Оценка персонала (на примере ООО «BOSCO DI CILIEGI»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Персонал предприятия является одной из ключевых позиций в стратегическом планировании деятельности, определении его сильных сторон, возможностей и перспектив. Эффективная система управления персоналом позволяет полностью воспользоваться всеми возможностями этого ресурса – способностями, интеллектуальным и творческим потенциалом. На предприятиях связи на сегодняшний день достигнут высокий уровень автоматизации, однако этот процесс требует и подготовки высококвалифицированных специалистов, способных обеспечить эффективное функционирование современной техники. Влияние данных аспектов свидетельствует об актуальности темы курсовой работы.

Вопросы управления персоналом достаточно разработаны в научной литературе. Теоретические исследования по проблемам изучения эффективности управления персоналом, проведенные многими учеными, в их числе: А.Р. Алавердов, Н.И. Архипова, Воробьев Г.Г., Г.А. Ковалева, А.Э. Котляр, Кульба В.В., В.П. Мазырин, А.Н. Неверовская, А.В. Омаров, Г.Х. Попов, Н.Г. Рак, Травин В.В., Шекшня С.В., A.M. Яновский, а также зарубежне ученые К. Боумен, С. Лизер, Й. Ниссинен, Т. Питерс, Т. Саати, С.Д. Синк, X. Хекхаузен, подготовили научную базу для разработки методов эффективного управления персоналом. Однако практическое применение этих разработок сегодня встречается далеко не на каждом российском предприятии.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию процедуры оценки персонала ООО «BOSCO DI CILIEGI».

В ходе работы предусмотрено решение следующих задач:

- определить сущность и значение оценки персонала для развития организации;

- рассмотреть современные методические подходы к оценке персонала;

- проанализировать систему управления персоналом ООО «BOSCO DI CILIEGI»;

- охарактеризовать систему оценки персонала организации;

- предложить организационные мероприятия по совершенствованию процедуры оценки персонала и обосновать их экономическую эффективность.

Объект работы – ООО «BOSCO DI CILIEGI».

Предмет работы – процедура оценки персонала предприятия.

Методы исследования – индукция, дедукция, синтез, горизонтальный и вертикальный анализ, коэффициентный анализ.

Структурно работа состоит из введения, двух разделов основной части, заключения, списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и значение оценки персонала для развития организации

Оценка персонала – это достаточно сложная управленческая проблема. Следует отметить, что в теоретическом и методическом планах этот вопрос недостаточно разработан. На практике применяют множество методик, способов оценки, которые дают разные по объективности результаты. Отметим, что и в зарубежной практике отсутствуют идеальные методики оценки персонала, а ученые и практики нередко придерживаются противоположных мнений относительно целесообразности применения тех или иных методов оценки персонала, уровня их объективности.

Оценка - это сбор данных для анализа, который необходим для создания всех последующих процессов. Оценка персонала - это действие ответственного должностного лица организации, в рамках которого сравниваются характеристики должности с характеристиками, выполняемыми при назначении на должность или в ходе работы^[1].

Оценивание может проводиться формальными (т.е. специальными, например, тестирование) и неформальными (на основе личных наблюдений, впечатлений) методами. Кроме того, оценку осуществляет руководитель или специальная служба (отдел кадров) и приглашенные эксперты. К тому же, оценку персонала можно рассматривать как необходимое средство познания качественного состояния трудового потенциала коллектива, его сильных и слабых сторон^[2].

Процессы управления персоналом состоят из следующих этапов:

1. Оценка и отбор персонала - для каждой должности есть свои требования, на основании которых формируется система оценки кандидатов и процедура найма.

2. Оценка и адаптация персонала. Различают два вида адаптации:

а) знакомство с организацией, ее корпоративной культурой, нормами, основными требованиями к должности и т. д.;

б) испытательный срок или срок пребывания в должности (в зависимости от требований, формулируемых к должности).

Адаптация заканчивается тогда, когда принятый на должность кандидат уверенно ориентируется в процессах и информационном потоке, формальных и неформальных отношениях. Как правило, для каждого сотрудника в этот период непосредственно руководителем отдела, наставником и руководителем отдела кадров составляется индивидуальный план работы, в котором учитываются полученные результаты оценки: какие навыки развиты, какие требуют дополнительного определения, какие нужно развивать.

3. Оценка, обучение и развитие. Эти процессы тесно связаны между собой. Регулярное оценивание соответствия занимаемой должности в сочетании с анализом показателей организации позволяют получить картину потребностей в обучении персонала, а также данные относительно готовности сотрудников к карьерному росту. В то же время, в процессе обучения есть свой цикл оценки: во время обучения и по его окончании.

4. Оценка и работа с кадровым резервом. Кадровый резерв формируется по результатам регулярного оценивания, а если оно не проводится, то для отбора в резерв осуществляют отдельную процедуру - оценку претендентов. В процессе работы с резервистами проводится также регулярная оценка успешности по выполнению программы подготовки и самоподготовки, по результатам выполнения которой идет планирование карьеры для каждого, кто находится в резерве.

5. Оценка и мотивация персонала. Материальная мотивация, как правило, связана с результатами деятельности. Оценка деятельности происходит ежемесячно, по ее результатам раз в полгода можно ввести коэффициент к премии по результатам успешной работы. Существует также и нематериальная мотивация - зачисление в кадровый резерв по результатам оценки, ротации.

6. Оценка и управление организационными изменениями. Анализ данных оценивания может показать насколько качественен персонал организации, насколько эффективно работают не только работники, но и процессы, необходимо ли внести в них коррективы^[3].

Перед тем, как провести оценку персонала с целью выявления необходимости в обучении и развитии, организация проходит следующие этапы:

- формирует цели и задачи;

- формирует (или корректирует) организационную структуру и процессы, которые обеспечивают достижение поставленных целей и задач;

- определяет необходимые требования для выполнения процессов по каждой единице организационной структуры.

После формирования необходимых требований для каждой должности проводится оценка сотрудника (на соответствие требованиям), а также планируется обучение по углублению знаний, умений и навыков^[4].

При оценке персонала в организациях чаще всего допускают следующие ошибки:

1. Определяется желаемый уровень требований для конкретной должности без учета целей и задач.

2. Не проводится оценка соответствия реального уровня требованиям. Необходимость обучения формируется только с учетом получения желаемого результата, поэтому есть риск, что обучение не будет актуальным и обернется для организации лишними затратами (например, определяются необходимые профессионально-квалификационные требования для начальника отдела, но оценка не проводится и только во время обучения выясняется, что сотрудник отвечает данным требованиям).

3. Выявление недостающих знаний, умений и навыков не влияет на формирование программ для обучения. Оценка и обучение не связаны между собой, результаты оценки корректируются с учетом программ обучения, что в результате может привести к формальному характеру обучения^[5].

Для того чтобы измерить эффективность обучения, оценку персонала проводят до и после обучения (сравнение показателей) и во время обучения (определение динамики показателей и движения к результату).

Взаимосвязь оценки и обучения позволяет не только проследить результат проведенного обучения, но и найти организационные процессы, которые могут положительно повлиять на достижение цели. Во время работы с кадровым резервом используют регулярную систему оценивания - это одно из требований зачисления сотрудника в резерв (таблица 1).

Что же касается связи оценивания с мотивацией персонала, то в этих случаях используют такие виды оценки: оценка уровня мотивированности персонала, оценка персонала для принятия решения о поощрении или наказании.

Сама процедура оценки может быть фактором мотивированности персонала. Например, прохождение процедуры для ассистента с высокими показателями являются фактором нематериальной мотивации. Это будет возможно только при условии, если в организации есть ценность высоких показателей, которые являются фактором корпоративной культуры. Процедура мотивации и оценки персонала взаимосвязаны, поэтому необходимо сосредоточить внимание на построении системы мотивации, а во время проведения оценки – на том, каким образом она может повлиять на мотивацию персонала.

Таблица 1

Система регулярного оценивания^[6].

Процесс	Полученный результат	Применение
Регулярное оценивание	- результативность в деятельности; - профессиональные навыки; - компетентность в должности (соответствует требованиям).	Включение кандидата в кадровый резерв
Сбор дополнительных данных о кандидатах в резерв (интервью с кандидатами, руководителями, экспертная оценка)	- мотивация к карьерному и профессиональному развитию; - способность к выполнению управленческих функций; - дополнительные сведения к программе подготовки	- отбор; - распределение на управленческий резерв и резерв специалистов

В каждой организации происходят изменения, зависящие от времени и персонала, выполняющего немалую роль и являющегося частью этой организации. Поэтому, проектируя организационные изменения, необходимо учитывать, какие категории персонала будут задействованы в этих изменениях и достаточно ли компетентны сотрудники по изменениям в организации. Ответ на этот вопрос может дать регулярное оценивание, а если оно отсутствует, то хотя бы разовое оценивание. Полученный результат должен использоваться для принятия решений относительно процессов обучения и развития, мотивации персонала, адаптации к изменениям, кадровых перемещений и ротации.^[7]

Таким образом, оценка персонала тесно связано со всеми процессами управления персоналом, влияет на эффективность деятельности сотрудников и результативность функционирования и развития организации в целом.

1.2. Современные методические подходы к оценке персонала

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления предприятия в целом. В современных условиях можно утверждать, что персонал должен обеспечивать достижение целей компании, исходя из ее ценностей. Для формирования и поддержки эффективной команды и достижения стратегических целей предприятия необходимо системно проводить оценку персонала с помощью различных методов.

На сегодняшний день перечень метод оценки персонала довольно обширен. Рассмотрим основные группы методов:^[8]

1. Качественные методы – методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. К ним относят следующие методы:

Матричный – суть метода состоит в комплексном сравнении фактических качеств работников с набором качеств, необходим для замещения конкретной должности.

Метод эталона подобен предыдущему, однако сравнение проводится с характеристиками наиболее успешных сотрудников данного направления.

Система свободных характеристик – предусматривает описание в свободной форме руководителем либо группой экспертов успехов и упущений подчиненных за определенный период.

Метод групповой дискуссии – общение группы руководителей либо экспертов с сотрудниками относительно их деятельности. Метод позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных и самостоятельных кандидатов на ту или иную должность.

2. Комбинированные методы – в их основе находятся как описательные, так и количественные характеристики.

К данной группе методов относятся:

Тестирование – оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных заданий (тестов).

Определение коэффициента интеллектуальности сотрудника – количественного показателя качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач.

Метод подытоживающих оценок состоит в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных бальных оценок за тот или иной уровень частоты.

3. Количественные методы оценки – в результате их применения можно определить уровень деловых качеств работников с достаточным уровнем объективности.

Метод рангового порядка – группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку – от самого лучшего до худшего. Итоговая оценка определяется суммой номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной бальной оценки состоит в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с дальнейшим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной бальной оценки предполагает присвоение руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству сотрудника. Общая оценка определяется как сумма баллов или как средний балл.^[9]

Система графического профиля состоит в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде отметок на графике.

Также различают такие методы как анкетирование, описательный метод оценки, метод классификации, метод попарного сравнения, рейтинговый метод, метод оценки по решающей ситуации, метод шкалы наблюдения за поведением, интервью, тестирование, метод центров оценки, метод деловых игр, метод оценки достижения цели, метод оценки на основе модели компетентностей и т.д.^[10]

Достижение организацией поставленных целей, как правило, возможно только при условии эффективной оценки трудовой деятельности всего персонала, исполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей. В современных организациях деловая оценка сотрудников, в большинстве случаев, сводится к двум основным формам: оценка результативности труда (по целям) и оценка трудового поведения (оценка компетентности).

Наиболее распространенной формой оценки персонала является аттестация, которая представляет собой специальные управленческие мероприятия, которые периодически проводятся в организации в полном соответствии с трудовым законодательством.

Метод аттестации является комплексным, т.е. использует различные методы оценки.

Результаты аттестации используются для:

оценки соответствия работника текущей должности, его специализации и уровню квалификации, возможного пересмотра зарплаты в рамках соответствующих уровней для данной позиции;

контроля исполнения поставленных перед сотрудниками в ходе предыдущей аттестации целей;

постановки целей на следующий период;

определения развивающих мероприятий для сотрудника;

изменение компенсационного пакета путем перевода на другую позицию;

утверждение кадровых решений: изменение размера оклада, переведения сотрудника на другую должность, изменение специализации, перевод на другую работу, увольнение.^[11]

Кроме метода аттестации часто используют метод центров оценки, с помощью которого решают два основных задания: выясняют личные и деловые качества работника (обычно этот метод используют для оценки руководителей); определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, что позволяет развить его способности и поведенческие навыки.

Существует мнение, что оценка работников разных должностей занимает различные периоды времени – например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, менеджера низшего звена – день, менеджера среднего звена – два-три дня, для руководителя подразделения и менеджеров высшего звена – более трех дней.

Заслуживает внимания метод центров оценки, выделяющий 25 критериев оценки кандидата:

способность к обучению;

умение делать устные обобщения;

умение делать письменные обобщения;

контактность;

восприятие критического социального мнения;

способность к творчеству;

общественное задание;

самооценка;

гибкость поведения;

необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению людей;

необходимость одобрения со стороны руководителя;

внутренние рабочие нормативы;

необходимость продвижения;

необходимость надежности положения;

первоочередность в работе;

система акцентов позитивных сторон деятельности фирмы;

реальность надежд;

терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

способность работать достаточно долгий период времени с перспективой получить вознаграждение позже;

восприятие стресса;

энергичность;

разнообразие интересов;

организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

готовность принимать решения и умение их обосновывать.^[12]

Метод управления с помощью постановки целей (метод оценки достижения цели) состоит в том, что руководитель и подчиненный коллегиально определяют ключевые цели работы сотрудника на определенный срок (полгода-год). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности предприятия. Установленные цели очерчивают зону ответственности сотрудника и его обязанностей на срок, необходимый для получения поставленной цели. Эти результаты должны быть измеримы хотя бы в относительных показателях. Оценка результатов также проводится совместно работником с руководителем на основе индивидуальных стандартов реализации целей, при оглашении результатов руководителю принадлежит решающий голос.

Метод оценки на основе модели компетентностей. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разница меду необходимым и существующим уровнями компетентности является основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, является как предметом оценки, так и самооценки, а также независимой экспертизы.^[13]

Перечисленные методы оценки персонала обычно позволяют решить только отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить работника всесторонне. Поэтому целесообразно использование нескольких методов оценки, комбинирование которых позволит в результате улучшить показатели эффективности деятельности предприятия и достичь поставленных стратегических целей. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых сотрудников, так и коллеги, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и непосредственно сам работник (самооценка). Таким образом, комплексное использование методов оценки персонала – гарантия того, что используемые методы дадут ожидаемый эффект.

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ООО «BOSCO DI CILIEGI» И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

2.1. Анализ системы управления персоналом ООО «BOSCO DI CILIEGI»

Компания BOSCO DI CILIEGI была основана в 1991 году. Группа компаний BOSCO DI CILIEGI представляет собой совокупность более 100 монобрендовых магазинов одежды и аксессуаров, размещенных в сегменте ЛЮКС. Также компания в своем составе имеет ювелирно-часовое направление, институты и салоны красоты, магазины косметики, а также рестораны и кафе.

Магазины BOSCO размещены во всех крупных городах Российской Федерации, таких как Москва, Санкт-Петербург, Самара, Екатеринбург, Сочи и многие другие. Под маркой BOSCO компания осуществляет выпуск спортивной коллекции одежды, в том числе, занимая сегмент одежды для активного отдыха - официальной спортивной экипировки Олимпийской сборной страны. BOSCO DI CILIEGI являлась Генеральным партнером зимних Олимпийских и Паралимпийских игр 2014 года в городе Сочи. Компания является владельцем более 50 магазинов Боско Спорт по всей стране от Калининграда до Владивостока.

Целью предпринимательской деятельности компании является удовлетворение существующей общественной потребности в товарах народного потребления, услугах, оказание широкой номенклатуры услуг класса ЛЮКС, а также на основании полученной прибыли реализации социальных и экономических интересов трудового коллектива и руководства компании.

С 2005 года компания BOSCO DI CILIEGI является основным акционером Торгового Дома ГУМ на Красной площади в Москве. И это следует считать огромной коммерческой удачей и рыночным прорывом анализируемой торговой сети.

На 31 декабря 2015 года численность работников ООО Группа Компаний BOSCO DI CILIEGI составила 1274 человека. В течение года заключено трудовых договоров – 58, прекращено трудовых договоров –134.

Структура персонала ООО «BOSCO DI CILIEGI» по полу показана на рис. 1. Таким образом, в своей основе коллектив ООО «BOSCO DI CILIEGI»– женский.

Рисунок 1. Структура персонала ГК «BOSCO DI CILIEGI» по полу

Распределение кадрового состава по возрасту представлено на рис. 2.

Рисунок 2. Структура ГК «BOSCO DI CILIEGI» по возрасту

Исходя из представленных данных видно, что большая часть персонала это работники до 40 лет (5,1+31,8+27,7 = 64,6%).

Распределение кадрового состава предприятия по категориям персонала представлено в таблице 2.

Таблица 2

Кадровый состав ГК «BOSCO DI CILIEGI» по категориям

Распределение состава по категориям	Кол-во человек	%
Руководители	112	8,8
Специалисты	745	58,5
Прочие служащие	54	4,2
Рабочие	363	28,5
Всего кадровый состав	1274	100

Проанализируем данные таблицы 2. Специалистами в анализируемой торговой организации считают менеджеров, отличительной особенность требований к данной категории персонала является наличие высшего образования и знание минимум английского языка на высоком уровне.

Распределение кадрового состава ООО «BOSCO DI CILIEGI» по образованию показано на рисунке 3.

Рисунок 3. Распределение состава ООО «BOSCO DI CILIEGI» по образованию

Исходя из представленных на рис. 3 данных следует, что 1024 человек, т.е. наибольшее количество сотрудников «BOSCO» имеет высшее и среднее профессиональное образование (80,4%).

В таблице 3 представлено функциональное разделение труда в организации. Пересечение столбцов и строк характеризуется отражающими меры участия отдельных руководителей и их функциональных подразделений символами, проявленными при исполнении функций данного подразделения.

Таблица 3

Функциональное разделение труда в ООО «BOSCO DI CILIEGI»

Наименование функций отдела управления персоналом	Функциональные подразделения и должностные лица
	1	2
1. Подбор и расстановка кадров	Р
2. Составление плана потребности в персонале	Р	П
3. Оформление приёма и увольнения работников	Р	С
4. Осуществление контроля за правильным использованием персонала	Р
5. Обучение персонала	Р
6. Ведение учёта личных дел	Р	С
7. Кадровое делопроизводство	Р	П
8. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений	Р
12. Изучение причин текучести кадров	О	П
14. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала	О	У

Условные обозначения:

1. Начальник управления по работе с персоналом.

2. Ведущий специалист управления по работе с персоналом.

У - принимает непосредственное участи в исполнении конкретной функции;

С — занимается согласованием отдельных вопросов во время выполнения заявленной функции или окончательного документа;

О - несет ответственность за исполнение конкретной функции, обеспечивает ее выполнение, занимается подготовкой и оформлением документа в окончательном виде;

П - собирает, а после представляет информацию и базовые данные, которые требуются, чтобы выполнить данную конкретную функцию;

Р —после принятия решения, подписывает документ.

Охарактеризуем основные направления работы с кадрами торгового предприятия, а именно: наем, обучение, трудовые отношения, техника безопасности. По каждому направлению в форму двух вариантов разработаны основные функции: "а" или "б". Каждый из этих вариантов подлежит закреплению или за сотрудником управления по работе с персоналом, или за руководителем.

Основные функции по управлению персоналом.

Наем:

1. а) поиск потенциальных мест концентрации квалифицированной рабочей силы (связь с вузами, кадровыми агентствами, объявления на тематических интернет-ресурсах и т.д.);

б) формирования заявки с определением требуемых деловых качеств и уровня квалификации сотрудников на вакантные должности;

2. а) проведение собеседования и окончательный отбор кандидатов из общего числа выбранных отделом персонала. Утверждение на должность при наличии требуемой квалификации вновь нанятого сотрудника для того, чтобы получить от него оптимальную отдачу;

б) проведение собеседования с претендентами на квалификационном уровне, с обязательным учетом полученных заявок из специализированных подразделений;

3. а) проведение инструктаж вновь нанятых сотрудников относительно зарплаты, правил рабочего распорядка, техники безопасности, часов работы;

б) после того, как проведена доскональная оценка и проверка здоровья претендентов и их квалификации, наиболее перспективных кандидатов направляют к начальнику управления по работе с персоналом;

4. а) проведение для вновь нанятого персонала предварительного инструктажа, в котором речь идет о льготах, сведениях о торговой сети, сменности работы, общие указания по технике безопасности, первой помощи и т. д.;

б) обучение и последующий инструктаж в соответствии с заранее согласованной с управлением по работе с персоналом программе, уже конкретно по месту непосредственной работы вновь нанятого;

5. а) поощрение развития потенциальных возможностей сотрудника, их выявление и оценка; рассмотрение возможности его продвижения, переводе или увольнении;

б) подробное ведение личного дела на каждого сотрудника с внесением его личных достижений, потенциальных перспектив роста, личностных характеристик, и данных о других возможностях;

6. а) собеседование с сотрудниками, принявшими решение уволиться и выяснение вызвавших такое желание причин. Своевременное и оперативное принятие необходимых мер внутри подразделения для снижения коэффициента текучести кадров;

б) анализ полученной во время собеседований информации, выявление причин и мер устранения выявленных недостатков.

Таблица 4

Распределение обязанностей между начальником управления по работе с персоналом и ведущим специалистом ООО «BOSCO DI CILIEGI»

Ведущий специалист	Функция	Начальник управления
1. б	Наем	1. а
2. б		2. а
3. а		3. б
4. б		4. а
5. б		5. а
6. б		6. а
1. а	Техника безопасности	1. б
2. а		2. б
1. б	Обучение	1. а
2. б		2. а
3. а		3. б
4. а		4. б
5. б		5. а
1. б	Трудовые отношения	1. а
2. а		2. б
3. б		3. а
4.б		4. а

Перед коммерческим директором ООО «BOSCO DI CILIEGI» в связи с усовершенствование структуры управления по парботе с персоналом и его реорганизационными изменениями стоит задача относительно плавного, постепенного сокращения сотрудников данного управления. Как следствие такого решения за два последних года численность сотрудников управления по работе с персоналом ООО «BOSCO DI CILIEGI» уменьшилась. Необходимо заметить, что сокращение численности происходит естественным путем, а именно: увольнение по собственному желанию и выход на пенсию. Должности, попадающие под сокращение, высвобождаются с помощью перемещения соудников на открывающиеся в торговой компании вакансии (персонал стажируется на курсах повышения квалификации и непосредственно на рабочих местах).

2.2. Характеристика системы оценки персонала организации

Сеть магазинов ООО «BOSCO DI CILIEGI» на нынешнем этапе своего функционирования характеризуется отсутствием комплексной системы аттестации персонала. Однако начальные элементы для введения процедуры аттестации на анализируемом предприятии уже присутствуют.

В частности, в их число можно включить проведение собеседований при приеме на работу и существующая система премирования.

Также положительным фактором является наличие доплат за профессиональное мастерство, которые в данный момент существуют, но осуществляются, скорее, интуитивно, основываясь на личном впечатлении и симпатиях директора магазина от вклада каждого конкретного сотрудника в развития отдельного магазина. В силу того, что под доплаты не подведено аттестационное обоснование, данный вид доплат может не отражать реального вклада конкретного сотрудника. Объективность в процесс начисления надбавок за профессиональное мастерство сможет добавить только разрабатываемая нами и рекомендуемая к внедрению процедура аттестации.

Кроме того, материальную помощь, которая присутствует в перечне выплат, также стоит увязать с прохождением сотрудником процедуры аттестации. То есть, чтобы аттестация не выглядела в глазах персонала как наказание, ее стоит сопровождать хотя бы небольшой, но премией, выписываемой как материальная помощь.

Также большую часть оплачиваемых торговым предприятием дополнительных отпусков также можно было бы увязать с процедурой проведения и результатами аттестации. То есть, в данном случае, высокий результат аттестации и оплата дополнительного отпуска сотрудника могли бы стать дополнительным фактором мотивации персонала.

И, наконец, существующими в сети магазинов ООО «BOSCO» предпосылками для внедрения процедуры аттестации, фундаментом, на который она могла бы опереться, следует считать такие мотивирующие выплаты, как оплата путевок на отдых и лечение, а также погашение ссуд на строительство жилья для самых ценных и эффективных, согласно результатам проведенной аттестации, сотрудников. Чтобы тем самым укрепить в них корпоративный дух и повысить преданность и лояльность к ООО «BOSCO».

Среди наиболее важных целей разрабатываемой системы аттестации персонала в ООО «BOSCO DI CILIEGI» следует выделить:

1) постановка производственных целей и задач;

2) определение потребности в обучении;

3) совершенствование процесса и результатов текущей деятельности.

2.3. Организационные мероприятия по совершенствованию процедуры оценки персонала и обоснование их экономической эффективности

Для анализируемого предприятия предлагаем следующую процедуру аттестации.

В ходе индивидуального собеседования руководитель должен уточнить цели и задачи работника, его отношение к возлагаемым трудовым обязанностям, а также наличие у работника каких-либо проблем, для положительного разрешения которых требуется вмешательство и помощь со стороны работодателя, используя установленные локальным нормативным актом критерии и показатели. Работника обязательно следует ознакомить с отзывом под роспись.

Эксперты заполняют бланки оценки, приведенные в методиках аттестации (табл. 5).

Таблица 5

Бланк оценки менеджера

Критерий	5. Да, всегда	4. Да, в большинстве случаев	3.50/50% случаев	2. Нет, в большинстве случаев	1. Нет, практически всегда
Выполнение должностных обязанностей
Качество/полнота Менеджер по персоналу качественно и ответственно выполняет свои обязанности. Выполняет обязанности с выраженным умением работать на конечный результат.
Своевременность Менеджер по персоналу всегда в срок выполняет работу, в случае необходимости - досрочно
Уровень профессиональных знаний, навыков
Способен заменить любого коллегу в своем подразделении (оценивает руководитель)
Достаточно профессиональных знаний, знаний нормативных документов для выполнения должностных обязанностей (оценивает руководитель)
Я доверяю мнению, оценке, профессионализму менеджера по персоналу: его оценки взвешены, обоснованы и аргументированы
Профессионально важные качества
Мне легко и удобно с ним работать: мы говорим на одном «языке», мне не приходится повторять и объяснять по несколько раз (понятливость)
Инициативность: инициирует решение проблем, предлагает несколько вариантов решения, проявляет инициативу в разработке и внедрению нового.
Речь: хорошо развитая речь, четкая, правильная, без слов «паразитов»
Коммуникативные навыки: открыт для общения, умеет доступно, понятно и логично изложить свою точку зрения, способен найти контакт с любым сотрудником
Прочие показатели
Лояльность: принимает и разделяет ценности компании, приверженность интересам фирмы имеет большое значение
Деловой внешний вид: (деловой стиль в одежде, опрятность)
Итого: сумма баллов / на количество критериев

Ведущий менеджер по персоналу собирает заполненные и подписанные экспертами оценочные бланки и проверяет на согласованность членов экспертной комиссии. Если при обработке результатов выяснится, что максимальная и минимальная оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно результаты работы этих экспертов пересмотреть. Если это необходимо, следует провести с экспертами дополнительную беседу по разъяснению критериев, выявлению причин рассогласования.

Все бланки экспертных оценок прилагаются к аттестационной карточке. На их основании судят об уровне эффективности деятельности и развитии профессионально-важных (ПВК) и корпоративно-важных качеств (КВК) личности, компетенции. По результатам оценки деятельности, профессионально важных (ПВК) и корпоративно важных качеств (КВК) личности аттестационная комиссия может принять решение о неготовности сотрудника к внеочередной аттестации, о чем делается соответствующая запись в Протоколе заседания аттестационной комиссии.

Для проведения аттестации персонала в ООО «BOSCO DI CILIEGI» создается аттестационная комиссия, которая проводит оценку профессиональной и корпоративной компетенции сотрудника методом экзамена.

Председателем аттестационной комиссии является Генеральный директор ООО «BOSCO DI CILIEGI» (или его заместитель), секретарем аттестационной комиссии является сотрудник службы персонала сети магазинов ООО «BOSCO DI CILIEGI».

В составе комиссии обязательно должны быть представлены:

• непосредственный руководитель аттестуемого работника,
• руководитель направления или отдела предприятия, в котором работает сотрудник, в отдельных случаях – менеджер проекта;
• представитель выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации.

Процедура проведения аттестации в отношении сотрудников сети магазинов ООО «BOSCO DI CILIEGI» при внедрении процесса аттестации должна быть разделена на три этапа.

Первый этап – предварительный.

1) Подготовка представления на аттестуемого работника своим непосредственным руководителем (руководителя отдела оценивают ведущие сотрудники предприятия, руководители (директора) других отделов и Генеральный директор ООО «BOSCO DI CILIEGI»), включающего всестороннюю и объективную оценку:

• профессиональных, деловых качеств сотрудника;
• результатов профессиональной деятельности;
• информацию о прохождении курсов повышения квалификации;
• сведения о результатах предыдущих аттестаций.

2) Ознакомление работника с подготовленным представлением под роспись.

3) Представление на сотрудника в аттестационную комиссию по желанию аттестуемого сотрудника может быть дополнено сведениями, характеризующими его трудовую деятельность за период с даты предыдущей аттестации (при первичной аттестации с даты поступления на работу).

4) В случае несогласия с представлением руководителя сотрудник может подать в аттестационную комиссию альтернативное заявление с соответствующим обоснованием.

5) Издание службой управления персоналом ООО «BOSCO DI CILIEGI» приказа о сроках, графике, составе аттестационной комиссии, работниках, подлежащих аттестации. Ознакомление сотрудников с данным приказом под расписку.

6) Проведение краткосрочного обучения для членов аттестационных комиссий и всех руководителей, так или иначе вовлеченных в процесс подготовки и проведения аттестации. Содержание этого обучения определяется спецификой целей и задач, которые предстоит решить в ходе аттестации. Это в первую очередь ознакомление с тем, в чем состоят основные цели аттестации, как правильно заполнять стандартные формы и бланки, как избежать наиболее типичных ошибок.

Второй этап – проведение аттестации (экзамен).

Первая стадия – коллегиальное собеседование (устная форма).

На собеседовании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, улучшения условий и повышения результативности труда, уточняет у него интересующую информацию.

Коллегиальное собеседование проводится в спокойной, объективной, исключающей нервозность и субъективизм обстановке, чтобы работник имел возможность почувствовать себя уверенно и достойно поучаствовать в диалоге. Если работник на какие-то вопросы ответить затрудняется, комиссия не настаивает на обязательном предоставлении им ответа.

Вторая стадия – тестирование (письменная форма).

Заранее устанавливается количество (%) правильных ответов, определяющих успешное прохождение работником аттестации. Вопросы, включаемые в тесты, соответствуют профессии (специальности) и квалификации работника, проходящего аттестацию. Периодически вопросы в тестах обновляются.

Третья стадия – подготовка заключения аттестационной комиссии по итогам выполнения заданий, включенных в экзамен.

После прохождения сотрудником экзамена, и последующего обсуждения, члены аттестационной комиссии выставляют оценку за экзамен по 5-бальной шкале, оценка заносится в аттестационную карточку.

Затем, на после экзаменационном заседании комиссии обсуждаются результаты экспертной оценки, результаты экзамена, результаты других дополнительных методов оценки, если они применялись.

Порядок принятия решений и рекомендаций устанавливается в «Положении об аттестации ООО «BOSCO DI CILIEGI»», решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов путем открытого голосования. Открытым голосованием принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности и, если необходимо, определяются корректирующие мероприятия (обучение, стажировка, перевод на другую должность и т.д.).

Результаты голосования заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии, где отмечается, что комиссия в составе Председателя (ФИО) и членов комиссии провела аттестацию следующих сотрудников (указываются фамилии сотрудников) и приняла решение о соответствии аттестуемых должности.

Обсуждение деятельности работника и формирование заключения производятся в отсутствие аттестуемого. Оценка деятельности сотрудника заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Аттестационный лист составляется в двух экземплярах, подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, участвующими в голосовании. Отзыв (характеристика) и аттестационный лист после завершения аттестации хранятся в личном деле работника в отделе кадров.

Рассчитаем ROI проекта внедрения системы электронной аттестации персонала для ООО «BOSCO DI CILIEGI» (здесь сразу отметим, что для лучшего понимания расчета показателя представленные данные являются упрощенными и приблизительными, поскольку не рассматривается полный объем затрат и выгод, получаемых от внедрения данного проекта).

Итак, для разработки и внедрения электронной аттестации привлечена консалтинговая компания. Стоимость услуг составляет 2300 тыс. руб. (включая обучение персонала).

Стоимость программного обеспечения составляет 130 тыс. руб.

ООО «BOSCO DI CILIEGI» планирует затраты на поддержку системы в размере 400 тыс. руб. в год (1-й год – 200 тыс. руб.).

Срок использования системы оценим в 3 года.

В процессе разработки и внедрения системы привлекается персонал сети магазинов «BOSCO DI CILIEGI», общая стоимость рабочего времени которого на данный этап проекта составила 1500 тыс. руб.

Косвенные расходы по проекту по расчетам составят приблизительно 200 тыс. руб. в год (поправочный коэффициент 1,5).

Прямые выгоды от проекта оцениваются в 1500 тыс. руб. в год (1000 тыс. руб. – первый год).

Непрямые выгоды от проекта за счет автоматизации процесса управления аттестацией персонала, что позволит сократить затраты на ее проведение на 20%, оцениваются в 2500 тыс. руб. – первый год, 4000 тыс. руб. – второй год, 4700 тыс. руб. – третий год. Норма дисконта 30%.

Рассчитываем коэффициент дисконтирования (таблица 6). Далее рассчитаем TCO (Total Cost of Ownership – Совокупная стоимость владения) (таблица 7).

Таблица 6

Расчет коэффициента дисконтирования

Год	1-й год	2-й год	3-й год
Коэффициент дисконтирования	1/(1+0,3)1-1= 1,0	1/(1+0,3)2-1= 0,77	1/(1+0,3)3-1= 0,59

Таблица 7

Расчет совокупной стоимости владения (ТСО)

Затраты	1-й год	2-й год	3-й год
Консалтинговые услуги	2300 тыс. руб.	-	-
Программное обеспечение	130 тыс. руб.	-	-
Персонал компании	1500 тыс. руб.	-	-
Поддержка системы	200 тыс. руб.	400 тыс. руб.	400 тыс. руб.
Косвенные расходы	200 х 1,5 = 300 тыс. руб.	200 х 1,5 = 300 тыс. руб.	200 х 1,5 = 300 тыс. руб.
Итого:	4430 тыс. руб.	700 тыс. руб.	700 тыс. руб.

Далее просчитаем выгоды от внедрения системы электронной аттестации персонала (таблица 8).

Таблица 8

Расчет выгоды от внедрения проекта

Выгоды	1-й год	2-й год	3-й год
Прямые	1000 тыс. руб.	1500 тыс. руб.	1500 тыс. руб.
Непрямые	2500 тыс. руб.	4000 тыс. руб.	4700 тыс. руб.
Итого:	3500 тыс. руб.	5500 тыс. руб.	6200 тыс. руб.

Далее рассчитаем дисконтированные величины (таблица 9).

Таблица 9

Расчет дисконтированных величин

Показатель	1-й год	2-й год	3-й год
Выгоды	3500 х 1,0 = 3500 тыс. руб.	5500 х 0,77 = 4235 тыс. руб.	6200 х 0,59 = 3658 тыс. руб.
Затраты (сумма инвестиций)	4430 х 1,0 = 4430 тыс. руб.	700 х 0,77 = 539 тыс. руб.	700 х 0,59 = 413 тыс. руб.
(Выгоды - Затраты)	- 930 тыс. руб.	3696 тыс. руб.	3245 тыс. руб.

В итоге рассчитаем ROI.

Это означает, что на каждый вложенный рубль во внедрение проекта по автоматизации системы аттестации персонала ООО «BOSCO DI CILIEGI» через три года будет получено 1,11 руб. чистой прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка - это сбор данных для анализа, который необходим для создания всех последующих процессов. Оценка персонала - это действие ответственного должностного лица (специального работника) организации, в рамках которого сравниваются характеристики рабочего места, должности, с характеристиками, выполняемыми при назначении на должность или в ходе работы. Оценка персонала тесно связано со всеми процессами управления персоналом, влияет на эффективность деятельности сотрудников и результативность функционирования и развития организации в целом.

Сеть магазинов ООО «BOSCO DI CILIEGI» на нынешнем этапе своего функционирования характеризуется полным отсутствием системы аттестации персонала, поэтому необходима ее разработка. Среди главных элементов разрабатываемой системы аттестации сотрудников сети магазинов ООО «BOSCO DI CILIEGI» необходимо выделить следующие: цель, предмет и способ ее применения; критерии оценки; техника, методы, способы осуществления процесса оценки; оценивающий орган; категории оцениваемого персонала; частота проведения процесса оценки.

Процедура проведения аттестации в отношении сотрудников сети магазинов ООО «BOSCO DI CILIEGI» при внедрении процесса аттестации должна быть разделена на три этапа: предварительный, проведение аттестации (экзамен – коллегиальное собеседование и письменное тестирование), принятие решения о соответствии (не соответствии) занимаемой должности.

Таким образом, целями внедрения процесса аттестации сотрудников сети магазинов ООО «BOSCO DI CILIEGI» является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование, а также стимулирование повышения качества работы через обеспечение карьерного роста сотрудников, работающих более результативно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аль-Мохаммеди Я.Л. К вопросу управления человеческими ресурсами// Вестн. УГАЭС : наука, образование, экономика. Сер. Экономика. – 2014. - № 1 (7). – С.251-253.
2. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

Жукова М.С. Совершенствование системы управления персоналом предприятия // Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов: сб. науч. ст. VI Междунар. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и преподавателей / под ред. В.В. Бондаренко, П.Г. Яновой, М.А. Таниной и др. - Пенза, 2015. – С. 110-113.

Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний/ Е.К. Завьялова // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.

Зайцева Т.В. Система управления человеческими ресурсами / Т.В. Зайцева; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2012. – 246 с.

1. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова ; Ин-т экономики и финансов "Университет". – М. : ИНФРА-М, 2013. – 234 с. 

Мансуров Р. Повышение эффективности компании за счет вовлечения персонала // Упр. развитием персонала. - 2012. - № 1. - С. 74-81.

1. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник: для студ. высш. учеб. заведений, обучающихся по спец. «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / А. Я. Кибанов [и др.]; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2012. – 523 с.

Никитина И.А. Управление трудовыми ресурсами как один из важнейших аспектов управления организацией / И.А. Никитина, Т.Ю. Высочкина, Д.Ф. Согова // Науч. вестн. Южного ин-та менеджмента. – 2014. - № 1. – С. 92-94.

1. Управление персоналом : учеб. пособие / [В.М. Бугаков и др.] ; под ред. В.П. Бычкова. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 236 с.

Управление персоналом предприятия на основе внутрифирменного обучения: монография / Ю.К. Чернова, О.И. Антипова, М.О. Искосков и др.; науч. ред.: В.В. Щипанов. - Тольятти: Кассандра, 2012. – 254 с.

Управление трудовыми ресурсами: учебник для высших учебных заведений по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2013. – 283 с.

1. Зайцева Т.В. Система управления человеческими ресурсами / Т.В. Зайцева; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2012. – С. 42. ↑

2. Управление трудовыми ресурсами: учебник для высших учебных заведений по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2013. - С. 64. ↑

3. Никитина И.А. Управление трудовыми ресурсами как один из важнейших аспектов управления организацией / И.А. Никитина, Т.Ю. Высочкина, Д.Ф. Согова // Науч. вестн. Южного ин-та менеджмента. – 2014. - № 1. – С. 93. ↑

4. Управление персоналом предприятия на основе внутрифирменного обучения: монография / Ю.К. Чернова, О.И. Антипова, М.О. Искосков и др.; науч. ред.: В.В. Щипанов. - Тольятти: Кассандра, 2012. – С. 45. ↑

5. Мансуров Р. Повышение эффективности компании за счет вовлечения персонала // Упр. развитием персонала. - 2012. - № 1. - С. 75. ↑

6. Жукова М.С. Совершенствование системы управления персоналом предприятия // Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов: сб. науч. ст. VI Междунар. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и преподавателей / под ред. В.В. Бондаренко, П.Г. Яновой, М.А. Таниной и др. - Пенза, 2015. – С. 113. ↑

7. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник: для студ. высш. учеб. заведений, обучающихся по спец. «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / А. Я. Кибанов [и др.]; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2012. – С.144. ↑

8. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106. ↑

9. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.64. ↑

10. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова ; Ин-т экономики и финансов "Университет". – М. : ИНФРА-М, 2013. – С.35. ↑

11. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. – С.62. ↑

12. Аль-Мохаммеди Я.Л. К вопросу управления человеческими ресурсами// Вестн. УГАЭС : наука, образование, экономика. Сер. Экономика. – 2014. - № 1 (7). – С.251-253. ↑

13. Управление персоналом : учеб. пособие / [В.М. Бугаков и др.] ; под ред. В.П. Бычкова. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 236 с. ↑