Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «Глобальные туры»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим фактором успешной деятельности любой компании является разработка системы трудовой мотивации и организация оптимальной системы стимулирования персонала.

Высокий должностной оклад, как основной подход в решении данной проблемы, отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создает реальную опасность переплаты сотрудникам за не сделанную работу. Более того, нередко это приводит к стагнации компании, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые менеджеры достаточно быстро переходят на поддержание функционирования, вместо того чтобы активно участвовать в развитии предприятия. Если подобное положение занимает катастрофические масштабы, то порой единственным средством становится почти полная замена менеджмента^[1].

Руководители всегда знали, что людей нужно стимулировать к работе, и они считали, что обычного материального вознаграждения вполне достаточно для этого. Но вот истинные побуждения, которые заставляют человека работать в организации определить совсем не просто. Они чрезвычайно сложны, и если руководитель в состоянии их определить, то он может значительно расширить свои возможности в управлении персоналом и привлечь по-настоящему квалифицированного работника и удержать его.

Актуальность темы определяется тем, что мотивация персонала является одним из центральных факторов успешного функционирования организации и повышения её конкурентоспособности. В тоже время российская специфика требует дальнейшей разработки теоретических аспектов стимуляции труда, а попытки применения организациями на практике уже доступных методов стимулирования оставляют желать лучшего.

Целью курсовой работы является разработка и проведение мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Глобальные туры» с целью эффективной работы данной компании.

Поставленная цель обусловила решение следующих задач:

1. Исследовать теоретические основы роли мотивации в поведении организации;
2. Проанализировать деятельность ООО «Глобальные туры»;
3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Глобальные туры».

Объектом курсовой работы является туроператорская компания ООО «Глобальные туры».

Предметом курсовой работы являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе совершенствования мотивации и стимулирования персонала.

1. Теоретические основы роли мотивации в поведении организации

1.1. Мотивация персонала: сущность, виды и основные понятия

Важнейшим аспектом кадровой политики является мотивация персонала. В наше время, когда соискатель вправе выбирать из большого количества потенциально возможных мест работы, перед руководителями компаний стоит непростая задача: разработать и внедрить такую адекватную, логичную и понятную систему мотивации персонала, чтобы не только привлечь высокопрофессиональных сотрудников, но и затем их удержать. При этом система должна отвечать целям организации, а также обеспечивать достойное и справедливое вознаграждение труда работников^[2].

Рассмотрим детально два взаимосвязанных понятия: мотивация и стимулирование.

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющих в итоге возникшую потребность. Стимулирование – это воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению^[3].

Для наглядности взаимосвязи стимула и мотива обратимся к рисунку 1, представленному ниже.^[4]

Стимулы

Процесс

мотивации

Удовлетворение

потребностей

Мотивы

человека

Рис. 1. Взаимосвязь стимула и мотива

Таким образом, цель руководителя компании в процессе разработки системы мотивации персонала, – создать такие стимулы, которые будут воздействовать на внутренние мотивы работников и в процессе мотивации вырабатывать определенные линии поведения, в конечном итоге приводящие к достижению целей компании.

Рассмотрим подробно классификацию стимулов:^[5]

• по видам: материальные (денежные и не денежные) и моральные;
• по характеру проявления: непосредственные и опосредованные;
• по интенсивности воздействия: слабые, средней силы и сильные стимулы;
• по учету отклонения результатов деятельности от нормы при назначении стимула: позитивные (при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (при назначении стимула оценивается не достижение, отставание, отклонение от нормативов);
• с точки зрения объекта стимулирования в рамках компании: индивидуальное (величина стимула устанавливается по результатам деятельности конкретного работника) и коллективное (величина стимула устанавливается по результатам деятельности всего коллектива) стимулирование;
• опережающие (если стимул известен до начала действия и объект стимулирования, благоприятно оценив шансы его получения, совершает необходимые действия) и подкрепляющие (если до начала деятельности объекту стимулирования неизвестно о конкретных последствиях его действий, но он предполагает, что за успешную работу будет поощрен, а за ошибки наказан) стимулы.

Большое разнообразие видов стимулов позволяет при разработке системы мотивации комбинировать их в необходимом объеме. Комплексный характер использования методов стимулирования – важнейший аспект построения системы управления персоналом. И для того, чтобы воздействие стимулов было максимально эффективным, необходимо соблюдать следующие принципы:^[6]

• доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными;
• ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. Для одних работников ощутимым может быть стимул в 500 рублей, а для других мало и 10 000. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула;
• постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника;
• минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную и даже ежедневную оплату труда, обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитает принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, повышение частоты вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и мотивацию;
• сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и объекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол и другие особенности. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Системы индивидуального стимулирования. Смысл систем индивидуального стимулирования заключается в жесткой привязке выплачиваемого компанией вознаграждения к достигнутым сотрудником результатам труда, т.е. как только достигаются определенные, заранее сформулированные критерии, то сразу же следует и заранее оговорить вознаграждение.

Существуют различные формы индивидуального стимулирования^[7]:

• комиссионные выплаты. Призваны стимулировать продажи, поэтому обычно применяются для сотрудников сбытовых подразделений. Разновидности комиссионных выплат обусловлены конкретными целями, которые в данный момент преследует компания:

1. максимально возможное увеличение объема продаж. В данном случае размер комиссии зависит от объема реализованного сотрудником товара и составляет определенный процент от денежной суммы реализации;
2. не только максимально возможное увеличение объема продаж, но и ускорение получения денег за проданный товар. Размер комиссии также выражается в определенном проценте от денежной суммы реализованного товара, но работник получит его только при условии поступления денег на расчетный счет компании;
3. выполнение плана продаж. Сотрудник получает дополнительное вознаграждение, например, в процентах от должностного оклада или от суммы валовой прибыли, но только в случае достижения или превышения заданного плана;
4. максимально возможное увеличение количества единиц проданной продукции. Фиксированное денежное вознаграждение за каждую проведенную сделку, размер которого определяется количеством таких сделок;
5. максимизация прибыли при отсутствии возможности увеличения числа единиц продукции. Сотрудник получает определенный процент от разницы между продажной ценой товара и затратами (иногда при превышении заранее заданного планового показателя). Такой стимул «подстегивает» работника продавать товары или услуги по максимальным ценам.

• оплата в зависимости от выполненного объема работ. Эта так называемая сдельная система оплаты труда, прежде всего исключает, или, скорее, резко снижает риск работодателя, так как сотрудник компании получает фиксированную оплату за каждую уже произведенную единицу продукции. Т.е. главное преимущество такой системы – реальная связь между результатом работы сотрудника и его вознаграждением.
• оплата при достижении поставленных целей. Эта система мотивации обычно вводится для руководящего состава компании. Ее смысл состоит в том, что сотрудник получает, например, годовое денежное вознаграждение в размере, скажем, 10% от его годового дохода лишь при достижении его подразделением минимального порога заранее запланированных показателей, таких как прибыльность, активы, затраты, рентабельность и т.п. При достижении поставленных целей, т.е. желательных значений всех показателей, сотрудник получает уже 20% от его годового дохода, а при достижении максимального порога всех показателей – 30%. Логично, что при не достижении минимального порога хотя бы одного из показателей сотрудник остается без вознаграждения.

Системы группового стимулирования. Главный смысл заключается в том, что такие системы связывают в единый комплекс и стратегические планы компании, и разнообразные методы оценки, аттестации персонала.

При этом преследуются следующие основные цели^[8]:

• доведение до сотрудников того, что наиболее важно для компании;
• мотивация персонала на достижение стратегических целей компании, ее миссии, предназначения в рамках команды, рабочей группы, структурного подразделения или компании в целом;
• увеличение прибыли (системы группового стимулирования являются инструментом достижения необходимой производительности труда);
• ускорение стратегических изменений, организационного развития, разрушение барьеров между подразделениями компании;
• стабильность рабочей силы (системы группового стимулирования ведут к зависимости затрат на оплату труда от результатов работы всего подразделения, всей команды, что, в принципе, не стимулирует руководителя компании к сокращению персонала в целом).

Существуют различные группы группового стимулирования.^[9]

• вознаграждение по итогам работы подразделения. Смысл этой системы заключается в том, что группе сотрудников, подразделению выплачивается общее суммарное вознаграждение после приемки выполненных работ. Распределение этого вознаграждения между членами трудового коллектива происходит, как правило, соразмерно вложенным сотрудником усилиям в выполнение поставленного плана.
• премирование на основе управления по целям. Эта система эквивалентна уже рассмотренной системе оплаты индивидуального труда. Т.е. группа сотрудников или подразделение получает вознаграждение при достижении поставленных целей. Причем, при максимальном достижении всех целей выплачивается максимально возможное вознаграждение, а при не достижении хотя бы одного из запланированных показателей вознаграждение не выплачивается.
• премирование по результатам полученной прибыли. Существует большое число подобных систем стимулирования. Например, система, направленная на сокращение издержек на заработную плату или система, направленная на экономию рабочего времени, затрачиваемого на производство запланированного объема продукции и др.

Существует огромное количество разнообразных социальных выплат. Какие именно будут внедрены в компании, решает, естественно, руководитель. Выбор зависит от многих факторов, и в первую очередь, от финансовых возможностей компании и существующей стратегии управления персоналом. Ниже приведены некоторые виды бенефитов^[10].

• различные виды страхования:

- программы добровольного медицинского страхования. Имеется в виду, негосударственное медицинское страхование. Причем виды услуг и медицинской помощи, которые оказывают страховые компании, очень разнообразны: амбулаторно-поликлиническая помощь, стоматологическая помощь, скорая помощь, вызов врача на дом, госпитализация, обеспечение сотрудника медикаментами по рецепту врача, диспансеризация, ведение беременности и родов и многое другое. Руководитель может по своему усмотрению обеспечивать полную или частичную (что лучше) оплату таких медицинских услуг;

- туристическое страхование. Таким видом страхования обеспечиваются те сотрудники, которые ездят в командировки и на отдых;

- страхование от неизлечимых болезней (которые могут привести к гибели человека);

- страхование имущества. Например, страхование квартиры, дома, дачи, машины и т.д.

• питание. Существует довольно простой принцип: «хороший сотрудник – это сытый сотрудник». И те компании, которые обеспечивают свой персонал питанием, проявляют тем самым свою заботу о них. А на практике такая забота позволяет еще и экономить рабочее время. Компания может оплачивать питание в столовых, если они находятся в здании или непосредственной близости от офиса, а также заключать договоры с фирмами, доставляющими в офис уже готовое питание;
• транспортное обслуживание. Компания может оплачивать ежемесячные проездные документы или ежемесячно выделять фиксированную сумму на транспортные расходы своих сотрудников. В отдельных случаях могут оплачиваться даже расходы на такси, или выделяться служебный транспорт, а иногда компания оплачивает топливо при пользовании сотрудником собственного автомобиля в рабочих целях;
• парковка автомобиля;
• программы обучения. Компания может полностью или частично оплачивать расходы, связанные с обучением или повышением квалификации своих сотрудников;
• отдых сотрудников. Помимо законно причитающегося ежегодного оплачиваемого отпуска, отпуска, связанного с болезнью, беременностью или родами, в качестве стимулирования, компании могут обеспечивать своих сотрудников дополнительными выходными днями, скажем, в счет дня рождения или какого-то другого события, а также полностью или частично компенсировать расходы на отдых сотрудников и членов их семей;
• улучшенные условия труда. Могут использоваться такие формы стимулирования, как гибкий график работы сотрудников, предоставление удобного времени для отпусков, возможность работы на дому с помощью персонального компьютера;
• карьерный рост. Компания планирует карьеру своих сотрудников и, тем самым, дает им понимание, какую должность они могут занять в перспективе и за какое время. Карьерный план должен разрабатываться на основе тщательного анализа работы и с учетом устремлений самого сотрудника;
• материальная помощь. Может быть в форме выплаты различных пособий, связанных с возникновением экстренных ситуаций: например, пожар, землетрясение, кража, или семейных обстоятельств: юбилей, свадьба, рождение детей, смерть родственников. Такие пособия носят разовый характер. Но тем не менее, они дают сотрудникам ощущение защищенности и заботы о них;
• подписка на периодические издания;
• культурные мероприятия. Компания может предоставлять своим сотрудникам полную или частичную оплату билетов или абонементов на различные культурные мероприятия: театральные спектакли, в музеи, выставки, концерты;
• организация досуга. Например, компания может предоставлять сотрудникам бесплатное посещение спортзала, бассейна, организовывать различные спортивные соревнования между отделами или подразделениями, скажем, по волейболу, футболу и др. Для дополнительного стимулирования и улучшения отношений внутри коллектива можно проводить различные совместные мероприятия: походы в боулинг, игры в пейнт-бол и многое другое.

Моральное стимулирование. Эта форма стимулирования является плодом фантазии руководителей компании. Здесь множество способов воздействия на сотрудников поражает своим многообразием^[11].

Например, за хорошую работу, выполненную в срок, руководитель турфирмы может в письменном виде выразить благодарность сотруднику или всему отделу.

По итогам года лучшие сотрудники могут награждаться грамотами или сертификатами за различные достижения: за лучшие продажи, за профессионализм в работе, «новичок года» и многое другое. Или, скажем, всем сотрудникам на новогоднем вечере вручаются памятные подарки с фирменной символикой компании.

Безусловно, в наше время у руководителя существует возможность выбора тех или иных форм стимулирования персонала. Но есть несколько общих требований к организации стимулирования труда, опираясь на которые, компания может достичь максимального эффекта от разработанной системы стимулирования:^[12]

1. Необходимо тщательно и всесторонне учитывать объективные условия труда на фирме, на каждом рабочем месте, которые определяют психофизическое состояние работника, формируют его впечатление о труде и о фирме и определяют его производительность.
2. Обеспечивать разумное сочетание материальных, моральных и других возможных стимулов с учетом индивидуальных особенностей работников, с целью создания сильной внутрифирменной культуры, правильных и сильных убеждений.
3. Развивать холистический подход к работнику, ставя его потребности на первое место среди приоритетов компании, официально признавая его индивидуальность, право на ошибку, всемерно развивая уважение к личности.
4. Признавая основным методом стимулирования метод разумного сочетания поощрения и наказания, огромное внимание следует уделить разработке системы эффективной и справедливой оценки работы персонала.
5. Постоянно заботиться о нравственном здоровье коллектива и т.д.

1.2. Основные этапы деятельности по совершенствованию системы мотивации персонала

Процесс усовершенствования системы мотивации персонала должен быть поэтапным и четко структурированным. Основные этапы деятельности по совершенствованию системы мотивации представлены на рисунке 2^[13].

Определение требований

руководства к системе мотивации

Анализ корпоративной

культуры и мотивации персонала компании

Анализ соответствия

существующей системы мотивации

с предъявляемыми к ней

требованиями

Разработка концепции

системы мотивации

сотрудников

Разработка плана

мероприятий по внедрению

системы оплаты труда

Выполнение мероприятий

в соответствии с планом

внедрения

Оценка эффективности мероприятий

Рис. 2. Этапы совершенствования системы мотивации персонала

Теперь рассмотрим каждый из выделенных этапов более подробно.

1. Определение требований руководства к системе мотивации. На данном этапе генеральный директор должен четко определить, какой результат он хочет получить от внедряемой системы. Совершенно очевидно, что в условиях сложившейся конкуренции между компаниями за профессиональных сотрудников, основным требованием будет создание конкурентных программ стимулирования для привлечения и удержания квалифицированного персонала и снижения текучести кадров. Но, внедряемая система должна отвечать финансовым возможностям компании.

2. Анализ корпоративной культуры и мотивации персонала компании. Корпоративная культура — это свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.

На этом этапе руководитель компании должен проанализировать систему лидерства, существующую в коллективе, стили разрешения конфликтов, действующую систему коммуникации между сотрудниками и определить положение каждого сотрудника в организации. А также выявить, какими стимулами руководствуются сотрудники в достижении целей.

3. Анализ соответствия существующей системы мотивации с предъявляемыми к ней требованиями. На первом этапе руководитель определил требования к системе мотивации персонала. Теперь необходимо проанализировать: насколько имеющаяся система соответствует тому, что выявил первоочередным и самым главным руководитель? Как правило, то, к чему стремится любой руководитель – снижение текучести кадров – становится неосуществимым в силу плохо продуманной системы стимулирования персонала. Поэтому здесь необходимо выявить недостатки существующей системы чтобы избежать их появления в дальнейшем.

4. Разработка концепции системы мотивации сотрудников. Концепцией в деловом мире называют письменное изложение какой-либо стратегии.

В концепцию системы мотивации сотрудников должны входить следующие компоненты^[14]:

• система базовых выплат. В силу специфики работы компании необходимо учитывать, что в компании есть разные категории сотрудников – те, кто непосредственно участвуют в бизнес-процессе, те, кто косвенно оказывают влияние на него, а также те, кто в нем напрямую не участвует. Независимо от этого, должна быть разработана конкурентная система базовых выплат, которая будет соответствовать средней рыночной ценности сотрудника каждой категории;
• система премиальных и компенсационных выплат. Для каждой категории сотрудников должны быть разработаны соответствующие надбавки соразмерно их участию в деятельности компании. Например, менеджеры отдела продаж должны получать фиксированный процент от объема проданных туристских путевок при условии выполнения плана. А те, сотрудники, которые напрямую в продажах не задействованы, должны иметь гарантированную надбавку за качественно выполненную работу в установленный срок;
• принципы и механизмы формирования фонда оплаты труда работников компании. Например, принцип оплаты по конечному результату работы, принцип соотношения оплаты труда различных категорий сотрудников турфирмы, а также соотношения темпов роста объема реализации и заработной платы. Необходимо учитывать и принцип обеспечения соответствия между заработной платой и численностью работников турфирмы;
• система нематериального стимулирования. При достижении определенного уровня в организации сотруднику необходимо не только материальное подтверждение его ценности, но также и моральное стимулирование со стороны руководства. Это могут быть разнообразные способы похвалы и нематериального поощрения.

5. Разработка плана мероприятий по внедрению системы оплаты труда. На данном этапе руководитель определяет временные сроки внедрения системы материального стимулирования и вместе с начальником отдела кадров составляет календарный план таких мероприятий. Внедрение системы должно производиться постепенно и поэтапно для каждого отдела в соответствии со степенью непосредственного участия подразделения в бизнес-процессе. Поскольку отдел продаж является своего рода «двигателем» механизма работы всей компании, то, прежде всего, необходимо ввести элементы дополнительного стимулирования именно для менеджеров отдела продаж.

6. Выполнение мероприятий в соответствии с планом внедрения. На этапе выполнения мероприятий руководитель назначает ответственных сотрудников – начальников подразделений, которые будут контролировать своевременное внедрение разработанной системы внутри своего отдела.

7. Оценка эффективности мероприятий. По итогам завершения полного внедрения системы мотивации в компании подводятся итоги и степень эффективности того или иного мероприятия в отношении каждого отдела.

Анализируя и оценивая существующий механизм мотивации, можно получить картину внутренней деятельности организации и предотвратить возможные проблемы и кризисные состояния, а также оценить влияние проводимых организационных преобразований на стимулирование работников. Построение в организации механизма стимулирования – процесс длительный и сложный, учитывающий не только результаты труда, но и потребности работников.

Таким образом, важнейшим фактором, определяющим формирование механизма мотивации труда персонала, является стратегия развития организации, ключевой элемент которой – укрепление трудового потенциала.

Важнейшей составляющей при построении механизма мотивации является качество продукции или услуг, ориентированное на потребителя^[15]. Для достижения стабильного качества требуется системный подход, то есть отслеживания качества на всех уровнях производственной цепочки. Качество – это не только качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, но это и качество затраченного труда, а, значит, и качество всего персонала. Да, качество делают люди, но принудить их работать качественно возможно только временно. Чтобы идея работала, необходим оптимальный стимулирующий механизм. Оптимальным он будет в том случае, когда вознаграждение будет адекватным количеству, качеству произведенных товаров и услуг^[16]. Четко разработанные критерии оценки и поощрения в соответствии с выполнением таких требований имеют решающее значение для организации деятельности. На практике, к сожалению, система вознаграждения далека от совершенства.

Вывод по первому разделу. Из приведенного выше, можно сделать вывод, что при разработке механизма мотивации необходимо учитывать связь с системой качества, с оценкой и анализом удовлетворенности потребителей, со стратегией организации, поскольку механизм мотивации является частью организационной культуры, ядро которой – ключевые ценности организации, находящие свое выражение в миссии.

2. Анализ системы мотивации на примере туристической компании «Глобальные туры»

2.1. Общая характеристика туристической компании «Глобальные туры»

Туристическая компания ООО «Глобальные туры» организована в 1993 году. Согласно Уставу, фирма «Глобальные туры» является Обществом с Ограниченной Ответственностью, юридическим лицом, уставной капитал которого разделен на определенное число долей. Участники общества не отвечают по его обязательствам, и несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им долей^[17].

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности компании «Глобальные туры» за два последних года (Таблица 1).

Таблица 1. Основные технико-экономические показатели деятельности компании ООО «Ритейл Маркет» за 2016-2017 гг.^[18]

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя		Отклонение
			2016 г.	2017 г.	абсолютн.	%
1	Объем реализации услуг	т.р.	400 000	500 000	100 000	25,0
2	Численность работающих	чел.	120	135	15	12,5
3	Производительность труда на 1 работника	т.р.	3333,3	3703,7	370,4	11,1
4	Фонд заработной платы	т.р.	28 800	33100	4300	14,9
5	Среднегодовая заработная плата 1 работника	т.р.	240	245,2	5,2	2,2
6	Себестоимость услуг	т.р.	320 000	370 000	50 000	15,6
7	Затраты на 1 рубль реализации	коп.	80	74	- 6	- 7,5
8	Прибыль от реализации услуг	т.р.	80 000	130 000	50 000	62,5
9	Рентабельность деятельности	%	25	35	10	-
10	Рентабельность продаж	%	20	26	6	-

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что выручка от объема реализованных туристских продуктов увеличилась на 25% или на 100 000 тыс. руб. и составила 500 000 тыс. руб. в 2017 г. Численность сотрудников компании возросла на 15 человек за период с 2016 по 2017 гг. или на 12,5%, составив в 2017 г. 135 человек. Вследствие того, что показатель объема реализации увеличился в отчетный период более высокими темпами, чем численность персонала, уровень производительности труда 1-го сотрудника также увеличился на 11,1% или на 370,4 тыс. руб. в сравнении с 2016 г. В результате увеличения фонда оплаты труда – на 14,9% – среднегодовая заработная плата сотрудников компании «Глобальные туры» также возросла, а именно, на 2,2% или 5,2 тыс. руб.

За счет увеличения объема реализации услуг в 2017 г. произошел рост себестоимости туристских продуктов – на 15,6%, но довольно невысокими темпами, откуда следует, что затраты на 1 руб. реализации в 2017 г. снизились на 7,5%. По сравнению с 2016 г. показатели себестоимости и затрат на 1 руб. реализации составили 370 000 тыс. руб. и 74 коп. соответственно.

По данным анализа таблицы видно, что в 2017 г. основные технико-экономические показатели деятельности компании «Глобальные туры» улучшились. За рассматриваемый период с 2016 по 2017 гг. объем реализации туристских продуктов турфирмы увеличился на 25 % и составил 500 000 тыс. руб., а прибыль от реализации возросла на 62,5 %, составив 130 000 тыс. руб.

Анализируя показатели, характеризующие деятельность туроператора «Глобальные туры», можно сделать вывод, что динамика изменения рентабельности деятельности является положительной: в 2016 г. уровень рентабельности составлял 25 %, а в 2017 г. возрос на 10 % и составил 35 %. В свою очередь показатель рентабельности продаж также увеличился за отчетный период с 20% до 26%.

Таким образом, можно отметить, что изменение показателей деятельности турфирмы «Глобальные туры» произошло в сторону улучшения, и это оказало позитивное влияние на деятельность компании в целом.

2.2. Система управления и мотивации в ООО «Глобальные туры»

Проведение анализа организации управления фирмой необходимо для исследования структуры управления, закрепления функций управления и выявления степени реализации этих функций. Это позволит оценить эффективность управленческой политики компании^[19].

Для данного направления анализа рассмотрим организационную структуру управления компанией «Глобальные туры» на рисунке 3.

Данный тип организационной структуры относится к линейно-функциональному. Выделяются ее основные элементы: звенья (отделы и подразделения), уровни управления, а также горизонтальные и вертикальные связи.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть. Связи, которые устанавливаются между отделами, являются горизонтальными.

Уровни управления – совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления турфирмой. Уровни управления подчиняются друг другу, между ними устанавливаются вертикальные связи^[20].

Далее рассмотрим закрепление функций управления исследуемой компании (Таблица 2).

Генеральный

директор

Секре-

тарь

Начальник

отдела

производства

Исполни-

тельный

директор

Финансовый

директор

Коммерчес-кий

директор

IT-директор

Отдел

рекламы

HR-

директор

Начальник

отдела

продаж

Курье-

ры

Отдел

производства(продакт-

менеджеры)

Главн.

бухгалтер

Дизайнер

Инспектор

по кадрам

АХО

Начальник

отдела

технической

поддержки

планово-

экономич.

отдел

Менеджер

по рекламе

Специалист

по подбору

персонала

Менеджеры

по продажам

Начальник

чартерно-

визового

отдела

Начальник

отдела

ценообразо-

вания

Системные

администра-

торы

Отдел

по расчету

и оплате

труда

Начальник

отдела

развития

Специалисты

по выписке

билетов

Специалист

отдела

ценообразо-

вания

Начальник

отдела

сопровожд.

программн.

обеспечения

Отдел

казначейства

Менеджеры

по развитию

Специалисты

по визам

Региональные

офисы

Отдел

бюджетного

контроля

Call-центр

Системные

администра-

торы

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Глобальные туры»

Таблица 2. Закрепление функций управления за сотрудниками ООО «Глобальные туры»

№ п/п	Должность	Функции управления	Степень реализации функций
1	Генеральный директор	Организация и осуществление управленческой деятельности компании	Функции реализуются недостаточно хорошо. Чрезмерная перегруженность обязанностями прямого управления несколькими подразделениями
2	Финансовый директор	Финансовый менеджмент. Контроль за подразделениями финансовой службы	Функция реализуется достаточно хорошо
3	Коммерческий директор	Управление продажами. Стратегическое планирование. Маркетинговая деятельность. Руководство отделом продаж, развития, а также региональными офисами и call-центром	Из-за перегруженности обязанностями функции реализуются недостаточно эффективно
4	Исполнительный директор	Управление хозяйственным отделом. Обеспечение хозяйственного обслуживания фирмы	Функции реализуются достаточно хорошо
5	IT-директор	Управление технической поддержкой и контроль функционирования программного обеспечения.	Функция реализуется достаточно хорошо
6	HR-директор	Разработка и осуществление кадровой политики. Контроль за работой специалистов по кадрам	Осуществление функций недостаточно эффективно. Планирование потребности в персонале не производится должным образом. Коэффициент выбытия нанятого персонала очень высок. Качество нанятых сотрудников не всегда соответствует требованиям руководства

7	Начальник чартерно-визового отдела	Координирование работы визовиков и специалистов по выписке чартерных авиабилетов. Работа с консульствами	Функция реализуется достаточно хорошо. Но в отделе наблюдается высокая «текучка» из-за плохого стимулирования сотрудников
8	Начальник отдела производства и ценообразования	Контроль за работой специалистов производства и ценообразования. Расчет бюджетов по направлениям.	Функции реализуются недостаточно хорошо из-за отсутствия вертикальных связей с коммерческим департаментом
9	Главный бухгалтер	Контроль за ведением бухгалтерской и налогово-учетной деятельности.	Функции реализуются достаточно хорошо
10	Начальник отдела продаж	Координирование работы сотрудников отдела продаж. Расчет планов продаж и контроль за их выполнением	Функции реализуются недостаточно хорошо. Состав отдела часто меняется. Отсутствует четкая система стимулирования для сотрудников отдела.
11	Начальник отдела развития	Контроль за работой менеджеров отдела развития. Координирование работы с новыми клиентами	Функции реализуются недостаточно хорошо. Квалификация сотрудников отдела недостаточно высока
12	Продакт-менеджеры	Координирование работы зарубежных офисов и продаж по направлениям. Подготовка рассылок по продажам	Функции реализуются достаточно хорошо
13	Отдел рекламы	Менеджер по рекламе: сбор информации, создание и размещение рекламы. Дизайнер: изготовление рекламной продукции	Функции реализуются недостаточно хорошо. Отсутствует прямой руководитель отдела

Анализ закрепления функций управления за сотрудниками компании, отраженный в таблице 2, показывает, что не все функции реализуются должным образом. В первую очередь необходимо обратить внимание, что неэффективно реализуются функции главного управленца фирмы – генерального директора. Также в наибольшей степени проблемы затрагивают отделы, находящиеся в ведении коммерческой дирекции, то есть непосредственно осуществляющие продажу турпродукта. Неэффективно и функционирование HR-отдела: отсутствует четкая система отбора и подготовки кадров, в результате чего нанятый персонал не отвечает предъявляемым со стороны руководства требованиям.

Отдел рекламы находится в прямом подчинении генерального директора, что не сказывается положительно как на его работе, так и на работе отдела. Отсутствует блок маркетинга, из чего следует, что маркетинговая деятельность, на данный момент находящаяся в ведении коммерческого директора, не осуществляется в нужном объеме.

Из выше сказанного следует, что необходимо устранить выявленные недостатки.

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции объекта управления. Анализ организации управления позволит определить, кто и насколько эффективно осуществляет основные функции управления персоналом^[21].

Рассмотрим принцип организации управления в компании ООО «Глобальные туры» (таблица 3).

Таблица 3. Организация управления в ООО «Глобальные туры»

Функции управления	Ответственное лицо (отдел)	Степень реализации
Обеспечение фирмы квалифицированными кадрами: - планирование потребностей; - активные методы отбора и найма; - анализ текучести; - создание кадрового резерва	HR-отдел	- планирование потребности не производится должным образом; - отбор производится неэффективно, часто нанимаются неквалифицированные сотрудники; - анализ текучести не ведется; - мероприятия по созданию кадрового резерва не проводятся

Развитие кадров: - подготовка и повышение квалификации; - планирование карьеры; - оценка персонала; - ротация	HR-отдел, Генеральный директор, Руководители подразделений	- подготовка и повышение квалификации не проводятся в достаточном объеме; - не носит плановый характер; - оценка производится недостаточно эффективно; - ротация персонала производится редко
Совершенствование системы стимулирования труда	Генеральный директор	Функция реализуется неэффективно. Отсутствует четкая система стимулирования
Оценка результатов деятельности персонала	Руководители подразделений	Оценка результатов деятельности проводится периодически

Анализ данных таблицы 3 дает представление о том, что ключевые функции управления персоналом закреплены за генеральным директором. Он принимает окончательное решение о найме сотрудника на работу, он должен заниматься планированием карьеры и вопросами стимулирования персонала своей фирмы. А все остальные аспекты управления относятся к сфере компетенции HR-отдела. Но не реализуются в необходимом объеме. Ни одна из функций HR-отдела не осуществляется эффективно. Подготовка и повышение квалификации практически не проводятся. Обучение новых сотрудников происходит «кустарным» способом и осуществляется другими сотрудниками подразделения.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что HR-отдел не справляется с поставленными задачами. Это создает необходимость реорганизации этого отдела. Также функция совершенствования мотивации персонала не осуществляется на требуемом уровне. Следовательно, нужно разработать комплекс мер по устранению данных недостатков.

2.3. Анализ состава, структуры и динамики персонала

Проведение данного направления анализа необходимо для качественной и количественной оценки структуры и состава персонала. То есть, будет определено, какие категории персонала преобладают в общем составе, а также выясним, насколько высок уровень текучести кадров^[22].

На момент написания курсовой работы численность персонала ООО «Глобальные туры» составила 135 человек. Из них 12 человек относятся к аппарату управления, остальные 123 человека являются работниками среднего и низшего звена.

Итак, рассмотрим возрастную структуру компании (рисунок 4)^[23].

Рис. 4. Структура персонала ООО «Глобальные туры» по возрасту, %

Проанализировав структуру компании по возрасту, можно сделать вывод, что основная возрастная категория персонала – от 26 до 35 лет – что соответствует 82% от общей численности сотрудников. Это характеризует фирму как «молодую», если говорить о кадровом составе. Важно отметить, что 50% руководящего состава также относятся к этой возрастной группе.

Теперь рассмотрим структуру компании по половому признаку (рисунок 5)^[24].

Рис. 5. Структура персонала ООО «Глобальные туры» по полу, %

Опираясь на данные, отображенные в диаграмме, можно сделать вывод, что в кадровом составе компании преобладают сотрудники женского пола – 75% от общего числа. Это связано со спецификой сферы деятельности компании. Еще важно отметить, что мужчины в основном занимают руководящие должности, а также являются сотрудниками отделов, выполняющих техническую работу (IT-отдел, АХО).

Далее важно рассмотреть структуру персонала анализируемой туроператорской компании по стажу работы ее сотрудников (рисунок 6).

Компания «Глобальные туры» существует с 1993 года, то есть уже более 20 лет. В процессе анализа данных диаграммы, можно увидеть, что с момента основания фирмы состав сотрудников сильно поменялся – всего 5% сотрудников работают в компании до сих пор. Причем, в основном, это руководящий состав. В среднем, стаж работы основной массы персонала компании на данный момент составляет от 1 до 4 лет – то есть 73%.

Рис. 6. Структура персонала ООО «Глобальные туры» по стажу работы, %^[25]

Это связано с тем, что компания переживала периоды реструктуризации и реорганизации на протяжении своего развития – именно тогда наблюдалась максимальная текучесть кадров. Также за последние 2 года штат сотрудников сильно увеличился, вследствие чего появилась необходимость набора нового персонала.

Рассмотрим структуру персонала компании «Глобальные туры» по уровню образования (рисунок 7)^[26].

Рис. 7. Структура персонала ООО «Глобальные туры» по уровню образования, %

При анализе данных диаграммы, можно сделать вывод, что большая часть персонала компании – 83%, в том числе, и руководящий состав, имеют высшее образование. Нельзя не отметить положительного воздействия данного фактора на работу компании. 8% персонала, кто имеет неоконченное высшее образование – в основном, сотрудники в возрасте от 19 до 25 лет и на данный момент совмещают учебу с работой. То есть ожидается, что в ближайшее время количество сотрудников с высшим образованием пополнится. А 9% со средне-техническим образованием – сотрудники отделов, выполняющих работу технического характера – IT-отдел и АХО.

Используя коэффициенты выбытия персонала, приема и оборота по кадрам, проанализируем динамику персонала компании ООО «Глобальные туры» (Таблица 4)^[27].

Таблица 4. Коэффициенты динамики персонала ООО «Глобальные туры» за 2016 и 2017 гг.

Наименование коэффициента	За 2016 г.	За 2017 г.	Абсолютное отклонение, +, -
Коэффициент выбытия персонала, %	24,0	22,2	- 1,8
Коэффициент приема кадров, %	12,0	25,9	13,9
Коэффициент оборота по кадрам, %	36,0	48,1	12,1

По данным таблицы 4 видно, что в конце 2017 года коэффициент выбытия персонала составил 22,2 % по сравнению с 24 % в 2016 году. То есть наблюдается положительная тенденция закрепления персонала в компании. Но общий уровень выбытия все равно остается очень высоким, поэтому спад текучести является незначительным. Коэффициенты оборота по кадрам составили 36% и 48,1% в 2016 и 2017 гг. соответственно. На рисунке 8 изображены коэффициенты динамики персонала. Анализируя показатели динамики персонала можно отметить высокую текучесть кадров. При нормальном уровне 2-4% в год, в ООО «Глобальные туры» он составляет 22,2% в 2017г.

Рис. 8. Коэффициенты динамики персонала ООО «Глобальные туры» за 2016 и 2017 гг., %

Во-первых, это связано со спецификой области деятельности компании, а также с отсутствием грамотной и четкой системы привлечения и стимулирования персонала в компании. Наибольшая текучесть наблюдается в отделе продаж и развития, а также в чартерно-визовом отделе. В заключении можно отметить, что при существующем в настоящий момент кадровом составе есть все предпосылки для его стабилизации: наибольшая доля (73%) работает в компании от 1 до 4 лет и обладает необходимым уровнем образования и навыками для качественной работы. Но чтобы сохранить состав персонала необходимо разработать комплексную систему стимулирования, которая будет отвечать потребностям руководства и персонала.

Рассмотрим причины динамики персонала в компании «Глобальные туры» (рисунок 9).

Рис. 9. Распределение ответов на вопрос «Ваша причина ухода из компании?», %

На рисунке 9 отображены результаты ответов сотрудников, которым при увольнении задавали вопрос об их причине ухода. Получены следующие данные: 58% недовольны системой оплаты труда и 33% – политикой руководства в отношении управления и стимулирования персонала.

Также среди сотрудников компании было проведено анкетирование с целью выяснения степени их лояльности к системе стимулирования, руководству и к компании в целом. Вопросы анкеты:

1. Насколько Вы довольны своей работой? (по шкале от 1 до 10 баллов)

очень

совсем нет

Рис. 10. Распределение ответов на вопрос «Насколько Вы довольны своей работой?», %

1. Как Вы оцениваете уровень оплаты Вашей работы?

Рис. 11. Распределение ответов на вопрос «Как Вы оцениваете уровень оплаты Вашей работы?», %

1. Считаете ли Вы свою работу интересной?

Рис. 12. Распределение ответов на вопрос «Считаете Вы свою работу интересной?», %

1. В какой степени удовлетворяют Вас следующие моменты работы? (по каждой строке)

Распределение ответов на вопрос «В какой степени удовлетворяют Вас следующие моменты работы?»

	Да, вполне, %	Не совсем, %	Не удовлетворяют, %	Затрудняюсь ответить, %
Содержание выполняемой работы	78	19	2	1
Морально-психологический климат	59	26	10	5
Перспективы служебной карьеры	40	28	29	3
Распределение прав и обязанностей	67	22	3	8
Уровень социальной защищенности	73	15	9	3

1. Видите ли Вы возможность карьерного роста?

а) в компании;

Рис. 13. Распределение ответов на вопрос «Видите ли Вы возможность карьерного роста в компании?», %

б) в данном подразделении;

Рис. 14. Распределение ответов на вопрос «Видите ли Вы возможность карьерного роста в данном подразделении?», %

1. Как Вы считаете, в полной ли мере руководство использует Ваш потенциал?

Рис. 15. Распределение ответов на вопрос «Как Вы считаете, в полной ли мере руководство использует Ваш потенциал?», %

1. Насколько эффективно, по Вашему мнению, осуществляется руководство компанией? (от 1 до 10 баллов)

совсем нет

очень

Рис. 16. Распределение ответов на вопрос «Насколько эффективно, по Вашему мнению, осуществляется руководство компанией?», %

1. Стремитесь ли Вы к повышению своей квалификации?

Рис. 17. Распределение ответов на вопрос «Стремитесь ли Вы к повышению своей квалификации?», %

В ходе проведенного исследования выяснилось, что большинство сотрудников довольны своей работой и считают ее интересной. А наибольшее опасение вызывает названный сотрудниками неудовлетворительный уровень оплаты труда и отсутствие перспектив карьерного роста – по обоим показателям больше половины сотрудников компании дали отрицательную оценку. Отсутствие перспектив карьерного роста влечет за собой низкую мотивированность сотрудников на повышение уровня квалификации. Снижается производительность труда^[28]. Соответственно, необходимо разработать комплекс мер по совершенствованию системы стимулирования персонала. А также руководству следует пересмотреть управленческую политику, чтобы создать положительный образ у сотрудников.

2.4. Анализ используемых компанией систем мотивации сотрудников для ее эффективной работы

Данное направление анализа проводится для того, чтобы выявить, какими методами стимулируется персонал в исследуемой компании и какие формы стимулирования при этом используются.

Рассмотрим формы стимулирования персонала в ООО «Глобальные туры» (Таблица 5)^[29].

Таблица 5. Формы стимулирования персонала в ООО «Глобальные туры»

Формы стимулирования	Категория персонала	Размер льгот, руб.
Материальные:
Комиссионное вознаграждение при выполнении ежемесячного плана продаж	Начальник отдела продаж Менеджер отдела продаж	0,02% от объема реализации 0,08% от объема реализации
Премия по итогам сезона	Начальник отдела продаж Менеджер отдела продаж	50% от ежемесячного оклада 50% от ежемесячного оклада
Надбавка за выслугу лет (более 5 лет)	Сотрудники фин. службы, бухгалтерии, АХО	15% от ежемесячного оклада
Персональные надбавки	Сотрудники отдела производства и ценообразования, отдела рекламы, сотрудники чартерно-визового отдела, IT-отдела	10% от ежемесячного оклада

Бенефиты:
Оплата отдыха	Все категории	Через фирму: сотрудники отдела продаж и ценообразования – по себестоимости остальные категории – 12% скидка
Транспортное обслуживание	Курьеры	1000 в месяц
Страхование	Все категории	15 000 в год
Мобильная связь	Все категории	300 в месяц
Моральные:
Награждение на новогоднем вечере сертификатами за достижения в работе	Отличившиеся сотрудники всех категорий	-
Памятные подарки на Новый Год	Все категории	-

Анализ используемых компанией «Глобальные туры» форм стимулирования, представленный в таблице 5, показал, что наиболее материально стимулируемая категория персонала – это сотрудники отдела продаж. Но выявлены следующие недостатки: сотрудники данного отдела нацелены на выполнение индивидуальных планов продаж, без их привязки к общему плану. Также существует опасность, что остальные категории персонала, на которые распространяется система материального поощрения, воспринимают надбавку к окладу не как стимул, а как само собой разумеющееся явление. Это отражается на качестве и сроках выполняемой работы.

При анализе такого аспекта как оплата отдыха, выявляется недостаток в его реализации. На практике существует тенденция негативного восприятия сотрудниками неодинаковых условий для разных категорий персонала.

Описанные выше недостатки требуется устранить для повышения эффективности системы стимулирования и улучшения ее позитивного восприятия со стороны сотрудников.

Данное направление анализа важно для определения степени эффективности методов поощрения персонала. На этом этапе выясняются причины, по которым выбранные формы стимулирования не привели к улучшению результатов работы сотрудников и какие аспекты требуют усовершенствования^[30].

Оценка должна производиться как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников. Рассмотрим эффективность существующей системы стимулирования со стороны руководства компании (Таблица 6).

Таблица 6. Эффективность системы стимулирования ООО «Глобальные туры» с точки зрения руководства

Категория персонала	Формы стимулирования	Изменение показателей эффективности
	Материальные:
Начальник отдела продаж Менеджер отдела продаж	Комиссионное вознаграждение при выполнении ежемесячного плана продаж	Наблюдается тенденция стагнации объема продаж. Отсутствует рост объема реализации. Менеджеры отдела продаж работают по принципу «каждый сам за себя»
Начальник отдела продаж Менеджер отдела продаж	Премия по итогам сезона	Премия не воспринимается как цель, для достижения которой необходимо улучшать результаты работы, так как ее размер фиксированный
Сотрудники фин. службы, бухгалтерии, АХО	Надбавка за выслугу лет (более 5 лет)	Не отражается на изменении показателей эффективности
Сотрудники отдела производства и ценообразования, отдела рекламы, сотрудники чартерно-визового отдела, IT-отдела	Персональные надбавки	Надбавки воспринимаются как должное, а не как стимул для улучшения результатов и качества работы

	Бенефиты:
Все категории	Оплата отдыха	Наблюдается негативная тенденция ухудшения атмосферы в коллективе. Эффективность работы снижается. Повышается недоверие к руководству
Курьеры	Транспортное обслуживание	Положительное влияние на скорость выполнения обязанностей
Все категории	Страхование	Формирование у сотрудников ощущения защищенности
Все категории	Мобильная связь	Недовольство маленьким размером оплаты со стороны сотрудников, которым в силу специфики их работы приходится постоянно общаться по мобильному телефону
	Моральные:
Отличившиеся сотрудники всех категорий	Награждение на новогоднем вечере сертификатами за достижения в работе	Повышается самооценка у награжденных работников
Все категории	Памятные подарки на Новый Год	Положительное влияние на оценку руководителя персоналом

Анализ данных, отображенных в таблице 6 показывает, что система материального стимулирования является неэффективной и не способствует улучшению качества и сроков выполняемой работы. Что в свою очередь не приводит к желаемому росту и развитию компании.

Теперь рассмотрим результаты опроса сотрудников на предмет их оценки используемой в компании «Глобальные туры» системы стимулирования.

Рис. 18. Распределение ответов сотрудников на вопрос «Устраивает ли Вас ежемесячный доход?», %

Рис. 19. Распределение ответов сотрудников на вопрос «Устраивает ли Вас социальный пакет?», %

Анализ результатов ответов сотрудников на вопросы анкетирования, приведенных на рисунках 18 и 19 дает возможность судить о том, что почти половину сотрудников не устраивает материальная сторона стимулирования их труда. Также всего лишь 22% от общего числа дали положительный ответ на вопрос «устраивает ли Вас социальный пакет?» – то есть большая часть трудового коллектива компании «Глобальные туры» не довольна существующей системой стимулирования. Это, в свою очередь, является главной причиной текучести кадров.

В заключении можно отметить: сравнение оценки руководителя компании с мнением сотрудников показывает, что существующая система стимулирования не отвечает ни предъявляемым к ней требованиям со стороны руководства, ни потребностям персонала. Соответственно, можно сделать вывод о необходимости совершенствования системы стимулирования в компании «Глобальные туры» для ее эффективной работы.

Выводы по разделу 2. Подводя итоги аналитической части, можно сделать следующие выводы. Анализ организационной структуры компании ООО «Глобальные туры» выявил недостатки в системе управления компанией. В первую очередь, это неэффективная реализация управленческих функций генерального директора компании. Вследствие этого, контроль за осуществлением управления на нижестоящих звеньях также невозможен на необходимом уровне. Перегруженность текущей работой делает нереальным долгосрочное стратегическое планирование деятельности компании в данный момент.

Организация управления персоналом, по данным анализа, не соответствует требованиям, предъявляемым к основному звену управления – HR-отделу. Кадровая политика на текущий момент неэффективна. Найм и обучение сотрудников проходят неорганизованно, зачастую новые сотрудники не обладают необходимой квалификацией.

Основной причиной динамики персонала является неудовлетворенность сотрудников предлагаемыми им условиями работы. По-другому можно сказать, что причина – в низкой мотивированности сотрудников к работе в компании. Высокие коэффициенты выбытия подтверждают данный факт. После проведения анализа действующей системы стимулирования персонала и оценки ее эффективности стало ясно, что сотрудников не устраивает не только материальная сторона стимулирования. Это означает, что помимо базовой оплаты труда и надбавок необходимо проработать систему дополнительных стимулов, которые бы формировали у сотрудников ощущение заботы о них, чувство защищенности, повышали желание работать именно в данной компании и, что очень важно, улучшать результаты своей работы. Согласно сделанным выводам предлагается проект мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Глобальные туры».

Таблица 7. Мероприятия по устранению недостатков системы управления и системы стимулирования персонала ООО «Глобальные туры»

№ п/п	Направление анализа	Возможные последствия	Мероприятия по устранению выявленных недостатков
1.	Анализ организации управления фирмой	Спад эффективности деятельности предприятия за счет отсутствия стратегического развития	1. Передача отдела производства и ценообразования в подчинение коммерческому директору. 2. Введение должности директора по маркетингу и организация маркетингового отдела, с включением туда отдела рекламы
2.	Анализ организации управления персоналом фирмы	Снижение эффективности показателей деятельности сотрудников, снижение объемов реализации, снижение доли рынка	1. Разработка четкой системы планирования персонала. 2. Разработка адекватной системы оценки персонала. 3. Открытие учебного центра для обучения новых сотрудников и повышения квалификации существующего кадрового состава
3.	Анализ причин динамики персонала	Увеличение текучести кадров. Неконтролируемый оборот по кадрам, рост расходов на подбор персонала	1. Комплексный пересмотр существующей системы стимулирования. 2. Формирование благоприятного имиджа руководящего состава
4.	Анализ эффективности используемых фирмой систем стимулирования сотрудников	Снижение мотивации и личной заинтересованности персонала в работе	1. Разработка комплексного обучения сотрудников. 2. Разработка группового стимулирования для сотрудников отдела продаж. 3. Расширение социального пакета для сотрудников

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Глобальные туры» с целью его эффективной работы

3.1. Разработка направлений по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Глобальные туры»

В соответствии с анализом закрепления функций управления за сотрудниками ООО «Глобальные туры» был выявлен основной недостаток организационной структуры компании: в прямом подчинении генерального директора находится слишком большое количество подразделений. Это характеризует его большую загруженность производственным функционалом и неэффективную работу таких подразделений. В связи с этим предлагаются следующие мероприятия:

1. Передача отдела производства и ценообразования в подчинение коммерческому директору.
2. Введение должности директора по маркетингу и организация маркетингового отдела, с включением туда отдела рекламы.

Также анализ организации управления персоналом компании ООО «Глобальные туры» выявил необходимость открытия учебного центра для обучения новых сотрудников и повышения квалификации существующего кадрового состава. Данное мероприятие подразумевает следующие изменения в организационной структуре компании:

1. Введение должности руководителя учебного центра.
2. Введение должности тренинг-менеджера.

Таким образом, предлагается усовершенствовать организационную структуру (рисунок 20).

Генеральный

директор

Секре-

тарь

Исполни-тельный

директор

Финансовый

директор

Коммерческий

директор

IT-директор

HR-

директор

Директор

по

рекламе

Начальник

отдела

производства

Начальник

отдела

продаж

PR-отдел

(1 спе-циалист)

Курье-

ры

Главный

бухгалтер

Инспектор

по кадрам

АХО

Начальник

отдела

технической

поддержки

Отдел

производ-ства

(продакт-

менеджеры)

планово-

экономич.

отдел

Специалист

по подбору

персонала

Менеджеры

по продажам

Начальник

чартерно-

визового

отдела

Марке-толог

Системные

администра-

торы

Отдел

рекламы

(дизайнер,менеджер по рекламе)

Отдел

по расчету

и оплате

труда

Начальник

отдела

развития

Специалисты

по выписке

билетов

Руководитель

Учебного

центра

Начальник

отдела

ценообразо-

вания

Начальник

отдела

сопровожд.

программн.

обеспечения

Отдел

казначейства

Менеджеры

по развитию

Тренинг-менеджеры

(2)

Специалисты

по визам

Региональные

офисы

Специалист

отдела

ценообразо-

вания

Отдел

бюджетного

контроля

Call-центр

Системные

администра-

торы

Рис. 20. Организационная структура управления ООО «Глобальные туры» (проектируемая)

Изменения организационной структуры позволят устранить недостатки, выявленные путем анализа эффективности реализации функций управления. А именно:

Передача отдела производства и ценообразования в ведение коммерческой дирекции предоставит возможность разгрузить работу генерального директора. Также, согласно описанному в аналитической части дипломного проекта закреплению функций управления, начальник отдела производства и ценообразования ответственен за расчет бюджетов по направлениям. При подчинении коммерческой дирекции эти действия будут гораздо более согласованными, то есть работа отдела производства и ценообразования будет более координирована и увязана с коммерческим департаментом.

При существующей организационной структуре ООО «Глобальные туры» отдел рекламы непосредственно подчиняется генеральному директору. Предложенное мероприятие по введению в штат должности директора по маркетингу позволит устранить перегруженность генерального директора, а также коммерческого директора, который на данный момент отвечает за маркетинговую деятельность. В связи с чем, маркетинговая деятельность осуществляется крайне неэффективно и в недостаточном объеме. Таким образом, необходимо создать полноценную службу маркетинга: в подчинение директора по маркетингу предлагается ввести PR-отдел, маркетолога и закрепить за ним отдел рекламы, состоящий из менеджера по рекламе и дизайнера. Данные изменения предоставят возможность проводить необходимые маркетинговые исследования рынка, конкурентов и потребителей, наладить рекламную деятельность компании, что положительно скажется на функционировании фирмы в целом, так как работа всех подразделений будет более целенаправленна и обоснована.

Анализ организации управления персоналом в компании ООО «Глобальные туры» выявил, что подготовка и повышение квалификации кадров не проводятся в достаточном объеме. Для устранения этого недостатка предлагается открыть учебный центр и ввести в штат должности руководителя учебного центра и тренинг-менеджеров. Будет разработана программа обучения и стажировки для новых сотрудников в разрезе каждой специализации с привлечением опытных специалистов, находящихся в штате. А также необходимо создать программы повышения квалификации для сотрудников каждого отдела и структурного подразделения. Данные мероприятия позволят более профессионально подходить к подготовке будущих сотрудников, что существенно минимизирует временные и материальные затраты на адаптацию новичков. Повышение квалификации расширит профессиональные навыки сотрудников, что непосредственно будет влиять на повышение эффективности показателей их деятельности. Улучшится качество работы, а вместе с тем, повысится и трудовая мотивация самих сотрудников.

В связи с введением в штат новых сотрудников, необходимо закрепить за ними определенные функции (Таблица 8).

Таблица 8. Закрепление функциональных обязанностей за новыми сотрудниками ООО «Глобальные туры»

Должность	Виды деятельности (по проекту)
Директор по маркетингу	Разработка маркетинговой политики. Определение новых рынков сбыта. Контроль за сбором и анализом коммерческо-экономической информации. Организация разработки стратегии проведения рекламных мероприятий. Руководство отделом PR и маркетинга
Маркетолог	Исследование основных факторов, формирующих динамику спроса на услуги, соотношение спроса и предложения и др. Маркетинговые исследования, связанные с изучением сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителей, прогнозом продаж и каналов реализации и др. Участие в разработке стратегии проведения рекламных мероприятий и контроль над их проведением. Анализ эффективности рекламных кампаний

PR-специалист	Осуществление деятельности по ПР-поддержке инновационной, сбытовой, рекламно-информационной, ценовой и общей маркетинговой политикой
Руководитель учебного центра	Участие в разработке стратегии развития персонала компании. Осуществление планирования подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, определение форм, методов и сроков обучения. Обеспечение создания и эффективного функционирования системы непрерывного обучения всех категорий персонала компании. Обеспечение работы по анализу эффективности обучения. Обеспечение правильного расходования средств на обучение. Руководство работниками отдела
Тренинг-менеджер	Осуществление оценки деятельности персонала. Определение типов и форм тренингов. Составление программ тренингов, разработка их планов и графиков. Проведение тренингов. Организация проведения тренингов для новых сотрудников, подготовка сотрудников компании на более высокие должности. Оценка результатов тренингов

3.2. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала для эффективной работы ООО «Глобальные туры»

В ходе анализа организации управления персоналом были сделаны следующие выводы:

- планирование персонала в компании не производится должным образом;

- отбор персонала проводится неэффективно;

- анализ текучести кадрового состава не ведется;

- мероприятия по созданию кадрового резерва не проводятся.

На основании данных выводов были разработаны мероприятия по преодолению существующих недостатков.

1. Разработка четкой системы планирования персонала. Для планирования персонала в компании ООО «Глобальные туры» рекомендуется использовать метод экспертных оценок. То есть для определения потребности в персонале предлагается основываться на мнении экспертов – руководителей подразделений. Это поможет наиболее точно определить потребность в человеческих ресурсах с учетом специфики деятельности данной фирмы.

2. Разработка адекватной системы оценки персонала. В рамках данного мероприятия предлагается в первую очередь разработать грамотную систему отбора персонала. Это, в свою очередь, предполагает закрепление перечня критериев для каждой должности, определяющих единые требования к каждой вакантной позиции, а также разработку комплекса испытаний и собеседований, которые будут являться основополагающими при решении о найме. Данные предложения помогут компании в будущем избежать ошибок при найме неквалифицированных или неподходящих сотрудников.

Следующим этапом в системе оценки персонала является разработка и регулярное проведение текущей оценки сотрудников – аттестация. Предлагается разработать тестирования и проводить собеседования для проверки персонала. По результатам аттестации будет возможно принимать решения о компетентности сотрудников, соответствии их занимаемым должностям, а также о необходимости дополнительного обучения и повышения квалификации. Подобные мероприятия будут давать представление и самим сотрудникам об их уровне профессиональной подготовки, и повышать уровень их мотивации.

Помимо перечисленных выше мероприятий необходимо серьезно подойти к вопросу планирования карьеры сотрудников. Карьерный рост является одним из наиболее действенных стимулов, поэтому предлагается разработать систему планирования карьеры каждого сотрудника. При этом следует учитывать такие факторы, как личные запросы работника, его уровень профессиональной подготовки, а также наличие вакантных мест и рекомендаций руководителей подразделений. Для эффективного осуществления данного мероприятия нужно постоянно контролировать соответствие разработанному плану: проводить повышение квалификации сотрудников и подготовку к будущей должности, мероприятия по адаптации при вступлении в новую должность, оценивать результаты продвижения сотрудника по должности.

Также рекомендуется проводить регулярную оценку деятельности персонала – то есть анализ основных показателей за определенный период^[31]. По результатам оценки будет возможно принимать решения о дальнейшем планировании деятельности подразделений, о поощрении работы при достижении высоких показателей или, наоборот, наказании за низкие показатели.

В аналитической части курсовой работы были проанализированы причины динамики персонала. Было выяснено, что основными причинами ухода сотрудников из компании являлись: недостаточное материальное стимулирование труда и недовольство политикой руководства. В соответствии с этим предлагаются следующие меры:

1. Комплексный пересмотр существующей системы мотивации. Согласно проведенному опросу уволившихся сотрудников, более половины были недовольны оплатой своего труда. Следовательно, необходимо поднять базовую часть заработной платы – то есть увеличить оклад сотрудников (на 3 тыс. руб.). Существующую опасность восприятия сотрудниками надбавок к окладу как обязательной составляющей можно устранить следующим образом:

- фиксированную премию по итогам сезона для сотрудников отдела продаж заменить процентом от оборота за сезон, который будет выплачиваться только при достижении запланированных показателей;

- персональные надбавки к окладу для специалистов выплачивать только в случае безупречного исполнения обязанностей^[32].

2. Формирование благоприятного имиджа руководящего состава. Для достижения этой цели можно предложить следующие мероприятия:

- арендовать спортивный зал и еженедельно проводить волейбольные (футбольные) игры между подразделениями с участием руководства компании;

- каждый месяц организовывать походы в боулинг с участием руководства компании;

- проведение регулярных встреч с руководством компании, на которых сотрудники смогут высказывать свои пожелания и предложения по улучшению процесса работы;

- проведение презентаций для сотрудников на тему нововведений и изменений в компании.

Данные мероприятия помогут наладить более тесный контакт между руководством компании и сотрудниками. Безусловно, это улучшит степень доверия к руководству.

Анализ эффективности используемых в ООО «Глобальные туры» систем мотивации сотрудников выявил, что в существующей системе есть недостатки:

- сотрудники отдела продаж нацелены на выполнение личных планов по продажам;

- более половины сотрудников компании не довольны соц. пакетом;

- в связи с отсутствием качественного обучения сотрудники не нацелены на профессиональный рост и улучшение своих навыков.

В связи с недостатками системы мотивации предлагаются мероприятия:

1. Разработка комплексного обучения сотрудников. Обучение необходимо проводить на разных этапах:

- при найме сотрудников проводить первичное обучение новичков по специально разработанным программам с участием тренинг-менеджеров;

- в процессе адаптации непосредственно на рабочем месте применять программы наставничества под руководством опытных специалистов подразделений;

- по результатам регулярных аттестаций при необходимости проводить повышение квалификации сотрудников с привлечением более опытных специалистов подразделений, и, если это требуется, пользоваться услугами сторонних организаций и профессионалов;

- при подготовке сотрудника к новой должности проводить обучение с повышением квалификации.

Использование обучения в качестве стимула для сотрудников поможет добиться повышения их внутренней мотивации, стремления расширять и пополнять свои навыки и умения, а также улучшать результаты труда.

2. Разработка группового стимулирования для сотрудников отдела продаж. Отдел продаж является одним из самых важных подразделений в компании, так как именно он отвечает за реализацию создаваемого фирмой турпродукта и услуг. Поэтому так важно серьезно подойти к вопросу стимулирования сотрудников данного подразделения. Для улучшения стимулирования «продажников» разработана следующая схема расчета дохода^[33]:

Доход = оклад + (бонус №1+бонус №2) × коэф. оценки,

где:

а) Коэффициент оценки определяется по таблице 9.

Таблица 9. Коэффициенты оценки руководителя^[34]

Оценка руководителя	2	3	4	5	6
Коэффициент оценки	0,5	0,7	0,9	1	11

б) Бонус № 1: выплачивается ежемесячно от оборота, сделанного подразделением, деленного на количество штатных менеджеров (0,1% – высокий сезон, 0,2% – низкий сезон).

в) Бонус № 2: выплачивается ежемесячно от оборота, сделанного подразделением, деленного на количество штатных менеджеров при выполнении подразделением ежемесячного плана по людям (0,05% – высокий сезон, 0,1% – низкий сезон).

г) Сезонность определена в таблице 10.

Таблица 10. Таблица сезонности

Высокий сезон	январь, июнь, июль, август, сентябрь, октябрь, декабрь
Низкий сезон	февраль, март, апрель, май, ноябрь

Для расчета дохода начальника отдела продаж предлагается схема:

Доход начальника подразделения = оклад + (бонус №1+бонус №2) × коэф. оценки,

где:

а) Коэффициент оценки определяется по таблице 10.

б) Бонус №1 выплачивается ежемесячно от оборота, сделанного подразделением, (0,015% – высокий сезон, 0,03% – низкий сезон).

в) Бонус №2 выплачивается ежемесячно от оборота, сделанного подразделением, при выполнении подразделением ежемесячного плана по людям (0,015% – высокий сезон, 0,03% – низкий сезон).

г) Сезонность определена в таблице 11.

Данные схемы позволят максимально эффективно оценивать результаты труда подразделения. При этом у самих сотрудников будет четкое представление о том, из чего складывается их заработок. Положительное влияние будет оказывать тот факт, что помимо поощрения за выполнение личного плана у сотрудников будет стимул на выполнение плана группового. Это существенно увеличит объемы реализации, повысит нацеленность на общий результат и личную мотивированность каждого сотрудника в командной работе.

3. Расширение социального пакета для сотрудников. По результатам опроса сотрудников ООО «Глобальные туры» оказалось, что 75% из них не довольны предложенным социальным пакетом. В качестве мер по преодолению данного недостатка предлагается следующее:

- ввести распоряжение об оплате отдыха для сотрудников: все сотрудники компании имеют право воспользоваться услугами своей фирмы по себестоимости;

- увеличить оплату мобильной связи до 700 рублей в месяц для сотрудников подразделений: отдела продаж, отдела развития, чартерно-визового отдела (ЧВО), курьеров;

- ввести оплачиваемый выходной в счет дня рождения для всех сотрудников компании.

Данные меры будут являться дополнительным стимулом для сотрудников ООО «Глобальные туры» помимо основной заработной платы, формировать у них чувство защищенности и заботы, побуждать к работе именно в данной компании. Это, в свою очередь, существенно снизит текучесть кадров, и будет способствовать сохранению постоянства кадрового состава.

Для реализации мероприятий по совершенствованию организационной структуры компании ООО «Глобальные туры» предлагается следующий календарный план (Таблица 11).

Таблица 11. Календарный план мероприятий по усовершенствованию организационной структуры ООО «Глобальные туры» на 2018 год

№ п/п	Мероприятие	Ответственный исполнитель	Срок реализации
1	Закрепление отдела производства и ценообразования за коммерческим департаментом	Коммерческий директор	III квартал 2018 года
2	Открытие вакансии директора по маркетингу, поиск подходящей кандидатуры	Специалист по подбору персонала	II квартал 2018 года
3	Организация PR-отдела	HR-директор	III квартал 2018 года
4	Открытие вакансии маркетолога, поиск подходящей кандидатуры	Специалист по подбору персонала	II квартал 2018 года
5	Открытие учебного центра	Исполнительный директор	III квартал 2018 года
6	Открытие вакансии руководителя учебного центра, поиск подходящей кандидатуры	Специалист по подбору персонала	II квартал 2018 года
7	Открытие вакансии тренинг-менеджеров, поиск подходящих кандидатур	Специалист по подбору персонала	II квартал 2018года

Ниже приведен календарный план мероприятий для разработки и реализации усовершенствования системы стимулирования персонала компании ООО «Глобальные туры» (Таблица 12).

Таблица 12. Календарный план разработки и реализации мероприятий по усовершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Глобальные туры» на 2018 год

№ п/п	Мероприятие	Ответственный исполнитель	Срок реализации
1	Разработка системы планирования персонала	HR-директор	II квартал 2018 года
2	Разработка программ отбора персонала	Тренинг-менеджер	III квартал 2018 года
3	Разработка программ аттестации для сотрудников	Тренинг-менеджер	III квартал 2018 года
4	Разработка системы планирования карьеры	HR-директор	IV квартал 2018 года
5	Разработка системы оценки деятельности персонала	Руководители подразделений	III квартал 2018 года
6	Подготовка и введение распоряжения об увеличении оклада для сотрудников	Инспектор по кадрам	III квартал 2018 года
7	Аренда спортивного зала	Исполнительный директор	IV квартал 2018 года
8	Аренда зала для боулинга	Исполнительный директор	с IV квартала 2018 года ежемесячно
9	Разработка комплексной системы обучения сотрудников	Руководитель учебного центра	III квартал 2018 года
10	Внедрение системы группового стимулирования для отдела продаж	Коммерческий директор	III квартал 2018 года
11	Подготовка и введение распоряжения об оплате отдыха для сотрудников	Инспектор по кадрам	II квартал 2018 года
12	Введение оплаты мобильной связи в размере 700 руб./мес. для сотрудников отдела продаж, развития, ЧВО, курьеров	Исполнительный директор	III квартал 2018 года
13	Введение в действие распоряжения об оплачиваемом выходном в счет дня рождения	Инспектор по кадрам	II квартал 2018 года

На рисунке 21 приведена схема проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Глобальные туры».

Комплекс мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Глобальные туры»

Совершенствование организационной структуры ООО «Глобальные туры»

Устранение недостатков организации управления персоналом

Устранение причин динамики персонала

Устранение недостатков используемых систем стимулирования персонала

Передача отдела производства и ценообразования в подчинение коммерческого директора

Введение должности директора по маркетингу

Создание PR-отдела

Введение должности маркетолога

Введение должности руководителя учебного центра

Введение должности тренинг-менеджера

Разработка системы планирования персонала

Разработка системы оценки персонала

Разработка программ отбора персонала

Разработка программ аттестации персонала

Разработка системы планирования карьеры сотрудников

Разработка системы оценки деятельности персонала

Увеличение оклада сотрудников (на 3 т.руб.)

Введение процента от оборота за сезон для сотрудников отдела продаж

Внедрение распоряжения о выплате персональных надбавок только за безупречное выполнение работы

Аренда спортивного зала

Аренда зала для боулинга

Организация встреч сотрудников с руководством компании

Организация презентаций для сотрудников на тему изменений в компании

Разработка комплексной системы обучения сотрудников

Разработка программ обучения для новых сотрудников

Разработка программ наставничества

Разработка программ повышения квалификации

Разработка программ обучения при подготовке к вступлению в новую должность

Внедрение программы группового стимулирования для отдела продаж

Расширение соц. пакета (увеличение оплаты моб. связи, выходной в счет дня рождения, отдых по себестоимости)

Разработка должностных инструкций новых сотрудников

Рис. 21. Проект мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Глобальные туры»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги курсовой работы, можно сделать следующие выводы: анализ организационной структуры компании ООО «Глобальные туры» выявил недостатки в системе управления фирмой. В первую очередь, это неэффективная реализация управленческих функций генерального директора компании. Вследствие этого, контроль за осуществлением управления на нижестоящих звеньях также невозможен на необходимом уровне. Перегруженность текущей работой делает нереальным долгосрочное стратегическое планирование деятельности компании в данный момент.

Организация управления персоналом, по данным анализа, не соответствует требованиям, предъявляемым к основному звену управления – HR-отделу. Кадровая политика на текущий момент неэффективна. Наем и обучение сотрудников проходят неорганизованно, зачастую новые сотрудники не обладают необходимой квалификацией.

Основной причиной динамики персонала является неудовлетворенность сотрудников предлагаемыми им условиями работы. По-другому можно сказать, что причина – в низкой мотивированности сотрудников к работе в компании. Высокие коэффициенты выбытия подтверждают данный факт.

После проведения анализа действующей системы стимулирования персонала и оценки ее эффективности стало ясно, что сотрудников не устраивает не только материальная сторона стимулирования. Это означает, что помимо базовой оплаты труда и надбавок необходимо проработать систему дополнительных стимулов, которые бы формировали у сотрудников ощущение заботы о них, чувство защищенности, повышали желание работать именно в данной компании и, что очень важно, улучшать результаты своей работы.

В теоретической части курсовой работы были рассмотрены основные понятия, сущность и виды мотивации и стимулирования персонала, а также был проведен анализ основных этапов деятельности по совершенствованию системы мотивации персонала.

В аналитической части были рассмотрены вопросы, связанные с анализом хозяйственной деятельности ООО «Глобальные туры». В частности, краткая экономическая характеристика деятельности ООО «Глобальные туры», организационная структура управления ООО «Глобальные туры». Анализ основных технико-экономических показателей деятельности показал, что выручка от объема реализованных туристских продуктов увеличилась на 25% или на 100 000 тыс. руб. и составила 500 000 тыс. руб. в 2017 г.

Численность сотрудников компании возросла на 15 человек за период с 2016 по 2017 гг. или на 12,5%, составив в 2017 г. 135 человек.

Вследствие того, что показатель объема реализации увеличился в отчетный период более высокими темпами, чем численность персонала, уровень производительности труда 1-го сотрудника также увеличился на 11,1% или на 370,4 тыс. руб. в сравнении с 2016 г.

В результате увеличения фонда оплаты труда на 14,9% – среднегодовая заработная плата сотрудников компании «Глобальные туры» также возросла, а именно, на 2,2% или 5,2 тыс. руб.

За счет увеличения объема реализации услуг в 2017 г. произошел рост себестоимости туристских продуктов на 15,6%, но довольно невысокими темпами, откуда следует, что затраты на 1 руб. реализации в 2017 г. снизились на 7,5%. По сравнению с 2016 г. показатели себестоимости и затрат на 1 руб. реализации составили 370 000 тыс. руб. и 74 коп. соответственно.

По данным анализа видно, что в 2017 г. основные технико-экономические показатели деятельности компании «Глобальные туры» улучшились. За рассматриваемый период с 2016 по 2017 гг. объем реализации туристских продуктов турфирмы увеличился на 25% и составил 500 000 тыс. руб., а прибыль от реализации возросла на 62,5%, составив 130 000 тыс. руб.

Анализируя показатели, характеризующие деятельность туроператора «Глобальные туры», можно сделать вывод, что динамика изменения рентабельности деятельности является положительной: в 2016 г. уровень рентабельности составлял 25%, а в 2017 г. возрос на 10% и составил 35%. В свою очередь показатель рентабельности продаж также увеличился за отчетный период с 20% до 26%.

То есть в целом можно говорить о положительной динамике показателей деятельности компании ООО «Глобальные туры».

Также в аналитической части работы была проанализирована система управления персоналом ООО «Глобальные туры», выявлены ее недостатки.

1. В ходе опроса была выявлена неудовлетворенность материальным стимулированием – размером оплаты труда.
2. Что касается численного состава, то можно заметить, что высокий коэффициент оборота по кадрам имеет высокое значение. Из этого следует вывод о том, что уровень текучести кадров на данный момент вызывает опасения.
3. Анализ организационной структуры показал, что многие функции управления не выполняются должным образом в виду неправильного их распределения и нехватки специалистов в штате.
4. Анализ организации управления персоналом выявил недостатки работы отдела кадров: основные его функции не выполняются. А именно: эффективный отбор, планирование, учет кадров, оценка персонала. Поэтому для выполнения этих функций предложены мероприятия по введению в штат дополнительных специалистов и организации процесса работы с персоналом.
5. Анализ системы стимулирования персонала в компании показал, что она не является эффективной с точки зрения руководства компании и не является адекватной с точки зрения сотрудников. Это касается и материальной оплаты труда, и компенсационного пакета. Что, в свою очередь не сказывается положительно на имидже руководящего состава в глазах сотрудников.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что в виду отсутствия грамотной системы стимулирования, персонал компании ООО «Глобальные туры» не стремится улучшать результаты своей деятельности, то есть отсутствует внутренняя мотивация для эффективной работы.

Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с организацией в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Об этом свидетельствуют высокие показатели текучести кадров.

Основной целью курсовой работы является развитие и совершенствование системы мотивации на примере компании ООО «Глобальные туры». Для этого были определены следующие направления мероприятий:

1. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Глобальные туры».
2. Мероприятия по совершенствованию организации управления персоналом ООО «Глобальные туры».
3. Мероприятия по устранению причин нежелательной динамики персонала.
4. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала.

По данным направлениям были разработаны конкретные мероприятия с целью совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Глобальные туры»:

- Разработка системы планирования персонала;

- Разработка программ отбора персонала;

- Разработка программ аттестации для сотрудников;

- Разработка системы планирования карьеры;

- Разработка системы оценки деятельности персонала;

- Открытие учебного центра;

- Подготовка и введение распоряжения об увеличении оклада для сотрудников;

- Аренда спортивного зала;

- Аренда зала для боулинга;

- Разработка комплексной системы обучения сотрудников;

- Внедрение системы группового стимулирования для отдела продаж;

- Подготовка и введение распоряжения об оплате отдыха для сотрудников

- Введение оплаты мобильной связи в размере 700 руб./мес. для сотрудников отдела продаж, развития, курьеров;

- Введение в действие распоряжения об оплачиваемом выходном в счет дня рождения.

Реализация мероприятий позволит в будущем руководству ООО «Глобальные туры» создать более эффективную систему стимулирования персонала, что, несомненно, скажется на улучшении результатов деятельности сотрудников: улучшатся показатели экономической деятельность организации, такие как производительность труда, прибыль и рентабельность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Описание нормативно-правовых актов органов законодательной и исполнительной власти

1.Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г.) // Российская газета. 25.12.93. № 237.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть первая от 30.11.94. № 51-ФЗ с изменениями и дополнениями, внесенными Федеральным законом от 03.07.2016 N 315-ФЗ, вступающими в силу с 1 января 2017 года.

3. Гражданский кодекс Российской Федерации: ч. 2 от 22.12.95. №14-ФЗ, действующая редакция от 23.05.2016

4. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть третья от 01.11.01. №146-ФЗ, действующая редакция от 03.07.2016

5. Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 года N 2300-1 (ред. от 03.07.2016)

6. Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» №128-ФЗ (с изменениями на 30 декабря 2015 года) (редакция, действующая с 1 января 2017 года)

7. ФЗ РФ «Об основах туристской деятельности в РФ» от 24 ноября 2004 г.

2. Описание учебников и учебных пособий

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учеб. пособие. – М.: ФиС, 2016. – 326 с.
2. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум. – М.: Дашков и К, 2011. – 180 с.
3. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Проспект Велби, 2012. – 432 с.
4. Баркалов С.А., Новиков Д.А., Попов С.С. Индивидуальные стратеги предложения труда: теория и практика. – М.: ИПУ РАН, 2015. – 110 с.
5. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2016. – 411 с.
6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 384 с.
7. Давыдова Т.Ю., Шелобаев С.И., Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2013. – 287 с.
8. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Вильямс, 2013. – 268 с.
9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 320 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 592 с.
11. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2013. – 576 с.
12. Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме: Учебное пособие. – М.: Форум: Инфра-М, 2012. – 368 с.
13. Карданская Н.П. Принятие управленческих решений: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 575 с.
14. Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Академический проект, 2012. – 160 с.
15. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов / Гос. ун-т управления, 2-е изд. дополненное и переработанное. – М.: ДеКа. 2012. – 336 с.
16. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / Пер. с англ. Владимирова Н.Г. – М.: ООО «Вершина», 2012. – 352 с.
17. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 320 с.
18. Кузьбожев Э.Н. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – Курск, 2010. – 504 с.
19. Ларичев В.Д., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Экзамен, 2015. – 438 с.
20. Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. – М.: 2016. – 382 с.
21. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 368 с.
22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / под ред. Шереметьева Н.Н. – М., 2012. – 312 с.
23. Мейланд Я., Уилсон П. Руководство по управлению трудовым коллективом: пер. с англ. – М.: Юнити, 2011. – 248 с.
24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2016. – 704 с.
25. Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2013. – 304 с.
26. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: учебник для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2011. – 480 с.
27. Нагимова З.Ю. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. – С-Пб.: Питер, 2011. – 361 с.
28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2012. – 536 с.
29. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. – Д.: Сталкер, 2015. – 242 с.
30. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учеб-практ. пособие, 2-е изд. – М.: Дело, 2013. – 272 с.
31. Управление организацией: учебник / под ред. Поршнева А.Г., 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 622 с.
32. Управление персоналом организации: учебник для студ. вуз. / под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 638 с.
33. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2011. – 264 с.
34. Фатхундинов Р.А. Разработка управленческих решений: учебник для ВУЗов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтези», 2012. – 240 с.
35. Щиборщ К.В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии. Управление персоналом № 4, 2015. – С. 54-57.
36. Щукин В.А. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности. Управление персоналом № 12, 2012. – С. 38-40.

1. Баркалов С.А., Новиков Д.А., Попов С.С. Индивидуальные стратеги предложения труда: теория и практика. – М.: ИПУ РАН, 2015. – 110 с. ↑

2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учеб. пособие. – М.: ФиС, 2016. – 326 с. ↑

3. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 320 с. ↑

4. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2016. С. 326. ↑

5. Карданская Н.П. Принятие управленческих решений: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2011. С. 121. ↑

6. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2013. С. 227. ↑

7. Баркалов С.А., Новиков Д.А., Попов С.С. Индивидуальные стратеги предложения труда: теория и практика. – М.: ИПУ РАН, 2015. – 110 с. ↑

8. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учеб. пособие. – М.: ФиС, 2016. – 326 с. ↑

9. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2013. С. 144. ↑

10. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 384 с. ↑

11. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2011. – 264 с. ↑

12. Ларичев В.Д., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Экзамен, 2015. С. 238. ↑

13. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 320 с. ↑

14. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2011. – 264 с. ↑

15. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2011. – 264 с. ↑

16. Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. – М.: 2016. – 382 с. ↑

17. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть первая от 30.11.94. № 51-ФЗ с изменениями и дополнениями, внесенными Федеральным законом от 03.07.2016 N 315-ФЗ, вступающими в силу с 1 января 2017 года. ↑

18. Составлена, исходя из аналитических данных, предоставленных руководством ООО «Глобальные туры» ↑

19. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум. – М.: Дашков и К, 2011. – 180 с. ↑

20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2016. – 704 с. ↑

21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2016. – 704 с. ↑

22. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум. – М.: Дашков и К, 2011. – 180 с. ↑

23. Составлена, исходя из аналитических данных, предоставленных руководством ООО «Глобальные туры» ↑

24. Составлена, исходя из аналитических данных, предоставленных руководством ООО «Глобальные туры» ↑

25. Составлена, исходя из аналитических данных, предоставленных руководством ООО «Глобальные туры» ↑

26. Там же ↑

27. Составлена, исходя из аналитических данных, предоставленных руководством ООО «Глобальные туры» ↑

28. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учеб. пособие. – М.: ФиС, 2016. – 326 с. ↑

29. Составлена, исходя из аналитических данных, предоставленных руководством ООО «Глобальные туры» ↑

30. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум. – М.: Дашков и К, 2011. – 180 с. ↑

31. Ларичев В.Д., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Экзамен, 2015. – 438 с. ↑

32. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 368 с. ↑

33. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум. – М.: Дашков и К, 2011. – 180 с. ↑

34. Ларичев В.Д., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Экзамен, 2015. – 438 с. ↑