Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Отечественная специфика кадровой стратегии организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день доступно огромное количество научных исследований по теории управления, однако большинство ученых приходят к выводу, что ни одна из них не может претендовать на универсальность. Однако успешное развитие в течение длительного периода экономики стран Запада и Японии побудило специалистов пристально изучать механизмы, способствующие высокой эффективности производства в них, т. е. менеджмента.

Во главе прогрессивных концепций управления стоит человек, который рассматривается как наивысшая ценность. На сегодняшний день главным фактором производства и эффективного экономического развития становится человеческий фактор.

Эти новые тенденции обуславливают необходимость формирования современных подходов к управлению фирмой, поскольку традиционные (учитывающие в основном валовые показатели массового производства, не обеспечивающие эффективного взаимодействия участников по горизонтали, не уделяющие достаточно внимания конечному потребителю) устарели. В связи с этим в настоящее время актуальным становится пересмотр действующих стереотипов управленческого мышления.

Все вышесказанное обуславливает актуальность и востребованность выбранной темы курсовой работы.

Цель курсовой работы выявить специфику, роль и влияние кадровой стратегии на управление организацией.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

- изучить понятие кадровой стратегии в управлении организацией;

- рассмотреть методы реализации кадровой стратегии;

- проанализировать состояние кадровой стратегии в управлении Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС»;

- предложить основные направления по совершенствованию кадровой стратегии в управлении Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС».

Объектом исследования является Служба авиационной безопасности Аэропорта Пулково (г. Санкт-Петербург).

Предметом курсовой работы выступают особенности кадровой стратегии в организации.

Методологическую основу работы составляют законодательные и нормативно-правовые акты, труды отечественных ученых, публикации в периодической печати и средствах массовой информации.

При написании курсовой работы применялся метод диалектики и общая теория познания, а также принципы диалектической логики: индукции и дедукции, анализа и синтеза, аналогии. Кроме того, применялись методы сравнения, классификации, экспертных оценок, экономико-статистические методы, методы сбора и обработки экономической информации.

Информационную основу работы составили статистические данные, внутренние документы Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» за 2016-2018 г.г.

Настоящая курсовая работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие кадровой стратегии

Кадровая стратегия - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия [7].

В общем случае под кадровой стратегиий предприятия, организации понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив. Чтобы кадровая стратегия соответствовала своему назначению, она должна отвечать целому ряду требований, то есть:

тесно увязана как со стратегическими целями, так и с текущими задачами организации;
вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях предприятия;
сформулирована четко и ясно в письменном виде и охватывать основные направления работы с персоналом;
доведена до всех сотрудников предприятия;
содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации;
отдельные направления кадровой стратегии должны быть связаны между собой и дополнять друг друга [15].

Основными целями кадровой стратегии являются:

своевременное и качественное обеспечение предприятия персоналом в необходимой численности;
рациональное использование кадрового потенциала;
обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников, предусмотренных трудовым законодательством.

Не все предприятия вырабатывают и последовательно реализуют кадровую стратегию. Чаще всего управление персоналом ограничивается текущей, оперативной работой [10].

Процесс разработки и подготовки к реализации кадровой стратегии складывается из ряда последовательных этапов представлены в таблице 1.

Таблица 1

Таблица этапов формирования кадровой стратегии

Этап	Форма представления результата	Ответственный исполнитель
1. Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия	Аналитические отче ты. Служебные записки. Прогнозы.	Внешние консультанты, эксперты
2. Определение принципов и положений кадровой стратегии	Аналитические материалы. Прогнозы	Руководство предприятия. Служба управления персоналом
3. Прогноз численности и качественной структуры кадров	Результаты исследований численности и структуры.	Внешние консультанты, служба управления персоналом.
4. Утверждение кадровой стратегии предприятия	Планы, программы, положения	Руководство предприятия
5. Информирование трудового коллектива о разработанной кадровой стратегии	Сообщение на собрании трудового коллектива, информационные материалы	Руководство предприятия. Служба управления персоналом
6. Установление каналов обратной связи	Сбор предложений и отзывов	Служба управления персоналом

Кадровая стратегия оформляется документально, что позволяет выразить взгляды руководства предприятия на улучшение взаимодействия подразделений, установить последовательность в процессе принятия кадровых решений, информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений, улучшить морально-психологический климат и т.д. [21].

Кадровая стратегия предприятия определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относят:

трудовое законодательство;
взаимоотношение с профсоюзом;
перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются:

структура и цели предприятия;
территориальное размещение;
внутрикорпоративная культура;
морально-психологический климат в коллективе.

Важными направлениями кадровой стратегии являются:

определение квалификационных требований к персоналу;
формирование новых кадровых структур;
разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;
формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
определение механизмов привлечения, использования и освобождения работников;
развитие социальных отношений;
обеспечение развития, обучения, переобучения, повышения квалификации персонала;
улучшение морально-психологического климата в коллективе предприятия и т.п [6].

Реализация кадровой стратегии представляет собой систему планов, норм и нормативов, административных, экономических, социальных и других мероприятий, нацеленных на решение кадровых вопросов.

Существует несколько разновидностей кадровой стратегии, которые применяются в организациях, они представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Разновидности кадровой политики

Одной из важных тем кадровой службы является тема подбора персонала. Прежде чем осуществлять подбор необходимых предприятию кадров, отдел кадров должен иметь четкое представление, кого следует принимать, какие требования предъявляются к будущему работнику.

Один из основополагающих факторов, влияющих на процесс комплектования кадров, — стартовый уровень заработной платы и имеющиеся льготы. Определение заработной платы и льгот необходимо для конкурентоспособности рабочих мест, предлагаемых сотрудникам. Устанавливаемые в учреждении бонусы и другие стимулирующие труд выплаты повышают привлекательность как предлагаемой должности, так и предприятия в целом [11].

В общем виде это направление на предприятии можно представить? как три элемента:

определение начальной ставки с учетом минимальной заработной платы, установленной на федеральном и местном (региональном) уровнях;
выбор форм, методов и расчета стоимости труда по каждому сектору профессий и уровню квалификации с учетом опыта предприятия и данной отрасли;
установление льгот и стимулов для различных категорий работников.

1.2. Методы реализации кадровой стратегии

Методы реализации кадровой стратегии — это конкретные приемы и способы воздействия субъекта управления на объект для достижения определенных целей. Методы многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией. В поведении людей важную роль играют их потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Схема воздействия различными методами управления на человека представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Схема воздействия различными методами управления

на человека^[1]

Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей, определяет направленность методов реализации кадровой стратегии: экономических, организационно-распорядительных (административных) и социально-психологических представленных в таблице, так же обозначена специфика этой группы, наименование подгруппы и методы реализации показаны в таблице 2.

Таблица 2

Системы методов управления^[2]

Группа методов управления		Специфика группы		Наименование подгруппы		Наименование методов
1		2		3		4
Экономические методы		---------		Применяемые на уровне учреждения		Планирование(балансовый метод, нормативный метод,) Коммерческий расчет (хозяйственный )
---------		----------		Применяемые на уровне отдельного работника		Методы поощрения(заработная плата, премирование и др.)
Организационно распорядительные методы управления		Базируются на властных и правовых мотивациях и обеспечивают повышение эффективности работы за счет лучшей организации деятельности работников		Методы мотивационного воздействия Методы распорядительного воздействия		Регламентированные(правовые методы: законодательные акты, устав, положение о подразделении и т.п.) Организационное стимулирование(перемещение в должности, предоставление дополнительных прав и т.п.) Инструктирование(инструктаж, методологические указания,) Приказы, резолюции, указания, разъяснения.
Социально психологические методы управления	Совокупность приемов используемых в науках изучающих деятельность человека и межличностные отношения		Методы широко применяемые в кадровом менеджменте Методы исследования специалистами для решения экстренных проблем Методы активного обучения		Тестирование, анкетирование, интервьюирование, анкета, опрос Открытое наблюдение, включенное наблюдение, эксперимент. Деловые игры, управленческие ситуации.

Методы исследования кадровой стратегии предприятия можно классифицировать на три группы: классические (универсальные), междисциплинарные и специфические представленные в таблице 3.^[3]

Таблица 3

Методы исследования кадровой стратегии предприятия

№	Группа методов	Методы исследования
1	Классические (универсальные) методы	Анализ и синтез научно-теоретических источников и документации учреждения; Анализ интернет-источников
2	Междисциплинарные методы	Наблюдение, опрос, беседа, тестирование, анкетирование, сравнение, классификация, графический и табличный методы и другие
3	Специфические методы	Анализ персонала предприятия, оценка персонала, матричные методы, «дерево целей», метод экспертных оценок и другие

Рассмотрим отечественные методы реализации кадровой стратегии:

1. Экономические – призваны стимулировать деятельность персонала, повышать материальную заинтересованность в эффективности работы.

2. Социально-психологические – способы воздействия на сознание и поведение людей в целях формирования у служащих инициативы, создания деловой обстановки в трудовых коллективах.

3. Правовые – основаны на регулирующей роли норм права, установленных для определенных видов деятельности, при руководстве ими в служебной деятельности.

4. Административные методы – установление административных норм принятия решений и распоряжений, контроля за их осуществлением. Нередко претворяются мерами принуждения.

5. Морально-этические методы – способы нравственного регулирования действий человека во всех сферах жизнедеятельности, предполагают опору на нравственные ценности членов организации [15].

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Схема планирования карьеры сотрудника представим на рисунке 3.

Процесс адаптации

Развитие/пересмотр индивидуального плана развития карьеры

Исполнение обязанностей

Предоставление программы по индивидуальному

развитию карьеры

Ориентация работника

Новый работник/ новое назначение

Да

Новое назначение

Существует возможность

+интерес

+результаты труда

работника

+необходимые навыки

Да

Нет

Рисунок 3 - Схема планирования карьеры работника

Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов.

В данном случае для того, чтобы распланировать потребность учреждения в сотрудниках можно использовать такие принципы:

показ всех возможных должностей, которые открыты для повышения или перевода, за неделю до начала приглашения на собеседования людей со стороны;
открытая публикация критериев и условий, при которых будет проводиться отбор на данную должность (например: при одинаковой квалификации сотрудников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы);
предоставление всей информации по требованиям, предъявляемым к работникам, которые претендуют на вакантную должность;
предоставление большого количества бланков заявлений в организации;
предоставление своевременной информации о дальнейших мероприятиях в случае, если возможно принятие их на вакантную должность [3].

Преимущества привлечения рабочей силы внутри организации:

предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический климат на производстве);
небольшие затраты на привлечение сотрудников;
знание претендентом данного учреждения;
знакомство с работником, наличие личных представлений о его знаниях и профессионализме;
освобождение должностей для роста других сотрудников.

Недостатки привлечения сотрудников внутри организации:

меньше возможностей для выбора сотрудников;
предположительные затраты на повышение квалификации;
мнение, возможно ошибочное, относительно работника;
неодобрение среди коллег в случае назначения сотрудника на должность руководителя, возможно даже проявление напряженности;
близкие взаимоотношения среди коллег, проявление отсутствия объективности при решении рабочих вопросов;
проблема при отказе сотруднику, имеющему большой стаж в данном учреждении;
недостаточная активность при повышении в должности, так как рабочий режим уже ранее отлажен и излишняя надежда на помощь руководства.

Преимущества привлечения сотрудников из вне:

больше возможности выбора;
идеи и проекты, принесенные новыми сотрудниками для организации;
возможное не предвзятое отношение сотрудников к «новичку»;

Недостатки привлечения сотрудников из вне:

возможные высокие затраты при найме работников;
разочарование вновь принятым сотрудникам в учреждении;
возможное негативное воздействие на климат организации;
введение в рабочий процесс, требующий затрат средств и времени.

2. Состояние КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ в управлении Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ВВСС»

В настоящее время ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» Аэропорт - «Пулково» является четвертым по количеству обслуживаемых пассажиров в России после московского авиаузла.

Аэропорт Пулково — международный аэропорт федерального значения в Северо-Западном федеральном округе России, единственный аэропорт Санкт-Петербурга.

Соглашение о создании, реконструкции и эксплуатации на основе государственно-частного партнерства объектов (Соглашение о ГЧП), входящих в состав имущества аэропорта «Пулково» является основополагающим документом, на основании которого ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» выполняет функции главного оператора аэропорта «Пулково» и одновременно реализует стратегический инвестиционный проект Санкт-Петербурга по развитию аэропорта.

В своей работе аэропорт Пулково всегда ориентируется на клиентов, обеспечивая высокий уровень качества услуг пассажирам и груз клиентуре. Проделана большая работа по выполнению требований международного стандарта ИСО 9001:2001. Сегодня для дальнейшего использования аэропорта, должна быть разработана четкая стратегия коммерческого обслуживания пассажиров и инвестиционная программа выполнения этой стратегии.

Далее рассмотрим организационную структуру ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» Аэропорт - «Пулково» (Приложение 2).

Как видно из схемы, ООО «ВВСС» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

К достоинствам такой структуры управления можно отнести: однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу.

Действующая модель корпоративного управления ООО «ВВСС» предполагает разделение функций стратегического руководства, контроля и оперативного управления деятельностью компании.

Руководство аэропорта, как правило, разрабатывает стратегию, цели и задачи, определяет ресурсы, которые могут быть использованы, и уровень обслуживания для требуемого объема предоставляемых услуг и объема работ. Руководители служб и подразделений непосредственно выполняют конкретные виды работ по наземному обслуживанию и обеспечению авиаперевозок.

Данная структура позволяет рационально управлять всеми ресурсами аэропорта «Пулково» как в обычном режиме, так и во время кризисных ситуаций. Службы стали более мобильными и готовыми быстро реагировать на множество меняющихся факторов, начиная от погодных условий и заканчивая статусом прибытия воздушного судна.

Более детально мы остановимся на Дирекции по Авиационной Безопасности, служба ответственна за:

выполнение в зоне аэропорта «Пулково» требований, установленных действующими законодательными и нормативными актами в области безопасности полетов, обслуживания воздушных судов, пассажиров, багажа, почты и грузов;
обеспечение авиационной безопасности от актов незаконного вмешательства (создание и функционирование службы авиационной безопасности, охраны аэропорта, воздушных судов и объектов гражданской авиации, досмотр членов экипажа и обслуживающего персонала, пассажиров, ручной клади, багажа, почты, грузов и бортовых запасов, предотвращение и пресечение попыток захвата и угона воздушных судов).

Далее проведем анализ динамики пассажиропотока в аэропорту «Пулково» (рисунок 4).

Рисунок 4 - Динамика пассажиропотока в аэропорту «Пулково» за 2014-2018 годы

Как видно из представленных данных, за анализируемый период наблюдается увеличение пассажиропотока аэропорта. В частности, в 2018 году пассажиропоток аэропорта увеличился на 27,93% по сравнению с 2012 годом, и на 10,96% по сравнению с 2017 годом. Всего в 2018 году рейсы из «Пулково» выполняли 70 авиакомпаний по 159 направлениям. Руководство компании отметило тенденцию перераспределения пассажиропотока в пользу внутренних линий.

Далее проведем анализ экономических показателей деятельности аэропорта «Пулково» за 2016-2018 годы (таблица 4).

Таблица 4

Динамика основных экономических показателей деятельности аэропорта «Пулково» за 2016-2018 годы

№	Наименование показателя		Ед. Изм.	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонения
№	Наименование показателя		Ед. Изм.	2016г.	2017г.	2018г.	Абсол., +/-	Относ., %
1	2		3	4	5	6	7	8
1	Всего выручка		млрд руб.	7221,7	6606,3	7598,5	376,8	5,22
2	Объём самолётовылетов		Ед.	125086	120300	133062	7976	6,38
	Авиационная деятельность		млрд руб.	2315,3	2110,2	2395,6	80,3	3,47
	Неавиационная деятельность		млрд руб.	1355,4	1235,5	1457,2	101,8	7,51
	Наземное обслуживание		млрд руб.	2005,4	1858,3	2145,3	139,9	6,98
	Грузовые перевозки		млрд руб.	1545,6	1402,3	1600,4	54,8	3,55
3	Полная себестоимость деятельности		млрд руб.	4695	5396	5242	547	11,65
4	Переменные затраты		млрд руб.	1542,6	1641,3	1487,5	-55,1	-3,57
5	Постоянные затраты		млрд руб.	3152,4	3754,2	3754,5	602,1	19,10
6	Прибыль		млрд руб.	2526,7	1210,3	2356,5	-170,2	-6,74
7	Маржинальная прибыль (сумма покрытия)		млрд руб.	5679,1	4965	6111	431,9	7,61
8		Доля маржинальной прибыли в объёме реализации услуг (коэффициент покрытия)	%	78,64	75,16	80,42	1,78	2,27
9		Пороговая выручка (сумма порога рентабельности)	млрд руб.	4008,7	4995,2	4668,4	659,7	16,46
10		Точка безубыточности	Ед.	69434	90963	81751	12317	17,74
11		Запас финансовой устойчивости (абсолютная безопасность)	млрд руб.	3213	1611,1	2930,1	-282,9	-8,80
12		Запас финансовой устойчивости (в самолетовылетах)	Ед.	55652	29337	51311	-4341	-7,80
13		Запас финансовой устойчивости (относительная безопасность)	млрд руб.	44,49	24,39	38,56	-5,93	-13,33

Из представленной выше таблицы видно, что выручка аэропорта «Пулково» за анализируемый период увеличилась на 5,22%, в частности выручка от авиационной деятельности увеличилась на 3,47%, от неавиационной деятельности – на 7,51%, от наземного обслуживания – на 6,98%, от грузовых перевозок – на 3,55%. При этом объем самолетовылетов за анализируемый период увеличился на 6,38%.

Полная себестоимость услуг аэропорта за анализируемый период увеличилась на 11,65%, что больше, чем темп роста выручки от реализации. В частности, переменные затраты уменьшились на 3,57%, а постоянные затраты увеличились на 19,10%. За счет этого прибыль компании за анализируемый период уменьшилась на 6,74%, а маржинальная прибыль увеличилась на 7,61%. Это указывает на повышение резервов роста прибыли компании.

Пороговая выручка за анализируемый период увеличилась на 16,46% и в 2018 году составила 4668,4 млрд.руб. Точка безубыточности также увеличилась – на 17,74%. При этом запас финансовой устойчивости уменьшился на 8,80%, что указывает на снижение финансовой устойчивости компании.

Таким образом, за 2016-2018 годы наблюдается ухудшение экономических показателей деятельности аэропорта «Пулково».

2.2. Анализ кадровой стратегии в Службе Авиационной Безопасности

По данным штатного расписания Службы Авиационной Безопасности (Приложение 3) можем отметить, что на конец 2018 года САБ была представлена 798 штатными единицами. В 2018 году Служба Авиационной Безопасности была не полностью обеспечена персоналом – фактическое значение было меньше на 18 человек, чем плановое. В частности, недостаток руководителей составил 3 человека, а недостаток рабочих составил 22 человека. При этом специалистов было на 7 человек больше, чем планировалось.

Наибольший удельный вес в структуре персонала по категориям работников САБ за 2016-2018 годы занимали рабочие, доля которых уменьшилась с 78,43% в 2016 году до 77,44% в 2018 году. Удельный вес руководителей уменьшился с 3,80% в 2016 году до 3,51% в 2018 году, а удельный вес специалистов увеличился с 17,77% в 2016 году до 19,05% в 2018 году. Большая часть сотрудников САБ задействована в технологическом процессе, а именно пассажирских перевозках и багажном отделении. В этих направлениях находится основная часть сотрудников.

В 2018 году изменились показатели по уровню образования работников, количество персонала, имеющих высшее образование, увеличилось на 1,12%. Удельный вес работников со средним профессиональным образованием с 44,49% в 2016 году до 45,99% в 2018 году. При этом удельный вес работников со средним образованием уменьшился на 2,63% - с 28,06% в 2016 году до 25,44% в 2018 году.

За анализируемый период женский состав лидирует. Но удельный вес женщин уменьшился с 61,27% в 2016 году до 59,77% в 2018 году. Удельный вес мужчин увеличился с 38,73% в 2016 году до 40,23% в 2018 году. Это обусловлено в первую очередь рабочим классом.

Структура работников Службы Авиационной Безопасности по возрастным группам показала, что коллектив работников Службы Авиационной Безопасности является разнохарактерным, в руководстве находятся более опытный персонал, многие руководители начинали с низшего звена свою карьеру.

Определяющим фактором в выборе кадровой стратегии является стратегия развития компании как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая стратегия способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

производственная деятельность компании;
финансово-экономическая деятельность;
социальная деятельность, связанная с удовлетворением потребностей персонала компании.

Каждая из деятельностей имеет самое непосредственное влияние на кадровую стратегию, так как определяет, какие кадры нужны компании, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Приоритетами аэропорта «Пулково» в кадровой стратегии является развитие следующих ключевых преимуществ:

стабильность деятельности;
профессионализм работников и традиции;
социальная и экономическая ответственность.

При оценке кадровой стратегии проведем изучение управления кадрами в компании. В таблице 3 представлен перечень документов, которые регулируют трудовые отношения в Службе Авиационной Безопасности.

Таблица 5

Кадровые документы Службы Авиационной Безопасности

№	Название документа	Характеристика
1	2	3
1	Учредительные документы	Определение полномочий руководства соответствующего уровня осуществлять прием и увольнение работников, определять условия и размеры оплаты труда, утверждать локальные нормативные акты компании, подписывать приказы по кадрам.
2	Коллективный договор	Наличие в коллективном договоре условий, которые не могут ухудшать положение работников по сравнению с другими нормативно-правовыми актами. Следует заметить, что обязательность заключения коллективного договора предусмотрена действующим законодательством, но ответственность должностных лиц за его отсутствие в компании не установлена
3	Правила внутреннего трудового распорядка	Обязательность определения и утверждения трудового распорядка в компании. Правила внутреннего трудового распорядка должны быть утверждены общим собранием трудового коллектива компании. Утверждение правил не в соответствии с нормами действующего трудового законодательства приводит к признанию недействительным этого локального нормативного акта. С документом должны быть ознакомлены все работающие лица. Правила внутреннего трудового распорядка могут составлять часть коллективного договора, при его наличии.
4	Положение об оплате труда	Обязательность этого документа, если коллективный договор отсутствует, и система оплаты труда и материального стимулирования не указана в письменных трудовых договорах.
5	Штатное расписание	Штатное расписание дополняется организационной структурой компании, в этом случае в обоих документах не должно быть разногласий.
6	Должностные (рабочие) инструкции работников	Наличие должностных инструкций работников является обязательным в случае, когда должностные обязанности не включены в содержание трудового договора, заключенного в письменной форме, или контракта (или есть ссылка на должностную инструкцию в тексте трудового договора или контракта). Проверяется наличие должностных инструкций в соответствии с наименованиями должностей, указанных в штатном расписании, порядок их утверждения, внесения изменений и дополнений к ним. Проверяется составления содержания должностных (рабочих) инструкций, который должен соответствовать требованиям

Кадровая стратегия по типу подразделяется на открытую и закрытую. Открытая кадровая стратегия характеризуется тем, что компания позиционирует себя, как прозрачную для потенциальных работников любого уровня, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Закрытая кадровая стратегия характеризуется тем, что компания ориентируется на включение нового персонала только с низших должностей, а замещение происходит только из числа сотрудников компании.

Особенностью набора персонала Службы Авиационной Безопасности является вариант открытой кадровой стратегии.

Комплектование САБ авиапредприятия сотрудниками осуществляется по трудовому договору (контракту) на срок по соглашению сторон из числа граждан Российской Федерации, преимущественно лиц мужского пола, прошедших службу в Вооруженных Силах Российской Федерации и годных по состоянию здоровья к работе в САБ авиапредприятия. Кандидаты проходят испытательный срок не менее 3-х месяцев с целью проверки их профессиональной пригодности.

При приеме на работу в САБ авиапредприятия все кандидаты проходят медицинское освидетельствование для определения годности к исполнению служебных обязанностей. Кандидаты, принимаемые на должности, связанные с применением спецсредств, проходят проверку (освидетельствование) в органах внутренних дел на получение соответствующей лицензии.

Сотрудники САБ авиапредприятия проходят специальную подготовку по разработанным учебным планам и программам и должны иметь соответствующие сертификаты соответствия.

При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров САБ анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора. Перечислим основные этапы - это:

предварительная отборочная беседа;
заполнение заявлений и анкеты;
собеседование с менеджером по найму;
тестирование;
проверка рекомендаций и послужного списка;
медицинский осмотр.

Собеседование составляет важную часть при трудоустройстве в САБ. Все кандидаты обязательно проходят собеседование с сотрудниками отдела по подбору персонала, а затем с руководителем службы, в которой открыта вакансия. С кандидатами на некоторые позиции дополнительно проводят собеседование топ-менеджеры компании. Для оценки навыков и личностных качеств соискателя могут использоваться различные тесты — психологические и профессиональные.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

ориентация на сильные, а не на слабые стороны личности;
отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности;
обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента предъявляемым требованиям;
ориентация на наиболее квалифицированные кадры.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Перечислим то, что входит в социальный пакет компании:

добровольное медицинское страхование по программе ВТБ банка, включающее стоматологическое обслуживание и ежегодные медицинские обследования;
для детей сотрудников — частичная оплата стоимости путевок в оздоровительные лагеря, возможность посещения спортивных секций, новогодние подарки;
специальные условия по программе льготного ипотечного и потребительского кредитования в сотрудничестве с банком ВТБ;
различные программы обязательного и дополнительного обучения.

В Службе Авиационной Безопасности разработана и реализуется система повышения квалификации и обучения персонала, которая носит комплексный характер и предусматривает:

обучение, которое связано с присвоением профессионального допуска;
обучение в рамках изменяющихся законодательства или бизнес-процессов;
обучение резерва кадров;
плановое повышение квалификации сотрудников;
целевую подготовку специалистов.

Далее представим динамику показателей обучения и повышения квалификации работников Службы Авиационной Безопасности за 2016-2018 годы (таблица 6).

Таблица 6

Динамика показателей обучения и повышения квалификации работников Службы Авиационной Безопасности за 2016-2018 годы

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонения
Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Абсол., +/-	Удел. веса, %
Среднесписочная численность работников, чел.	816	804	798	-18	-2,21
Количество работников, прошедших обучение, чел.	68	58	54	-14	-20,59
Количество работников, которые повысили квалификацию, чел.	154	146	121	-33	-21,43

Графически динамика показателей обучения и повышения квалификации работников Службы Авиационной Безопасности за 2016-2018 годы представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика показателей обучения и повышения квалификации работников Службы Авиационной Безопасности за 2016-2018 годы

Как видно из представленных данных, за анализируемый период наблюдается снижение количества работников, повысивших свою квалификацию, на 33 человека или на 21,43%, что ниже чем темп снижения среднесписочной численности работников.

Количество работников, прошедших обучение за анализируемый период, также снизилось на 14 человек или на 20,59%. В частности, в 2018 году проходили обучение только те работники, которые только были приняты на работу. Таким образом, эта динамика свидетельствует об снижении эффективности системы обучения и повышения квалификации работников Службы Авиационной Безопасности. Это является весьма негативной тенденцией, поскольку в нынешнее время все меняется стремительными темпами, и сотрудники Службы Авиационной Безопасности должны обладать самыми новыми знаниями для того, что выполнять свою работу качественно.

Руководство Службы Авиационной Безопасности заинтересовано в целеустремленных и талантливых профессионалах, которые готовы стать частью сильной команды и принять участие в ее развитии. Также на работу в САБ приглашаются специалисты, которые имеют успешный профессиональный опыт, высокую мотивацию к трудовой деятельности, карьерному и профессиональному развитию, лидерский потенциал.

В формировании мотивации работников, повышении их самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной стратегии предприятия. Социальная стратегия предприятия как составная часть менеджмента представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

В рамках этих направлений реализованы:

доставка работников к месту работы и обратно;
выделение средств на 0рохождение обязательных периодических медицинских осмотров работников, занятых на работах с вредными условиями труда;
осуществление обязательного социального и медицинского страхования работников.

Показатели премирования работников Службы Авиационной Безопасности представлены в Приложении 4.

Сформированная система премирования выступает как относительно устойчивый стимулирующий фактор, оказывающий воздействие на мотивирование труда, на оперативное устранение несоответствий, а главное - на предотвращение нарушений путем ответственного исполнения своих обязанностей, не только формального контроля со стороны руководства, приобретения новых знаний и умений в профессиональной деятельности, повышения собственных квалификационных показателей.

Среди положительных тенденций можно отметить следующие:

повышение уровня сознательности и дисциплинированности персонала при выполнении технологических операций в целом;
повышения уровня ответственности руководителей подразделений за качество работы, выполняемой персоналом;
постепенный рост качества подготовки персонала при профессиональном обучении;
снижение количества несоответствий в работе, случаев некачественного выполнения технологий и инструкций;

Среди проявлений отрицательного характера в избранном курсе проведения кадровой стратегии выделим следующие:

влияние человеческого фактора на формулировку показателей, следовательно, - на логику определения несоответствия и степени его значимости для обеспечения бесперебойного протекания технологического процесса и соблюдения норм техники безопасности и охраны труда (субъективные критерии оценки);
цепочка «выявление несоответствия - оперативность принятия мер для устранения - предоставление объяснительной по установленному факту - решение о депремирировании - подача всех документов на согласование смежным подразделениям аэропорта (финансистам, экономистам, юристам)» хотя и функционирует, но пока отсутствует единая система понимания и трактовки тех или иных случаев, что вызывает вопросы методологического характера;
возможно, данная система приемлема только для оценки производственных показателей, где важна профессиональная грамотность работника, оперативность осуществления операций и принятий решений (в том числе в нестандартных ситуациях).

С целью оценки кадровой стратегии Службы Авиационной Безопасности проведем анализ движения персонала за 2016-2018 годы (таблица 7).

Таблица 7

Показатели движения персонала Службы Авиационной Безопасности за 2016-2018 годы

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение
Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Абсол., +/-	Относ., %
Среднесписочная численность персонала, чел.	816	804	798	-18	-2,21
Выбыло, чел.	24	43	60	36	150,00
Принято, чел.	21	31	54	33	157,14
Коэффициент оборота по приему, %	2,57	3,86	6,77	4,19	-
Коэффициент оборота по выбытию, %	2,94	5,35	7,52	4,58	-
Коэффициент общего оборота, %	5,51	9,20	14,29	8,77	-
Коэффициент текучести кадров, %	2,94	5,35	7,52	4,58	-

Динамика движения персонала Службы Авиационной Безопасности за 2016-2018 годы графически представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика движения персонала Службы Авиационной Безопасности за 2016-2018 годы

Как видно из представленных данных, за анализируемый период численность выбывших работников Службы Авиационной Безопасности увеличилась с 24 до 60 человек, а численность прибывших работников увеличилась с 21 до 54 человек. Это свидетельствует об ухудшении движения персонала Службы Авиационной Безопасности за анализируемый период.

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

Что касается Службы Авиационной Безопасности, то за анализируемый период среднесписочная численность работников уменьшилась на 18 человек или на 2,21%. При этом численность выбывших работников увеличилась в 2,5 раз, а численность принятых – в 2,57 раз. За счет этого коэффициент оборота по приему увеличился с 2,57% в 2016 году до 6,77% в 2018 году. Коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров увеличился с 2,94% в 2016 году до 7,52% в 2018 году. И, следовательно, коэффициент общего оборота увеличился с 5,51% в 2016 году до 14,29% в 2018 году.

По приведенным данным, можно говорить об ухудшении движения персонала в Службе Авиационной Безопасности за анализируемый период, что подтверждает рост показателя текучести кадров выше естественного уровня.

Таким образом, проведенный анализ кадровой стратегии Службы Авиационной Безопасности позволил определить следующие проблемы:

ухудшение показателей обучения и повышения квалификации работников Службы Авиационной Безопасности;
ухудшение движения персонала в Службе Авиационной Безопасности за анализируемый период, что подтверждает рост показателя текучести кадров выше естественного уровня.

Все это указывает на снижение эффективности кадровой стратегии Службы Авиационной Безопасности и необходимость ее совершенствования.

В ходе анализа кадровой стратегии в Службе Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» было определено, что Служба Авиационной Безопасности является службой, ответственной за выполнение в зоне аэропорта «Пулково» требований, установленных действующими законодательными и нормативными актами в области безопасности полетов, обслуживания воздушных судов, пассажиров, багажа, почты и грузов; обеспечение авиационной безопасности от актов незаконного вмешательства (создание и функционирование службы авиационной безопасности, охраны аэропорта, воздушных судов и объектов гражданской авиации, досмотр членов экипажа и обслуживающего персонала, пассажиров, ручной клади, багажа, почты, грузов и бортовых запасов, предотвращение и пресечение попыток захвата и угона воздушных судов).

Анализ кадровой стратегии САБ позволил определить, что особенностью набора персонала Службы Авиационной Безопасности является вариант открытой кадровой стратегии.

Проведенный анализ кадровой стратегии Службы Авиационной Безопасности позволил определить следующие проблемы: ухудшение показателей обучения и повышения квалификации работников Службы Авиационной Безопасности; ухудшение движения персонала в Службе Авиационной Безопасности за анализируемый период, что подтверждает рост показателя текучести кадров выше естественного уровня.

2.3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии и организации труда Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС»

Кадровая стратегия является основой в процессе разработки стратегии управления персоналом, то есть комплекса долгосрочных мер по управление процессами занятости и развития предприятия. В связи с этим, кадровая стратегия и кадровая стратегия управления персоналом позволяют разработать перспективу обеспечения предприятия человеческими ресурсами и сформировать так называемый человеческий капитал для развития и повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности субъектов.

Проведенный во второй главе анализ кадровой стратегии Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» позволил определить следующие проблемы:

ухудшение показателей обучения и повышения квалификации работников Службы Авиационной Безопасности. Это является весьма негативной тенденцией, поскольку в нынешнее время все меняется стремительными темпами, и сотрудники Службы Авиационной Безопасности должны обладать самыми новыми знаниями для того, что выполнять свою работу качественно;
ухудшение движения персонала в Службе Авиационной Безопасности за анализируемый период, что подтверждает рост показателя текучести кадров выше естественного уровня. При этом большую часть увольняющихся работников, проработали меньше 3 лет, что указывает на проблемы в системе адаптации предприятия.

В связи с этим для устранения этих проблем и с целью совершенствования кадровой стратегии Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» предлагаются следующие мероприятия:

совершенствование системы адаптации работников;
улучшение системы оценки персонала предприятия;
привязка системы оценки к стимулированию персонала;
разработка и внедрение программы по управлению компетенциями работников.

В рамках совершенствования системы адаптации новых работников Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» предлагается следующая структура программы адаптации новых работников. Функции ее заключаются не только в предоставлении важной информации работнику, который адаптируется, но и в контроле и оценке этого процесса, с вероятными вариантами стороннего вмешательства. Обобщенную структуру такой программы приводим ниже:

1. Общая часть программы адаптации:

1.1.Проведення информативного собеседования.

1.2.Ознакомлення с рабочим местом.

1.3.Инструктаж по использованию технических средств.

2. Индивидуальная программа адаптации:

2.1. План вхождения и оценка работы в должности.

2.2. Назначение наставника по адаптации конкретного работника.

2.3. Отчет работника о проделанной работе и его оценка наставником или руководителем, совмещенная с видением дальнейших перспектив развития подопечного, подаваемой в кадровой службе.

2.4. Совокупность всех выводов об адаптации работников вместе с рекомендациями руководителя кадровой службы, подаются высшему руководству.

2.5. Руководитель работника сообщает его о продолжении сотрудничества, после чего при участии всех участников процесса адаптации составляют план развития работника в будущем.

2.6. Если результаты адаптации неудовлетворительные, руководитель подразделения по согласованию с кадровой службой сообщает высшее руководство о решении прекратить сотрудничество с конкретным сотрудником; если окончательное решение положительное, то работника сообщают об этом письменно.

Используя эту программу адаптации, вполне реально предсказать все формальности, которые могут возникнуть в ходе реализации программы (ознакомление, инструктаж, многоуровневый контроль за адаптацией, планирование мероприятий по развитию работника и т.д.).

К тому же, предлагается внедрить в Службе Авиационной Безопасности поощрительной выплаты за наставничество в размере 50% от должностного оклада после сдачи подопечным заключительного экзамена, что положительно скажется на взаимодействии как новых сотрудников, так и наставников, повторение своих знаний и умений, передача опыта и заинтересованность в положительном результате, сдачи и адаптации нового сотрудника. Новый сотрудник в свою очередь будет ощущать защиту и поддержку со стороны наставника.

Для совершенствования уже существующей системы оценки персонала в Службе Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» нужно соблюдать определенные требования. Это:

заинтересованность и поддержка руководства предприятия;
ответственность за систему оценки должны нести высококвалифицированные специалисты;
наличие соответствующих документов, регламентирующих работу системы;
своевременное информирование персонала о содержании и цели проведения оценки;
установление четкой связи системы оценки персонала с системой оплаты труда.

Также система оценки персонала должна базироваться на принципах действенности (обеспечивать высокий уровень мотивации работников), практичности (удобство в применении на практике, как для оценивающих, так и для тех, кто оценивает) и понятности. В целом процесс оценки персонала должен способствовать лучшему использованию человеческого потенциала в системе управления персоналом.

С целью улучшения системы оценки персонала в Службе Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» предлагаются следующие мероприятия:

использование критериев, на базе которых будет осуществляться оценка персонала предприятия, а именно:

1) количественные показатели;

2) качество работы;

3) индивидуальные особенности работника.

проведение оценки профессиональной подготовки работников, что характеризуется дипломом об образовании, трудовым стажем, владением информации о сфере деятельности данного предприятия (поскольку знания очень быстро теряют свою ценность, что связано с научно-техническим прогрессом, их нужно постоянно пополнять и обновлять);
проводить определение полезности труда и деятельности конкретного работника путем проведения текущей (каждую неделю), регулярной (ежемесячно, ежеквартально, за год) и перспективной оценки персонала предприятия. Оценка результатов труда персонала осуществляется для того, чтобы знать, как они работают, что каждый из них может, выявить имеющийся потенциал для дальнейшего роста результативности труда, определяется качество, полезность труда персонала на предприятии на краткосрочный и долгосрочный периоды. Следствием такого оценивания является материальное, нравственное, трудовое и статусное поощрение успешных работников;
проведение оценка уровня достижения работником положительного конечного результата, скорость принятия решений;
проведение комплексной оценки персонала. Главной идеей является количественно измерить наиболее значимые характеристики, как самого работника, так и выполняемой им работы с помощью баллов. Для характеристики работника комплексно оценивают его профессионально-квалификационный уровень (ПКУ), деловые качества (ДК), сложность выполняемых функций (СВФ), конкретно достигнутый результат (КДР). Итак, комплексная оценка конкретного работника (К_КОП) осуществляется по формуле:

, (1)

где 0,5 - эмпирически определенный коэффициент, введенный в формулу для усиления значимости оценки сложности и результативности труда.

Главной целью комплексной оценки является определение компетентности работника, его способности четко планировать и организовывать свою работу, самостоятельность и инициативность, коммуникабельность, работоспособность ответственность за порученное дело, выявить способность к овладению новыми направлениями и методами и использовать их в работе;

внедрение управления по целям. Данное мероприятия предусматривает оценку эффективности достижения работником предприятия поставленных целей за определенный промежуток времени. Основными элементами оценки является процесс формирования целей, планирования работы, текущий контроль за его выполнением, анализ достигнутых результатов и подведение итогов. Важной характеристикой метода управления по целям является то, что анализируются допущенные работниками ошибки в работе и их причины, избирается наиболее актуальное направление совершенствования кадрового потенциала, поддерживается обратная связь между работниками и руководством.

С целью совершенствования кадровой стратегии и организации труда в Службе Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» предлагается привязка системы оценки персонала к премированию. Высокая оценка работы специалистов должна соответственно вознаграждаться, иначе теряется весь смысл оценки.

Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности на предприятии. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и предприятия.

С совершенствования кадровой стратегии и организации труда в Службе Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» предлагается и внедрение программы по управлению компетенциями.

Отправной точкой в процессе разработки программы управления компетенциями персонал Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» является определение должностных требований по всем должностям. Эта информация формируется внутри компании на основании требований со стороны бизнеса. Эту задачу предполагается возложить на отдел по работе с персоналом.

Разработкой и внедрением программы по управлению компетенциями персонала Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» будет заниматься отдел АСУ и компьютерной техники, который находится в составе компании.

Рассчитаем полную себестоимость программы по управлению компетенциями персонала Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» (таблица 8).

Таблица 8

Полная себестоимость программы по управлению компетенциями персонала Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС»

№ п/п	Наименование статей расходов	Затраты, руб.
1	Расходные материалы	1700
2	Стоимость машинного времени	23130,60
3	Затраты на заработную плату	97200
4	Отчисления на социальные нужды 30,2%	29357,40
	Всего плановая себестоимость	151388

Таким образом, полная себестоимость программы по управлению компетенциями персонала Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» составит 151,388 тыс.руб.

Рассмотрев подробно предложенные мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии и организации труда Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС», предполагается, что внедрение предложенных мероприятий позволит улучшить кадровую стратегию и оргазацию труда Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС», в следствии чего текучесть кадров уменьшится на 50%.

Проведем анализ движения персонала Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» до и после внедрения предложенных мероприятий (таблица 9).

Таблица 9

Динамика показателей движения персонала Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» до и после внедрения предложенных мероприятий

Наименование показателя	2018г.	2017г. прогноз	Отклонение
Наименование показателя	2018г.	2017г. прогноз	Абсол., +/-	Относ., %
Среднесписочная численность персонала, чел.	798	798	0	0
Выбыло, чел.	60	30	-30	-50
Принято, чел.	54	27	-27	-50
Коэффициент оборота по приему, %	6,77	3,38	-3,39	-
Коэффициент оборота по выбытию, %	7,52	3,76	-3,76	-
Коэффициент общего оборота, %	14,29	7,14	-7,15	-
Коэффициент текучести кадров, %	7,52	3,76	-3,76	-

Как видно из представленных данных, после реализации мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии и организации труда Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» позволят снизить коэффициенты движения персонала.

В частности, после реализации мероприятий коэффициент оборота по приему может уменьшится на 3,39%, коэффициент оборота по выбытию и текучести уменьшится на 3,76%, а коэффициент общего оборота уменьшится на 7,15%. Это указывает на улучшение динамики показателей движения персонала Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС», и, следовательно, на повышение эффективности кадровой стратегии компании.

Что касается социальной эффективности от предложенных мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии и организации труда Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС», то его оценить достаточно сложно. Тем не менее, можно установить причинно-следственную связь, предполагаемый социальный эффект от внедрения предложенных мероприятий.

В частности, совершенствование системы адаптации новых работников Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» позволит облегчить процесс адаптации для ново прибывших работников и повысить его эффективность за счет стимулирования наставников.

Улучшение системы оценки персонала позволить более качественно проводить оценку персонала, что позволит выявить необходимость в обучении работников службы, а привязка системы оценки к стимулированию персонала создаст дополнительную мотивацию для персонала выполнять свою работу более качественно.

Разработка и внедрение программы по управлению компетенциями работников Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» позволит проводить комплексную оценку компетенций персонала, и при необходимости, повышать компетентность персонала путем дополнительного обучения или повышения квалификации ежегодно. Это позволит повысит профессиональные качества работников Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС», что положительно отразится на качестве работы персонала.

По результатам анализа человеческого фактора в организации нами были предложены следующие мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии и организации труда Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС»: совершенствование системы адаптации работников; улучшение системы оценки персонала предприятия; привязка системы оценки к стимулированию персонала; разработка и внедрение программы по управлению компетенциями работников.

Предполагается, что внедрение предложенных мероприятий позволит улучшить кадровую стратегию и оргазацию труда Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС», в следствии чего текучесть кадров уменьшится на 50%.

После реализации мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии и организации труда Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» позволят снизить коэффициенты движения персонала. В частности, после реализации мероприятий коэффициент оборота по приему может уменьшится на 3,39%, коэффициент оборота по выбытию и текучести уменьшится на 3,76%, а коэффициент общего оборота уменьшится на 7,15%. Это указывает на улучшение динамики показателей движения персонала Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС», и, следовательно, на повышение эффективности кадровой стратегии компании.

Что касается социального эффекта от внедрения предложенных мероприятий, то совершенствование системы адаптации новых работников Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС» позволит облегчить процесс адаптации для ново прибывших работников и повысить его эффективность за счет стимулирования наставников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие «человеческий фактор» стало употребляться еще во время Второй мировой войны. Оно заимствовано из английского языка. Человеческий фактор – это все то, что зависит от человека, его возможностей, желаний, способностей.

Важность его определяется тем, что возрастает роль человека и его возможностей в процессе управления различными объектами. Чем сложнее управление, тем больше растут требования к интеллектуальным функциям человека и другим психическим процессам, и ответственности за человеческие жизни.

Человеческий фактор важен там, где в практику внедряются методы с учетом психологических и психофизических свойств человека.

Недоучет человеческого фактора обычно приводит на производстве к увеличению конфликтов, текучести кадров, сбоям в работе, следствием чего являются потери производительности труда.

Для четкой работы всех отделов организации требуются стратегические и тактические планы, а также, хорошая координация всех звеньев и процессов управления. Чтобы не было сбоев в психологическом процессе, необходимо непрерывное поддержание равновесия всех процессов управления.

Отсюда необходимо дать возможность каждому работнику обрести чувство собственной значимости, выразить себя в труде, проявить свои способности, высказать свое мнение по решению разных вопросов внутри организации, групп.

Основной вывод заключается в следующем, миссия современного российского менеджера состоит в том, чтобы создавать эффективные механизмы адаптации человека к условиям, которые изменяются в процессе деятельности, предоставлять им возможность раскрывать личностные способности и собственный человеческий потенциал.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Борщёва Н.Л. Формирование модели управления человеческим капиталом в инновационной организации // Экономика и менеджмент систем управления. 2018. Т. 19. № 1. С. 21-26.
Василенок В.Л., Бразевич Д.С., Герасимова А.Ю. Ценностные факторы как регуляторы управленческой деятельности и процессов организационно-культурных изменений // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. 2018. № 1. С. 62-74.
Воронин А.В., Гусарова М.С. Совершенствование управления трудом: микро- и макроуровни // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2018. № 2. С. 85-94.
Горбаков М.Б. Человеческий фактор в управлении // Вестник научных конференций. 2018. № 5-2 (9). С. 39-40.
Григорьева, А.А. Русский менталитет: сущность и структура. Автореф. дисс. на соискание уч. степени к.филос.н. / А.А. Григорьева. – Томск, 2018.
Гусев А.В. Изменение концепции управления человеческими ресурсами в современных условиях // Научный альманах. 2018. № 1-1 (15). С. 84-88.
Даниляк В.И. Нормативная поддержка человеческого фактора в интегрированных системах менеджмента // Методы менеджмента качества. 2018. № 2. С. 40-46.
Ильенкова, С.Д. Социальный менеджмент. / С.Д. Ильенкова. – М., 2016.
Коротков Э.М., Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.
Костылева, С.Ю. Институт высшего образования в контексте экономического развития // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского. 2016. № 1 (45). С. 148-154.
Крухмалев Е.В. Управление человеческими ресурсами с точки зрения менеджмента качества // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2018. № 24. С. 69-72.
Леонова, О.О., Костылева, С.Ю. Специфика формирования современной модели управления // Политическое управление: научный информационно-образовательный электронный журнал. 2013. №3. С. 95-103. URL: http://www.политуправление.рф/arhiv/2013/02/LeonovaOO.htm (дата обращения 23.08.2019).
Макаров И.Н. Влияние человеческого фактора на становление и развитие российской модели менеджмента // Ученые записки Тамбовского отделения РоСМУ. 2018. № 5. С. 156-160.
Менеджмент : учебник /А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. — М. : КНОРУС,2018. — 268 с. — (Бакалавриат).
Менеджмент : учебник для бакалавров / под ред. А. Н. Петрова. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 645 с. — Серия : Бакалавр. Углубленный курс.
Менеджмент : учебное пособие / коллектив авторов ; под ред. М.Л. Разу. — 2-е изд., стер. — М. : КНОРУС, 2018. — 320 с. — (Среднее профессиональное образование).
Питер Ф. Друкер. Практика менеджмента: Пер. с англ.: Учебное пособие. – М., 2012.
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.
Самусенко С.А., Харченко Т.О. Человеческий фактор в макроэкономических исследованиях и управлении организациями: сущность и тенденции // Учет. Анализ. Аудит. 2017. № 2. С. 18-30.
Сучков С.Д., Кокорева О.О. Практика формирования и развития человеческого капитала в российских компаниях на современном этапе // Молодой ученый. 2018. № 12 (116). С. 1466-1467.
Толмачева, Е.В. Проблемы формирования человеческого потенциала науки в условиях инновационно-ориентированной российской экономики // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. №5. 2016. С. 60-66.
Управление человеческими ресурсами : учебник / коллектив авторов ; под ред. Ю.Г. Одегова, В.В. Лукашевича. — Москва : КНОРУС, 2017. — 222 с. — (Бакалавриат).
Филиппченкова С.И., Строганова Ф.В. Исследование личностных факторов, влияющих на принятие управленческих решений // Вестник Тверского государственного технического университета. Серия: Науки об обществе и гуманитарные науки. 2018. № 1. С. 108-112.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом

Прежде всего, рассматривая данный вопрос, необходимо отметить то, что управление как специфичный вид социальной работы, основываясь на сырьевых, финансовых и иных материальных ресурсах, содержит в себе три основополагающих составных части, или другими словами, три области: первая - планирование, т. е. установление задач и целей компании и любой иной организации, а еще путей их осуществления; вторая - организация, регулирующая и упорядочивающая активность людей, и, напоследок, третья - управление персоналом. Последняя из трех компонентов - управление персоналом - обладает ключевым значением для успеха в работе любой компании. Подсчитано, что в среднем управляющий тратит на управление сотрудниками – (кадрами либо персоналом) - до 80% собственного рабочего времени^[4].

Одной из главных социальных нужд сообщества в переходной экономике считается усовершенствование систем управления всех видов и уровней деятельности. Из числа мер по совершенствованию систем управления в РФ, на мой взгляд, в первый ряд, бесспорно, необходимо поставить высококачественное повышение эффективности управления наиболее значимым ресурсом - персоналом предприятий и организаций.

«Персонал» (от латинского personalis —личный) - это «весь личный состав трудящихся, временные и постоянные специалисты и сопутствующие в их деятельности служащие и рабочие», «комплекс всех человеческих ресурсов, какими владеет предприятие», «совокупность работников компании, которые работают по найму при присутствии трудовых взаимоотношений с работодателем, как правило, оформленных трудовым соглашением (контрактом)^[5]. Качественные показатели персонала: наличие определенных знаний и профессиональных умений в обусловленной области деятельности; некоторые личные и профессиональные интересы, желание построить карьеру, необходимость в личной и профессиональной самореализации; наличие интеллектуальных, психологических, физических свойств для определенной профессиональной работы». Сотрудников разделяют на категории (руководители, специалисты, служащие, рабочие); по специальностям, профессиям, и квалификационным особенностям.

Персонал является основой любого предприятия. Люди считаются творцами организаций, устанавливают их цели, подбирают методы, реализовывают функции, направленные на реализацию целей.

Персонал считается самым важным ресурсом, применяемым всеми без исключения компаниями, и в данном качестве персонал нуждается в управлении.

Управление персоналом, бесспорно, обладает ключевым значением для успеха каждого предприятия.

Менеджмент оценивает управление торжественными организациями, под какими воспринимаются группы людей, соединившиеся для получения общей цели. Следовательно, под организацией подразумевается группа людей, чьё функционирование осознанно согласовывается в общих целях.

Управление организацией предполагает собой многообразный динамичный процесс, комбинирующий осознание общих целей и множественных разновидностей их достижения.

Организации, как правило, находят решение совокупности сложных взаимозависимых задач, таких как:

— переустройство ресурсов для получения положительных итогов своей деятельности;

— обусловленность от внешней среды (как в связи своих ресурсов, так и в взаимоотношении потребителей);

— вертикальное и горизонтальное распределение труда, которое требует необходимость управления.

Говоря о сущности управленческой деятельности, следует отметить, что для управленца свойственны: краткосрочность, многообразность и фрагментарность исполняемой работы.

К функциям менеджера (рукводителя) прибавляется еще одна объединенная особенность управленческой деятельности — роль руководителя, т.е. набор обусловленных поведенческих правил, соответственных определенной организации или определенной должности.

Обширное распространение приобрела точка зрения, что присутствует подходящая к каждой организации процедура управления, заключающаяся в осуществлении функций, какие надобно выполнять каждому руководителю.

Управление — это действие планирования, контроля и мотивации, организации, обязательный для того, чтоб выразить и добиться целей организации. Организации, в достаточной степени крупные для конкретного разделения работы руководителей и не руководителей, как правило, обладают до такой степени большим объемом управленческой работы, что она равным образом должна быть распределена. Одна конфигурация распределения управленческого труда носит горизонтальный характер: последовательность определенных руководителей во главе самостоятельных функциональных отделов (финансового, производственного, маркетинга, транспортного и т.д.). Для исполнения разнообразного рода действий управленческая работа помимо прочего обязана быть по каждому сегменту скоординирована сверху вниз вплоть до ступени руководителей собственно стоящих над неуправленческим штатом, формирующим продукцию либо предоставляющим услуги. Подобное вертикальное формирование разделения труда сформирует уровни управления персоналом.

В тесном значении персонал предприятия — это индивидуальный состав предприятия, трудящийся по найму, располагающий качественными данными и владеющий трудовыми отношениями с работодателем.

В наиболее широком значении под персоналом предприятия осознают комплексность всех человеческих ресурсов, какими располагает организация. Это работники организации, а также партнеры, реализующие какие-либо проекты, специалисты, привлеченные для выполнения исследований, исследования стратегий, реализация конкретных мероприяий и т.д. Непосредственно организация успешной деятельности штата и представляет собой ключевую заботу управления персоналом организации и, в соответствии с этим, менеджера (руководителя) по персоналу.

Управление персоналом предприятия — представляет собою целенаправленную функцию руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов отделовсистемы управления персоналом, которая состоит из разработки концепций и стратегической кадровой стратегии, методов и принципов управления.

Объектом управления персоналом служат работники предприятия, на каких сориентировано воздействование функций управления персоналом, т.е. все сотрудники предприятия, включая носителей функций управления.

Предмет управления персоналом — представляет собою плодотворность деятельности как единичных сотрудников, так и их ячеек, отделов и всего коллектива организации в целом, составляющего человеческий капитал компании.

Человеческий капитал — представляет собою комплексность возможностей, компетентностей, навыков и мотивировки персонала, использование которой содействует развитию и увеличению благосостояния организации.

В соответствии с японской философией управления организацией, человеческий капитал — верхушка треугольника капитала предприятия (рис.1.), без какой неосуществимо добиться успеха. Кадровый состав (персонал) предприятия как объект регулирования характеризуют следующие признаки:

- существование трудовых взаимосвязей с работодателем, оформленных трудовым контрактом(договором);

- мотивирование, проявляемоее в сфере личных и профессиональных интересов, в устремлениях к власти, к служебному росту и т.п.;

- интеллектуальные возможности, которын выражаются в умении воспринимать установленный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, сосредотачивать внимание, а кроме того в объеме памяти;

- иные индивидуальные свойства, требуемые для выполнения какой-либо работы;

- обладание качественными характеристика ми (профессиональными данными), характеризуемыми уровнем образования, объемом приобретенных знаний, профессиональными способностями, опытом деятельности в обусловленной сфере профессиональной работы и т.п.

Качественные характеристики предопределяют структуру персонала организации по категориям — руководители, специалисты, служащие, рабочие. Все категории персонала группируются по специальностям, профессиям, профессиональным признакам.

Выделим основные черты управления персоналом.

1. Управление персоналом представляется командно-ориентированным.

Управление деяниями группы людей, сплотившихся для достижения единой цели, какой они не могут достигнуть, функционируя по одиночке, предполагает:

- образование, формирование и применение корпоративной культуры — правил поведения, ценностей, свойственных для определенного трудового коллек тива;

- употребление феномена коллективной динамики, включительно с этапом развития коллектива, специфики лидерства, технологии поведения в обстановках конфликта и т.д.

2. Управление персоналом считается индивидуально-ориентированным.

Каждого сотрудника предприятия надлежит воспринимать как личность, для какой надо делать предложение услуг и программ, устремленных к персональным потребностям. При данном надлежит принимать к сведению свойства индивидуального поведения, характеризуемые многими критериями, из числа которых:

- персональные данные, предрасположенности и талантливость — склонность к осуществлению какой-либо работы, устремленность на ее выполнение;

- своеобразность мотивации — особенность потребностей человека, воззрение о целях профессиональной работы;

- персональные ценности — совокупные убеждения человека, мировоззрение, вера, понятие о мире;

- демографические — половые и возрастные особенности;

- национальные и культурные свойства — усвоенные в опыте способы, нормы и правила поведения, какие обнаруживаются в определенной реакции человека в определенных ситуациях.

3. Направленность, стиль и результат управления персоналом во многом сформировываются спецификами поведения руководителя.

Руководители как создатели и проводники решений, затрагивающих деятельность предприятия, с одной стороны, с иной — представляют собой:

- субъекты, обладающие индивидуальными особенностями;

членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

- функционеров некоторой административной технологии, владеющей своими предписаниями поведения.

4. Управление персоналом является деятельностно-ориентированным.

Эффективное управление персоналом чаще всего сориентировано на трудные, периодически нестандартные, практические воздействия, а не на реализацию торжественные процедур либо правил. Конечно, здесь используются конкретные правила, но выделяются все же реальные действия.

Особый упор делается на резолюции служебных вопросов в целях исполнения установленных предприятием задач благодаря помощи персонала, каждого единичного труженика, совершенствованию условий

труда и их удовлетворению.

5. Управление персоналом ориентировано на будущее.

Управление персоналом надлежит обеспечить предприятие заинтересованными в эффектах своего труда и компетентными сотрудниками. Таким образом, в долгосрочных стратегиях компаний надлежит обязательно принимать во внимание человеческий фактор.

На данный момент в отечественной литературе произведено некоторое количество попыток выразить категорию «управление персоналом».

И. П. Герчикова сообщает, что «управление персоналом - это независимый вид работы специалистов-менеджеров, основной целью которых считается повышение творческой, производственной отдачи и активности сотрудников; нацеленность на сокращение количества управленческих и производственных работников; создание и осуществление стратегии подбора и расстановки кадров; формирование правил увольнения и приема сотрудников; разрешение вопросов, сопряженных с повышением квалификации и обучением персонала»^[6].

А. Я. Кибанов описывает управление персоналом как «направленную деятельность управляющего состава предприятия, специалистов и руководителей отделов системы управления персоналом, которая содержит в себе разработку стратегии и концепции кадровой стратегии, методов и принципов управления персоналом»^[7].

Профессура РАГС предложила последующие описания:

- «управление персоналом является управленческим воздействием органов государственной власти, их управляющих, сотрудников кадровых служб, сориентированное на поиск, отбор, оценку, профессиональное развитие персонала, его мотивацию к осуществлению задач, поставленных перед предприятием»;

- «управление персоналом - целеустремленное воздействие, воплощаемое в взаимосвязях между объектом и субъектом и осуществляемое собственно субъектом управления»^[8].

Немецкие ученые полагают, что управление персоналом - область работы, характерная для всякого предприятия, и ее основная задача заключается в обеспечении компании сотрудниками и целенаправленном применении персонала.

Управление персоналом как тип деятельности обладает двумя группами целей - личные и организационные:

Организационные цели, безусловно, преобладают в управлении персоналом. Личный состав, наряду с иными ресурсами, функционирует на осуществление миссии и выполнения цели предприятия. «Управление персоналом - это деятельность, выполняемая в компаниях, которая оказывать содействие максимально эффективному применению людей для свершения личных и организационных целей» либо «управление человеческими ресурсами заключается в обеспечении достижения организационных целей».

Тем не менее, отдельные исследователи предполагают, что эффективность (т. е. достижение предприятием намеченных целей) сопряжена с двумя группами критериев.

Первая группа (психологические факторы) причисляют удовлетворенность участием в трудовом коллективе и работой, самооценку коллектива, мотивирование членов в коллективе, авторитетность руководителя.

Вторая группа (непсихологические факторы) к ним причисляют экономичность, действенность, производительность, качество, прибыльность, нововведения^[9].

Существуют попытки соединить личные и организационные цели в управлении персоналом: «Результативность управления персоналом - это достижение организационных (применяется к коммерческим предприятиям - стабильности и прибыльности организации, и ее адаптируемости к дальнейшим переменам ситуации при наименьших затратах на личный состав) и персональных (удовлетворенность пребыванием и работой в компании) целей».

В иностранной литературе для описания целей управления применяют терминологию «социальная эффективность» и «экономическая эффективность»^[10].

Под экономической эффективностью подразумевают реализацию с минимальными расходами на сотрудников целей предприятия - экономических итогов, устойчивости высокой эластичности и адаптивности к постоянно изменяющейся внешней среде.

Под социальной эффективностью подразумевают удовлетворение потребностей и интересов работников (его содержание, оплата труда, перспективу личной самореализации, удовлетворение общением с коллегами и т. д.).

Необходимо, дабы социальная и экономическая эффективность добавляли друг друга.

Тем не менее, терминология «экономическая эффективность» сориентирована на коммерческие структуры. Касательно некоммерческих структур (муниципальные, государственные предприятия), которые не ставят задачи на получения наибольшей прибыли, внедряется понятие «деловая эффективность». Под «деловой эффективностью» подразумевается «выполнение деловых задач любого предприятия с наименьшим расходованием ресурсов»^[11].

Субъектами управления персоналом считаются должностные лица, которые непосредственно занимаются данным видом работы, а в частности: службы персонала, управляющие лица всех уровней, органы трудовых коллективов социальных организаций, функционирующих в компании.

К внешним факторам, какие обладают воздействием на деятельность по управлению персоналом в компании, причисляются:

- государство (принимает законопроекты, которые регулируют сферу трудовых взаимоотношений);

- ассоциация предпринимателей (создает рекомендации в сфере управления);

- профсоюзы (занимаются задачами организации труда);

- владельцы компаний (вводят собственные «правила игры»)^[12].

Эволюция подходов к управлению персоналом.

Сущность управления персоналом легче осмыслить, проследив эволюцию представлений о персонале, принципах, функциях и методах работы с ним.

Каждое социальное управление неделимо сопряжено с управлением людьми, оттого управление персоналом неразрывно сопряжено с историей управления. Тем не менее, до начала XX века руководство персоналом совершалось не на основании науки, а на базе опыта, здравого смысла, традиций. В начале XX века управление персоналом начало выделяться в самобытную функцию социального регулирования, тем не менее, практически до середины XX столетия функционирование кадровых служб организаций и предприятий обладала вспомогательным характером. Работа с персоналом обозначала организацию найма и приобретение договоренности с сотрудником о заработной плате. Это разъяснялось индустриальным характером работы, который требовал его жесткого разделения, узкой специализации рабочих, функциональной поляризации управляющих и исполнителей, достаточно ограниченной степенью образования и культурного развития работника.

Лишь с 60-х годов XX столетия начали появляться идеи о формировании систем по работе с кадрами. Практика и теория управления персоналом создавалась по мере формирования производительных сил и общественно-социальных взаимоотношений в передовых государствах мира (в первую очередь, в Великобритании, США, Германии и Франции).

В практике и теории управления человеческим ресурсом предприятий, возможно, выделить 4 концепции, какие развивались в пределах трех основополагающих методов управления.

Экономический аспект детерминировал взгляд на работника, его место на предприятии и подходящие рычаги влияния. Так, сравнение предприятия с машиной создала взгляд на человека как на элемент, винтик в механизме, касательно, которого возможно применение человеческих ресурсов.

Узкий подход к управлению дал две ключевые метафоры. Первая - предприятие как личность, где любой человек - независимый субъект, владеющий личными ценностями, целями, понятиями о правилах поведения. Касательно, которого активному субъекту - партнеру предприятию в достижении его целей вероятно только управление методом постановки скоординированных с ним целей. А для данного необходимо хорошо понимать специфику надобностей, главную ориентацию работника.

Вторая метафора - мозг - непростой организм, который содержит в себе различные подструктуры, объединенные разноплановыми линиями - управления, коммуникации, взаимодействия, контроля^[13]. Касательно такой непростой системы, возможно, говорить только об управлении ресурсами, направленными на оптимальное применение существующего потенциала в ходе достижения установленных целей.

В пределах гуманистического подхода была подана метафора предприятия как культуры, а личности - как формирующегося в пределах определенной культурной традиции особи. Осуществлять функцию управления персоналом касательно такого сотрудника возможно только в пределах подхода - управления человеком, не лишь независимым, активным существом, но и придерживающимся некоторых правил, ценностей, общепринятых норм поведения.

Среди факторов увеличения роли персонала в сегодняшнем производстве подчеркивают:

Первое, принципиальные перемены в содержании труда, инициированные применением новейшей техники, методов и технологии промышленной деятельности. На трансформирование содержания труда значительно воздействовал процесс автоматизации (со средины XX в.) и компьютеризации (с 80-х годов XX в.) производства, избавивший рабочих от монотонных, однообразных, неинтеллектуальных операций, предоставив им неалгоритмизируемые, творческие, высокоинтеллектуальные типы работы^[14].

Второе, трансформация возможностей контроля за персоналом и увеличение значимости самодисциплины и самоконтроля. Усложнение труда, увеличение роли навыков и знаний в трудовом процессе, современная техника, методы и технология хозяйствования ослабляют возможность и потребность жесткого контроля. Требуется самодисциплина, необходимой предпосылкой, которой считается высокая осознанность и ответственность, самоконтроль.

Третье, перемена ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; усиление конкуренции на всемирном рынке; увеличение значения качества продукта. Настоящее требует высочайшего профессионального и общего образования персонала, формирования у него способности к творчеству и непрерывному обновлению. Собственно качество кадров стает решающим условием победы в конкурентном поединке.

Четвертое, изменение видов организации труда на предприятии. К таким изменениям причисляется широкое применение коллективных конфигураций организации труда.

Пятое, повышение культурного и образовательного уровня работника, рост его индивидуальных запросов к работе. Современный работник не довольствуется повиновением, обезличенным механическим усердием, а желает найти в трудовой активности суть жизни, быть активным партнером и даже сохозяином производства.

Шестое, формирование демократии в обществе и на производстве, какое ведет через создающуюся под ее влиянием культуру, элементами которой являются уважение прав личности, чувство собственного достоинства, готовность к партисипации и т. п., и посредством принятие законов, защищающих права рабочего и регулирующих взаимоотношения на производстве.

Седьмое, возрастание цены рабочей силы.

Таким образом, в случае если сотрудник обладает большой ценностью, его тяжело уволить, нелегко найти ему приличную замену; в случае если содержание труда нуждается во все более высокой самоотдаче, квалификации, инициативы и ответственности сотрудника и высший контроль за ним затруднен, то все это увеличивает значимость кадров в сегодняшнем производстве, и параллельно науки о его эффективном применении.

Отображением резкого возрастания роли персонала в сегодняшнем производстве появилась теория человеческого капитала, какая обосновывает особое место сотрудника среди разнообразных видов капитала, используемых на производстве, предположим, физический, финансовый капитал, и др.

Человеческий капитал - это навыки, знания, и профессиональные умения сотрудника. Термин «человеческий капитал» описывает качество рабочей силы, потенциала сотрудника в трудовом процессе^[15].

Особенности нынешнего этапа.

Говоря о нынешней стадии эволюции управления персоналом, всё чаще сообщают о перемещении от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Для управления человеческими ресурсами свойственно расценивание персонала как самого важного ресурса предприятия, необходимого для свершения его целей. Сотрудники - основной ресурс предприятия, который надлежит сохранять, совершенствовать и применять в конкурентной борьбе. От сотрудников зависит эффективное применение всех иных ресурсов^[16].

Интегрирование управления персоналом в общую стратегию предприятия - важнейшее различие управления человеческими ресурсами от управления кадрами.

Сегодняшние направленности в эволюции управления человеческими ресурсами, помимо отмеченных выше, такие: - перемещение от фрагментарной служебной кадровой работы к интеграции кадровых функций и функций руководства; - профессионализация функции управления человеческими ресурсами; - интернационализация цели управления человеческими ресурсами; - увеличение в управлении человеческими ресурсами удельного веса функции углубления социального партнерства и регулировки трудовых взаимоотношений; - перемещение от подъема квалификации к формированию человеческих ресурсов.

Касательно Российской Федерации, то в течение десятилетий в нашем государстве господствовало технократический подход к управлению. Во главу угла ставились планы, структуры, бюджеты и т. п.

Идеологизированная кадровая стратегия была преимуществом партийных и государственных органов. Монополизм в области труда привел к сужению низкой производительности и трудовой мотивации.

На сегодняшний день, с переходом к рынку, состояние изменяется. Практика демонстрирует, что человеческие потенциалы считаются определяющими в свершенье разных целей. Главный ресурс любого предприятия - это кадры. Управление персоналом обладает важнейшим значение для всех без исключения предприятий^[17].

Большая часть экспертов соглашаются с заявлением, что есть пять ключевых функций, какие исполняют менеджеры: организация, планирование, подбор штата, контроль и руководство. Совместно эти функции составляют то, что как правило, именуют процессом управления.

Между тем, сила инерции колоссальна. Далеко не каждый руководитель предприятия осознает потребность отказаться от традиционной кадровой стратегии (базирующейся на административных методах и авторитарных принципах) и перемещения к стратегии регулирования человеческими ресурсами.

На данный момент любое предприятие нуждается в подразделении, которое занимается управлением персоналом. Наименование и структура данного подразделения могут быть разнообразны (служба по управлению персоналом, отдел по человеческим ресурсам, подразделение по работе с кадрами и т. п.). Современным кадровым службам не достаточно, как это было ранее, лишь оформлять приказы на работников и сберегать в целости кадровые данные - Данное подразделение обязано совершать руководство персоналом соответственно целям работы компании, обязано непрерывно совершенствоваться, обновляться в согласовании с переменами целей предприятия.

Менеджеры по персоналу обязаны владеть знаниями в сфере управления персоналом в правовом, педагогическом, психологическом, организационно-управленческом, социально-бытовом, социологическом, учетно-документационном и иных аспектах, какие дали бы им возможность выполнить весь цикл работ с коллективом^[18].

До сегодняшнего дня сам термин «управление персоналом» не присутствовало в управленческой практике. Правда, система управления всякого предприятия обладала функциональной подсистемой управления персоналом и общественным формированием коллектива, но немалую долю объема работ по управлению персоналом делали линейные руководители отделов.

Основополагающим структурным подразделением по управлению персоналом на предприятии считается отдел кадров, на какой возложили функции по увольнению приему сотрудников, а еще по организации их обучения, переподготовки и повышения квалификации. Для исполнения последних функций зачастую организовываются отделы технического обучения или отделы подготовки кадров.

Отделы кадров не считаются ни информационным, ни методическим, ни согласовывающим центром кадровой деятельности. Они структурно разобщены с подразделениями заработной платы и организации труда, отделами техники безопасности и охраны труда, юридическими подразделениями и прочими отделами, которые осуществляют функции управления персоналом. Для разрешения социальных задач в организациях создаются службы социального обслуживания и исследования.

Службы управления персоналом, зачастую, обладают низким организационным статусом, считаются слабыми в профессиональном взаимоотношении. По причине этого они не осуществляют целую линейку задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его деятельности.

К ним относятся такие существеннейшие, как:

- регулирование и анализ личных и групповых отношений, взаимоотношений подчиненных и руководителя, управление общественными и производственными конфликтами и стрессами;

- социально-психологическая диагностика;

- информационное обеспечение системы кадрового регулирования; управление занятостью;

- подбор и оценка претендентов на вакантные должности, исследование кадрового потенциала и кадровые нужды; маркетинг кадров;

- контроль и планирование деловой карьеры;

- социально-психологическая и профессиональная адаптация сотрудников; - администрирование трудовой мотивацией;

- урегулирование правовых задач трудовых взаимоотношений;

- соблюдение условий психофизиологии, эстетики и эргономики труда.

Если ранее, в критериях командно-административной системы, данные задачи, рассматривались как не первоочередные, то при переходе к рынку они стали на первом плане, и в их разрешении заинтересована любая компания.

Фундамент концепции управления персоналом компании на сегодняшний день составляют растущая роль личности сотрудника, понимание его мотивационных установок, способность их формировать и устремлять в согласовании с задачами, поставленными перед предприятием^[19].

Сложившаяся в нашем государстве ситуация, перемены политической и экономической систем единовременно несут как колоссальные возможности, так и опасные угрозы для любой личности, стабильности ее жизни, вносят значительный уровень неопределенности в существование практически любого человека.

Управление персоналом в нынешних социально-экономических критериях обретает особую важность: оно дает возможность обобщить и воплотить в жизнь целый спектр задач адаптации личности к внешним обстоятельствам, учета индивидуального фактора в создании системы управления персоналом компании. Можно подчеркнуть три фактора, которые оказывают влияние на людей в компании^[20].

Первый - иерархическая структура предприятия, где основополагающее средство влияния - это взаимоотношения власти-подчинения, подавление человека сверху при помощи принуждения, контролирования над распределением материальных благ.

Второй - культура, т. е. вырабатываемые организацией, сообществом, группой людей общие ценности, нормы поведения, социальные нормы, какие регламентируют поведение личности, вынуждают человека вести себя так, а не по-другому без заметного принуждения.

Третий - рынок - сеть равных взаимоотношений, основанных на купле-продаже услуг и продукции, взаимоотношениях собственности, балансе интересов покупателя и продавца.

Рассматривая специфики организации службы управления персоналом в организации необходимо отметить, что инструмент управления персоналом в организации выступает в роли системы управления, методо и средств, сориентированных на удовлетворенность потребностей организации в рабочей силе необходимого качества и количества, и в всою очередь к обусловленному времени.

Работа руководителя заключается висполнении функций регулирования «человек — человек». Управлять людьми — означает предусматривать, предвидеть действия, обладать способностью ликвидировать предпосылки срывов и неполадок. Данным можно охарактеризовать высокую меру возложенной ответственности за само руководящее решение. Руководителю необходимо непосредственно осуществлять принятие решения исключительно по принципным «ключевым вопросам» и не предпринимать действия по решению тех вопросов, какие могут решаться подчиненными собственными силами. Руководитель самостоятельно, каковыми бы он ни владел возможностями, привести в исполнение работы за всех не будет способен. Он обязан делегировать подчиненным исполнение всех тех работ, в каких его непосредственное участие не требует. Надлежит делегировать участок своих властей подчиненным, предоставить им соответствующие правами и дать право заключать решения самостоятельно работать.

Для разрешения управленческих трудностей слишком мало процедур, описанных в виде конкретных методов руководства. Следовательно, целесообразно проявлять находчивость применяя принципы, какие могут творчески осуществляться управленческим штатом и могут помочь руководить людьми:

1. Содействие в поддержании у подчиненных ощущения самоуважения. Когда подчиненные ощущают себя намного более уверенно, увеличивается и полезное действие их работы. Опытные руководители обучаются идентифицировать внутренние резервы увеличения эффективности труда сотрудников методом укрепления их чувства личного достоинства, в итоге подчиненные стараются оправдать взаимодоверие руководителя. Ожидая от своих подчиненных усовершенствования в работе и не утаивая этого, руководители существенно увеличивают преимущество на успех. И, напротив, разрушение в иных самоуважения проводит к срывам в работе и нехорошим результатам.

2. Сосредоточение заинтересованности на проблеме, а не на личности. Вполне вероятно, из-за того, что объединенные с людьми затруднения решаются нелегко, руководители в разговоре с подчиненными нередко затрудняются сконцентрироваться на определенной проблеме. Максимального успеха достигнет тот руководитель, какой ограничит свои выговоры подчиненному определенной проблемой, и не станет упоминать взгляды или индивидуальные качества этого самого работника. Сосредоточивая внимание на вопросе, руководитель дает право работнику не «уходить в глухую оборону», а совместно заниматься над ее решением. Обсуждения же мнений и личностей часто туманны и озвучиваются угрожающе, и наемный рабочий может предпринять вывод, что это он преобразовать не в силах.

3. Применение методов подкрепления. Прием подкрепления для одобрения предпочтительного поведения и остановки ненужного с немалым искусством используется опытнейшеми руководителями. Осваивание данного метода и вырабатывание в себе возможности идентифицировать способности для его употребления — два исключительно ценных звена руководства людьми. До недавнего времени, к огорчению, доминирует отрицательная реакция на ненужное поведение. Это усугубляет служебные и личные взаимоотношения, не содействует увеличению эффективности труда. Преимущественнее реализовывать положительное поддерживание желательного поведения:

- в основе решения проблемы надлежит приходить к интенсивному подкреплению, потому что сложнее вызвать перемены поведения, нежели поддержать его;

- не стоит ждать того времени, когда образ действий, желательный или нежелательный, обнаружится полностью. Очень важно обходить события, идентифицировать их первейшие признаки и соответственным способом откликаться;

- надобно реагировать незамедлительно, как только выявится перемена в поведении. Безотлагательная реакция показывает максимальное влияние, а отсроченная — может породить только неразбериху;

- необходимо удостовериться, что меры по подкреплению однозначны и ясны до такой степени, что их получатель сразу узнает, положительные они или отрицательные.

4. Активное слушание — это методы доведения до собеседника отклика на извещаемую информацию и формулируемые чувства. Это значительные навыки, какие приобретаются на основе практики и необыкновенно ценны в эмоционально окрашенных разговорах. Активное и участливое слушание собеседника дает возможность другой стороне оставаться твердой, что ее безошибочно поняли. Довольный тем, что его внимательно слушали, работник согласен к рассмотрению возможностей решения трудности.

5. Выдвижение четких требований и сохранение контакта с работниками. Временами работник не осуществляет установленных целей или распоряжений только вследствие того, что данные требования не были до него доведены в вразумительной форме. По этой причине, заканчивая разговор с работником, убедитесь, что цели были как следует определены и очевидны. Всегда надлежит устанавливать определенную дату контроля исполнения с тем, чтоб иметь вероятность стимулировать работника в ходе исполнения задания. Люди стремятся отвечать личной самооценке. И управляющий может посодействовать возвысить ее уровень, если он устанавливает близкие к реальности цели и усиливает уверенность работника в к себе путем непрерывного удерживании с ним контакта. Обижающие авторитет подчиненных формулировки и постановления, распространяющиеся от малограмотного руководителя неприменимы в новых ситуациях.

Руководителю надлежит устранить из собственного поведения сомнения и проводить предотвращения угрожающего разложения личного престижа. Здесь максимально результативны методы, ликвидирующие причинные недочеты и приносящие положительные последствия в совершенствовании работы, увеличении компетентности руководителя. Прежде всего это находится в зависимости от оптимального, умозаключительного и принципного восприятия оценки своей административной практики. Объективная самооценка и самокритика — одно из лучших средств для укрепления авторитета и внешнего престижа любого руководителя.

Служба управления персоналом на предприятии считается органом штаба и ее труд тесно переплетается с работой иных функциональных отделов. Она гарантирует иным службам высокое качество управления персоналом.

То, что в том или ином предприятии персонал располагается на первом, втором или третьем уровне, не располагает отношением к способности руководителя службы управления персоналом. Это представляется результатом обусловленных причин и усилий и в особенности принятого положения формирования организации.

Немаловажным считается то, что соответственные роли руководителя предприятия и руководителя отрасли управления штатом добавляют друг друга. Их задание тем или другим образом привести прпедприятие к свершению третьего уровня управления штатом.

Для множества эффективно действующих организаций основным сейчас представляется вопрос о том, как превзойти разрыв среди развития инноваторских стратегий, основанием новых продуктов, координационных структур, с одной стороны и справедливого применения и становления трудового потенциала — с иной. Особенную роль здесь исполняют службы штата. Сегодня по собственным функциям, степени, профессиональной зоне ответственности работников, промышленному оснащению, применяемому методическому инструментарию службы управления давным-давно переросли те офисы по сбережению кадровой информации, с каких их функционирование начиналась большое количество лет назад.

Следовательно, управление персоналом - целая система познаний, сопряженных с целеустремленным организованным влиянием на людей, занятых работой, (персоналом) с целью обеспечения эффективного функционирования компании (учреждения, предприятия) и удовлетворения нужды сотрудника, а так же интересов рабочего коллектива^[21]. Здесь, на мой взгляд, следует подобрать максимально эффективные технологии управления.

Приложение 2

Организационная структура ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» Аэропорт - «Пулково»

Приложение 3

Штатное расписание Службы Авиационной Безопасности ООО «ВВСС»

Штатное расписание Службы Авиационной Безопасности на 2018 год
Наименование подразделений и должностей	Кол-во штат. ед.	Должностной оклад в месяц тыс.руб.	Надбавки к должностному окладу			Месячный фонд заработной платы тыс.руб.
Наименование подразделений и должностей	Кол-во штат. ед.	Должностной оклад в месяц тыс.руб.	30%	20%	10%	Месячный фонд заработной платы тыс.руб.
Дирекция по АБ
Начальник Службы Досмотра (СД)	1	175	52,5	35	17,5	280
Плановый отдел по финансам Службы Авиационной Безопасности
Начальник планово-экономического отдела	1	145	43,5	29	14,5	232
Зам. Нач отдела	1	125	37,5	25	12,5	200
Специалист финансового отдела	9	80	24	16	8	128
Экономист	2	95	28,5	19	9,5	152
Бухгалтерский отдел Службы Авиационной Безопасности
Главный Бухгалтер	1	98	29,4	19,6	9,8	156,8
Бухгалтер - Экономист	2	87	26,1	17,4	8,7	139,2
Бухгалтер	5	72	21,6	14,4	7,2	115,2
Юридический отдел					0	0
Юрисконсул	3	83	24,9	16,6	8,3	132,8
Помощник юриста	5	64	19,2	12,8	6,4	102,4
Отдел управления персоналом Службы Авиационной Безопасности
Нач. отдела управления персонала	1	124	37,2	24,8	12,4	198,4
Зам. Нач. отдела управления персоналом	4	106	31,8	21,2	10,6	169,6
Ведущий специалист по нормированию и организации труда	5	76	22,8	15,2	7,6	121,6
Специалист по найму и учёту персонала	4	67	20,1	13,4	6,7	107,2
Специалист по профессиональному обучению и развитию персонала	6	69	20,7	13,8	6,9	110,4
Специалист отдела кадров	5	63	18,9	12,6	6,3	100,8
Служба технического обеспечения Службы Досмотра
Зам. Нач СД (по техническому обеспечению)	4	117	35,1	23,4	11,7	187,2

Продолжение приложения 3

Наименование подразделений и должностей	Кол-во штат. ед.	Должностной оклад в месяц тыс.руб.	Надбавки к должностному окладу			Месячный фонд заработной платы тыс.руб.
Наименование подразделений и должностей	Кол-во штат. ед.	Должностной оклад в месяц тыс.руб.	30%	20%	10%	Месячный фонд заработной платы тыс.руб.
Служба технического обеспечения Службы Досмотра
Главный Инженер	4	95	28,5	19	9,5	152
Инженер 1 категории	6	86	25,8	17,2	8,6	137,6
Инженер 2 категории	3	79	23,7	15,8	7,9	126,4
Руководитель группы по техническому состоянию	4	68	20,4	13,6	6,8	108,8
Технический исполнитель	10	61	18,3	12,2	6,1	97,6
Оператор	8	58	17,4	11,6	5,8	92,8
Служба Досмотра (СД)
Зам. Нач СД (по личному составу)	4	138	41,4	27,6	13,8	220,8
Сменный руководитель по АБ	4	125	37,5	25	12,5	200
Начальник смены ЦПТ	4	115	34,5	23	11,5	184
Старший Инструктор	16	65	19,5	13	6,5	104
Инструктор профайлер	32	48	14,4	9,6	4,8	76,8
Диспетчер ЦПТ	8	57	17,1	11,4	5,7	91,2
Инспектор водитель	12	52	15,6	10,4	5,2	83,2
Старший инспектор по досмотру	36	50	15	10	5	80
Инспектор по досмотру	588	45	13,5	9	4,5	72
*ИТОГО:*	*798*	2613	*836,4*	*557,6*	*278,8*	4285,8

Приложение 4

Показатели премирования работников Службы Авиационной Безопасности

№	Показатель/должность	Специалисты и руководители	Начальник смены	Старший инспектор по досмотру	Инспектор инструктор	Инспектор по досмотру (инспектор водитель)
	Показатели, повышающие исполнение должностных обязанностей, % к окладу (максимальный размер, 40%)
1	Соблюдение технологического процесса/технологии работником и оперативно / непосредственно подчиненными работниками	20%	20%	20%	10%	20%
2	Отсутствие претензий к качеству досмотра от государственных органов, структурных подразделений Общества, авиакомпаний		10%	10%	20%	20%
3	Качественная и своевременная подготовка отчетная документов	20%	10%	10%	10%
	Показатели, оценивающие качество исполнения требований, инструкций, % снижения от премии по показателям, повышающим качество исполнения должностных обязанностей
4	Некачественное, несвоевременное и неполное выполнение требований внешних и внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность по авиационной безопасности, организационно –распорядительных документов, распоряжений вышестоящего руководителя. Учитывается каждый факт нарушения, зафиксированный актом, докладной	До 40% по решения руководителя
Продолжение приложения 4
	Показатели, усиливающие обеспечение безопасности
5	Выявление в процессе досмотра оружия, боеприпасов, взрывных устройств и взрывчатых веществ, не заявленных досматриваемым лицом (оформленные актом службой досмотра)			31%		31%
6	Выявление в процессе досмотра -кистеней, кастетов телескопических, дубинок и других специально приспособленных для использования в качестве оружия предметов ударно –дробящего и метательного действия (за исключением спортивных снарядов), –электрошоковых устройств и искровых разрядников, не сертифицированных на территории РФ (в т.ч. и иностранного производства) –тест – объектов опасных предметов и веществ при проведении Службой досмотра внутренних проверок качества работы. Учитывается каждый факт нарушения, зафиксированный актом, докладной, служебной или объяснительной запиской			10%		10%
7	Выявление тест объектов опасных предметов и веществ, размещенных контролирующими органами в ходе проведения проверки на состоянии защищенности транспортного объекта от акта незаконного вмешательства. (зафиксированные докладной запиской начальника смены).			31%		31%

Составлено автором самостоятельно. ↑
Бородушко И.В., Лукашевич В.В., Основы менеджмента: Учебник. - М.: Юнити-Дана, 2012. - С. 36-37. ↑
Глухенькая Н. М. Исследование кадровой политики организации: подходы, принципы, методы// Paradigmata poznání. - 2016г. - № 3. – С. 1-3. ↑
Этрилл, П. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов / П. Этрилл, Э. МакЛейни; Пер. с англ. В. Ионов. - М.: Альпина Пабл., 2012. - 648 c. ↑
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения олнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c. ↑
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c. ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c. ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c. ↑
Зайцев, М.Г. Методы оптимизации управления и принятия решений: Примеры, задачи, кейсы: Учебное пособие / М.Г. Зайцев, С.Е. Варюхин; Рецензент С.Р. Филонович. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2011. - 640 c. ↑
Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2012. - 64 c. ↑
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c. ↑
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c. ↑
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c. ↑
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c. ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c. ↑
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c. ↑
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c. ↑
Воронова, Е.Ю. Управленческий учет: Учебник для бакалавров / Е.Ю. Воронова. - М.: Юрайт, 2013. - 551 c. ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c. ↑
Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c. ↑
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c. ↑