Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации(Политика мотивации персонала организации и её эффективность)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

По мере развития социально ориентированной рыночной экономики Российской Федерации и Республики Беларусь в рамках Союзного государства в решении вопросов мотивации и стимулирования труда возрастает роль рыночных факторов. Это, в свою очередь, создает материальную базу для роста благо­состояния занятого населения, стимулирует производителей к мак­симальному удовлетворению запросов и потребностей населения.

Как отмечается в Основных направлениях социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2020 года, в результате структурных преобразований и совершенствования организации производства, повышения стимулирующей роли оплаты труда предполагается обеспечить прирост производительности общественного труда за текущее пятилетие на 45-50%.

Так, среднегодовой рост производительности общественного труда в Республике Беларусь прогнозируется на уровне 107,2-108,1%. Предусматривается унифицировать условия налогообложения и налоговые системы Российской Федерации и Республики Беларусь, а налоговую нагрузку свести к действию 7-8 основных республиканских налогов, включая единый налог на заработную плату работников.

В составе системных методов управления приоритет отдаётся экономическим методам управления, а именно мотивации труда и созданию инновационной системы материального и морального стимулирования во всех отраслях, включая промышленное производство. При этом особую роль в экономических преобразованиях играет повышение производительности общественного труда, которое невозможно без активизации применения прогрессивных стимулов труда как моральных, так и материальных, в составе экономических методов управления. При этом необходимо уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих работника осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

В настоящее время остро стоит проблема активизации всех форм и методов воздействия на труд персонала промышленного предприятия как основной фактор производства: его стиму­лирование, превращение в средство удовлетворения ма­териальных, духовных и социальных потребностей. Для ее решения необходи­мо в полном объеме обеспечить стимулирующую роль оплаты труда, усилить ее связь с результатами хозяйственной деятель­ности промышленных предприятий. Это обусловило актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объектом исследования является персонал АО «Брестмаш», а предметом исследования – политика мотивация персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности.

Цель курсовой работы – выявить основные направления совершенствования политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности АО «Брестмаш». Для достижения данной цели должны быть решены следующие задачи в рамках глав и параграфов курсовой работы:

- раскрыть сущность и особенности политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности предприятия;

- провести оценку политики мотивации персонала АО «Брестмаш» в динамике;

- предложить основные направления совершенствования политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности АО «Брестмаш».

1. Политика мотивации персонала организации и её эффективность

1.1. Методы управления персоналом организации

Управление современным промышленным предприятием, независимо от его формы собственности и ведомственной подчинённости, с его разнообразием производственно-хозяйственных и социальных проблем обус­ловило необходимость широкого использования системы научных методов управления персоналом предприятия — способов, приемов управленческой деятельности, с помощью которых достигаются цели, стоящие перед субъектом управле­ния. С помощью методов управления производится управленческое воздействие на работников предприятия, а через них и с их участием — на производство[27, с.61].

При этом в качестве субъекта управления выступает аппарат управления предприятием, а в качестве объекта управления – персонал предприятия.

Методы управления, как и способы реализации управленческих решений, разнообразны. Так, имеют свои отличия методы управления, используемые директором предприятия и начальником цеха, главным или старшим механиком, различными будут и методы при управлении техни­ческой и экономической службами предприятия, строительным или ремонтным хозяйством, а также персоналом предприятия. Вместе с тем, в их основе лежит общая методика воздействия на коллективы или отдельных работников.

В системе методов управления персоналом принято выделять следующие группы взаимосвязанных и взаимозависимых методов: экономические, админист­ративные (организационно-распорядительные) и социально-психологичес­кие[13, с.67].

Каждая из них обладает определенным характером воздействия на объект управления, а их совокупность образует комплексную систему. Профессионализм же управления персоналом заключается в овладении этими мето­дами, в оптимальном их выборе и сочетании в конкретной производственно-хозяйственной ситуации, умении применять на практике.

В экономическую группу методов управления персоналом включаются методы[27, с.136]:

- экономического сти­мулирования, основанные на использовании принципов и способов оценки и повышения эффективности производства и труда на каждом рабочем месте, системы его оплаты, мотивации труда в составе материального стимулирования работников, рас­пределения (использования) прибыли и другие;

- самоокупаемости, означаю­щего, что предприятие должно покрывать свои расходы доходами, рабо­тать рентабельно;

- ценообразования, включающего разработку и установ­ление цен, которые должны выступать одновременно измерителями эф­фективности затрат и результатов хозяйственной деятельности, спроса и предложения (ценообразование должно находиться во взаимосвязи с науч­но обоснованной налоговой системой);

- финансирования (самофинанси­рования), предполагающего организацию расчетов с поставщиками и потребителями, финансовыми и банковскими органами за счет собствен­ных источников кредитования, предусматривающего создание условий, побуждающих предприятия рационально использовать кредиты, своевре­менно и полностью производить расчеты с банком, бюджетом и постав­щиками.

Государство, способствуя развитию рынка, осуществляет его регулирование с помощью экономических рычагов и стимулов, к которым относятся налоги, налоговые льготы и экономические санкции, целевые дотации и субсидии, валютный курс, социальные, экологические и дру­гие нормы и нормативы.

Развитие рыночных отношений включает и меры по демонополизации производства, поощрение предприниматель­ства и конкуренции, проведение жесткой кредитной политики. Вместе с тем, необходимо иметь в виду, что развитие рыночных отно­шений может привести к дифференциации доходов, расслоению произ­водителей и потребителей. Поэтому экономическая система должна соче­тать эффективность производства с социальными гарантиями, дифферен­циацию оплаты труда персонала в зависимости от его конечных результатов с систе­мой социальной защиты, высвобождение излишней рабочей силы с рациональной занятостью, широкое развитие кооперативных начал час­тного сектора экономики с укреплением и обновлением государственно­го сектора, становлением цивилизованного рынка.

Административные методы управления персоналом — это совокупность средств воздействия на отношения людей в производстве посредством обязатель­ных для исполнения нормативных актов, директив и приказов, инструк­ций и распоряжений, других предписаний. Они предполагают организа­ционное и распорядительное воздействие, которые осуществляются со­вместно и дополняют друг друга[24, с.156].

Организационное воздействие выражается в четком распределении управленческих функций, установлении прав и обязанностей руководи­телей, регламентации основных процедур в управлении. Оно отражает статику системы управления и включает:

- организационное регламен­тирование — проектирование организационных структур управления, разработку и внедрение положений о подразделениях и должностных лицах и другие(в результате такой регламентации каждый работник знает, что, как и когда ему надлежит делать, от кого он должен получить необ­ходимую информацию и кому передать сведения);

- организационное нормирование — разработку и использование норм и нормативов, необ­ходимых для управленческой деятельности, например, численности уп­равленческого персонала, нормы управляемости, затраты труда и ресурсов в сфере управления и другие.

Распорядительное воздействие отражает динамику управления персоналом и на­правлено на изменение отдельных частей или всей системы управления предприятием с целью предупреждения отклонений, поддержания за­данной программы и обеспечения слаженной работы органов управле­ния. Это воздействие может быть выражено в виде устного или пись­менного распоряжения, иметь форму приказа, протокола совещания или договора. В них формируются задачи для подразделений и отдельных исполнителей, средства и сроки их решения. Распорядительное воздей­ствие опирается на власть.

Социально-психологические методы управления персоналом — конкретные спо­собы и приемы воздействия на процесс формирования и развития кол­лектива, на социальные процессы, протекающие внутри него, на регу­лирование взаимоотношений между работниками путём разрешения и профилактики как функциональных, так и дисфункциональных конфликтов, в результате чего реально создание оптималь­ного психологического климата[10, с.122].

Для выявления социально-психологи­ческих факторов, влияющих на эффективность производства и качества труда, используют такие методы как анкетирование, применение специ­альных тестов, хронометраж, наблюдения, опросы, а также результаты специальных социологических исследований, объективные рекоменда­ции социологов и психологов.

Причины многих явлений можно найти в изучении состава коллектива, интересов, склонностей и поступков каж­дого работника. Важное значение имеет создание в трудовом коллекти­ве нормального психологического и морального климата, стимулирование деловой ак­тивности и развитие организационной культуры. По мере становления рыночных отношений возрастает роль управления социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе, а в итоге — на повышение трудовой активности каждого работника.

Таким образом, по мере развития рыночных отношений среди методов управления персоналом всё большее значение приобретают социально-психологические и экономические методы управления, основное назначение которых в том, чтобы активизировать деятельность каждого работника в нужном направлении и, в то же время, способствовать наращиванию экономического потенциала предприятия и стабилизации психологического климата в трудовом коллективе[15, с.205].

1.2. Мотивация труда в составе экономических методов управления персоналом организации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих работника к осуществлению определенных действий. Эти силы заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями работника опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные работники могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны движущих сил. Более того, поведение работника и осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотив (от фр. motif) — это побудительный повод к дей­ствию, к рациональной трудовой деятельности человека, вызванный его потребностя­ми, интересами, стимулами, идеями, целями. Мотивация лежит в основе формирования экономических трудовых интересов и является формой активности людей, направленной на достижение целей[15, с.113].

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако, она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на работника с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования[21, с.69]:

- Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать работника к желательным действиям, и то, как применить эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

- Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры работника. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению работником.

Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако, и его результаты, в целом, существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Предприятия, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять персоналом.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления трудом целесообразно сочетать оба типа мотивирования. Стимулы же выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать: материальное и моральное поощрение, поощрительные действия сотрудников, подчинённых и руководителей, возможности реализации карьерного роста и другие. Причём, работник может реагировать на стимулы не обязательно сознательно.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных работников Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если они не воспринимаются. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки, в целом, теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении персоналом.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако, очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как работник имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей[22, с.115].

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития трудовых отношений на предприятии, тем реже в качестве средств управления персоналом применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования работников приводят к тому, что работники сами проявляют заинтересованное участие в делах предприятия, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия[23, с.36].

Мотивация оказывает влияние на следующие характеристики социально-производственной деятельности работника: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность. Проблема в том, какие именно усилия готов затрачивать каждый работник предприятия на своём рабочем месте. Это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. От этого зависит качество его труда, а также трудоёмкость и выработка как основные измерители производительности труда. Руководство предприятия стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников только позитивные характеристики их рабочего поведения[14, с.87].

Направленность деятельности работника указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия: он может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своему предприятию в достижении целей. Поэтому в процессе мотивирования труда персонала важно знать направленность действий и ориентировать эти действия на достижение определенных целей.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней» и «внешней» мотивации. Суть проблемы состоит в том, что деятельность работника находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии работника и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии работника и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие работника к решению задачи[10, с.319].

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам работник, сталкиваясь с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно данную мотивацию можно назвать «внешней». Такой мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Может быть, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации[8, с.14].

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение персоналом своих производственных обязанностей. Однако, между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что работник, мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности труда обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения и другие[11, с.34].

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учетов реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны помнить о том, что в коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является простым[19, с.272].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести последовательных стадий. Естественно, такое рассмотрение данного процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет обособленных процессов мотивации. Однако, для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема модель(рис.1.) [13, с.78].

Первая стадия - возникновение как осознанных, так и неосознанных потребностей для воспроизводства способности к труду работника. Потребности могут быть самыми различными и условно их можно разбить на три группы: физиологические; психологические; социальные.

Вторая стадия - поиск путей удовлетворения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности ее удовлетворить.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Работник фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы удовлетворить потребность.

Третья стадия

Определение направления действий

Четвертая стадия

Осуществление действия

Пятая стадия

Получение вознаграждения за

осуществление действия

Вторая стадия

Поиск путей удовлетворения потребностей

Первая стадия

Возникновение потребностей работника

Шестая стадия

Удовлетворение потребностей работника

Рисунок 1. Модель мотивационного поведения работника

Четвертая стадия - осуществление действий, когда работник затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения возможностей или благ для удовлетворения потребности. Именно на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, работник либо непосредственно получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо он ожидает это получить в виде будущих благ (карьерный рост и т.д.). На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического применения мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно только предполагать, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» затруднительно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются движущими в мотивационном процессе именно данного работника.

Мотивация труда рассматривается в составе методов экономического стимулирования персонала в составе экономических методов управления и позволяет выбрать варианты поведения, пред­определить последовательность поведенческих действий по достижению конкретной цели. Выбор алгоритма поведения бу­дет определяться следующими факторами: социально-эконо­мическими условиями жизнедеятельности, специфическими условиями трудовой деятельности, индивидуально-психологи­ческими особенностями работника, ожидаемыми последствия­ми действий[9, с.105].

После выбора алгоритма поведения работник осуществляет целенаправленную трудовую деятельность, благодаря которой достига­ется конкретный результат, служащий основанием для опре­деления степени его удовлетворения на данном этапе, и одновременно, побудительным мотивом для активизации дальнейшей трудовой деятельности.

Классическая рыночная школа трудовых отношений сформулировала четыре постулата мотивации труда[20, с.119]:

- четкость трудовых функций работника и строгий контроль;

- единство ко­мандования (принцип централизации);

- передача приказов сверху вниз по иерархическим уровням системы управления (горизонтальные и вертикальные структуры управления);

- ограниченность численности подчиненных до 5—7 человек (расчеты норм управляемости).

Разные взгляды специалистов на проблему мотивации труда — свидетельство того, что трудовая активность формируется в зави­симости от множества различных факторов, колеблющихся по своей приоритетности в зависимости от подходов ученых в их оценке. Только с учетом всего комплекса факторов и условий возможен компетентный подход к разрешению проблем мотивации труда.

Так, Э. Мэйо считает, что индустриаль­ное производство разрушает человеческие связи и отношения в процессе труда. Их воссоздание — дополнительный мотив по­вышения производительности труда. Так, например, мотив денежного накопления является для работника не самоцелью, а средством удовлетворения различных потребностей. В этом проявляется социальная функция оплаты труда[7, с.657].

Мотивационная функция заработной платы проявляется в оценке меры заработка для работника. Падение реальной стоимости рабо­чей силы постоянно снижает мотивационную роль оплаты тру­да. Рыночная теория мотивации установила следующую закономерность: чем глубже разрыв между стоимостью товара, произведенного с помощью овеществленного в средствах производства и живого труда и стоимостью самого труда, тем меньше степень мотивации труда[27, с.218].

Как показала практика развития мирового рынка труда, дешевый труд не стимулирует развитие национальной экономики, так как он ма­лопроизводителен, воспроизводит неквалифицированного работника, не­восприимчивого к технологическим инновациям, тормозит внедрение прогрессивных форм и систем оплаты труда. Проблема оценки стоимости рабочей силы должна решаться как на макроэкономическом уровне, (государственном, отраслевом и территориальном) через систему минимальных социальных гарантий и через договорное ре­гулирование в рамках социального партнерства, так и на микроэкономическом уровне предприятия путем повышения конкурентоспособности то­вара, роста его потребительской ценности.

В экономической литературе существуют различные классификации трудовых мотивов работников в зависимости от признаков[28, с.112]:

1. По признаку экономических интересов выделяют следующие трудовые мотивы:

- физи­ологические (потребности в еде, тепле и т.д.);

- экономической безопасности, связанные с желанием людей удовлетворить свои потребности и обеспечить стабильность своего существования и развития;

- коллективные, связанные с социумом (патриотизма, причастности к коллективу потребности человека в дружественных отношениях и т.д.);

- индивидуальные (признания работника как личности и как профессионала, его самоутверждение и т.д.);

- творческие (самовыражение творческого потенциала: стремление человека к более полному использованию своих знаний, способностей).

2. По признаку источника образования выделяют: социальные, коллективистские, деятельные, поощрительные трудовые мотивы.

3. По признаку вида дея­тельности различают: общественно-политические, профессиональные, учебно-познавательные трудовые мотивы.

4. По признаку проявления:

- времени проявления — постоян­ные, длительные, кратковременные трудовые мотивы;

- по силе проявления — сильные, умеренные, слабые;

- по проявлению в поведении — реальные, актуальные, потенциальные.

5. По степени устойчи­вости выделяют сильно устойчивые, среднеустойчивые, слабоустойчи­вые трудовые мотивы.

Кроме того, по признаку управленческого воздействия (средствам, методам и способам) выделяют три вида мотивации: прямую, властную и опосредованную.

Прямая мотивация представляет собой непос­редственное воздействие на человека с целью формирования желательной структуры мотивов. При этом могут применяться такие средства, как убеждение, пропаганда, личный пример.

Властная мотивация базируется на угрозе снижения степени удовлетворения потребностей работника в случае ненадлежа­щего выполнения им своих обязанностей. Она реализуется с по­мощью приказов, распоряжений.

Опосредованная мотивация предполагает создание внешней среды, побуждающей че­ловека к трудовой деятельности, соответствующей целям общества. В данном случае воздействие осуществляется не на самого человека, а на условия его жизнедеятельности. При этом могут использоваться материальные, денежные, моральные стимулы.

Практика развития трудовых отношений в условиях рыночного развития показывает, что властная мотивация эффективнее в краткосрочном периоде, опосредованная — в среднесрочном периоде, а прямая — в долгосрочном периоде.

Проблемы мотивации трудовой деятельности остро стоят в настоящее время, что обусловлено ускоренными темпами научно-технической революции, с одной стороны, и активизации трудового фактора как главной производительной силы в развитии рыночного производства, с другой стороны. Они усугубляются сложностью самого процесса мотивации, которая проявляется в широком спектре социально-экономических и индивидуально-психоло­гических факторов[25, с.238].

В результате выбираются адекватные формы мотивации труда, либо их сочетание с учетом особенностей национальной экономики и формируется нацио­нальная модель мотивации труда. Особенно специфичными являются американская и японская модели мотивации труда[7, с.412].

Американскую модель мотивации труда характеризуют следующие черты: краткосрочный характер найма работников; оперативная оценка их деятельности; непрерывное обучение работников в предельно сжатые сроки; жесткая специализация персонала по операциям технологического про­цесса; преобладание вертикальных связей над горизонтальными в оргструктуре управления; индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность за их исполне­ние; недостаточное внимание к человеческому фактору с упором на материальное стимулирование, что фиксируется в договоре найма.

В японской модели мотивации труда, в отличие от американской модели, упор делается на кол­лектив с учетом национальных восточных особенностей. Здесь распространены коллективное принятие решений и система "человеческих отношений", а понятие "корпоративного духа" указывает на принятие группой целей и идеалов своей организации и на преданность им. Японская модель мотивации труда имеет характерные черты:

- система пожизненного найма, которая распространяется только на категорию штатных работников. Ежегодно компания нанимает вы­пускников учебных заведений с испытательным сроком, после успешного окончания которого работники зачисляются на штатной основе;

- четкая, регламентированная и последовательная система продвижения кадров, при которой назначение на должности линейных руководителей среднего уровня возможно лишь при наличии 5-летнего и более стажа работы при непрерывном обучении, а высшего руководства – при полном прохождении всей иерархической лестницы управления;

- специфический подход к сокращению численности персонала. Так, если американская фирма сталкивается с падением прибыли, то она идет на уволь­нение работников для сохранения дивидендов. Японская же фирма пытается снизить издержки производства и обращения разными способами: путем уменьшения дивидендов, сокращения рабочего дня, ротации кадров и совмещения профессий, уменьшения порога выхода на пенсию, пред­оставления более высокого выходного пособия и временно оплачи­ваемого увольнения и т.д.;

- своеобразие системы заработной платы, состоящей из трех эле­ментов: базисной ставки, не зависящей от конечных резуль­татов труда; дополнительных поощрительных надбавок (за повышение производительности труда, ка­чество производимой продукции, рационализаторские предложения и т.д.); годовых и полугодовых бо­нусов. Так, в Японии премиальные выплаты в форме прямого участия в прибылях могут дости­гать 50% заработной платы. Кроме того, японские предприниматели заинтересовывают своих работников в результа­тах деятельности компании также путем продажи им акций по номинальной или фиксированной, а не рыночной цене;

- культ труда: жела­ние работать у японских работников с мак­симальной отдачей, постоянно повышать производитель­ность труда и квалификацию, базирующееся на системе пожизненного найма.

Таким образом, отечественная теория и практика мотивации труда находятся в стадии становления, поэтому целесообразно изучение и использование зарубежного опыта развитых рыночных стран(США, Западной Европе, Японии), где в рамках рыночной концепции менеджмента персоналом стали активно внедряться инновационные социальные групповые проекты организации труда с нестандартными подходами к материальному и моральному стимулированию персонала: система соучастия работников в собственности через акционирование, участие в управлении персоналом через "кружки качества" и различные комитеты, система непрерывного обучения, ротация кадров, социальные стимулы и совершенствование форм и методов оплаты труда[7, с.423].

2. Оценка политики мотивации персонала АО «Брестмаш»

2.1.Организационная характеристика АО «Брестмаш»

Республиканское унитарное производственное предприятие "Брестский машиностроительный завод" преобразовано в акционерное общество "Брестмаш" (АО “Брестмаш”) в соответствии с Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 02.04.2004г. № 368 и на основании приказа Министерства экономики Республики Беларусь от 31.12.2004г. №223 "О создании акционерного общества в процессе разгосударствления и приватизации государственной собственности Республиканского унитарного производственного предприятия "Брестский машиностроительный завод".

АО Брестмаш" как приемник прав и обязанностей РУП "Брестский машиностроительный завод" зарегистрировано решением Брестского областного исполнительного комитета № 9907 от 28.01.2005г.(№ 200274559) в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Его юридический адрес: РБ, г.Брест, улица Суворова, 21.

Предметом деятельности АО "Брестмаш" является производство и реализация продукции, выполнения работ, оказания услуг. АО "Брестмаш" специализируется на производстве технологического оборудования для обрабатывающих отраслей агропромышленного комплекса, торговли и общепита, а также комплектующих частей к газовым плитам. Основной вид деятельности АО “Брестмаш” – производство монтажных заготовок, узлов и деталей (ОКЭД 28759, ОКОНХ 14782).

АО "Брестмаш" в настоящее время специализируется на выпуске машиностроительного технологического оборудования и запасных частей для перерабатывающих отраслей АПК, а также торговли и товаров народного потребления (ТНП) в составе следующих 4-х товарно-ассортиментных групп:

1.МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕЕ ОБОРУДОВАНИЕ:

- шприц вакуумный универсальный ФКД–1000;

- устройство порционирующее для сосисок В3–ФПБ;

- измельчитель замороженных мясных блоков ФИА–2,5;

- установка транспортировки фарша по трубам А1–Н–3К.

2.ОБОРУДОВАНИЕ ДЛЯ ПЕРЕРАБОТКИ МОЛОКА:

- насос роторный молочный В3–ОР2–А2;

- насос шестеренчатый НШБ–10;

3.ТОРГОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ:

- тележки ручные гидравлические Я20–ФТВ–1250; Я20–ФТВ–1600.

4.ТОВАРЫ НАРОДНОГО ПОТРЕБЛЕНИЯ И КОМПЛЕКТУЮЩИЕ

ИЗДЕЛИЯ:

- обогреватель масляный панельного типа ЭРМПС – 0,75/220(п);

- комплектующие к газовым и электрическим плитам «Гефест».

В цехе № 1 АО "Брестмаш" выпускается оборудование АПК (оборудование для переработки молока) и производятся разовые заказы, а также услуги промышленного характера, отражающиеся в составе прочей продукции. Всего по итогам 2018 года продукция, работы и услуги цеха № 1 АО "Брестмаш" составили 83600тыс.руб. или 11,7% от общего объёма реализации товарной продукции, в том числе оборудования АПК – на 60987тыс.руб. или 8,6% от общего объёма выручки от реализации АО "Брестмаш"(см. рисунок 2.).

Рисунок 2. Структура товарной продукции АО "Брестмаш"

Наибольший удельный вес в товарной продукции АО "Брестмаш" занимают товары народного потребления – 64,7%, из них комплектующие изделия к газовым и электрическим плитам «Гефест» – 57,4%. В то же время их производство является убыточным (-3,4%), но производство электрорадиаторов приносит прибыль (рентабельность 26,6%).

Высокая рентабельность разовых заказов АО "Брестмаш" объясняется выполнением заказа ООО НПФ «Термостойкие изделия» на производство оборудования для производства волокна «Арселон», осуществляемого по программе Союзного государства России и Беларуси «Создание и организация серийного производства оборудования для производства специальных химических волокон на 2020–2025 годы». Производственная мощность АО "Брестмаш" по состоянию на 1.01.2019г. составила 1328570 тыс. рублей, а коэффициент загрузки производственных мощностей – 53,6%, который планируется довести в 2019 году до 65,5%. Выполнение плана по основным показателям финансово-экономической деятельности АО "Брестмаш" за 2018 год представлено в таблице 1.

Таблица1. Выполнение плановых показателей финансово-

экономической деятельности АО "Брестмаш" за 2018 год

Показатели	2018 год план	2018 год факт
1. Производство товарной продукции, работ, услуг, тыс.руб.	712000	712372
2. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.руб.	700000	687345
3. Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	650000	631200
4. Затраты на 1 руб.	0,93	0,92
5. Численность ППП, чел.	600	590
6. Производительность труда, тыс.руб./чел.	1160	1165
7. Среднемесячная заработная плата, рублей	361,5	362,1
8. Балансовая прибыль, тыс.руб.	84500	40397
9. Уровень рентабельности, в %	13,0	6,4

Как видно из таблицы 1 план по основным показателям производственно-экономической и финансовой деятельности АО "Брестмаш" на 2018 год выполнен, но не по всем показателям, что объясняется превышением темпов роста цен на сырьё, материалы и комплектующие над темпами роста цен самой машиностроительной продукции АО "Брестмаш".

Так, производство товарной продукции, работ, услуг фактически составило 712372тыс.руб., что на 372тыс. или на 100,1% выше планового, а выручка от реализации продукции, работ, услуг ниже запланированного уровня на 112655тыс.руб. или на 1,8%. Себестоимость реализованной продукции снизилась по сравнению с планом на 18800тыс.руб. или на 2,9%, а фактические затраты на 1 руб. реализованной продукции ниже плановых на 0,01%.

На АО "Брестмаш" происходит постепенное сокращение среднесписочной численности промышленно-производственного персонала (ППП), что свидетельствует об эффективном использовании имеющихся в наличии у АО трудовых ресурсов. Прослеживая динамику плановой и фактической численности, можно констатировать, что фактическая численность ППП в 2018 году по отношению к плановой численности составила 98,3%, т.е. экономия численности ППП составила по сравнению с планом 10 чел или 1,7%.

Среднемесячная заработная плата ППП АО "Брестмаш" при доведенном плановом уровне 361,5 рублей за 2018год фактически составила 362,1 рублей, т.е. 100,35%. Темпы роста фактической производительности труда по сравнению с плановой составили 100,43%. Таким образом, налицо соблюдение пропорции превышения темпов роста производительности труда над темпами роста среднемесячной заработной платы на 0,08 процентных пункта. Это отражает эффективное использование трудовых ресурсов АО "Брестмаш".

2.2. Анализ системы мотивации труда персонала АО «Брестмаш»

В настоящее время законодательством о труде в Беларуси не регламентирован конкретный перечень мер поощрения работников за успехи в труде. В частности, статья 196 Трудового Кодекса РБ предоставляет только право поощрять работников.

В рамках системы материального стимулирования меры поощрения при материальном и моральном стимулировании определяются утвержденными локальными нормативными актами отрасли и АО "Брестмаш" (Коллективным договором, Положением по оплате труда, Положением о премировании работников АО "Брестмаш", правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставом и должностными инструкциями или функциональными обязанностями работника), которые утверждаются общим собранием участников или акционеров АО "Брестмаш" как высшим органом управления.

В них предусматривается перечень оснований для поощрения, учитывающий специфику труда при выпуске машиностроительной продукции АО "Брестмаш":

- образцовое выполнение трудовых обязанностей;

- выполнение и перевыполнение норм и плановых заданий;

- улучшение качества продукции;

- стаж и уровень квалификации работника;

- новаторство в труде;

- прочие основания (поддержание престижа торговой марки, выполнение особо важных или срочных работ и другие).

Как отмечается в статье 14 раздела 4 «Управление предприятием и самоуправление» Закона РБ «О предприятиях в Республике Беларусь», решения по социально-экономическим вопросам, включая материальное и моральное стимулирование, вырабатываются и принимаются органами управления предприятия с участием трудового коллектива и уполномоченных им органов.

На АО "Брестмаш" это общее собрание участников и конференция трудового коллектива, которые полномочны утверждать внедрение новых форм оплаты труда, систем материального стимулирования с прогрессивной шкалой премирования и депремирования работников АО, а также перечень мер поощрения: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценными подарками; награждение почетной грамотой; прочие меры поощрения (присвоение почетных званий «Лучший по профессии» и другие); предоставление льгот в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания работников АО "Брестмаш".

Оценка трудового вклада каждого работника АО предполагает сочетание денежного поощрения за достигнутые производственные результаты с нравственным одобрением со стороны трудового коллектива, общества, государства. В этих условиях материальные и моральные стимулы взаимно дополняют друг друга. Так, за особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники АО "Брестмаш" могут быть представлены к государственным наградам в соответствии с законом согласно ст. 196 ТК РБ.

В условиях развития рыночных отношений необходимо обеспечить разумное, оптимальное сочетание мате­риального и морального стимулирования работников АО "Брестмаш", т.е. такое их сочета­ние, которое ускоряет творческую активность работников, за­метно повышает эффективность машиностроительного производства, улучшает качество продукции и труда и направлено на неуклонное повышение благосостояния работников. Социальные стимулы выражаются в появлении отношений партнерства, повышении производительности труда, возмож­ности получить более интересную, творческую работу, широ­ком развитии контрактных трудовых отношений в виде за­ключения трудовых договоров.

В соответствии с частью 3 статьи 101 Конституции Республики Беларусь и в целях совершенствования организации труда, предупреждения нарушений законодательства в сфере трудовых отношений Декретом Президента РБ № 29 от 26.07.1999г. «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» осуществлен перевод работников на контрактную форму найма, которая предоставляет нанимателям право заключать с работниками контракты на срок не менее одного года.

В настоящее время на АО "Брестмаш" активно внедряется контрактная система оплаты труда на основе заключения индивидуальных контрактов с каждым работником АО, в которых предусмотрены и меры материального и морального стимулирования. Кроме того, Коллективный договор между администрацией АО и производственным персоналом и Положение об оплате труда персонала АО "Брестмаш" также предусматривают раздел по материальному и моральному стимулированию персонала АО.Средний разряд рабочих АО "Брестмаш", равный 3,06 отражает фактический выпуск оборудования АПК средней степени сложности. Сравнивая нормативную численность рабочих АО с фактической по видам работ можно определить дефицит кадров высококвалифицированных рабочих, что негативно влияет на рост производительности труда.

Такое положение обусловливается тем, что в настоящее время в производствен­ном цикле выпуска оборудования АПК налицо высокий удельный вес вспомогательных и обслуживающих технологических операций с применением ручного труда, не требующих высокой квалификации. Структурный сдвиг численности в сторону рабочих низшего разряда (1) отражает высокую степень неквалифицированного ручного труда. Столь высокий уровень неквалифицированной рабочей силы требует, с одной стороны, ускорить комплексную механизацию и автоматизацию технологических процессов производства на АО "Брестмаш", а с другой стороны, усилить материальное стимулирование труда высококвалифицированных работников. Это позволит обучать рабочих без отрыва от производства и повысить их квалификацию.

Как показали результаты анализа качества персонала АО "Брестмаш" почти 40% общей численности рабочих приходится на рабочих I разряда и 60% — на рабочих пятого разряда, что видно из графика на рис.3.

200

180

160

140

120

100

80

60

40

20

Средний разряд

Распределение работ по разрядам

I

II

III

IV

V

VI

Разряд работы

Рисунок 3. Структура товарной продукции АО "Брестмаш"

за 2018 год

Начиная с текущего, 2019 года, работу на вспомогательных и обслуживающих участках АО "Брестмаш" планиру­ется автоматизировать, что, с одной стороны, приведет к сокращению ра­бочих мест рабочих низших разрядов и экономии их численности, а с другой стороны потребует привлечения высококвалифицированных рабочих, в том числе и путём оптимизации их материального стимулирования.

Для разработки новой системы материального стимулирования в рамках модели оптимизации использования всех видов ресурсов в 2019 году на АО создана комиссия, что позволит использовать качественные трудовые показатели и перейти к интенсивному экономическому росту экономического потенциала АО "Брестмаш" на перспективу за счёт повышения производительности труда, что видно на графике рисунка 4. Как видно из графика логический рост связан с внедрением новой гибкой системы оплаты труда и материального поощрения работников АО. Причём, точкой отсчёта интенсивного роста или «точкой перегиба» можно считать 2019 год как год начала реализации проекта, связанного с ростом производительности труда работников АО "Брестмаш".

Рисунок 4 Внедрение новой системы оплаты труда и материального поощрения на АО "Брестмаш"

Как показывает практика, в машиностроении действует, в основном, сдельно-прогрессивная система оплаты труда. Материальное стимулирование в виде про­цента от выработки и выполнения норм определяется на каждом предприятии, включая АО "Брестмаш", индивидуально по разработанной и утверждённой Положением шкале премирования в рамках системы оплаты труда и материального стимулирования. При этом учитывается специфика смешанной формы собственности и организационно-правовая форма акционерного общества.

Трудовые отношения работников АО "Брестмаш" регулируются Коллективным договором, разработанным в соответствии с Трудовым Кодексом Республики Беларусь и утвержденным на Конференции членов трудового коллектива 20 декабря 2018 года. В нем зак­реплены условия социального развития трудового коллектива, оплаты труда, материального и морального стимулирования, социальные льготы, гарантии и надбавки, условия охраны труда, а также основные экономические санкции, применяемые к работникам.

Начисле­ние премий работникам АО «Брестмаш» производится, исходя из заработка за фактически отработанное время. При этом премия начисляется на заработок по одинарным сдельным расценкам или на одинарную тарифную ставку (оклад). Размеры и ставки премий утверждены в разделе 2 Положения об оплате труда персонала АО «Брестмаш».

В рамках системы материального стимулирования АО наряду со шкалой премирования разработана шкала лишения премий или депремирования и снижения премий работникам за различные нарушения в работе. Предложение о депремировании оформляется докладной руководителя подразделения АО «Брестмаш» и утверждается генеральным директором по результатам рассмотрения объяснительной записки работника (таблица 2).

Таблица 2. Шкала депремирования работников АО "Брестмаш"

ВИДЫ НАРУШЕНИЙ	Размер снижения премий (в %)
Наличие нарушения трудового распорядка	От 10 до 30
Наличие нарушений должностных инструкций, функциональных обязанностей, индивидуальных контрактов и Коллективного договора	До 30
Наличие нарушений общественного порядка и нахождение на работе в нетрезвом состоянии	До 100
Необеспеченность сохранности товарно-материальных ценностей и денежных средств	От 20 до 100
Порча и неправильное обращение с оборудованием	До 100
Нарушение правил пожарной безопасности	До 100
Нарушение правил охраны труда и техники безопасности	До 100

Таким образом, в рамках системы оплаты труда и материального стимулирования работников АО "Брестмаш", разработанной на основе Методических рекомендаций Министерства труда и соцзащиты Республики Беларусь № 39 от 30.03.2005, введено действующее Положение об оплате труда персонала АО "Брестмаш". В нем регламентированы: цели материального стимулирования, категории поощряемых работников, показатели и сроки премирования, а также сам порядок начисления, утверждения и выплаты премий. В рамках данного Положения на АО проводится строгая дифференциация оплаты труда работников по разрядам в зависимости от слож­ности труда, квалификации, профессионализма, особенностей отдельных профессий и должностей.

3. Совершенствование политики мотивации персонала

АО «Брестмаш» с учётом зарубежного опыта

Модификация отечественной тарифной системы с учетом прогрессивных инноваций в области мотивации труда должна обеспечить оптимальное сочетание государственных социальных гарантий с широкими правами и возможностями предприятий по совершенствованию системы материального стимулирования. В этом плане будет полезен опыт стран с развитой рыночной экономикой, где широ­кое распространение получает система оплаты за квалифика­цию, знания, и система "оценки заслуг".

В настоящее время назрела объективная необходимость выработки и реализации стройной Концепции по совершенствованию оплаты труда и материального стимулирования в Республики Беларусь, базирующейся на тех же социальных стандартах. Ещё в 1996 г. в НИИ труда Республики Беларусь в соответствии с Международной Конвенцией о статистике труда, Международной стандар­тной классификацией расходов на рабочую силу, с учетом за­рубежного опыта, включая прогрессивный опыт Российской Федерации, разработана методика определения стоимости рабочей силы.

Весьма эффективны, как показывает опыт Австрии, Шве­ции, Норвегии, Дании и других рыночных стран, проводящих активную социальную политику, коллективные договоры, заключенные на высшем национальном, т.е. на государственном уровне между ассоциа­цией предпринимателей и руководством профсоюзов. Здесь на­иболее видны и понятны многосторонние общенациональные интересы — внешняя и внутренняя экономическая политика, комплексное развитие экономики, общие стратегические кон­туры научно-технического развития и т.д.

Вместе с тем, в пос­леднее время в США, Великобритании, Франции и других ин­дустриально развитых странах получила широкое распростра­нение практика заключения коллективных договоров на уровне корпораций и отдельныхпредприятий. В этом случае полнее всего учитываются технологическая специфика производства и конкретные индивидуальные интересы сотрудников. Профсоюзами многих стран проводится политика "соли­дарной" заработной платы, которая заключается в реализации принципа равной оплаты за равный труд, независимо от экономического потенциала и финансового состояния предприятия.

Главными статьями доходов современного работника являются заработ­ная плата и трансфертные платежи. Соотношение между ними заметно влияет на поведение людей. Когда в структуре доходов преобладает заработная плата, это стимулирует трудовую ак­тивность человека, его инициативу и предприимчивость. Ког­да же повышается роль трансфертов, работники становятся относи­тельно пассивнее по отношению к производственной деятель­ности и появляются настроения иждивенчества. Последнее об­стоятельство важно потому, что доля трансфер­тных платежей в доходах населения растет. Если в 20-е годы 20 века в за­падных странах эти платежи составляли около 1% государ­ственных расходов, то в настоящее время - около 30% государ­ственных расходов и их рост продолжается.

Стимулирующая роль заработной платы как основной формы материального стимулирования труда зависит от ряда обстоятельств. Государство в законода­тельном порядке устанавливает минимальный уровень зара­ботной платы и тарифную ставку первого разряда, что служит исходной базой стимулирования труда, т.е. уста­навливается прямая связь между размером оплаты труда и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы.

На стимулирующую роль заработной платы существенно влия­ет конъюнктура рынка труда. Так, возрастает спрос на работников, имеющих среднее и высшее профессиональное образование, владеющих навыками использования компью­терной техники и другими достижениями научно-технической революции, и одновременно сокращается спрос на низко- квалифицированную рабочую силу.

В условиях рыночной экономики возникло множество гиб­ких и эффективных форм и систем стимулирования труда, предусматривающих градацию оплаты труда на основную и дополнительную, при ко­торой первая часть заработка (примерно 70—80 % от его общей суммы выплачивается в соответствии с квалификацией работ­ника), а вторая (20-30%) предоставляет различные дополнительные и премиальные выплаты (бонусы, тантьемы, дивиденды и т.д.). К таким системам, в частности, относится индивидуальная система оплаты и стимулирования труда, когда сум­ма заработка значительно дифференцируется в зависимости от степени выполнения трудовых норм.

Мировой и отечественный опыт свидетельствует о том, что существует много форм оплаты труда и систем материального стимулирования (поощрения) персонала на микроэкономическом уровне при единой социальной политике государства на макроэкономическом уровне. При этом тарифная часть оплаты в заработке обычно составляет не менее 50—60 %.

По мере развития социально ориентированной рыночной экономики в Республике Беларусь государственное регулирование вопросов режима и оплаты труда должно находиться в рамках законодательного регулирования минимальных гарантий по оплате труда и трудовых отношений с нанимателями с учетом использования опыта развитых рыночных стран. Конкретные же проблемы оплаты труда возможно решить в рамках коллективного и индивидуального договорного ре­гулирования через контрактную систему найма или учас­тия работников в прибылях на уровне отрасли, территории или предприятия.

Практически для каждого предприятия с учетом его специфики про­блемой является выбор необходимой формы материального сти­мулирования труда для обеспечения высокой про­изводительности труда, трудовой активности и максимизации прибыли. В разделе «Социальная политика» Основных направлений социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2020 года сформулирована ее цель: «Обеспечение устойчивого роста уровня жизни».

В рамках Основных направлений социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2020 года социальная политика государства в сфере трудовых отношений реального сектора экономики будет реализовываться через расширение сферы действия и повышение эффективности социального партнерства, обеспечения повышения стимулирующей роли заработной платы через результаты труда. Удельный вес заработной платы в валовом внутреннем продукте (ВВП), составлявший в 2015году 42,1%, а в денежных доходах – 58,5%, должен увеличиться к 2020году соответственно до 60% и 70%.

Учитывая важную роль социального партнерства в проведении реформ в Республике Беларусь, сохранении социальной стабильности в обществе, на развитие социальных стимулов направлен Указ Президента РБ № 278 от 15.07.1995г. «О развитии социального партнерства в Республике Беларусь»( в редакции от 5.05.2010г.), которым предусматривается создание Национального совета по трудовым и социальным вопросам, а также Республиканского трудового арбитража.

В соответствие с действующим трудовым законодательством Республики Беларусь и инструктивными материалами Министерства труда и соцзащиты РБ расходы, направленные на материальное стимулирование работников АО "Брестмаш", могут осуществляться за счет: расходов на оплату труда и чистой прибыли. При осуществлении выбора формы оплаты труда и формировании системы материального стимулирования труда в рамках программы «Кадры» на АО "Брестмаш" были проведены мероприятия:

- анализ движения персонала, укомплектования штатов и текучести кадров АО;

- анализ показателей по труду, включая уровень производительности труда в динамике (среднегодовая выработка ППП);

- определение размеров расчетных расценок для бригад, участков и цехов АО или отдельных работников (удельный вес рабочих-сдельщиков имеет тенденцию роста);

- отчетный и прогнозный расчет среднемесячной заработной платы, в том числе по сдель­ной и повременной формам оплаты труда, а также сравнительный анализ темпов её роста с темпами роста производительности труда;

- расчет экономической эффективности от высвобождения численности работников и экономии фонда оплаты труда.

С 2017 года на АО "Брестмаш" начато внедрение гибкой системы оплаты труда, тесно связанной с конечными результатами производственно-хозяйственной деятельности. При этом заработная плата работников АО находится в тесной связи с суммой полученной прибыли как в отдельном подразделении, так и, в целом, по предприятию. Такая система оплаты труда способствует росту материальной заинтересованности работников АО в результатах своего труда и всего трудового коллектива.

Введенная на АО "Брестмаш" в соответствии с Декретом Президента РБ № 29 от 26.07.1999г. контрактная система оплаты труда предусматривает заключе­ние трудового контракта с каждым из работников АО. Кроме размера тарифной ставки, в индивидуальном трудо­вом контракте предусмотрены различные доплаты и надбавки за профессиональное мастерство и высокую квалифика­цию, отклонение от нормальных условий труда и другие. Различные виды поощрений работников также отражены в индивидуальном трудо­вом контракте: премии, вознаграждения по итогам года, выплаты за выслугу лет и т.д. Для совершенствования материального стимулирования работников АО "Брестмаш" при заключении Коллективного договора разрабатываются следующие виды доплат:

- за замену временно отсутствующего работника;

- за совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличение объема работ;

- доплаты работникам, для которых рабочий день устанавлива­ется с разделением смены на две части, за фактически отработан­ное время в день (в процентах к тарифной ставке или окладу);

- за вредные условия работы.

Предусмотрены доплаты, регламентированные трудовым законодательством за работу: в ночное время (работникам охраны); в выходные и праздничные дни и в сверхурочное время. Работа в ночное время оформляется соответствующими докумен­тами и оплачивается в повышенном размере, определенном в Кол­лективном договоре работников АО "Брестмаш".

Работа персонала АО "Брестмаш" в праздничные дни оплачивается в двойном размере. По желанию работающего денежная компенсация может быть замене­на предоставлением другого дня отдыха, но с оплатой в одинарном размере. Надбавки к заработной плате начисляются к окладу. Они опре­деляются в рамках Положения и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия таких выплат определяются также в коллективном договоре и индивидуальном трудовом контракте работника. Это надбавки за высокое профессиональное мастер­ство, за достижения в труде, за выполнение особо важных работ и другие.

Основные направления оптимизации и совершенствования материального стимулирования работников АО "Брестмаш", принятые на совместной трудовой Конференции нанимателей, правления и членов трудового коллектива АО:

1) размер заработка сотрудника определять личным тру­довым вкладом в общие результаты производственно-хозяйственной деятельности;

2) усилить дифференциацию оплаты труда в зависимости от его количества, качества и других трудовых показателей;

3) расширить диапазон оплаты труда и систему стимулов в зави­симости от общего фи­нансового результата деятельности АО.

Оптимизация и совершенствование мотивации труда работников АО "Брестмаш" посредством внедрения прогрессивных методов экономического стимулирования с учётом использования зарубежного опыта обеспечивает рост не только экономической, но и социальной эф­фективности труда, что является важным фактором интенсивного роста экономического потенциала АО "Брестмаш" и развития его трудового коллектива.

По итогам 2018 года на АО "Брестмаш" проведено общее собрание акционеров, на котором были определены основные направления деятельности АО на 2019 год, включая и направление совершенствования оплаты труда и материального стимулирования персонала. Кроме того, утверждены нормативы использования прибыли, остающейся в распоряжении АО и распределение её по фондам, включая фонд материального поощрения (ФМП) в соответствие с учредительным договором АО "Брестмаш".

В 2018 году Наблюдательный Совет АО "Брестмаш" осуществлял свою деятельность в соответствие с Уставом АО и принимал решения по различным вопросам, включая и решения в области материального стимулирования работников:

- об увеличении денежных средств, направляемых на социальные выплаты и социальные льготы работникам АО "Брестмаш";

- о размерах премирования работников АО "Брестмаш" за достигнутые значительные результаты в области качества продукции и внедрение высокоэффективных методов управления качеством и в связи присуждением премии АО "Брестмаш" Брестского облисполкома в области качества;

- о выдаче направлений работникам АО "Брестмаш" по утверждённому списку на обучение без отрыва производства в высшие и средние специальные учебные заведения с полным и частичным возмещением затрат на обучение на договорной основе;

- разработка новой системы материального стимулирования в связи с внедрением гибкой формы оплаты труда работников АО "Брестмаш";

- внесения изменений в контракт с генеральным директором АО;

- о выделении денежных средств на чествование работников АО в связи с профессиональным праздником;

- об увеличении финансирования на Новогодние подарки детям работников АО;

- о предоставлении и использовании безвозмездной (спонсорской) помощи в соответствии Указа Президента Республики Беларусь № 300;

- о приобретении 20 путевок для оздоровления работающих и членов их семей в санатории «Белая Вежа» за счет средств АО "Брестмаш";

- о расширении перечня случаев оказания материальной помощи в размере 10 базовых величин и благотворительной помощи работникам АО из прибыли, остающейся в распоряжении АО "Брестмаш".

На 2019 год в рамках Программы мероприятий по оптимизации материального стимулирования работников АО "Брестмаш" как раздела программы «Кадры» можно предложить следующие мероприятия как за счет средств социального страхования, так и за счет прибыли, остающейся в распоряжении АО и нераспределённой прибыли:

- перевод на гибкую или контрактную (бестарифную) работу всех работников АО;

- в рамках фонда материального поощрения (ФМП) производить раздельное премирование работников АО за основные результаты хозяйственной деятельности и за отдельные достижения;

- сбалансированное сочетание выплат стимулирующего и компенсационного характера;

- рост финансирования оздоровления работников АО и профилактики профессиональных заболеваний;

- полная оплата путёвок в санатории и санатории-профилактории работникам АО и членам их семей;

- полная и частичная оплата культурно-массовых мероприятий АО;

- закончить комплекс мероприятий по профилактическому ремонту спортивного зала и подготовке к работе тренажёрного зала для работников АО и членов их семей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конечный итог взаимодействия различных групп факторов и условий динамики производительности труда в разрезе выявления и использования резервов по всем основным направлениям повышения производительности труда есть отражение диалектического единства вещественных и личных факторов производства. Причем, ведущая роль принадлежит личному фактору.

Все прогрессивные изменения, затрагивающие вещественные факторы производства, создают только потенциальные возможности для роста производительности труда, а воплощение этих возможностей в реальный материальный результат неосуществимо без сознательных усилий индивидуального работника и трудового коллектива работников АО "Брестмаш" и всего трудового коллектива, в целом, направленных на достижение максимальной эффективности труда.

Сложность в том, что каждый работник АО "Брестмаш", с одной стороны, выступает в качестве одного из факторов производства, а, с другой стороны, он включен в систему производственных отношений всего предприятия и общества. Производственные отношения, преломляясь в сознании работника, создают объективную направленность его действий, воплощаясь в его экономическом интересе, и тем самым влияют на уровень производительности труда.

Из всего многообразия направлений совершенствования политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности АО "Брестмаш" в рамках Программы «Кадры» выбираются следующие мероприятия:

1.Повышение профессиональной подготовки и квалификации кадров работников, а особенно управленческих кадров руководителей, специалистов и технических исполнителей.

2. Внедрение новой системы оплаты и материального стимулирования труда работников АО.

3. Разработка инновационного механизма активизации мотивации к труду, в том числе за счёт разработки нового Положения о материальном стимулировании персонала АО с учётом использования зарубежного опыта развитых рыночных стран.

4. Возрастающая роль политики мотивации персонала АО как непосредственный резерв роста производительности труда. Это подтверждается результатами анализа функционирования системы управления кадрами в рамках подпрограммы «Кадры».

Использование различных форм и методов экономического стимулирования как основной группы методов управления персоналом позволит сформировать руководству АО "Брестмаш" действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности в рамках политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением его деятельности.

На АО "Брестмаш" для повышения трудовой активности персонала широко исполь­зуется система материального стимулирования, в которой предусмотрены различные формы и методы: премирование за текущие результаты производственно-хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные еди­новременные поощрения за результаты труда и социальные выпла­ты. В рамках действующего трудового законодательства Республики Беларусь на АО разработано Положение об оплате труда персонала. В нем применены различные виды стимули­рования:

- ежемесячные, ежеквартальные и годовые премии по резуль­татам труда по категориям работников;

- премии по ходатайству общего собрания, правления и дирекции АО "Брестмаш";

- процентные надбавки за выслугу лет;

- дотации на обеды;

- единовременная материальная помощь при предоставлении ежегодного отпуска;

- оплата санаторно-курортного лечения.

Как показали результаты анализа, порядок и размеры премирования, лишения и снижение разме­ра премий установлены в данном Положении с учетом спе­цифики АО "Брестмаш". Раздел о преми­ровании включает:

- конкретные показатели и условия премирования по всем ка­тегориям работников;

- порядок выплаты премий, увеличения или уменьшения их размера, условия депремирования работников.

Основанием для начисления премий по итогам работы работников АО "Брестмаш" являются данные бухгал­терской и статистической отчетности по итогам работы АО за отчетный месяц. Причем, отдельно регламентируется порядок расчета премий, а при отсутствии средств премии не выпла­чиваются, что также специально указано в Положении.

Как показали результаты анализа применения системных методов управления персоналом, используемых в рамках системы стратегического управления кадровым направление деятельности АО "Брестмаш", в настоящее время доминируют экономические методы управления, включая методы экономического стимулирования. Как недостаток, необходимо отметить слабое применение социально-психологических методов управления персоналом на АО "Брестмаш". А как позитив – ограниченное применение административных или организационно-распорядительных методов управления персоналом в связи с активной ролью трудового коллектива и профсоюзов в системе управления АО "Брестмаш".

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (текущая редакция). — режим доступа: http://www.consultant.ru.
2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001г. № 197-ФЗ (текущая редакция).
3. Гражданский кодекс Республики Беларусь. – Мн.: НЦПИ РБ, 2000 (текущая редакция).
4. Трудовой кодекс Республики Беларусь. Принят Палатой представителей 8 июня 1999 г. - Мн.: НЦПИ РБ, 2002(текущая редакция).
5. Основные направления социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2020 года. – Мн.: «ООО Мисанта», 2015.
6. Постановление CM РБ «Порядок проведения аттестации рабочих мест по условиям труда», НЭГ - № 12, 2012.
7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг Стивен Тейлор. – 14–е изд. – Санкт-Петербург [и др.]: Питер, Прогресс книга, 2018. – 1038 с.
8. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 2011, № 10 - с.14.
9. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2018. - 224 c.
10. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2015. - 439 с. – режим доступа http://biblioclub.ru
11. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. //Управление персоналом. – 2010, № 5. – с.34.
12. Бухалков М. И. Управление персоналом на предприятии. Учебник / М.И. Бухалков, Н.М. Кузьмина, О.А. Бабордина. - М.: Экзамен, 2019. - 320 c.
13. Веснин В. Р. Управление персоналом в схемах / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2019. - 96 c.
14. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 149 с.
15. Горбунова М. Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / М.Ю. Горбунова. - М.: Владос, 2018. - 224 c.
16. Дейнека А. В. Управление персоналом организации. Учебник / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и Ко, 2018. - 288 c.
17. Додонов О.В. Кадровое обеспечение инновационного развития Республики Беларусь // Экономический бюллетень, 2016, № 4, с. 18-23.
18. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. Учебное пособие / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 352 c.
19. Зуева А.П. Мотивация и стимулирование сотрудников с целью повышения эффективности работы/А.П.Зуева, А.Н.Тихомирова//Молодёжный научный вестник. – 2017. – № 4 (16) – С.271-274.
20. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для прикладного бакалавриата - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
21. Кафидов В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. - М.: Трикста, Академический Проект, 2019. - 144 c.
22. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 213 c.
23. Махметова Б. Эффективное управление персоналом организации / Б.Махметова // Уральский научный вестник – 2017 – Т.3 - № 1. – С.35-37.
24. Менеджмент: учебное пособие/ Е. Н. Кнышова. - М: Форум: Инфра-М, 2015 - 302 с.
25. Ричи Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 400 c.
26. Сайт АО «Брестмаш» ­ – (http://www.bmz.by)
27. Управление производством и операциями: для магистрантов и специалистов / под редакцией В. Л. Попова. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2014 - 334 с.
28. Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации / С.А. Шапиро. - М.: КноРус, 2019. - 256 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Основные виды дополнительных выплат работникам АО «Брестмаш»

в рамках новой системы материального стимулирования на 2019 год

Виды выплат стимулирующего характера	Виды выплат компенсационного характера
Надбавки к тарифным ставкам и окладам (за профессиональное мастерство, высокие квалификационные классы, высокие достижения в труде и т. д.)	Доплаты за условия труда (за работу в тяжелых и вредных, а также в особо тяжелых и вредных условиях труда)
Надбавки к заработной плате за продолжительность непрерывной работы (вознаграждения за выслугу лет, стаж работы)	Доплаты к тарифным ставкам (должностным окладам) за работу в зонах вредного воздействия(вибрация, шумы и т.д.)
Премии за производственные результаты, включая премии за экономию конкретных видов материальных ресурсов и др.	Выплаты прочих надбавок(за работу в ночное время и т.д.)
Премии, выплачиваемые за счет средств специального назначения и целевых поступлений, единовременные поощрения	Доплаты за работу в многосменном режиме
Вознаграждения по итогам годовой работы	Доплаты работникам за руководство бригадой и обучение профмастерству
Ежегодные доплаты к отпуску (материальная помощь к отпуску)	Надбавки к заработной плате работникам, постоянная работа которых имеет разъездной характер)экспедиторы, водители идр.)
Суммы чистой прибыли, выплаченные членам трудового коллектива в денежной форме	Надбавки за подвижный и разъездной характер работ для работников, непосредственно занятых в строительстве(работники стройгруппы)
Выплаты социального характера	Оплата за работу в выходные и праздничные (нерабочие) дни, в сверхурочное время
	Оплата работникам за дни отдыха (отгулы)

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета для сотрудников АО «Брестмаш»: «Самооценка мотивации труда работника»

	ТЕСТ № 1	Да, %	Нет,%
1	На предприятиях конкурентов зарплата и условия работы лучше
2	Я должен психически перенапрягаться, чтобы добиться оптимального результата
3	Я чувствую себя часто перегруженным от выполняемого количества работы
4	Я часто думаю о том, как повысить уровень своей зарплаты
5	Рабочий материал оставляет неприятный осадок
6	Жаль, что индивидуальные задания не оплачиваются индивидуально
7	Мой шеф почти не заботится о моих условиях работы
8	Время от времени можно было бы за хорошие результаты выплачивать дополнительно немного денег
	ТЕСТ № 2
1	На своем рабочем месте я чувствую себя не очень уверенно
2	Я не проинформирован о том, что я могу делать на своем рабочем месте
3	Социальная политика предприятия и обеспечение в старости не удовлетворяет меня
4	На предприятии не понимают, что гарантия рабочего места зависит и от конкурентоспособности
5	Вообще-то я не совсем точно знаю, что от меня ожидают
6	Я хотел бы, чтобы меня чаще хвалили
7	Я хотел бы знать, как результаты моей работы влияют на общий успех предприятия
	ТЕСТ № 3
1	В коллективе, в котором я работаю, слишком мало разговаривают друг с другом
2	Я за то, чтобы мы чаще собирались вместе после работы
3	У моего руководителя очень нерешительный стиль управления
4	Руководитель должен отвечать за хороший климат в коллективе
5	На работе мы все должны чаще разговаривать друг с другом как при личной беседе
6	Результаты моей работы были бы гораздо лучше, если бы в нашем коллективе все чаще приходили к согласию и по личным вопросам
7	Наш шеф слишком мало заботится о том, чтобы мы хорошо взаимодействовали в коллективе
8	Товарищество в нашем коллективе слабо выражено
	ТЕСТ № 4
1	Я радуюсь, когда меня хвалят
2	Если я замечаю, что моя работа нужна предприятию, я просто лучше работаю
3	Мой руководитель должен признать меня. Мой шеф должен больше разговаривать со мной
4	Я очень доволен перспективами сделать карьеру
5	Нужно лишь чаще говорить о том, что результаты моей работы оценены по достоинству
6	Предприятие должно предлагать больше возможностей для повышения по службе
7	На предприятии не хватает системы премирования, которая давала бы мне стимул для работы