, планирование программ подготовки - составные части процесса организации развития персонала» [25, с. 216].

«В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

- использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

- анализировать план технического обновления;

- оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;

- диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников» [27, с. 154].

В компаниях применяются следующие способы выявления потребностей в обучении:

- «анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников – способ выявляет необходимость краткосрочного обучения при приеме на работу» [13, с. 142];

- анализ результатов адаптации новых сотрудников – способ выявляет необходимость краткосрочного обучения в период адаптации;

- анализ результатов аттестации сотрудников – способ выявляет разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на квартал или год;

- «анкетирование и интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников – способ позволяет учесть мнение всех сотрудников организации об индивидуальных потребностях в обучении и позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на год» [5, с. 189];

- анализ специальной внешней информации – способ позволяет учесть изменения внешней рыночной, правовой, технологической обстановки, влияет на корпоративные потребности в обучении, позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на год или более длительный период;

- анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании – способ позволяет учесть изменения связанные с оптимизацией численности персонала, перемещением сотрудников по горизонтали и вертикали по причинам связанным с планированием карьеры персонала или со структурными изменениями, позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на год или более длительный период.

При выявлении потребностей также учитываются следующие положительные мотивы, влияющие на обучение работника и являющиеся полезными для организации, а именно:

- стремление сотрудников к продвижению по службе;

- стремление к новым знаниям и умениям;

- стремление к уважению и признанию со стороны руководства и коллег;

- новые полезные контакты.

«Линейный руководитель кандидата на обучение или специалист службы управления персоналом организации при принятии решения о целесообразности направления на обучение сотрудника должны уметь распознавать его истинные мотивы желания или нежелания обучаться (которые в некоторых случаях могут тщательно скрываться) и управлять этими мотивами в интересах организации» [30, с. 51].

Сам процесс обучения состоит из следующих четырех этапов:

- подготовка. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе и как ее следует совершать. «Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить желание и интерес к обучению» [28, с. 63];

- демонстрация. Следующий этап включает демонстрацию того, как совершается та или иная операция или работа в целом. «После проведения демонстрации необходимо проверить, что понял, разобрал и усвоил обучаемый; задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс демонстрации. Необходимо быть полностью уверенным, что обучаемый действительно усвоил операции или процесс» [17, с. 48];

- опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставнику необходимо находиться рядом, чтобы иметь возможность своевременно поправить допущенные ошибки или скорректировать неверные действия. В случае необходимости следует повторить инструкцию или правила техники безопасности. Опыт продолжают до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками;

- заключение. «Обучаемый должен самостоятельно выполнять порученную ему работу. Обучающему необходимо регулярно проверять, как его подопечный выполняет операции и процессы, и в случае необходимости направлять его действия. После прохождения обучения необходима оценка его эффективности» [15, с. 113].

«Оценка эффективности обучения важна для того, чтобы определить, достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются улучшения или изменения» [6, с. 410]. Оценка является неотъемлемой частью обучения. «В своей простейшей форме она представляет собой сравнение целей (эталонного поведения) с результатами (конечным поведением), чтобы ответить на вопрос о том, насколько обучение достигло своих целей» [7, с. 314].

Заканчивая первую главу, можно сделать следующие выводы.

Развитие персонала – это комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональной и управленческой компетентности персонала компании для более эффективного достижения целей и задач организации.

Развитие персонала включает следующий комплекс мер:

- профессиональное обучение;

- переподготовка и повышение квалификации кадров;

- ротация;

- делегирование полномочий;

- планирование карьеры персонала в организации.

Профессиональное обучение - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

2. Анализ политики развития персонала в ОАО «Трия»

2.1. Общая характеристика предприятия

ОАО «Трия» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе.

В настоящее время предприятие осуществляет следующие основные виды деятельности:

- производство и сбыт изделий электронной техники, радиодеталей и радиокомпонентов, комплектующих изделий и товаров народного потребления, в том числе изделий спецтехники в интересах Минобороны;

- разработка и реализации продукции научно - технического назначения;

- проведение измерений и анализа;

- капитальное строительство и монтаж оборудования;

- эксплуатация подъемных сооружений;

- оказание услуг по лизингу оборудования, изделий электронной техники и товаров народного потребления;

- торгово - закупочная деятельность;

- посредническая деятельность;

- внешнеэкономическая деятельность.

Предприятие осуществляет выпуск нанокристаллические магнитопроводы с высокой магнитной проницаемостью для синфазных дросселей, кольцевые ленточные магнитопроводы, блоки трансформаторов для сетей ISDN, электромагнитные компоненты, дроссели интерфейсные, миниатюрные импульсные трансформаторы, тороидальные магнитопроводы, оборудование для изготовления электромагнитных компонентов, вентильные двигатели, сетевые насосы, товары народного потребления из пластмасс. Основные потребители – Южная Корея, Франция, Италия, США.

ОАО «Трия» располагает лицензией на международные перевозки автомобильным транспортом. При перевозке сырья предприятием используется автотранспорт и железнодорожный транспорт. Доставка продукции покупателям осуществляется автотранспортом предприятия и путём самовывоза

Органами управления обществом являются: общее собрание акционеров, совет директоров, единичный исполнительный орган (генеральный директор).

Уставный капитал общества составляет 275958 рублей. Он составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами, в том числе из:

- 1077702 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,25 руб.;

- 26130 штук привилегированных именных акций номинальной стоимостью 0,25 руб.

ОАО «Трия» имеет на территории Российской Федерации четыре дочерних предприятия с правами юридического лица: завод «Огнеупор», торгово – коммерческий центр «Горизонт», строительное управление «Алмаз», тепло – энергетический комплекс «Термо».

Ассортимент изделий ОАО «Трия» включает в себя широкий номенклатурный ряд тороидальных импульсных трансформаторов и блоков из них, высокочастотных дросселей и специальных трансформаторов для телекоммуникационных систем стандарта ISDN. Эти изделия, в основном миниатюрные, выполняются на витых магнитопроводах из микронных лент, получаемых из аморфных и нанокристаллических сплавов. Изначально для магнитопроводов применялись электронные ленты из пермаллоев. ОАО «Трия» ещё в Советском Союзе - первое предприятие, перешедшее к применению взамен пермаллоевых высокотехнологичных с повышенными электромагнитными характеристиками лент из аморфных и нанокристаллических сплавов. Весь ряд магнитопроводов также является основным видом продукции предприятия, поставляемой российским и зарубежным заказчикам. Компактность и гибкость технологического процесса на заводе позволяет передавать каждому из вышеперечисленных изделий широкий спектр электромагнитных и габаритных характеристик во исполнение требований каждого конкретного заказчика. Дальнейшая миниатюризация изделий является одним из приоритетов для предприятия. Помимо этого завод предлагает уникальное оборудование и оснастку для массового производства магнитопроводов из микронных лент из аморфных и нанокристаллических сплавов и намотки тороидальных катушек трансформаторов.

Основные экономические показатели предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели работы ОАО «Трия»

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	изменения
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 к 2015	2017 к 2016
Объём товарной продукции, тыс. руб.	107371	127760,6	138348	+20389,6	+10587,4
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	123456	130889	139572	+7433	+8683
Затраты на производства и реализацию, тыс. руб.	124342	125000	125063	+658	+63
Среднесписочная численность работников, чел.	456	478	477	+22	-1
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	24542	30471	35303,5	+5929	+4832,5
Прибыль от реализации, тыс. руб.	7480	7184	14509	-296	+7325
Чистая прибыль / убыток, тыс. руб.	800	898	-957	+98	-1855
Фондоотдача основных фондов, руб./руб.	2,203	1,942	1,825	-0,261	-0,117
Выработка на одного работника, тыс. руб.	235,46	267,28	290,04	+31,82	+22,76
Рентабельность продаж, %	6,05	5,48	10,39	-0,57	+4,91
Рентабельность продукции, %	6,02	5,747	11,60	-0,273	+5,853
Рентабельность капитала, %	1,04	1,16	1,24	+0,12	+0,08

За 2016 год произведено товарной продукции на сумму 127 760,6 тыс. руб., что по отношению к 2015 году больше на 20 368,6 тыс. руб. или 19%.

Выручка от реализации продукции, товаров и услуг за 2016 год составила 130 889 тыс. руб. В том числе: объем экспорта составил 59 196 тыс. руб. или 45% от общего объема реализованной продукции. В сравнении с предыдущим годом объём экспорта увеличился на 4 952 тыс. руб. или на 9%. Реализация продукции, работ и услуг на внутреннем рынке составила 71 693 тыс. руб., это на 18 566 тыс. руб. или на 35% больше по сравнению с 2015 годом.

За 2016 год прибыль от продаж составила 7 184 тыс. руб., это на 296 тыс.руб. или 4% меньше к уровню 2015 года. Это объясняется:

- увеличением тарифов на энергоресурсы, в среднем на 20,7%;

- ростом цен на материалы. Так, цена кобальта за 2016 год увеличилась в 2 раза;

- увеличением заработной платы.

Среднесписочная численность работников предприятия за 2016 год - 478 человек, это на 5% больше по отношению к 2015 года. Выработка на одного работающего достигла 267,28 тыс. руб., это на 13,5% больше по сравнению с 2015 годом. Соотношение между ростом средней заработной платы и выработкой за 2016 год составило 2 : 1.

В 2016 году направлено на благотворительные цели 327,35 тыс. руб., а также выплачено материальной помощи на сумму 181,2 тыс. руб.

За 2017 год произведено товарной продукции, выполнено работ, оказано услуг на сумму 138 348 тыс. руб., что по отношению к 2016 году больше на 10587,4 тыс. руб. или на 8%. Выручка от реализации продукции, товаров и услуг за данный период составила 139 572 тыс. руб.

За 2017 год прибыль от продаж продукции на внутреннем рынке увеличилась на 27 451 тыс. руб. и составила 40 939 тыс. руб., а по экспортным операциям получен убыток 26 430 тыс. руб. В итоге за 2017 год прибыль от продаж составила 14 509 тыс. руб., это на 7325 тыс.руб. или в 2 раза больше к уровню 2016 года.

Но, кроме того, получены прочие доходы в размере 6416 тыс. руб., и прочие расходы, которые составили 20683 тыс. руб. Таким образом, в целом по предприятию с учётом уплаты налога на прибыль получен убыток 957 тыс. руб.

Среднесписочная численность работников предприятия за 2017 год осталась на прежнем уровне и составила 477 человек.

Выработка на одного работающего выросла на 10% по отношению к 2016 году и составила 290,04 тыс. руб.

Можно отметить следующие результаты работы предприятия: выросла производительность труда, что обусловлено постоянной модернизацией производства и автоматизацией процессов; численность работников соответствовала объемам выпускаемой продукции.

В 2017 году направлено на благотворительные цели 103,89 тыс. руб., а также выплачено материальной помощи на сумму 216,5 тыс. руб.

Дальнейшее развитие ОАО «Трия» связано с поиском новых рынков сбыта, обновлением и увеличением объёмов экспортируемой продукции.

ОАО «Трия» не прекращает развивать и рационализировать технологические аспекты своего производства. В этих целях вводится в эксплуатацию новое, более совершенное оборудование (использующее, например, высокоэффективные вентильные моторы, разработанные в научно-техническом центре завода), использование которого при понижении производственных издержек позволяет увеличить одновременно и объёмы производимой продукции, и гибкость производственного процесса.

Предприятие, являясь местом для работы свыше 400 человек, представляет собой важную производственную единицу для местной экономики города Боровичи и Боровичского района. Завод регулярно и с успехом участвует в различных социальных программах, проводимых администрацией города.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность и постоянно сотрудничает с зарубежными фирмами:

- «Ю-Ю Ко Лтд» и «АМОС Ко Лтд» (Южная Корея) - более 10 лет;

- «Central Iron & Steel Research Institute» (Южная Корея).

Магнитопроводы и моточные изделия поставляются в республику Корею, Израиль, Беларусь, Украину; цилиндрические боковые ножи – в Чехию; набор ножей для резки ленты – В Израиль. Объем отгруженной продукции в республику Корею составлял 97,9% от экспортных поставок в 2017 году.

Несмотря на постоянно возрастающие темпы производства, «Трияу» удалось сохранить традиционно высокое качество своей продукции - качество, которое было само собой разумеющимся для всех изделий советского, а затем и российского аэрокосмического комплекса. Сегодня вся продукция предприятия прошла необходимую сертификацию и соответствует современным европейским и североамериканским стандартам.

2.2. Организация политики развития персонала

Функции планирования, организации и оценки эффективности обучения в ОАО «Трия» возложены на менеджера по обучению и развитию персонала, который входит в отдел кадров.

Менеджер по обучению и развитию персонала ОАО «Трия»:

- оценивает потребности ОАО «Трия» и отдельных сотрудников в обучении, для чего осуществляет сбор и анализ информации о таких потребностях;

- разрабатывает и внедряет планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения с целью повышения конкурентоспособности ОАО «Трия» посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения;

- организовывает аттестацию, тестирование, мониторинг и другие виды анализа и контроля профессионального уровня персонала. Разрабатывает раздаточные обучающие материалы, процедуры тестирования и оценки обучающихся работников;

- взаимодействует с компаниями, предлагающими образовательные курсы и тренинги. Проводит анализ и подбор тренингов;

- осуществляет выбор средств и методов обучения, поиск и оценку обучающих продуктов, разработку, адаптацию и проведение тренингов;

- организовывает процесс непрерывного обучения персонала, обеспечивает создание и эффективное функционирование системы регулярного обучения всех категорий работников.

- заключает договора со специализированными учебными центрами на обучение и стажировку персонала, организует направление сотрудников и оформление необходимой документации;

- составляет бюджет обучения, осуществляет контроль над правильным расходованием средств на обучение в соответствии с утвержденными бюджетами и финансовыми планами, а также составление необходимой отчетности.

- поддерживает контакт со сторонними организациями, которые работают в области обучения:

- тренинговыми компаниями;

- бизнес-школами и институтами;

- профильными институтами, где проводят научные исследования и готовят специалистов отрасли;

- консультантами и специалистами, осуществляющими свою деятельность индивидуально;

- поставщиками и дистрибьюторами компании.

Для успешного выполнения своих обязанностей менеджер по обучению и развитию персонала обязан систематически, с регулярностью раз в квартал, повышать свою квалификацию по следующим темам:

- планирование развития персонала;

- методология проведения тренингов;

- проведение тематических тренингов.

Ключевым моментом в управлении профессиональным обучением является определение потребностей ОАО «Трия» в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями предприятия к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. Определение потребности в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела кадров, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении ОАО «Трия» являются:

- результаты аттестации;

- заявки и пожелания от самих сотрудников;

- стратегия развития организации.

Менеджер по обучению и развитию персоналу ежегодно до 15 октября текущего года, проводит систематизацию потребностей в обучении персонала на следующий год на основании следующих источников:

- требования или рекомендации по обучению и повышению квалификации сотрудников со стороны руководства ОАО «Трия», содержащиеся в приказах и распоряжениях по предприятию;

- рекомендации по обучению сотрудников, которые составляются по результатам проведения аттестации и фиксируются в индивидуальных планах развития сотрудников;

- аргументированные с точки зрения производственной необходимости предложения о проведении обучения, полученные от сотрудников структурных подразделений ОАО «Трия» в ходе периодического сбора потребностей в работе с персоналом.

Вся информация о потребностях в обучении сводится в таблицу «Планируемые мероприятия по обучению сотрудников» (Приложение 1).

Подобные таблицы формируются для каждого направления деятельности ОАО «Трия» в отдельности. Помимо фамилии, наименований должностей сотрудников, оснований для обучения и предполагаемых целей обучения менеджер по обучению и развитию персонала заносит в таблицу информацию о предполагаемых курсах обучения. Данная информация хранится в базе данных курсов обучения, которая ведется менеджером по обучению и развитию персонала в электронном виде и постоянно обновляется.

После сведения информации о потребностях в обучении и подбора курсов, способных обеспечить качественное обучение сотрудников по выявленным целям, менеджер по обучению и развитию персонала рассылает таблицы в структурные подразделения линейным руководителям, при необходимости прикладывая краткие описания каждой программы/курса на одной странице. При наличии в актуальных или потенциальных потребностях целей обучения, по которым нет адекватных программ/курсов обучения, менеджер готовит запрос о необходимости разработки или модификации программ обучения. Запрос передается во внешние учебные заведения, с которыми поддерживается активное взаимодействие.

Линейные руководители, в свою очередь, после получения информации от менеджера по персоналу, оценивают необходимость и актуальность обучения сотрудников в планируемый период с точки зрения производственной необходимости и возможности полного или частичного освобождения от работы.

После прохождения всех этапов согласования информация о планируемых мероприятиях по обучению сотрудников возвращается менеджеру по обучению и развитию персонала. На основании этой уточненной информации менеджер готовит сводный план обучения сотрудников ОАО «Трия» на очередной год. На этом стадия выявления потребностей в обучении заканчивается и начинается вторая стадия – организация обучения.

Рассмотрим такой вид развития персонала, как ротация кадров.

Целью ротации является выявление у работника управленческих навыков, способности быстро разобраться и адаптироваться к ситуации в другом структурном подразделении, оценка деловых и личностных качеств работника, выявление его сильных и слабых сторон с целью дальнейшего роста его карьеры, приобретение им принципиально иных профессиональных навыков.

Ротация сотрудников происходит или по их собственной инициативе, когда работник ощущает, что надо в его работе что-то поменять или по распоряжению руководителя, когда он считает, что таким образом произойдет оптимизация рабочего процесса.

Обычно на ОАО «Трия» осуществляют вертикальную ротацию – то есть перевод сотрудника на более высокую должность. Когда появляется вакантное место руководителя среднего звена, например, начальника отдела или заместителя руководителя, в ОАО «Трия» предпочитают, чтобы новую должность занял кто-нибудь из бывших подчиненных.

Другой вид ротации персонала в ОАО «Трия» - когда меняется название должности, но круг должностных обязанностей работника остается таким же.

Редко в ОАО «Трия» осуществляется горизонтальная ротация - когда сотрудник переходит на новую должность и осваивается абсолютно новая сфера деятельности. В качестве горизонтальной ротации можно привести пример – когда из должности секретаря переходят на должность менеджера по продажам, помощника бухгалтера и т.д.

Итогом качественно проведенной ротации является:

- оптимизация действующих механизмов управления;

- оптимальное использование руководителей и специалистов на предприятии;

- укрепление взаимодействия между администрацией и структурными подразделениями предприятия;

- упрощение порядка принятия совместных решений перспективных и текущих производственных задач вследствие понимания работниками администрации потребностей структурных подразделений предприятия и, как результат, повышение эффективности функционирования организационно-хозяйственной структуры предприятия в целом.

2.3. Оценка эффективности развития персонала

План обучения является основным документом, на основании которого менеджер по обучению и развитию персонала организует проведение как внешних, так и внутренних мероприятий по обучению сотрудников ОАО «Трия». Но, как известно, далеко не всегда то, что запланировано, подлежит исполнению и поэтому при наступлении календарного года менеджер по обучению и развитию персонала производит актуализацию запланированных мероприятий на каждый квартал.

Начиная с пятого числа месяца, предшествующего кварталу, менеджер по обучению и развитию персонала направляет линейным руководителям ОАО «Трия» напоминания о запланированных мероприятиях по обучению сотрудников и информирует о крайних сроках приема служебных записок об организации обучения.

Как показывает практика, около 20 процентов бюджета на обучение персонала тратится на так называемое внеплановое обучение, связанное в большинстве случаев или с внутренними изменениями бизнес-процессов, или с внешними изменениями бизнес - среды. Определение внеплановых потребностей в обучении реализуется руководителями структурных подразделений, которые оценивают оперативную потребность в развитии сотрудников своего подразделения и готовят заявки на внеплановое обучение, указывая причину возникновения потребности, сведения о необходимой программе обучения и данные сотрудника, которого необходимо обучить.

После согласования со всеми необходимыми должностными лицами данные заявки поступают на исполнение к менеджеру по обучению и развитию персонала.

Что касается сроков подачи данных заявок, в ОАО «Трия» установлены достаточно жесткие временные рамки. Согласованные заявки должны приходить менеджеру по обучению и развитию персонала не позднее, чем за неделю до начала обучающего мероприятия.

В обучении специализированным знаниям в ОАО «Трия» используются различные методы и формы обучения. В зависимости от содержания это дистанционное обучение, интерактивные курсы, семинары.

Групповые занятия сочетаются с самостоятельной работой и индивидуальным консультированиям через наставничество. Считается, что дистанционное обучение является малоэффективным в силу высокого требования к самодисциплине. Этот эффект в ОАО «Трия» минимизируется за счет экзамена после каждого смыслового блока информации. При дистанционном обучении обучение проходит на рабочем месте без отрыва от выполнения основных функциональных обязанностей. Таким образом, полученная в процессе обучения информация сразу применяется в работе, тем самым повышается усвоение информации, и корректируется содержания обучения в случае неправильного понимания терминов, принципов работы, нюансов и так далее. Такой подход, постоянно создает зону ближайшего развития в обучении. Актуализируются полученные знания, и повышается эффективность запоминания.

Оценка эффективности замыкает цикл мероприятий по обучению и развитию персонала ОАО «Трия». Для оценки эффективности обучению персоналом составляется таблица с определенными критериями для каждого работника, прошедшего обучение:

Таблица 2

Оценка эффективности обучения

Знания	Навыки
Сотрудник свободно использует полученные знания в работе	Сотрудник стал свободно владеть навыками по данной цели
Сотрудник стал лучше ориентироваться в своей работе	Сотрудник стал выполнять свою работу с лучшим качеством
Сотрудник частично использует новые знания в работе	Сотрудник незначительно улучшил свои навыки
Полученные знания не отразились на работе сотрудника	Никаких изменений в навыках не произошло
Данная цель обучения не предполагает получение знаний, используемых в работе	Данная цель обучения не предполагает формирование навыка, используемого в работе

По итогам отчетного периода (квартал, год) менеджер по обучению и развитию персонала готовит для руководства предприятием сводный отчет об обучении и развитии сотрудников, в котором отражает количественные и качественные показатели, характеризующие систему обучения. После чего начинается новый цикл.

Таблица 3

Показатели системы обучения кадров ОАО «Трия»

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 к 2015
Среднесписочная численность работников, чел.	574	588	593	19
Количество сотрудников, прошедших обучение, чел.	52	55	61	9
Доля сотрудников, прошедших обучение	9,06	9,35	10,29	1,23
Затраты на обучение одного сотрудника, руб.	11,5	12,8	14,3	2,8

Из таблицы 3 видно, что с каждым годом увеличивается количество сотрудников, прошедших обучение, растут затраты на обучение одного сотрудника.

Необходимо особо отметить, что организовать систему обучения – недостаточно. Надо еще обеспечить применение сотрудниками полученных знаний и навыков на практике в работе, только тогда инвестиции будут оправданны, результатами обучения станет развитие, а риск увольнений снизится.

Основным результатом внедрения полного цикла работ по обучению и развитию персонала ОАО «Трия» стала организация непрерывной, самовоспроизводящейся системы обучения, которая:

- повысила заинтересованность и мотивацию сотрудников компании к обучению и профессиональному росту;

- повысила лояльность сотрудников к компании;

- улучшила психологический климат в коллективе;

- повысила качество выполнения сотрудниками трудовых функций;

- придала прозрачность финансированию мероприятий по обучению.

Также надо отметить, что в действующей в настоящее время в ОАО «Трия» системе обучения и развития обучающие мероприятия отталкиваются от производственных целей предприятия, содержание обучающих программ дает сотрудникам единый понятийный аппарат, вырабатывая при этом корпоративный язык. Наличие и владение этим языком позволяет руководству ОАО «Трия» эффективно взаимодействовать с сотрудниками, формирует единое информационное поле и тем самым увеличивает вероятность достижения предприятием ее стратегических целей.

Итак, потребность в обучении персонала ОАО «Трия» запланированная (то есть основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития предприятия), связанная с решением определенных бизнес - задач.

2.4. Совершенствование политики развития персонала ОАО «Трия»

Сегодня задача корпоративного обучения больше не состоит в передаче знаний, она состоит в том, чтобы дать возможность людям попробовать что-то делать самим, пережить собственный опыт. И в этом случае лучший метод обучения - игровой. А еще лучше создать игру в виртуальной реальности.

Согласно многочисленным исследованиям, имитация реальной деятельности, которой по факту становятся игровые бизнес-симуляции, позволяет усваивать до 90% информации.

Поэтому предлагается ОАО «Трия» использовать игровой подход в корпоративном обучении. По данным исследования Gartner, проведенного в 2016 году, к 2019 году более 50% компаний, управляющих инновационными процессами, будут геймифицировать (от англ. game - игра) процессы мотивации, обучения персонала и управления корпоративной культурой. Исследование компании Entertainment Software Association увеличивает процент использования компьютерных игр для развития сотрудников до 80% уже к 2019 году. Причина этого бума проста: как не раз замечали светила образования - пассивный, лекционный подход к обучению изжил себя. Он неэффективен, когда речь заходит о корпоративном обучении нового, цифрового поколения работников. Нужны новые формы. И ими становятся виртуальные игровые технологии. Для нового поколения, приученного к виртуальным мирам и баталиям, концепция компьютерных учебных игр более чем приемлема и проста в освоении.

Сегодня компьютерные обучающие игры активно используют, например, в торговле. В Японии уже второй год новых сотрудников McDonald’s тестируют и обучают на основе видеоигры, созданной для карманных приставок Nintendo DS (самых популярных игровых консолей среди японцев). Бизнес-цель игры - сокращение времени обучения нового персонала.

А претенденты на вакансии в MITRE Corporation проходят 3D-игру «Почетная работа». Она знакомит потенциальных сотрудников с устройством компании, инфраструктурой, процессом проведения интервью с кандидатами, примерами проектов компании. Подобные обучающие игры относятся к так называемым симуляторам.

Но есть еще и формат «серьезных игр». Ярким примером такого обучения может служить компьютерная игра, разработанная для компании Renault. Она обучает стандартам обслуживания в автосервисе. Весь процесс от получения запроса на автомобиль до оформления документов на его покупку реализован в 3D-пространстве, в котором сотруднику необходимо управлять своим аватаром. Кроме этого, создан симулятор управляющего отделом продаж, а также игра по антимонопольному управлению. Возможность руководить командой из четырех sales-менеджеров и добиваться реальных результатов в виртуальном пространстве помогает отрабатывать управленческие навыки и развивать свои способности. Уже сейчас виртуальные результаты игрока привязывают и к реальным KPI сотрудника.

Аналогичный виртуальный тренажер уже третий год успешно используется в сети отелей Hilton Garden Inn. Это трехмерная симуляция по обслуживанию виртуальных гостей отеля. При помощи виртуальных героев сотрудники отеля оказываются в различных ситуациях, причем каждое действие игрока сказывается на настроении виртуального посетителя. Чем выше степень удовлетворенности персонажа, тем большее количество баллов набирает игрок. Компания British Gas внедрила компьютерную игру, которая обучает инженеров службы сервиса эффективным коммуникациям с клиентами и первичной диагностике неисправностей.

Игра Hair-be12, созданная для корпорации L'Oreal Professional Products и запущенная более чем в 20 странах, развивает навыки сотрудников салонов-парикмахерских.

Обучающие компьютерные игры, доступные даже в режиме онлайн, были внедрены компаниями Intel (основы информационной безопасности) и Cisco (моделирование унифицированных коммуникаций).

В России уровень цифровых обучающих решений не отстает от зарубежного, однако примеров, когда бизнес использует подобные решения, пока немного. Бизнесу стоит осознать современную реальность: задача обучения больше не состоит в передаче знаний, она состоит в том, чтобы дать возможность людям попробовать что-то делать, пережить собственный опыт. Компьютерные технологии и игровые механики открывают безграничные возможности для этого.

Также на ОАО «Трия» необходимо разработать и утвердить «Положение о ротации кадров». Данное Положение должно быть разработано отделом кадров и утверждено Генеральным директором предприятия. Оно может содержать следующие разделы:

- Общие положения (понятие ротации, ее цели, итог, продолжительность ротации);

- Порядок подготовки ротации (кто составляет годовой график, план-график, функции отдела кадров при планировании ротации, кто утверждает график ротации);

- Порядок проведения ротации (этапы ротации, результаты ротации).

С данным Положением необходимо ознакомить всех сотрудников ОАО «Трия».

Необходимо отметить, что ротация кадров, если подразумевается изменение должности или трудовой функции работников, может быть совершена только с согласия соответствующих работников. Если согласия работников получено не будет, то ротация будет являться существенным нарушением трудового законодательства.

Заканчивая вторую главу, можно сделать следующие выводы.

Функции по планированию и организации обучения кадров в ОАО «Трия» возложены на менеджера по обучению и развитию персонала. Ежегодно менеджером проводится планирование потребности в обучении сотрудников, составляются планы прохождения обучения, которые согласовываются с начальниками структурных подразделений и генеральным директором. Также проводится оценка эффективности обучения.

Заключение

Развитие персонала заключается в систематизированных действиях по выбору стратегии, планированию потребности в персонале, управлению карьерой, обеспечению профессионального роста, организации процесса консалтинга и обучения, формированию организационной культуры.

Развитие персонала - это системный процесс, который направлен на совершенствование персонала, формирование у сотрудников качеств, отвечающих потребностям организации, и на развитие их образовательного и производственного потенциала.

На развитие персонала организации направлены следующие мероприятия:

- обучение персонала;

- повышение квалификации;

- делегирование полномочий;

- ротация кадров;

- планирование развития карьеры.

Обучение персонала - действия, направленные на повышение образовательного уровня сотрудников. Обучение персонала организации планируется так, чтобы повышать уровень квалификации работников всех уровней и удовлетворять потребность предприятия в профессиональных кадрах.

Профессиональное развитие персонала направлено на подготовку сотрудников к решению задач более сложного уровня, выполнению новых производственных функций.

Цели обучения и развития персонала:

- повышение эффективности и производительности труда;

- профессиональная подготовка руководящего состава;

- повышение квалификации молодых сотрудников;

- рост социальной удовлетворенности сотрудников;

- профессиональный переход на новые технологии;

- снижение уровня оттока кадров.

Меры по обучению и развитию персонала организации:

- поддержание высокого уровня работоспособности;

- адаптация к новым условиям труда;

- профессиональная психологическая помощь сотрудникам, работающих в стрессовых условиях.

Принципы обучения и развития персонала организации:

- использование различных форм обучения на разных этапах развития персонала;

- целостность системы развития и обучения персонала;

- построение системы развития сотрудников в соответствии с возможностями и социально-экономическими условиями организации;

- социальное стимулирование развития сотрудников.

Исследование системы организации развития кадров в ОАО «Трия» позволяет сделать следующие выводы.

Функции по планированию и организации обучения кадров возложены на менеджера по обучению и развитию персонала. Ежегодно менеджером проводится планирование потребности в обучении сотрудников, составляются планы прохождения обучения, которые согласовываются с начальниками структурных подразделений и генеральным директором. Также проводится оценка эффективности обучения.

На предприятии осуществляется вертикальная и горизонтальная ротация кадров.

Следует отметить, что такое направление развития персонала, как делегирование полномочий, на ОАО «Трия» используется очень редко.

Основным направлением совершенствования системы развития кадров в ОАО «Трия» является использование игрового подхода, который зарекомендовал себя с положительной стороны во многих компаниях. Также на предприятии необходимо разработать и утвердить «Положение о ротации кадров».

Список использованных источников

Батышев С. Я. Подготовка рабочих кадров. - М.: Экономика, 2013. – 167 с.
Булатова А. С. Управление персоналом. - М.: Юристъ, 2014. – 355 с.
Винокур Р.Ф. Три вопроса об обучении персонала // Управление человеческим потенциалом. - 2015. - №3. – С.34-36.
Гибнер Я. М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала // Молодой ученый. - 2014. - №8. - Т.1. – С.351-353.
Гостева О.В. Обучение персонала – плюсы и минусы современной российской действительности // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета. - 2015. - №3. – С.186-190.
Громова Н.В. Повышение квалификации кадров как фактор роста производительности труда в России // Сборник материалов Восьмого Международного научного конгресса «Роль бизнеса в трансформации российского общества – 2013». - М.: Экон-информ, 2013. – С.408-412.
Добровинский А.П. Управление персоналом в организации. - М: ТПУ, 2012. – 463 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2013. – 418 с.
Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом. - 2016. - №18. – С.42-45.
Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2012. – 394 с.
Кельперис Г. Повышение квалификации в процессе управления персоналом // Управление персоналом. - 2012.- №7. – С.42-44.
Кириллов А. В. Системы интенсивного обучения персонала // Управленческие науки. - 2014. - № 2. – С.29-32.
Корпоративное обучение персонала организации: монография / Под ред. Н.И. Шаталовой. - Екатеринбург: УрГУПС, 2013. – 248 с.
Лысенко Ю.Ю. Чему учить? Выявление потребности в обучении // Отдел кадров. - 2012. - № 3. – С.35-38.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. - М.: БЕК, 2012. – 188 с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество.-М: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2012.-127 с.
Масюкевич С.В., Погодина Е.В. Непрерывное обучение персонала – ключевой фактор динамичного развития компании // Управление развитием персонала. - 2013. - №1. – С.45-48.
Матвиенко С. Корпоративная система обучения и развития персонала (КСОРП): от «А» до «Я» // Тренинги. - 2015. - №2. – С.31-35.
Мовчан Н.Г. Система обучения часть бизнес процесса // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 9. – С.24-27.
Могильный Н. К. Система обучения персонала как важный инструмент управления массами // Молодой ученый. - 2015. - №1.- С.227-230.
Нефедов Ю.Д. Механизм выбора вида обучения в системе повышения квалификации и переподготовки кадров // Справочник кадровика. - 2014. - №3. – С.25-29.
Оганесян И. Управление персоналом организации. - М: Амалфея, 2014. – 367 с.
Пригожин А.И. Методы развития организации. - М: МЦФЭР 2013. – 261 с.
Сотникова С.И. Управление карьерой. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 176 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2013. – 463 с.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Марра Р., Шмидта Г.М. – М.: МГУ, 2012. – 427 с.
Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2012. – 376 с.
Форсиф П. Развитие и обучение персонала. - СПб.: ИД Нева, 2012. -217 с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: Юнити-Д, 2013. – 391 с.
Юрасова Ю.В. Обучение торгового персонала. - М.: Дашков и К, 2014. – 157 с.

Приложение 1

Планируемые мероприятия по обучению сотрудников ОАО «Трия»

№ п/п	Подразделение	Сотрудник		Предлагаемый курс обучения						Основание для обучения
		Ф.И.О.	Должность	Наименование	Цель	Дата	Форма	Провайдер	Стоимость	Документ	Дата
1	Отдел продаж	Иванов И.А.	Торговый представитель	Тренинг продаж	Отработка навыков, необходимых для успешных продаж: (общение по телефону; переговоры, при прямых продажах; переговоры на презентациях; построение длительных отношений с клиентом и создание дилерских сетей; самоорганизация и работы в команде)	Февраль 2017	внешнее	В связи с конфиденциальностью, представить данную информацию в рамках статьи не представляется возможным		Индивидуальный план развития (ИПР)	07.09.16
2	Отдел продаж	Иванов И.А.	Торговый представитель	Семинар: Профессиональное знание продукта	Передача знаний о продуктах компании для повышения продаж	Февраль 2017	внутреннее	Внутренний тренер		ИПР	07.09.16
3	Отдел продаж	Липова С.Л.	Торговый представитель	Семинар: Профессиональное знание продукта	Передача знаний о продуктах компании для повышения продаж	Февраль 2017	внутреннее	Внутренний тренер		ИПР	07.09.16
4	Отдел продаж	Климов К.Л.	Управляющий по развитию ключевой разницы	Семинар-тренинг по time-management	Развитие навыков организации собственного времени	Март 2017	внутреннее	Внутренний тренер		ИПР	08.09.16
5	Отдел продаж	Климов К.Л.	Управляющий по развитию ключевой разницы	Best – practice Работа с отказами	Совершенствование техники работы с возражениями клиентов	Апрель 2017	внутреннее	Внутренний тренер		ИПР	08.09.16