![](/stc/img/evkova.png)
Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие мотивации и особенности его отражения в различных теориях)
Содержание:
Введение
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Актуальность работы заключается в том, что происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.
Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.
Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.
В работе широко освещена теоретическая часть мотивационного процесса, раскрыто понятие мотивации и его сущность.
Объектом исследования работы является ООО «Финист — Мыловар г. Воронежа
Предмет исследования - рассмотрение взаимосвязи мотивации труда персонала и кадровой политики предприятия.
Целью курсовой работы является теоретическое изучение и сравнение взаимосвязи кадровой политики с профессиональной мотивацией персонала.
Общие задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы:
- рассмотреть основные подходы к определению кадровой политики;
- изучить этапы построения кадровой политики организации;
- рассмотреть и проанализировать проблемы, возникающие при мотивации профессиональной деятельности персонала;
- изучить наиболее эффективную систему мотивации персонала.
Структура курсовой работы : введение, две главы, заключение, список использованных источников
Глава 1. Мотивация как функция управления персоналом и её место в активизации деятельности персонала
1.1. Понятие мотивации и особенности его отражения в различных теориях
С позиций процессного подхода управление любой организацией можно представить как процесс последовательно-параллельного выполнения ряда функций: прогнозирования, планирования, организации, контроля, мотивации. Эти функции определяют содержание управленческой деятельности и отражают ее направленность. Особую роль в процессе управления играет функция мотивации. Однозначного определения понятия мотивации не существует. В зарубежной литературе это понятие трактуется в достаточно широком смысле. Так, например, Р. Дафт под мотивацией понимает силы, существующие внутри и вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий [11, с. 499]. Большинство российских исследователей рассматривают понятие мотивации в более узком смысле с точки возможностей управления и активизации трудового поведения человека. В их трактовке мотивация – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Таких взглядов при объяснении понятия «мотивация» в частности придерживаются О.С. Виханский, А.И. Наумов [7], Ф.М. Русинов [22], А.В. Игнатева, М.М. Максимцов и другие.
Несмотря на кажущееся различие этих двух определений в целом они взаимосвязаны, так как менеджер в процессе управления активизирует внешние и внутренние силы, способные активизировать деятельность человека. В подтверждение этому рассмотрим упрощенную модель мотивации, которая показана на рисунке 1.
ПОВЕДЕНИЕ. Представляет собой направленные на удовлетворение потребностей действия
ПОТРЕБНОСТЬ. Возникает желание удовлетворить потребность
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. Удовлетворение потребности; внутреннее или внешнее вознаграждение
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.
Рисунок 1. Простая модель мотивации [11, с. 499]
Как видно из данного рисунка, простая модель процесса мотивации включает в себя четыре элемента: потребности, поведение, вознаграждение, обратную связь. В основе мотивационного поведения человек лежат его потребности, которые представляют собой желание или стремление человека к достижению какого-либо результата. Пытаясь удовлетворить свои потребности, человек выбирает для себя ту или иную линию целенаправленного поведения, которое приводит к желаемому результату и получению вознаграждения. Термин «вознаграждение» в менеджменте трактуется неоднозначно. В самом общем виде под вознаграждением можно понимать удовлетворение потребностей, то есть позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено. Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение может быть внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение – это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия, а внешнее вознаграждение – это выгоды, предоставляемые человеку другим человеком, в нашем контексте менеджером. Получаемое вознаграждение определяет восприятие поведения как приемлемого и целесообразность его повторения в будущем, что осуществляется посредством обратной связи.
На основе анализа модели мотивации В.И. Бовыкин формулирует закон оптимального поведения человека, который заключается в следующем: «Поведение человека всегда в любой ситуации является для него оптимальным, или поступки человека всегда направлены на получение им наибольшей выгоды (пользы) для себя во всех отношениях (в материальном и/или моральном плане)» [3, с. 144]. Практическая значимость этого закона заключается в том, что он позволяет определить причины тех или иных поступков людей и в конечном итоге решить задачу эффективной мотивации труда.
Более сложная модель мотивационного процесса, предложенная О.С. Виханским и А.И, Наумовым, и характеристика основных его этапов представлена в Приложении 1. Как видно из данного приложения, эта модель мотивации включает в себя еще и такие этапы, как поиск путей устранения потребностей, определение направления действия, осуществление действия за полученное вознаграждение, которые позволяют представить процесс мотивации более детально.
В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, О.С. Виханский и А.И. Наумов выделяют два основных ее типа. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Второй тип мотивирования основной своей задачей ставит формирование определенной мотивационной структуры человека, которая может рассматриваться как основа осуществления человеком определенных действий [7, с.135]. Отсюда можно сделать вывод, что при первом типе мотивации руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как сформировать эти мотивы. А во втором случае основное внимание руководителя должно обращаться на то, чтобы развить и усилить желательные для работника действия, и ослабить те, которые мешают эффективному управлению человеком.
Кроме рассмотренной выше схемы, практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории ориентированы на объяснение причин поведения человека, поэтому их часто называют «теории потребностей». С позиций процессуальных теорий центральным является вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает. Проанализируем каждую из этих групп.
Существует три основных содержательных теории мотивации: иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Херцберга, теория мотивации Д. МакКлеланда. В соответствие с теорией потребностей А. Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, а поведение человека зависит от того, какая из видов потребностей является на данный момент доминирующей. При этом, прежде чем потребность следующего уровня станет оказывать существенное влияние на поведение человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Структура иерархии потребностей и их общая характеристика приведены на рисунке 2 и в таблице 1.
Как видно из данных рисунка и таблицы, все потребности в соответствии с теорией А. Маслоу, можно разделить на две группы: низшие первичные и высшие вторичные потребности, каждая из которых может выступать мотиватором поведения человека в определенный период времени.
Практическая ценность данной теории заключается в том, что менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать, и, следовательно, выбрать наиболее эффективный мотиватор.
Потребности высшего уровня
В самореализации,
самовыражении
Потребность в уважении
Социальные
Потребности низшего уровня
Потребность в безопасности
Физиологические
Рисунок 2. Иерархия потребностей А. Маслоу [13, с.289]
Таблица 1
Структура потребностей А. Маслоу*
Группа потребностей |
Структура потребностей |
Физиологические потребности |
Базисные потребности в пище, воде, тепле и т.д., обеспечивающие выживание человека |
Потребности в безопасности |
Стремление человека обеспечить удовлетво- рение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенно го уровня жизни, предсказуемость и контроль за собственной жизнью |
Социальные потребности |
Желание человека принадлежать какой-либо группе, поддерживать постоянные контакты с другими членами общества |
Потребность в уважении |
Потребности человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения |
Потребность в самореализации |
Стремление человека реализовать свой внутренний потенциал |
*таблица выполнена дипломантом по материалам источников [7], [13]
В соответствии с теорией мотивации Ф. Херцберга все факторы,
оказывающие влияние на поведение человека можно разделить на две группы:
- гигиенические факторы – те факторы и условия, при отсутствии которых люди не получают удовлетворения от работы и которые имеют ценность в том случае, если после завершения работы человек может получить дополнительное вознаграждение;
- факторы-мотиваторы – это такие условия работы, при которых достигается высокий уровень мотивации и удовлетворения от работы.
Структура этих факторов показана в таблице 2
Таблица 2
Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе*
Гигиенические факторы |
Факторы-мотиваторы |
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения Степень непосредственного контроля за работой |
Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результата Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста |
* [21, с. 147]
Как видно из данной таблицы, первая группа факторов связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями и окружающей средой, в которой осуществляется трудовая деятельность человека. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Таким образом, существует заметное сходство теорий Маслоу и Херцберга, так как оба обозначали одинаковые группы потребностей (хотя Херцберг употреблял другую терминологию). Вместе с тем, между этими двумя теориями существуют и значительные различия. По мнению Маслоу, перечисленные им факторы при их наличии ведут к удовлетворению, и поэтому могут служить мотиваторами, а при их отсутствии ведут к неудовлетворению. Херцберг же считает, что различные группы факторов по-разному влияют на поведение человека. Так, гигиенические факторы в лучшем случае могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации, а мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности в достаточной мере удовлетворены.
Основное значение двухфакторной теории Херцберга заключается в том, что менеджеры должны внимательно подходить к выбору факторов, способных мотивировать работников, но при этом не должны использовать разнообразные мотиваторы до тех пор, пока не будут удовлетворены гигиенические потребности.
Теория мотивации МакКлеланда базируется на трех группах потребностей:
- потребности в успехе – стремление человека к достижению успеха, ради которого он готов принять на себя достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конечных результатах своей работы, нести ответственность за решение каких-либо проблем, ставит перед собой реальные цели;
- потребность во власти – желание человека контролировать влияние на других людей;
- потребность в принадлежности – желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми.
Практическая значимость этой теории заключается в том, менеджер для активизации трудовой деятельности своих подчиненных должен не только способствовать удовлетворению их первичных потребностей, но и формировать и удовлетворять потребность в успехе, власти, принадлежности, используя для этого конкурентные методы достижения целей и подчеркивая важность наиболее эффективного достижения этих целей.
В отличие от содержательных, процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно поддерживается и прекращается, тем самым создавая возможности для понимания менеджерами особенностей управления мотивацией. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, расширенная модель ожидания Л. Портера и Э. Лоулера, теория справедливости Дж. С. Эдамса и теория усиления Б. Скиннера.
Согласно теории ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены в том, что будут оправданы следующие ожидания;
- Ожидания того, что усилия дадут необходимый результат;
- Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;
- Ожидание того, что вознаграждение будет иметь ценность для работника.
Взаимосвязь между этими ожиданиями показана на рисунке 3
Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность)
Ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение
З Р
(затраты труда, результаты)
Ожидания того, что усилия дадут необходимые результаты
мотивация
Х Х =
В У
( удовлетворенность вознаграждением)
Р В
( результаты, вознаграждение)
Рисунок 3. Теория ожиданий В. Врума [15, с. 173]
Как видно из данного рисунка в теории ожиданий мотивация строится на количественных взаимосвязях между затратами труда и степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Отсюда можно сделать вывод, что в соответствие с данной теорией человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые, во-первых, приведут к удовлетворению его потребностей, а во-вторых, имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха, что полностью соответствует закону оптимального поведения, который был рассмотрен выше.
Практическая значимость теории ожиданий В. Врума заключается в том, что она позволяет установить более точную зависимость между мотивацией человека, его работой и удовлетворением потребностей. В то же время, как отмечают А.Г. Комаров и Г.Г. Муфтиева, основная сложность в реализации этой теории на практике заключается в том, что менеджерам достаточно трудно сформировать ценность вознаграждения (валентность). Это объясняется тем, что валентность во многом определяется индивидуально-психологическими особенностями работника, его системой ценностей и предпочтениями [15, с. 175].
Теория ожидания Портера-Лоулера сочетает в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Херцберга и МакКлеланда с базовыми положениями теории ожиданий. Схематично модель Портера -Лоулера изображена на рисунке 4.
9
Удовлетворение
7б
Внешняя награда
5
Восприятие своей роли
2
Усилия вероятности получения награды
7а
Внутренняя (действительная награда)
6
выполнение (результат)
3
Усилия (затраты труда)
8
ощутимая справедливая награда
4
Способности и навыки
1
ценность вознаграждения
Рисунок 4. Модель Портера-Лоулера [13, с. 304]
В соответствии с этой моделью поведение человека формируется следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3), которые в свою очередь комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли (5), которую они должны сыграть при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с поручением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения (7 а, 7 б). После того, как комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения (9). Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою работу.
Таким образом, расширенная модель ожидания Портера-Лоулера предлагает менеджерам намного больше мотивационных элементов, чем модель Врума и позволяет существенно повысить мотивационный уровень подчиненных.
Еще одна процессуальная теория мотивации - теория справедливости – основывается на утверждении о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, что можно выразить следующей формулой [11, с. 509]:
Личное вознаграждение = Вознаграждение других
Личный вклад Вклад других
Опираясь на данную формулу, сторонники теории справедливости выводят ряд следствий, которые заключаются в следующем. Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует неудовлетворенность и считает, что с ним поступили несправедливо, если же вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины и стремится изменить свое поведение так, чтобы восстановить справедливость. Если человек понимает, что при меньшем или одинаковом вкладе других, они получают одинаковое вознаграждение, человек либо начинает работать менее усердно, либо пытается изменить поведение своих коллег по работе для того, чтобы восстановить справедливость.
Таким образом, данная теория заставляет менеджеров учитывать тот факт, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с вознаграждением коллег. Поэтому увеличение заработной платы или назначение на более высокую должность для стимулирования работника могут восприниматься другими как несправедливые и следовательно не окажут мотивирующего воздействия.
Еще одна процессуальная теория мотивации – теория усиления – утверждает, что поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом, поэтому, извлекая уроки из опыта предыдущей работы, они стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату. Упрощенная модель данной теории представлена на рисунке 5.
поведение
последствия
Будущее поведение
стимулы
Рисунок 5. Модель теории усиления Скиннера [13, с. 308]
Из данного рисунка видно, что поведение работников в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, то работники скорее всего повторят свое поведение в подобной ситуации в будущем, и наоборот, если результат отрицательный, они будут избегать такого поведения.
Содержательные и процессуальные теории легли в основу разработки ряда современных теорий мотивации, основными из которых являются: теория постановки целей, теория партисипативного управления, теория обогащения труда. Их краткая характеристика представлена в Приложении 2.
Обобщая все сказанное выше можно сделать вывод о том, что мотивация является одной из основных функций управления, более того, эффективность управления в большей степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивации. В основе реализации этой функции на практике лежат различные теории, которые позволяют объяснить как причины того или иного поведения человека, так и механизм его формирования. В общем случае, они позволяют ответить на три основных вопроса:
- Что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
- Каково соотношение внутренних и внешних сил, оказывающих мотивирующее воздействие на поведение человека;
- Как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.
В то же время рассмотренные теории подчеркивают необходимость управления мотивацией с тем, чтобы направить усилия работников на достижение поставленных перед ними целей, способствуя при этом удовлетворению их собственных потребностей. В этом и заключается основная задача руководителей, реализующих мотивационную функцию, от эффективности выполнения которой зависит успешность работы всей организации.
1.2 Особенности управления мотивацией в организации
Для того чтобы побудить работников к эффективному выполнению стоящих перед ними задач необходимо не только знать, какие внешние и внутренние факторы способны активизировать их поведение, но и управлять их поведением таким образом, чтобы обеспечить его целенаправленность. Управление поведением человека путем воздействия на него различными внутренними и внешними стимулами называется управлением мотивацией. Учитывая сложность данной управленческой функции, необходимо отметить, что для ее эффективного выполнения следует учитывать все составляющие ее элементы. С этой целью в организации должна быть построена система управления мотивацией, которая предполагает наличие следующих базовых составляющих:
- субъекта и объекта мотивации, обладающих системой внутренних факторов мотивации поведения;
- наличие внешних мотиваторов;
- методы мотивации.
Проанализируем каждую из этих составляющих.
Под объектом мотивации в теории управления понимается человек или группа лиц, испытывающих на себе управленческое воздействие с целью активизации их деятельности для достижения поставленных целей [8, с. 67]. Однако, чтобы управлять каким-либо объектом, необходимо представить, как на него можно воздействовать. Для решения этой задачи можно построить модель объекта, при помощи которой определяются средства воздействия. Теорией и практикой управления мотивацией разработаны различные модели объекта управления. Так, в частности, Ф.М. Русинов предлагает четыре модели объекта управления, которые показаны на рисунке 6
Человек организационно-примитивный
Быть членом группы
Статус
Самореализация
Социальная защита
Потребность в признании
Человек экономический
Человек социальный
Человек духовный
Рисунок 6. Модель объекта управления [22, с. 109]
Как видно из данного рисунка, в зависимости от потребностей, ценностей и интересов, которые движут человеком, его поведение можно представить в виде одной из четырех моделей. Кроме того, как отмечает Ф.М, Русинов, человек может также быть представлен как сложная модель, соединяющая в себе несколько исходных моделей, взвешенных относительно их влияния на поведение человека, причем эти модели могут как сочетаться, так и конкурировать между собой [22, с. 109].
Еще одну модель объекта мотивации предложил Ю.Д. Красовский. Особенности работников в этой модели устанавливаются в зависимости от того, какова структура их мотиваций по отношению к работе. Графически эта модель показана на рисунке 7.
Творческий интерес
Б
Карьерный интерес Служебный интерес
А
Денежный интерес
Рисунок 7. Модель объекта мотивации на основе мотивационных предпочтений [17, с. 95]
На этом рисунке показано, что мотивационная сфера работника может формироваться на основе стремления работника к творческой самореализации, осознания чувства долга, желания сделать карьеру или повысить уровень своего достатка. Более подробная характеристика этих факторов представлена в Приложении 3. На основе сочетания этих факторов можно выделить две мотивационные модели поведения, из которых модель «А» является рискованной для организации, так работники в данном случае ориентируются преимущественно на удовлетворение своих потребностей, а модель «Б», наоборот, желательная для организации, так как обеспечивает возможность сочетания интересов работников с интересами организации за счет развития их творческого потенциала и повышения уровня ответственности.
Проблема сочетания интересов субъекта и объекта мотивации, обозначенная в рассмотренный выше модели, является одной из основных при управлении мотивацией, так как в зависимости от того, насколько быстро и эффективно она будет решена, зависит возможность достижения целей как отдельным работником, так и всей организацией.
Каким образом можно обеспечить сочетание интересов субъекта и объекта мотивации? Если под объектом мотивации понимать работника, а под субъектом мотивации – предпринимателя, то решение данной проблемы может быть найдено путем установления точек соприкосновения интересов обоих групп участников организации. Наиболее полно проблема отождествления интересов работников и предпринимателей проанализирована в работе В.И. Бовыкина. Он выделил три группы интересов работников и предпринимателей, а также сформулировал основное условие их согласования. Общая характеристика интересов работников и предпринимателей приведена в Приложении 4. Даже не достаточно глубокий анализ содержания этих интересов позволяет сделать вывод о том, что для обеспечения соответствия интересов работников и предпринимателей необходимо, чтобы не противоречили:
- интерес работника как специалиста интересу предпринимателя как работодателя;
- интерес работника как исполнителя интересу предпринимателя как менеджера;
- интерес работника как члена организации интересу предпринимателя как собственника
Такое соотношение интересов можно записать в виде следующей формулы [3, с. 243]:
А (А1, А2, А3) В (В1, В2, В3)
Таким образом, согласование интересов субъекта и объекта мотивации является одним из основных условий реализации мотивационной функции. В то же время, только этого условия недостаточно, чтобы данная функция была выполнена эффективно. Кроме внутренних факторов мотивации, каковыми являются интересы, большое влияние на возможность активизации деятельности работников оказывают различные внешние мотиваторы. Это прежде всего социально-политические и законодательно-правовые условия, финансовая и налоговая политика, производственная сфера, духовная среда, природно-географическая среда и другие. Эти факторы, являясь важным элементом системы управления мотивацией, также должны учитываться руководителями, так как они во многом определяют стратегию поведения субъекта мотивации. Однако внешние факторы не могут рассматриваться в отрыве от внутренних мотиваторов, так как они тесно взаимосвязаны.
Большое влияние на эффективность выполнения мотивационной функции оказывают методы управления мотивацией, которые представляют собой методы воздействия и преобразования побуждений человека в сфере трудовой деятельности. Так как потребности, мотивы и интересы человека в трудовой деятельности разнообразны, что уже было доказано ранее, руководитель в процессе управления мотивацией может использовать различные методы, которые можно объединить в пять групп: экономические, социальные, психологические, организационные, правовые. Проанализируем каждую из них более подробно.
В условиях рыночной экономики особую роль играют экономические методы управления мотивацией, которые чаще всего реализуются в виде различных систем эффективных денежных поощрений и штрафных санкций, устанавливающих непосредственную зависимость материальной обеспеченности человека от результатов его труда. Денежные поощрения чаще всего включают в себя два основных элемента: заработную плату и дополнительное денежное вознаграждение, которое чаще всего и оказывает дополнительный стимулирующий эффект. Методы поощрения используются для закрепления у человека желательных поведенческих реакций, обеспечивающих достижение поставленных целей. Во избежание повторения нежелательных поступков или поведенческих реакций в трудовой деятельности человека применяются денежные штрафные санкции, которые чаще всего реализуются в виде снижения премий.
Достаточно эффективно в процессе управления мотивацией могут применяться социальные методы, основными из которых являются: методы управления социальной активностью, индивидуально-личностным поведением, а также методы социального регулирования. Необходимо отметить, что в условиях командно-административной системы социальные методы управления мотивацией являлись приоритетными, так как в условиях дефицита они обеспечивали распределение благ и стали играть роль своеобразных мотиваторов деятельности прежде всего для лиц, осуществляющих распределение этих благ. Наиболее распространенными методами в тот период были критика, агитация и пропаганда.
При переходе к рыночным отношениям социальные методы потеряли свое значение и полностью уступили место экономическим методам, хотя в условиях рынка этим методам отводится важная роль, так как они способны обеспечить защиту социальных и экономических интересов работников.
Наиболее сложны по содержанию психологические методы управления мотивацией, так как они основываются на глубоком познании законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения. Наиболее важными из психологических методов управления мотивацией – это методы психологического побуждения, гуманизация труда, профессиональный отбор, ориентация и обучение. На этапе перехода к рынку эти методы также не получили широкого практического распространения в силу прежде всего недостаточно высокого уровня психологических и специальных управленческих знаний у многих отечественных руководителей. Между тем в условиях формирования рыночных отношений значимость этих методов постоянно растет. Особую роль в настоящее время приобретают методы обучения и обусловлено это тем, что в условиях динамично развивающейся внешней среды важным фактором конкурентоспособности предприятия становится хорошо обученный и мотивированный персонал, знания и навыки которого должны постоянно развиваться, а сами работники должны понимать целевые ориентиры деятельности организации. Для решения этой задачи и могут применяться методы обучения, которые по сути своей имеют двойное значение: с одной стороны позволяют организации сформировать лояльных и компетентных работников, с другой стороны – повышают деловую активность работников за счет развития их инициативного и творческого потенциала. Однако для решения этой задачи необходимо, чтобы в систему управления мотивацией на предприятии была встроена подсистема управления знаниями, которая должна не только удовлетворять потребность организации в новых знаниях, обеспечивающих решение оперативных задач, но и способствовать формированию концептуальных знаний, направленных на стратегическое развитие организации. А это значит, что подходы к осуществлению образовательной политики на многих отечественных предприятиях должны кардинально поменяться. От подготовки работника к выполнению конкретных задач и функций необходимо перейти к непрерывному образованию и повышению квалификации работников на основе современных технологий, обеспечивающих интеграцию знаний и опыта. Только в таком случае, как подтверждается рассмотренной выше теорий обогащения труда, использование методов обучения и развития персонала может дать мотивирующий эффект.
Разновидностью психологических являются также регулятивные методы мотивации: побуждение, убеждение, увещевание, принуждение. Информация об особенностях поведения руководителя, применяющего эти методы, и частоте использования каждого из них приведена в таблице 3.
Как видно из данной таблицы, практикой управления доказана наибольшая эффективность метода побуждения, так как он активизирует
Таблица 3
Регулятивные методы управления мотивацией
Название методы |
Особенности поведения руководителя |
Частота использования |
Побуждение |
Руководитель доверительно поручает, психологически стимулирует, морально поддерживает |
0,38 – 0,28 (если общий коэффициент равен 1) |
Убеждение |
Руководитель разъясняет ситуацию, объясняет задание, дает компетентные советы |
0,3 – 0,19 (если общий коэффициент равен 1) |
Увещевание |
Руководитель объясняет ситуацию, разъясняет задание, высказывает пожелания |
0,18 – 0,12 (если общий коэффициент равен 1) |
Принуждение |
Настоятельно рекомендует, дает указания, ставит в альтернативную ситуацию |
0,06 – 0,01 (если общий коэффициент равен 1) |
мотивационную сферу работников, порождая моральную удовлетворенность от осознания уважительного отношения к себе, снимает напряженность в отношениях с руководством, формируя морально-психологическую основу для взаимопонимания, эффективного управленческого взаимодействия и согласования интересов, о котором говорилось ранее.
Следующая группа методов – организационные (или организационо-административные). К ним относятся: прямое административное указание, нормы, дисциплина, административная ответственность, взыскания, поощрения. Эти методы базируются преимущественно на отношениях власти и подчинения и поэтому особую роль они играли в условиях командно-административного управления экономикой, реализуясь через централизованное командование и субъктивизм решений. В условиях перехода к рыночной экономики роль этих методов не становится меньше, так как на многих отечественных предприятиях в настоящее время наблюдается снижение дисциплины, безнаказанность и безответственность ряда руководящих работников и исполнителей. Однако в условиях рыночных отношений применение этих методов будет эффективным, если они будут опираться на четкое разделение функций, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.
Последнюю группу методов управления мотивацией составляют правовые методы. Как известно – право – это совокупность определенных норм, устанавливаемых и обеспечиваемых государством, его силой и средствами. В условиях становления правового государства правовые методы управления приобретают особую значимость, поэтому система мотивации должна быть построена с учетом нормативно-правовой базы и прежде всего, нормативными актами, регулирующими трудовые отношения. Однако в трудовых коллективах устанавливаются и неформальные правила поведения, отражающие специфические отношения в них. Мотивационный механизм должен учитывать эти отношения, но в то же время они не должны идти вразрез с правилами нормативного поведения.
Анализ основных методов управления мотивацией показывает, что они опираются преимущественно на стимулирование желательного поведения работников. Как отмечают В.В. Травин и В.А. Дятлов, стимулирование труда- это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала [36, с. 82]. Однако необходимо отметить, сто стимулирование несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность, раскрыть свой творческий потенциал. По этой причине выделяют две формы стимулирования труда работников: материальное и нематериальное. Структура материальных и нематериальных стимулов показана на рисунке 8.
Как видно из данного рисунка, руководитель в процессе управления мотивацией имеет широкие возможности выбора воздействия на подчиненных, который должен осуществляться с учетом доминирующих потребностей и мотивов подчиненных и конкретного методы управления
нематериальные
материальные
Стимулы
Социальные
- Престижность труда
- Возможность роста
Моральные
- Уважение со стороны друзей, родственников
- Награды
Творческие
- Возможность самосовершенствования, самореализации
Денежные
- заработная плата;
- премии.
Неденежные
- путевки;
- лечение;
- транспорт и т.д.
Рисунок 8. Структура стимулов [35, с.82]
мотивацией. Однако для более эффективного применения этих стимулов необходимо также соблюдение базовых принципов стимулирования. Они были сформулированы В.В. Травиным и А.В. Дятловым и заключаются в следующем [36, с. 84]
1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников, а условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
2. Ощутимость. Работники должны ощущать значимость стимула
3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.
5. Сочетание материальных и моральных стимулов
Особую значимость в последнее время приобрел принцип сочетания материальных и моральных стимулов. На большинстве фирм в странах с развитой экономикой постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа отечественных предприятий и фирм характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения. Тем не менее это не означает полный отказ от использования нематериальных стимулов. Их умелое сочетание с материальными стимулами не только создаст условия для возмещения затрат физической и умственной энергии работников в процессе трудовой деятельности и позволит создать условия для их творческой реализации.
Анализ основных составляющих системы управления мотивацией позволяет сделать вывод о том, что такая система имеет сложную структуру, которая во многом зависит от исходного состояния мотивационной сферы работников, целей и задач, которые ставятся перед работниками, а также уровня согласования интересов работников и работодателей. Поэтому для того чтобы такая система эффективно функционировала, она должна быть встроена в систему управления всей организацией и строиться с учетом ее целевых ориентиров.
Для оценки эффективности системы управления мотивацией может быть использован целый ряд показателей, которые условно можно разделить на две группы: показатели удовлетворенности трудом и показатели результативности труда. Краткая характеристика и методика расчета этих показателей представлена в Приложении 6. Кроме этих для оценки эффективности отдельных мероприятий по управлению мотивацией может использоваться целый ряд других показателей:
- Соотношение затрат на реализацию отдельных мотивационных программ с ее результатами;
- Изменения в результатах труда работников, прошедших переподготовку;
- Прирост прибыли за счет работников, прошедших переподготовку
- Качество трудовой жизни работников;
- Морально психологический климат.
Первые три показателя могут быть определены расчетным путем, для оценки четвертого и пятого показателя необходимо проведение наблюдения и опроса работников, касающихся различных аспектов мотивации деятельности работников.
Формулируя выводы по результатам анализа особенностей управления мотивацией в организации можно отметить, что оно должно осуществляться в рамках специально сконструированной системы, интегрированной в общую систему управления организацией, а основными условиями ее эффективного функционирования являются:
- Сочетание внешних и внутренних мотиваторов деятельности персонала;
- Сочетание интересов субъектов и объектов мотивации;
- Выбор методов мотивации и соответствующих им форм стимулирования с учетом потребностей и мотивов работников, а также целей самой организации;
- Эффективное сочетание методов управления мотивацией и форм стимулирования работников для побуждения их к достижению поставленных целей.
Глава 2. Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением на примере .ООО «Финист-Мыловар»
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Финист — Мыловар»
Объектом практического исследования является одно из промышленных предприятий г. Воронежа, а именно, — Общество с ограниченной ответственностью «Финист — Мыловар», (ООО «Финист — Мыловар») – зарегистрированное решением администрацией г. Воронежа.
ООО «Финист — Мыловар», именуемое в дальнейшем «Общество», создается и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Срок деятельности Общества не ограничен. Общество является коммерческой организацией.
Место нахождения Общества: Российская Федерация, г. Воронеж.
Юридический адрес общества 394030 г. Воронеж, ул. Революции 1905 года, д. 31.
История деятельности ООО “Финист — Мыловар”.
Учредителями ООО «Финист — Мыловар» являются:
1) Ченсери Холдинг Лимитед Omirou. – 90%;
2) Г-Н РФ Ситников И.И. – 10%.
Руководство текущей финансово-хозяйственной деятельностью общества осуществляет генеральный директор, избранный советом директоров Генеральный директор утверждает структуру аппарата управления и штатное расписание ООО, вносит в них изменения; принимает правила внутреннего распорядка; утверждает положение об оплате труда, о материальной ответственности за ущерб, причиненный имуществу предприятия; определяет нормативы распределения дохода, принимает решения о порядке использования чистого дохода. Генеральный директор несет полную ответственность за производственную и хозяйственную деятельность предприятия, издает в пределах своей компетенции приказы в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, открывает в банках счета ООО «Финист – Мыловар».
Основным видом деятельности ООО «Финист – Мыловар» является:
1) производство:
— хозяйственного, туалетного мыла, шампуни;
— дезодорация и рафинация растительных масел;
2) оказание услуг.
Для осуществления своей деятельности общество имеет необходимые основные средства (здания, сооружения, оборудование и др.), материальные, финансовые и трудовые ресурсы.
Основной целью деятельности ООО «Финист – Мыловар», как коммерческой организации является получение прибыли, посредством осуществления хозяйственной и иной деятельности, направленной на удовлетворение общественных потребностей в товарах. Основной отличительной характеристикой продукции является довольно низкая цена при высоком конкурентном качестве. Основным сырьем для производства мыла хозяйственного и туалетного являются высококачественные жиры и жирозаменители: саломас технический, масло кокосовое, жирные кислоты слабых и твердых фракций, животные и технические жиры, а также растительное масло, тропические масла и продукты их переработки, каустическая сода, кальцинированная сода, поваренная соль.
Сложившаяся на предприятии организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимуществами являются высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций, достаточно глубокая проработка стратегических вопросов, некоторая разгрузка высших руководителей. Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей. Недостатки этой структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть неэффективной.
2.2 Анализ использования кадров ООО «Финист-Мыловар»
Весь персонал ООО «Финист–Мыловар» подразделяется на производственный и непроизводственный, кроме этого работающие делятся на категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие. Классификация и учет личного состава отражены в штатном расписании предприятия, которое содержит в себе всю необходимую информацию о персонале, где указаны специальности, наименование должности, разряд, оклад работающего, также разработаны должностные инструкции, оплата труда производится в соответствии с ПОЛОЖЕНИЕМ об оплате труда и премировании работников ООО «Финист – Мыловар».
Юридической формой регулирования трудовых отношений является коллективной договор, а с работниками организации заключаются трудовые договора. Прием на работу оформляется приказом, каждому работнику присваивается табельный номер и в отделе кадров открывается личная карточка. Учет рабочего времени возложен на отдельного сотрудника. В табеле учета использования рабочего времени отмечается отработанное и неотработанное время с помощью буквенного и цифрового обозначения. В отделе кадров ООО «Финист – Мыловар» установлена программа «Гарант» — учет кадров.
В настоящее время на предприятии среднесписочная численность работающих в ООО «Финист – Мыловар» на конец отчетного 2016 года составила 160 человек. Инженерно технических работников — 40 человек из них руководителей — 20 человек, рабочих – 120 человек.
Среднемесячная заработная плата работников за декабрь 2016г. составила 23500 рублей. Предприятие работает в две смены. Случаев остановки предприятия, сокращенной рабочей недели в 2015году и 2016 году не было. За этот же период отпусков без сохранения содержания по инициативе администрации тоже не было. На 12.12.2016г. на предприятии работает 160 человек.
Также представляется необходимым проанализировать структуру численности персонала ООО «Финист – Мыловар».
Таблица 3 – Численность по категориям работающих ООО «Финист – Мыловар»
Показатель |
2015 |
2016 |
Темп роста, % |
1. Численность всего персонала, чел. |
307 |
160 |
52,1 |
в т. ч.: |
|||
-инженерно- технические работники |
70 |
40 |
57,1 |
Из них: руководители |
22 |
22 |
100 |
Рабочие |
237 |
120 |
-9 |
Общая численность работников в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшилась на 147 человек.
Уменьшение численности связано с изменением структуры управления предприятием.
Необходимо сделать следующие выводы, в целом в 2016 году ООО «Финист — Мыловар» более эффективно работал по сравнению с предыдущим годом, в том числе за счет улучшения работы с персоналом.
2.3 Анализ мотивации и стимулирования труда ООО «Финист-Мыловар»
Важной составляющей системы управления персоналом является система мотивации и стимулирования труда. Проанализируем используемые формы и системы стимулирования труда персонала ООО «Финист — Мыловар» в таблице 4
Таблица 4 – Анализ форм и систем стимулирования персонала
Персонал |
Используемые формы и система оплаты труда |
Недостатки |
1 |
2 |
3 |
1. Основные рабочие |
Системами оплаты труда рабочих предприятия являются повременно-премиальная и сдельная. |
Сложно установить затраты труда на единицу продукции при большом ассортименте, снижение качества работы, отсутствие технически обоснованных норм. |
2. Вспомогательные рабочие |
Системами оплаты труда рабочих предприятия являются повременно — премиальная и сдельная. |
Нет заинтересованности у рабочего в повышении производительности труда |
3. Обслужи-вающие рабочие |
Труд оплачивается по повременно -премиальной системе. Каждому конкретному работнику размер оклада определяется администрацией фирмы в соответствии со штатным расписанием и не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда. |
|
4. Специалисты |
Труд специалистов фирмы оплачивается по повременно-премиальной системе. Каждому конкретному работнику размер оклада определяется администрацией фирмы в соответствии со штатным |
Нет возможности дифференцированной оплаты различного количества и качества труда, превышение меры труда работника не сопровождается ростом его |
расписанием и не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда. |
оплаты, нет возможности гарантированного установления оклада в связи с различными итогами хозяйственной деятельности организации. |
|
5.Функциональ-ные руководители |
Труд руководящих работников фирмы оплачивается по повременно-премиальной системе. Каждому конкретному работнику размер оклада определяется администрацией фирмы в соответствии со штатным расписанием и не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда. |
|
6. Линейные руководители |
Окладно-премиальная форма оплаты труда |
В качестве материальной мотивации в ООО «Финист-Мыловар» используется следующее. Сдельщикам при выполнении 100 % выработки к заработной плате начисляется 40% премии от общего заработка. Оплата труда работников ООО «Финист — Мыловар» осуществляется из фонда заработной платы.
Системами оплаты труда рабочих предприятия являются повременно-премиальная и сдельная.
Труд руководящих работников и специалистов фирмы оплачивается по повременно-премиальной системе. Каждому конкретному работнику размер оклада определяется администрацией фирмы в соответствии со штатным расписанием и не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда.
Администрация ООО «Финист — Мыловар» вправе вводить новые прогрессивные системы оплаты труда для отдельных категорий работников по согласованию с работниками.
Работа в сверхурочное время и выходные дни оплачивается согласно ст. 152 и ст.153 ТК РФ, работа в ночное время оплачивается согласно Ст. 154 ТК РФ, в повышенном размере 40%
Время внутрисменного простоя не по вине работодателя, оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника.
Оплата труда работников производится за конечные результаты их труда.
Производится доплата, за вредные и тяжелые условия труда.
Инженерно-технический персонал все с высшем образованием. Предприятие централизованно проводит повышение квалификации, работники ООО «Финист – Мыловар принимают участие в семинарах.
На предприятии следят за соблюдением работников правил техники безопасности, проводят медицинские осмотры работников за счет предприятия. Все сотрудники застрахованы в страховой компании «АСКО».
На ООО «Финист — Мыловар» используются оптимальные формы и системы оплаты труда работников с минимальным количеством недостатков.
В настоящее время на ООО «Финист — Мыловар» единственным средством стимулирования труда являются различные модификации премий, которые выплачиваются по итогам работы, за самые высокие показатели в труде по соответствующей профессии, к юбилею, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей. В качестве средства стимулирования труда основных рабочих можно рекомендовать: дифференцировать размер премии за различное качество работы, выплачивать премии только при полном выполнении сменного задания, ввести доплаты за совмещение профессий, расширение круга работ и т.д.
Проведем анализ мотивационной структуры работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.
При анализе мотивационной сферы работникам ООО «Финист — Мыловар» из десяти предложенных факторов, влияющих на их работу, было предложено выбрать два, которые они считают наиболее важными, и два фактора, которые они считают наименее важными.
Выделяются три фактора, которые работники ООО «Финист — Мыловар» считают наиболее важными для своей успешной работы: это деньги, льготы, стабильность, надежность, приобретение нового опыта и знаний; а также три фактора, которые наименее важны для работников: это возможности для карьеры, престижность компании и объем, сложность работы.
Таким образом, становится понятно, что люди идут на предприятие за деньгами, за опытом и в поисках стабильности и надежности. Опыт работы на предприятии высоко ценится как самими работниками, так и за его пределами.
Равнодушие работников к таким факторам, как возможность для карьеры указывает скорее не на отсутствие у них карьерных амбиций. А на то, что они не видят для себя возможности сделать карьеру на предприятии. Что касается такого фактора, как «объем и сложность работы», то тот факт, что он указывается как неважный, может говорить либо о незагруженности работников работой («где бы ни работать, лишь бы не работать»), либо о том, что потенциал работников не используется полностью, и их можно было бы загрузить работой, чтобы они оценили ее сложность и объем.
Также настораживает равнодушие работников к такому фактору, как «сложность поставленных задач» — это указывает на то, что сама задача (работа) не является для работников мотивирующим фактором.
Противоречива оценка работниками такого мотивационного фактора, как «близость к дому». Для 12-15% работников — это важный мотивационный фактор, в то время как для примерно такого же процента работников этот фактор не является важным.
В наибольшей степени работники удовлетворены морально-психологическим климатом в ООО «Финист – Мыловар» коллективе, который складывается из удовлетворенности как своим непосредственным руководителем, так и квалификацией своих подчиненных и коллег.
В качестве методов получения информации были использованы анкетирование и структурированное интервью.
Собеседование дало возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях.
Таким образом, исходя из анализа существующей системы управления персоналом нами были выявлены ряд недостатков, а именно: невыполнение некоторых важных функций управления персоналом, несовершенство системы мотивации и стимулирования труда работников, мы рекомендуем разработать проект по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Финист – Мыловар» .
2.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Финист – Мыловар»
ООО «Финист – Мыловар» прошло процедуру банкротства, предприятие возобновило свою производственную деятельность и в настоящее время выпускает широкий ассортимент продукции.
Исходя из анализа системы управления персоналом, работа по управлению персоналом выполняется не в полной мере, это объясняется разными причинами, в основном загруженностью персонала и незнанием современных методов управления. В деятельности предприятия должны достаточно широко использоваться факторы участия в распоряжении ресурсами и продуктами производства (информированность о текущих и стратегических планах развития предприятия; учет руководством личных мнений работников; совместное принятие решений), однако, сами работники, не обладая высокими новаторскими способностями, редко выдвигают новые идей и проявляют желание обсуждать их с руководством предприятия.
Можно предложить ООО «Финист-Мыловар» нематериальные, материальные нефинансовые и финансовые методы стимулирования персонала, представленные в таблице 5.
Таблица 5 – Методы стимулирования персонала ООО «Финист-Мыловар»
Метод |
Способ обеспечения |
1 |
2 |
1 Нематериальное стимулирование: |
|
1.1 льготы, связанные с графиком работы |
Использование системы “банка нерабочих дней”, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни, разумное количество отгулов. Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпусков или взять в обмен на другие льготы |
1.2 льготный режим работы |
Для ведущих специалистов-конструкторов следует ввести льготный режим работы, чтобы они могли параллельно продолжать научную карьеру: вести преподавательскую деятельность, выступать на научно-практических конференциях, защищать диссертации по материалам внутрифирменных разработок. Основным творческим сотрудникам до 15 % рабочего времени стоит позволить заниматься своими проектами. Данный способ позволит реализовать научные и социальные амбиции, что повысит мотивацию сотрудников |
1.3 творческий (социально-психологический) |
Направление ведущих работников в зарубежные командировки, на стажировки, краткосрочные курсы для повышения знаний ведущих работников |
1.4 организационная свобода |
Предоставление определенной организационной свободы ведущим сотрудникам, по возможности перейти с ними на виртуальные способы коммуникации: общение с помощью компьютера или мобильного телефона |
1.5 престижность |
Ввести на предприятии систему конкурсов. Победителям нужно обеспечить повышение в должности, использовать “Доску почета”, грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса. Для участников: публичное размещение рейтингов, публичные благодарности, вручение дипломов, грамот и подарков, присвоение более яркого названия занимаемой должности |
1.6 Благодарность |
— Корпоративные праздники с подведением итогов года, награждением лучших сотрудников, корпоративное празднование дня рождения организации; — Публичное выражение признательности сотрудникам на ежеквартальных собраниях |
1.7 ценность личности |
Отмечаются дни рождения сотрудников и их родных |
1.8 изменение статуса сотрудника |
Повышение в должности, обучение сотрудника за счет предприятия, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (это говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставлении ему возможности попробовать свои силы в новом качестве) предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования предприятия для реализации собственных проектов |
1.9 изменение рабочего места |
Изменение технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля |
2 Материальное нефинансовое стимулирование |
— небольшие сувениры; — подарки к праздникам; — ссуды по льготной программе; — помощь в улучшении жилищных условий; — помощь при переезде; — льготные путевки; — предоставление возможности приобретения акций предприятии; — забота о детях сотрудников или возмещение оплаты за учебу; — бесплатные обеды. |
3 Финансовое стимулирование |
— Премирование по результатам работы; — Премирование в зависимости от сложности и рискованности предложенных мероприятий |
Предложенные методы стимулирования послужат эффективным мотиватором для персонала ООО «Финист-Мыловар», что повлияет на повышение результативности их работы. А высокомотивированная команда является одним из слагаемых эффективной системы управления персоналом предприятия.
Необходимо предложить ООО «Финист-Мыловар» полный комплекс мероприятий по разработке эффективного механизма мотивации труда, который
включает следующие положения:
— принятие решений об участии работников в собственности предприятия или управлении;
— разработку системы оплаты труда основанной на ее дифференциации от качества и сроков выполнения или невыполнения показателей, взятых в качестве критериев оценки;
— разработку системы оценки качества труда работников предприятия;
— использование образовательных технологий развития персонала;
— усиление социальной политики фирмы.
Заключение
Обобщая результаты теоретического и практического анализа особенностей реализации мотивации как функции менеджмента, можно сделать следующие выводы и рекомендации:
1. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе менеджмента предприятия. Существуют различные взгляды на объяснение понятия «мотивация», обобщая которые можно сделать вывод о том, что мотивация представляет собой процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. В основе мотивационного поведения человек лежат его потребности, стремясь к удовлетворению которых, он выбирает для себя определенную линию целенаправленного поведения, обеспечивающее достижение желаемого результата. На протяжении всего периода формирования и развития менеджмента как науки сформировались различные теории мотивации, которые можно объединить в две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории ориентированы на объяснение причин поведения человека и включают в себя: теорию иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторную теория Ф. Херцберга, теорию мотивации Д. МакКлеланда. Процессуальные теории мотивации объясняют, как возникает целенаправленное поведение, как оно поддерживается. К этой группе теорий относятся теория ожиданий В. Врума, расширенная модель ожидания Л. Портера и Э. Лоулера, теория справедливости Дж. С. Эдамса и теория усиления Б. Скиннера.
2. Система управления мотивацией включает в себя такие базовые составляющие как субъект и объект мотивации, внутренние и внешние факторы мотивации, методы мотивации. Основными проблемами, возникающими в процессе управления мотивацией, являются: проблема сочетания интересов субъекта и объекта мотивации, обеспечение эффективного действия внутренних и внешних мотиваторов, правильный выбор методов мотивации, которые представляют собой методы воздействия и преобразования побуждений человека в сфере трудовой деятельности. Для побуждения человека на достижение конкретного результата могут использоваться экономические, социальные, психологические, регулятивные, организационные методы.
3. Для оценки эффективности системы управления мотивацией в организации может использоваться целый ряд показателей, основными из которых являются: удовлетворенность трудом и результативность труда, соотношение затрат на реализацию отдельных мотивационных программ с ее результатами, изменения в результатах труда работников, прошедших переподготовку, прирост прибыли за счет работников, прошедших переподготовку, качество трудовой жизни работников, морально психологический климат.
4. Большую роль в формировании мотивационного поведения человека, особенно в условиях переходной экономики, играет заработная плата. Существует две основных системы оплаты труда: повременная и сдельная, каждая из которых в чистом виде не может рассматриваться как фактор активизации деятельности человека. Стимулирующее воздействие на трудовое поведение человека оказывает переменная часть заработной платы, которая выражается в различных доплатах, надбавках и премиях за производство продукции сверх установленных норм, за производство продукции в определенном объеме, за выполнение дополнительных обязанностей.
Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает: своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.
Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.
Таким образом, в результате проведенных теоретических исследований, на основе анализа различных теорий по изучению мотивации и кадровой политики, можно заключить, что мотивационная сфера человека очень сложна и неоднородна.
Структура мотивационной сферы человека в процессе жизнедеятельности проходит этапы формирования и становления. Это формирование представляет собой сложный процесс, происходящий как под влиянием своей внутренней работы, так и под влиянием внешних факторов окружающей его среды. Поэтому большое внимание в своей работе я уделила и индивидуальным различиям.
Предложенные методы стимулирования послужат эффективным мотиватором для персонала ООО «Финист-Мыловар», что повлияет на повышение результативности их работы. А высокомотивированная команда является одним из слагаемых эффективной системы управления персоналом предприятия.
Необходимо предложить ООО «Финист-Мыловар» полный комплекс мероприятий по разработке эффективного механизма мотивации труда, который
включает следующие положения:
— принятие решений об участии работников в собственности предприятия или управлении;
— разработку системы оплаты труда основанной на ее дифференциации от качества и сроков выполнения или невыполнения показателей, взятых в качестве критериев оценки;
— разработку системы оценки качества труда работников предприятия;
— использование образовательных технологий развития персонала;
— усиление социальной политики фирмы.
Список использованных источников
- "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)//Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст.
- Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: Юнити, 2014. – 407 с.
- Бовыкин В.И. Новый менеджмент (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: Экономика, 2015. – 368 с.
- Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2015. – 816 с.
- Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика современного управления. – СПб.: Питер, 2014. – 416 с.
- В лабиринтах современного управления (стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда): Сб. статей / Под ред. Р.Р. Райтера. – М.: Экономика, 2013. – 284 с.
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2013. – 528 с.
- Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 2015. – 496 с.
- Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. – М.: Норма, 2011. – 448 с.
- Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Юнити, 2011. – 501 с.
- Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 832 с.
- Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2014. – 133 с.
- Зайцева О.А. Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 2010. – 432 с.
- Зинченко Г.П. Социология для менеджеров. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – 352 с.
- Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2014. – 432 с.
- Кравченко А.И. Социология для экономистов: Учеб. пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 336 с.
- Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб.пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 511 с.
- Левин И.А., Савельев В.Л. Экономика и социология труда: Учебное пособие – М.: Издательский центр Открытого Института Московского Государственного Университета Дизайна и Технологий, 2011. – 126 с.
- Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2014. – 304 с.
- Организационная культура как источник конкурентных преимуществ фирмы (на примере салона «Тера»)
- Разработка конфигурации «Учет реализации лекарственных препаратов через аптечную сеть»
- Разработка регламента выполнения процесса «Проведение оценки качества» (Описание предметной области. Постановка задачи)
- Классификация языков программирования. Критерии выбора среды и языка разработки программ
- Организационная культура и ее роль в современных организациях на примере ООО «Новосибирск МонтажТехСервис»
- «Понятие и принципы правового регулирования в индустрии спорта»
- Концептуальное проектирование разрабатываемого web-ресурса
- Применение объектно-ориентированного подхода при проектировании информационной системы (Анализ методов моделирования, предметной области)
- Язык гипертекстовой разметки
- Методы кодирования данных (Теоретические базы кодировки информации)
- Применение объектно-ориентированного подхода при проектировании информационной системы (Анализ методов моделирования и предметной области)
- Процессы принятия решений в организации (Характеристика управленческих решений)в