Планирование времени реализации проекта

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Управление проектом – это управление комплексом взаимосвязанных направлений деятельности менеджеров, объединенных в «проект», разработка и реализация которого должны обеспечить достижение поставленных целей путем планирования по времени и ресурсам, определения бюджета и рисков, формирование команды проекта и коммуникаций, а также организации выполнения и контроля за изменениями.

Не стоит забывать, что это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий. Тот факт, что «Управление проектом»- это, по существу, профессиональное управление изменениями, ставит эти методы и средства в ряд наиболее эффективных направлений управления в условиях изменяющейся социально-экономической среды и, особенно, в условиях перехода к рыночным отношениям.

Одним из самых важных этапов управления проектом является этап планирования времени.

Актуальность темы планирования времени состоит в том, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений ресурсов и отчетности. Проработанный и проанализированный проект помогает избегать подобных ситуаций.

В настоящее время существует множество методик для эффективного планирования времени. Эти методики помогают корректировать планирования времени, находить более оптимальные варианты, выявляют узкие места в проекте. Однако некоторые методики имеют большую популярность среди менеджеров проектов, а другие никак не используются

В хорошо организованном проекте, за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта, за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д.

То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта.

Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально. Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т.д.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта с ее помощью определяется порядок в котором должны выполняться работы и т.д.

Целью работы является приобретение навыков планирования времени разработки авторского учебного проекта на выбранную тему.

Задачами работы являются:

• Изучение современной литературы на данную тематику.
• Обоснование основных процессов планирования времени.
• Описание способов планирования времени проекта;
• Планировка времени реализации проекта на практическом примере.

Объектом исследования является проект, реализуемый в сфере систем безопасности.

Предметом исследования является процесс планирования времени реализации проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты планирования временем реализации проекта

• 1. Общие понятия о планировании времени проекта

Планирование времени проекта –это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки.

Планирование времени проекта нацелено наследующие составляющие^[1]:

• Планирование времени.
• Контроль времени.
• Корректировки времени.
• Анализ сроков и резервов выполнения работ с позиций своевременного завершения проекта.

Планирование времени подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления; составление графиков выполнения проекта и его отдельных работ и контроль за их соблюдением.

Реализовать проект в рамках заранее определенных календарных планов, бюджетов и с соблюдением требуемых показателей качества продукции значительно легче на словах, нежели на деле. Управление реализацией проекта в современных условиях сопряжено с большой долей неопределенности, не зависящей от руководителя проекта^[2].

Проект состоит из большого числа разнообразных мероприятий, таких как различные встречи и совещания, подготовка отчетов, взаимодействие с потребителем, и многого другого. Успех отдельных мероприятий, входящих в проект, и проекта в целом определяется умением руководителя проекта управлять временем своим и своих подчиненных^[3].

Для большинства людей время – ресурс (правда, ресурс невосполнимый). Для руководителя проекта время - в первую очередь ограничение, и только умелая реализация функций управления временем обеспечивает его использование как некого ресурса.

Для эффективного использования времени необходимо овладение не только личностными навыками, но и существующими методиками, из которых к числу самых доступных и основных можно отнести сетевые модели^[4].

Управление временем проекта включает в себя следующие процессы, необходимые для обеспечения гарантии своевременности завершения проекта^[5]:

• Определение состава работ - определение отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения различных целей проекта.
• Определение последовательности работ - определение и документирование взаимосвязей между работами.
• Оценка продолжительности работ - оценка количества рабочего времени, необходимого для выполнения отдельных работ.
• Разработка расписания - анализ последовательности работ, продолжительности работ и ресурсных требований с целью создания расписания работ проекта.
• Контроль расписания.

Полноценная техника планирования времени включает в себя следующие этапы^[6]:

• Определение целей проекта и их описание. Довольно часто проекты начинаются без четкой цели.
• Определение технологических стадий. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования времени является несоответствие плана технологическому циклу.
• Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их взаимосвязи (последовательность) и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).
• Необходимо согласовать вопрос о выделяемых проекту ресурсах.

Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах в одно и тоже время^[7].

• Если определить расценки на ресурсы, бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет назначают, не обращая внимание на прогнозируемую себестоимость проекта.
• Письменное задание, бюджет и график работ образуют формальный документ "План проекта". Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют.

Таким образом, для успеха планирования времени проекта важен целый ряд факторов, которые необходимо учитывать:

• Класс решаемых задач, тиражируемость готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение).
• Выбор схемы ведения работ (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта и возможностей коллектива разработчиков.
• Оснащенность разработчиков средствами автоматизации и аппаратно-программной базой.
• Уровень требований заказчика к срокам и качеству работ.^[8]

Факторы потери времени. Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ^[9].

Это может быть связано со следующими причинами^[10]:

• Допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в не учете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке СДР.
• На оценку показателей проекта отводится мало времени.
• При выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт.
• Планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе должны принимать активное участие те, кто будет выполнять график.
• Неправильно спланированы потребности в ресурсах.
• При планировании графика работ не учтены риски.
• Фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ.
• Устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованиями качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов и т.д.
• Простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны, прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения.

Планирование времени реализации проекта условно можно разделить на 3 стадии^[11]:

Стадия исполнения и контроля реализации проекта по временным параметрам включает:

• Организацию исполнения выполнения проекта в рамках плановых параметров времени.
• Организацию контроля выполнения работ проекта.
• Формирование отчетности о ходе выполнения работ.

Стадия анализа и регулирования процесса выполнения проекта по временным параметрам включает:

• Определение негативных факторов, влияющих на выполнение работ.
• Прогнозирование хода выполнения работ по осуществлению проекта.
• Согласование и получение разрешения на внесение необходимых изменений в расписание работ проекта.
• Корректировку расписания работ проекта с учетом внесенных изменений;
• Анализ и документирование внесенных изменений.

Стадия завершения управления проектом по временным параметрам

включает:

• Анализ результатов и опыта управления проектом по временным параметрам.
• Составление заключительного отчета.
• Формирование архива.
• Процесс контроля реализации проекта по времени включает в себя сбор информации о ходе выполнения проекта. На ее основе в случае необходимости в график проекта могут быть внесены изменения.^[12]

  1. Способы планирования времени проекта

Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов или расписаний работ проекта, основными параметрами которых являются: сроки выполнения, ключевые даты, продолжительности работ и др. Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность и сроки выполнения, продолжительности, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.

Планирование проекта по временным параметрам заключается в составлении различных календарных планов (расписаний работ), удовлетворяющих всем требованиям и ограничениям проекта и его частей^[13][14].

Способами планирования времени проекта являются^[15]:

1. Структурная декомпозиция работ
2. Диаграмма Ганта 
3. Сетевая модель комплекса работ
4. Метод критического пути
5. Метод PERT
6. Метод GERT

Каждый из этих способов уникален, далее рассмотрим каждый из них подробно:

1. Составление структурной декомпозиции.

Структурная декомпозиция работ (СДР или WBS - WorkBreakdownStructure) – это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.

Благодаря структурной декомпозиции работ менеджер проекта имеет:

• Точное описание содержания работ.
• Точное определение объема работ.
• Измеримый результат выполнения работ.

СДР является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые пакеты работ. Это позволяет достичь такого уровня детализации информации, который соответствует потребностям руководства проекта для осуществления контроля. Под пакетом работ понимается комплекс работ, сгруппированных по заданным критериям. СДР позволяет свести цели проекта либо к иерархии средств их достижения, либо к иерархии результатов, предусмотренных проектом. СДР является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного продукта проекта.

СДР обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта.

Разработка СДР имеет две основные цели:

• Обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,
• Обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют необходимые работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту – деньги заказчика тратятся нецелевым образом. Если СДР не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

На основе СДР выполняются следующие процесс:

• Определение работ.
• Планирование ресурсов.
• Оценка стоимости.
• Бюджетирование.
• Определение рисков.

1. Составление диаграммы Ганта.

Диаграмма Ганта (a GanttChart) — это визуальный способ отображения запланированных задач. Горизонтальные графики широко используются для планирования проектов любых размеров в разных отраслях и сферах. Это удобный способ показать, какая работа планируется к выполнению в определенный день и время. GanttCharts также помогают командам и менеджерам проектов контролировать даты начала и окончания любого проекта. Все в одном пространстве.

С помощью диаграммы Ганта можно отследить следующие моменты:

• Какие задачи включает в себя проект.
• Даты начала и окончания любого проекта.
• Продолжительность задач: когда они начинаются и заканчиваются.
• Сколько времени займет каждая задача.
• Кто работает над каждой конкретной задачей.
• Способы объединить задачи.

1. Cоставление сетевой модели комплексов работ.

Сетевая модель комплекса работ - ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Существует большое количество сетевых моделей, наиболее распространенные из которых следующие:

• Сетевые графики метода критического пути.
• Сетевые графики метода PERT.
• Сетевые модели метода GERT.
• Сетевые матрицы.

1. Составление критического пути (МКП).

Метод критического пути использует математический анализ, позволяющий определять ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта без учета ограничений на ресурсы, а также резервы — промежутки времени, на которые можно отодвинуть выполнение работ без нарушения ограничений и даты завершения проекта; вычисляет единственное детерминированное расписание проекта и использует заданные оценки продолжительности работ проекта.

1. Составление диаграммы PERT.

Метод PERT использует последовательную сетевую логику и средневзвешенные оценки продолжительности работ для вычисления продолжительности всего проекта. В настоящее время метод PERT используется редко, несмотря на то, что оценки продолжительности работ, часто основанные на методе PERT, используются в вычислениях методом критического пути.

1. Составление диаграммы GERT.

Метод GERT позволяет проводить вероятностную обработку как сетевой логики, так и оценок продолжительности работ. При этом учитываются следующие различные ситуации: одни работы могут вообще не выполняться, другие — выполняться частично, а третьи выполняются несколько раз.

Сетевые матрицы представляют графическое изображение процессов реализации проекта, где все работы (управленческие и производственные) показаны в определенной технологической последовательности и в привязке к организационной структуре проекта по отдельным исполнителям (структурным подразделениям, должностным единицам и персоналиям)^[16].

Таким образом, необходимо отметить, что значение управления проекта в современности постоянно повышается. Это связано с тем, что поиск эффективной формы существования производства, действия предприятия на рынке и преобразование самой деятельности – все это находится в постоянной трансляции, существует в рамках многочисленных проектов и в немалой степени зависит от умения менеджеров управлять этими проектами.

Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным реалиям.

Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех сбоев в процессе существовании компании.

Ключевую роль играет этап планирования времени проекта. Он позволяет заранее распланировать этапы реализации проекта, рассчитать состав работ, их последовательность, а также оценить количество работ и разработать расписание для наглядной демонстрации этапов протекающих в во время реализации проекта.

Существует несколько способов планирования времени проекта:

1. Структурная декомпозиция работ
2. Диаграмма Ганта 
3. Сетевая модель комплекса работ
4. Метод критического пути
5. Метод PERT
6. Метод GERT

Каждый из этих способов уникален и был подробно рассмотрен.

Глава 2. Планирование времени реализации проекта на примере компании ООО «Safe And Security»

• 1. Краткая характеристика проекта

Был создан проект в сфере безопасности.

Название проекта – система безопасности от компании ООО «Safe And Security».

Цель проекта – создание уникальной системы безопасности для организации.

Целевой аудиторией проекта являются организация и её работники.

Конкуренты проекта – компании в сфере систем безопасности.

Конечные и промежуточные результаты проекта представлены ниже в таблице (табл. 1).

Таблица 1

Результаты проекта^[17]

Конечный	Промежуточный
Установка системы безопасности	Найм специалистов Закупка Разработка Установка Расформирование команды проекта

Для реализации проекта были выделены 5 фаз проекта. Они представлены в таблице (табл. 2)

Таблица 2

Фазы проекта^[18]

Наименование фазы	Описание фазы
Фаза планирования	Анализ конкурентов Планирование реализации проекта
Фаза проектирования	Определение ТЗ Поиск персонала Заключение договора Распределение обязанностей Заключение договора с поставщиками
Фаза реализации	Закупка компонентов Разработка оборудования Разработка ПО Адаптация ПО для оборудования Закупка стройматериалов Подготовка помещения Монтаж оборудования Соединение оборудования
Фаза тестирования	Настройка системы Тестирование системы
Фаза завершения	Сбор и передача документации Краткое обучение работе с системой Завершение проекта

Проанализировав фазы проекта, необходимо сделать вывод о том, что фаза разработки проекта занимает самое большое количество времени по выполнению.

Исходя из цели проекта, были решены следующие задачи:

• Создание передового оборудования контроля.
• Разработка уникального ПО для системы безопасности.
• Установка и настройка оборудования в организации.

К проекту предъявляют следующие требования: разработать и установить системы безопасности; выполнить проект в рамках бюджета и в указанный срок.

Ограничениями проекта являются:

• Рамки выделенного бюджета.
• Обеспечить выполнение проекта в срок.
• Нехватка квалифицированного персонала.

По окончании реализации проекта необходимо, чтобы были достигнуты следующие критерии успешности проекта:

• Достигнут конечный результат.
• Получен опыт.
• Выполнение проекта в рамках бюджета.
• Удовлетворение заказчика.

Для проекта была выбрана организационная структура, которая представлена на рисунке 1. Преимуществами такой структуры являются: наличие руководителя, контролирующего все процессы, происходящие при выполнении проекта, а также прямую связь с заказчиком для более подробного обсуждения всех аспектов работ.

Так же присутствуют основные отделы:

• 2 отдела разработки - занимающихся разработкой оборудования и ПО;
• Отдел снабжения - занимающийся закупкой нужных компонентов для последующего сбора оборудования.
• Отдел монтажников - подготавливающих помещения для установки и непосредственного монтажа оборудования;
• Финансовый отдел - для контроля всех затрат и распределения бюджета проекта.

Рисунок 1. Организационная структура проекта^[19]

В реализации данного проекта заинтересованы 8 субъектов. Реестр заинтересованных сторон с краткой характеристикой представлен в таблице ниже (табл. 3).

Таблица 3

Заинтересованные стороны^[20]

Субъект	Характеристика	Заинтересованность
Заказчик	Будущий владелец и пользователь результатов проекта	Получение готового продукта
Руководитель проекта	Специалист ответственный за все процессы внедрения проекта	Получения опыта работы с командой
Команда разработки ПО и оборудования.	Сотрудники, которые занимаются реализацией проекта	Получение опыта
Команда монтажников	Специалисты, занимающиеся установкой оборудования	Получение опыта
Поставщики	Заинтересованные стороны проекта, которые обеспечивают заказчика необходимыми ресурсами	Новые контакты
Персонал организации заказчика	Сотрудники, работающие в организации заказчика	Увеличение уровня безопасности
Органы власти	Аппарат управления, который следит за выполнением различных требований	Повышение общей безопасности на объекте
Контрагенты	Стороны, принимающие на себя обязанности по выполнению работ	Уложиться в сроки и бюджет

• 1. Сетевое моделирования

Для реализации проекта необходимо выполнить следующие работы, которые представлены ниже в таблице (табл. 4).

Таблица 4

Этапы проекта^[21]

Операция	Предшествующая	Наименование этапов	Продолжительность, дн.
A	-	Анализ конкурентов	1
B	A	Планирование реализации проекта	5
C	A	Определение ТЗ	3
D	B,C	Поиск персонала	4
E	D	Заключение договора	3
F	E	Распределение обязанностей	2
G	F	Заключение договора с поставщиками	3
H	F	Закупка компонентов	2
I	H	Разработка оборудования	16
J	H	Разработка ПО	14
K	I,J	Адаптация ПО для оборудования	3
L	K	Закупка стройматериалов	1
M	L	Подготовка помещения	3
N	M	Монтаж оборудования	2
O	M	Соединение оборудования	1
P	M	Настройка системы	4
Q	N,O,P	Тестирование системы	2
R	Q	Сбор и передача документации	1
S	R	Краткое обучение работе с системой	3
T	S	Завершение проекта	1

Иерархическая структура работ проекта представлена на рисунке (рис. 2). Она построена на основании этапов проекта.

Рисунок 2. Иерархическая структура работ (ИСР)^[22]

На рисунке 3 представлен сетевой график вида «Работа-Вершина», по данным описанным выше в таблице.

Рисунок 3. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»^[23]

На рисунке 4 представлен сетевой график вида «Работа-Дуга» по проекту.

Рисунок 4. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»^[24]

На основе построенных сетевых моделей был составлен календарный график Ганта, отражающий календарный план-график выполнения проекта, представлен на рисунке 5

Рисунок 5. Календарный график Ганта ^[25]

А также, был составлен простой календарный план проекта, который представлен на рисунке 6.

Рисунок 6. Календарный план^[26]

Срок реализации проекта составляет 54 дня. Проект допускает 7 запасных дней. Также у проекта имеется критический путь, который проходит через следующие работы: A-B-D-E-F-G-H-I-K-L-M-P-Q-R–S-T. Таким образом, критический путь проекта составляет 54 дня.

Таким образом, была дана подробная характеристика проекта, рассмотрены цели и задачи, показана структура протекающих процессов, этапов со сроками выполнения и фаз. Так же были показаны: организационная структура и иерархическая структура работ.

Объекты исследования сложны и многообразны. Для определения оптимального управления объектами (комплексами работ) применяют методы сетевого моделирования.

Методы сетевого планирования и управления на практике используются для решения задач:

• Задача о максимальном потоке;
• Задача о потоке минимальной стоимости;
• Транспортная задача;
• Задача определения критического пути;
• Задача определения кратчайшего пути.

Сетевое моделирование позволяет осуществить координацию звеньев и подразделений, участвующих в сложном комплексе. Деятельность исполнителей рассматривается как единый комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых операций, направленных на решение задачи.

В практической части были рассмотрены этапы необходимые для реализации проекта, далее по этим данным были построены:

• Иерархическая структура работ.
• Сетевая модель вида «Работа-Дуга».
• Сетевая модель вида «Работа-Вершина».

Что в свою очередь позволило составить несколько календарных планов.

Заключение

В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая цель, при ограниченных ресурсах, рассматривается как проект. Управление проектами как методология управления, является методической основой, разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера.

В настоящее время сформировалась дисциплина- управление проектами. Методологию управления проектами составляют организационно-экономические механизмы общей теории управления.

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Проект обладает новизной и неповторимостью и имеет строго определенные во времени начало и окончание.

Управление проектом, в широком понимании – это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов и созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Основным предметом изучения дисциплины «Управление проектами» являются процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами.

Для того, чтобы проект был претворен в жизнь, необходимо четко спланировать множество деталей:

• Структуру кадров.
• Обеспеченность финансами.
• Будущие объемы продаж и цены на продукцию прочее.

От того, как правильно составлен план в целом зависит успех будущего проекта, динамика роста объемов производства и прибыльности.

Для каждого проекта предусмотрено более или менее чётко обозначенные начало и конец. Проект начинается, когда сформируется команда в необходимом составе и решится вопрос с финансированием, и заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Время – это один из приоритетных факторов в управлении проектами, поэтому для обеспечения выполнения всех работ в срок принято составлять графики, показывающие время начала и окончания заданий. Проект – это вовсе не производственный цикл, любая задача в нем выполняется одноразово, а не циклической деятельностью.

Задачи, которые выполняются в проекте, не поставлены на конвейер, нет навыков их выполнения, поэтому самая большая сложность – угадать и рассчитать наперед, сколько времени может занять выполнение определённого задания, которое делается впервые и, скорее всего, в последний раз. Определённо, что в подобных экспериментальных условиях принято выделять времени на работу с запасом.

Сетевое планирование как часть системы управления проектами стало объектом внимания и внедрения по причине обострения конкуренции и падения прибыли. Уже давно интересуются им строительные компании, отрасли информационных технологий и телекоммуникаций. Сейчас растет спрос со стороны банков и металлургов. Однако, несмотря на всю свою технологичность и четкую логику, сетевое планирование не становится реальностью в тех компаниях, где не созданы предпосылки для его внедрения.

Сетевые графики, составленные тщательно, но без учета рисков имеют низкую вероятность успешного исполнения. Технология сетевого планирования включает и работу с рисками. Часть рисков можно нейтрализовать, если заранее предусмотреть планы работы с ними.

Впрочем, не все проекты, особенно долгосрочные, возможно спланировать от начала до конца. И никакой график не определит срок их исполнения и дату финиша. Для таких проектов стадия планирования фактически не заканчивается, а осуществляется «набегающей волной»: планирование каждой следующей фазы осуществляется на базе результатов предыдущей.

Планирование и управление комплексом работ представляет собой сложную и, как правило, противоречивую задачу.

Основным плановым документом в системе СПУ является сетевой график (сетевая модель или сеть), представляющий собой информационно-динамическую модель, в которой отражаются взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки.

Первоначально разработанная сетевая модель обычно не является лучшей по срокам выполнения работ и использования ресурсов. Поэтому исходная сетевая модель подвергается анализу и оптимизации по одному из ее параметров.

Анализ позволяет оценить целесообразность структуры модели, определить степень сложности выполнения каждой работы, загрузку исполнителей работ на всех этапах выполнения комплекса работ.

Преимущества моделей сетевого планирования и управления обеспечивают своевременное внесение корректив в процесс управления и в работу различных управленческих органов, эффективное предвидение будущего и надлежащего воздействия на ход выполнения работ. Обеспечиваются также необходимые условия для применения опыта, творческих возможностей человека на этапах постановки задач, корректировки хода их решения и оценки конечных результатов. Управленческие работники освобождаются от рутинной деятельности.

Использование компьютерных графиков в организации позволяет своевременно решать возникающие вопросы. В практической части были рассмотрены этапы необходимые для реализации проекта, далее по этим данным были построены:

• Иерархическая структура работ.

• Сетевая модель вида «Работа-Дуга».

• Сетевая модель вида «Работа-Вершина».

Что в свою очередь позволило составить несколько календарных планов.

Список использованной литературы

1. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с.
2. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
   А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с. - Интернет-ресурс.
3. Дякин В. Н. Календарного планирования комплекса мероприятий /

В. Н. Дякин. - 2-е изд., перераб. и доп. - Иркутск: ИПУ, 2014. - 224 с

1. Замятина О.М. Моделирование сетевых моделей: учебное пособие / О.М. Замятина: Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 168 с.
2. Михайлов А. Ю. Календарное и сетевое планирование: учебное пособие / А. Ю Михайлов - 5-е изд., перераб. и доп. -Москва: МПУ, 2014. - 134 с
3. И.Г.Абрамова Управление проектом на основе сетевых моделей: Метод. указания / Самар. гос. аэрокосм. ун-т, И.Г.Абрамова. Самара, 2017. 58 с
4. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.
5. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании : методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - 816 с.
6. Хожаев И.С. Совершенствование методов оценки эффективности планирования// Автореферат. – Белгород, 2010. – 25 с.
7. ГОСТ Р 54869― 2011. Проектный менеджмент. 2011. - Режим доступа: https://www.ryazangov.ru/upload/iblock/930/gost-r-54869_2011.pdf.
8. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. – 240 с.
9. Бьяфоре, Б. Успешное управление проектами с использованием Microsoft Project / Б. Бьяфоре. - М.: Русская редакция, 2013. - 304 c.
10. Афонин, А.М. Управление проектами: Учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2010. - 184 c.

Дополнительная литература:

1. Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013.
2. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK.
3. Черняк В. З. Управление проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012.

1. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. ↑

2. Михайлов А. Ю. Календарное и сетевое планирование: учебное пособие / А. Ю Михайлов - 5-е изд., перераб. и доп. -Москва: МПУ, 2014. - 134 с ↑

3. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. – 240 с. ↑

4. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007. – с. 70. ↑

5. Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013. ↑

6. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с. ↑

7. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /

   А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с. - Интернет-ресурс. ↑

8. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - 816 с. ↑

9. Черняк В. З. Управление проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012. ↑

10. И.Г.Абрамова Управление проектом на основе сетевых моделей: Метод. указания / Самар. гос. аэрокосм. ун-т, И.Г.Абрамова. Самара, 2017. 58 с ↑

11. Хожаев И.С. Совершенствование методов оценки эффективности планирования// Автореферат. – Белгород, 2010. – 25 с. ↑

12. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с. ↑

13. ГОСТ Р 54869― 2011. Проектный менеджмент. 2011. - Режим доступа: https://www.ryazangov.ru/upload/iblock/930/gost-r-54869_2011.pdf. ↑

14. Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с. – с. 94. ↑

15. Замятина О.М. Моделирование сетевых моделей: учебное пособие / О.М. Замятина: Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 168 с. ↑

16. И.Г.Абрамова Управление проектом на основе сетевых моделей: Метод. указания / Самар. гос. аэрокосм. ун-т, И.Г.Абрамова. Самара, 2017. 58 с ↑

17. Составлено по данным автора. ↑

18. Составлено по данным автора. ↑

19. Составлено по данным автора в программе MS Visio 2019. ↑

20. Составлено по данным автора. ↑

21. Составлено по данным автора на основе выделенных работ проекта. ↑

22. Составлено по данным автора в программе MS Visio 2019. ↑

23. Составлено по данным таблицы 2 в программе MS Visio 2019. ↑

24. Составлено по данным таблицы 2 в программе MS Visio 2019. ↑

25. Составлено по данным автора в программе MS Visio 2019. ↑

26. Составлен на основе сетевых моделей в программе MS Visio 2019. ↑