Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (ООО «Эпимед Аптека «Алоэ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации, меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций. В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становится нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников.

Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такой информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, прямо касающихся работников.

Таким образом, основное внимание в современном управлении организацией в России должно уделяться процессу управлению ее кадрами.

Целью курсовой работы является совершенствование системы управления персоналом в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ». Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом;

2) провести анализ системы управления персоналом ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ»;

3) разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ».

Объект исследования - ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ».

Предмет исследования – система управления персоналом на предприятии.

Проведение анализа деятельности фирмы, выявление слабых, сильных сторон, а также всевозможные угрозы и возможности связанные с деятельностью данной организации, а также выявление причин предложенных для изменения и совершенствования системы управления персоналом.

Методологическая основа данного исследования сформировалась как синтез классических взглядов на вопросы управления персоналом, современных взглядов на процесс формирования системы управления персоналом в условиях рынка (Д.А. Аширов, Ю.Ф. Гордиенко, В.Ю. Дмитриев, В.А. Дятлов) и в условиях российской экономики (А.Я. Кибанов, В.А.Дятлов, И.Л. Добротворский, Е.И. Ворожейкин, Н.Л. Захаров и многие другие).

Анализу практических проблем управления персоналом современных организаций посвящены работы В.Л. Куракова, М.И. Магура. Исследованиями социально-психологических основ современного управления персоналом занимались В.И. Курбатов и др. Вопросам определения и типологии карьеры посвятили свои труды Л.Т. Волчкова, Г.В. Щекин, Г.В. Слуцкий и др. Существенное значение для разработки проблем кадрового менеджмента имеют труды современных исследователей в сфере менеджмента организаций. В их работах обозначена тенденция анализа кадрового менеджмента как практического управления в условиях рынка, формирования деловой культуры.

Практическая значимость работы заключается в том, что содержащиеся в ней теоретические выкладки, разработки и практические рекомендации могут быть использованы в практике предприятия ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ».

ГЛАВА 1. ИСТОРИЯ И ПРАКТИКА РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Исторический анализ процесса становления и развития менеджмента, как науки управления

Особенности развития системы управления персоналом в рамках деятельности субъекта хозяйствования, ее роль в организационной системе изначально определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры. Так, в качестве объектов системы управления персоналом в деятельности субъекта хозяйствования выступают - работники; рабочие группы; трудовой коллектив. А субъектами системы управления хозяйствующего субъекта является функциональный управленческий персонал; а также линейный управленческий персонал.

В настоящем временном периоде существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом внутри хозяйствующего субъекта, все зависит от того, какой конкретно аспект данного явления рассматривать. Как правило, организации, изначально нацеленные на реализацию функций управления персоналом хозяйствующего субъекта, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом. В рамках такой системы обычно происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом субъекта хозяйствования, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения на практике, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации [14, с. 90].

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом в рамках деятельности субъекта хозяйствования является формулировка целей данной системы. Для различных субъектов цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д.

Обобщение опыта зарубежных и отечественных хозяйствующих субъектов позволяет реально сформулировать главную цель системы управления персоналом, как обеспечение организации персоналом, эффективное использование персонала (работников субъекта хозяйствования), а также профессиональное и социальное развитие. На рисунке 1.1 показана общая структура целей системы управления персоналом субъекта [10, с. 69].

Рисунок 1.1 - Цели системы управления персоналом субъекта [8]

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные. Так, экономические цели в основном направлены на достижение расчетной величины прибыли. Научно-технические цели организации связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий. Производственно-коммерческая цель связана с производством и продажей продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли. Социальные цели – организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Следует отметить, что социальные цели в рамках деятельности субъекта хозяйствования можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации (руководства означенного субъекта).

Тогда с одной стороны, цели системы управления персоналом хозяйствующего субъекта определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. А с другой стороны, эти же цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие разного рода противоречий между этими двумя ветвями целей. С точки зрения персонала социальные цели в рамках деятельности субъекта хозяйствования обусловлены тем, в какой именно степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Цели системы управления персоналом субъекта хозяйствования с точки зрения персонала (составлено автором)

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны в основном с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели — получению прибыли. Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Цели системы управления персоналом субъекта хозяйствования с точки зрения администрации (составлено автором)

Важным аспектом является то, что обе ветви социальных целей (как с точки зрения персонала, так и с точки зрения и администрации субъекта хозяйствования) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей.

Наличие противоречивых целей системы управления персоналом субъекта хозяйствования изначально приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников [11, с. 78].

Таким образом, управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками предприятия. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

1.2 Особенности развития основных школ менеджмента

Для конца ХХ века — начала ХХI века характерно еще не стабильное состояние российской экономики. В связи с этим к основным проблемам в сфере управления персоналом в российских предприятиях можно отнести:

1. Кризисное состояние российской экономики, которое «... многими авторами оценивается как кризис труда» [19, с. 78-79].
2. Наличие реального рынка труда, а как следствие — возникновение новых отношений между работником и работодателем, существенные различия в оплате труда по отдельным отраслям и регионам, маркетинг персонала, конкурсный отбор, обработка принципиально новой для кадровых служб хозяйствующих субъектов информации в форме резюме, появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места (собеседование).
3. Изменение профессионально-квалификационных требований к работникам кадровых служб. Менеджер по персоналу приравнивается к профессиям будущего. Относительно столичного рынка труда отмечается, что достаточно трудно подобрать менеджера по кадрам, владеющего всем спектром названных вопросов, несмотря на то, что его зарплата превышает $ 1000 [3].
4. Зависимость заработной платы работников от состояния рынка труда, т.е. от качества рабочей силы, уровня востребованности определенных профессионально-квалификационных групп работников субъектов хозяйствования в конкретный момент или период времени. Марксистский подход к понятию и определению заработной платы, существовавший в нашей стране более 70 лет, оказался полностью дискредитированным в связи с невозможностью его сохранения в изменившихся экономических условиях.
5. Изменения в определении дохода. Теперь это не только заработная плата, но и дополнительные доходы, например, проценты по акциям, которые также необходимо учитывать при общем анализе доходов работников.
6. Принципиально новые формы оценки деятельности персонала, основанные на применении объективных методов (в качестве которых чаще всего используется профессиональное и психофизиологическое тестирование), причем свободные от какой бы то ни было идеологической направленности.
7. Потребность субъекта хозяйствования в более квалифицированных работниках. Для обеспечения высокого профессионального уровня требуются эффективные обучающие программы и совершенные алгоритмы планирования.
8. Более интенсивное развитие персонала в рамках деятельности субъекта хозяйствования, в том числе, его карьерный рост. Это обусловливается интенсификацией труда, обновляющимися технологиями; сокращением пенсионного возраста; негативными последствиями демографической ситуации в связи с уменьшением естественного прироста.
9. Возрастание роли компьютерных технологий в решении разного рода управленческих задач, включая систему управление кадрами предприятия.
10. Изменение качественного содержания традиционно решаемых задач управления персоналом внутри предприятия [5, с. 61].
11. Изменение организационной структуры субъектов хозяйствования, принципиально новый подход к понятию рабочего места, что влечет за собой существенные проблемы контроля и оценки деятельности персонала.
12. Изменение взаимоотношений предприятий и организаций между собой, в том числе с учетом участия в отношениях иностранных компаний.
13. Прекращение существования централизованных методических центров, занимающихся подготовкой соответствующих материалов по проблемам управления персоналом и управления кадрами. Теперь все вопросы методического характера по управлению кадрами находятся в ведении кадровых служб отдельных предприятий, исключая регламентационные материалы законодательного назначения и материалы отраслевого уровня.

Таким образом, в настоящее время кардинально изменилось определение экономики труда. В рамках экономики труда теперь рассматриваются такие вопросы, как рабочая сила и занятость населения, производительность труда, организация оплаты труда и материального стимулирования планирование труда на предприятии, анализ эффективности использования труда на предприятии. Некоторые авторы расширяют предметную область и включают в нее дополнительно такие аспекты, как организация трудовых процессов, нормирование, социальные процессы в сфере труда, а также уровень жизни.

Исторически так сложилось, что кадровая служба в рамках деятельности субъекта хозяйствования, организационно представленная, как правило, в форме отдела кадров (ОК), и в большинстве случаев является консервативной.

Это объясняется, на наш взгляд двумя основными (базовыми) причинами:

1. В течение многих десятилетий в стране господствовали командно-административные методы управления, и решение всех концептуальных кадровых вопросов, особенно в отношении руководителей различного уровня, напрямую зависело от мнения партийных комитетов. Вследствие - полностью игнорировались объективные оценки деятельности работников. В таких условиях кадровой службе отводились регистрационные и учетные функции.
2. Роль кадровой службы обуславливала и ее профессиональный состав, когда в большинстве случаев менеджером по персоналу является управленец с большим опытом работы с людьми, которому, однако, не хватает времени для освоения новых (инновационных) направлений и методов кадровой работы.

Новые экономические условия, в которых оказалось российское государство в последнее десятилетие, заставили руководство субъектов хозяйствования кардинально пересмотреть само его принципиальное существование и функционирование. Изменения при этом коснулись и производства, и персонала (качественные и количественные требования к нему), и управления (новые информационные технологии, ведении бизнеса).

Таким образом, система управления персоналом и информационные технологии существуют в деятельности субъекта в неразрывной взаимообуславливающей и взаимодополняющей связи, поэтому все задачи управления персоналом, и управления кадрами должны рассматриваться в контексте использования информационных систем в управлении этой областью

1.3 Особенности современной науки об управлении

Методами управления персоналом в рамках деятельности субъекта хозяйствования называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: 1) административные, 2) экономические и 3) социально-психологические. Более наглядно взаимосвязь методов управления персоналом предприятия представлена на рисунке 1.4.

Методы управления персоналом

Административные

Социально-психологические

Экономические

Социально-психологический анализ; социально-психологическое планирование; создание творческой атмосферы; участие работников в управлении; социальное и моральное стимулирование; удовлетворение культурных и духовных потребностей; формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата; установления социальных норм поведения; развитие у работников инициативы и ответственности; установление моральных санкций и поощрений.

Технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; технико-экономическое планирование; экономическое стимулирование; мотивация трудовой деятельности; оплата труда; капиталовложения; кредитование; ценообразование; участие в прибылях и капитале; участие в собственности; налогообложение; установление экономических норм и нормативов; страхование; установление материальных санкций и поощрений.

Установление госзаказов; формирование структуры органов управления; утверждение административных норм и нормативов; правовое регулирование; издание приказов, указаний и распоряжений; инструктирование; отбор, подбор и расстановка кадров; утверждение методик и рекомендаций; разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации; разработка другой регламентирующей документации; установление административных санкций и поощрений.

Рисунок 1.4 – Система методов управления персоналом организации

Административные методы управления изначально ориентированы на такие мотивы поведения работников, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. При этом для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. В настоящее время с помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления персоналом субъекта хозяйствования основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в рабочем коллективе, социальные потребности и т.п.).

Следует отметить, что административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута».

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны, как «методы убеждения».

Административные методы управления персоналом в рамках деятельности субъекта хозяйствования основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, при этом они осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование, а также организационно-методическое инструктирование.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником -получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует достаточно высокой квалификации интервьюера и значительного времени.

Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые обнаруживаются в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях. Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных меро-приятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач субъекта хозяйствования.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование в рамках деятельности субъекта хозяйствования выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

Подводя итог первой главе можно отметить, что управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности субъекта хозяйствования и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, сознательное участие не только в производстве, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПАРАМЕТРОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 Организационно-правовая форма предприятия ООО «Эпимед Аптека «Алоэ»

Объект исследования – ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ».

Целью деятельности ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» является реализация фармацевтической продукции и получения прибыли от этой деятельности.

Для создания более полной характеристики ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» проведем анализ его технико-экономических показателей (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Экономические показатели ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ»

Показатель	2016 год	2017 год	Изменение (+;-)	Темп роста (%)	2018 год	Изменение (+;-),	Темп роста (%)
Выручка от продажи, тыс.руб.	28285	28910	625,00	102,21	29005	95,00	102,55
Себестоимость фармацевтической продукции, тыс.руб.	15746	18650	2904,00	118,44	27929	9279,00	177,37
Прибыль от продаж фармацевтической продукции, тыс.руб.	10114	9180	-934,00	90,77	1076	-8104,00	10,64
Чистая прибыль, тыс.руб.	8156	5166	-2990,00	63,34	-559	-5725,00	-
Рентабельность продаж, %	35,76	31,75	-4,00	88,80	3,71	-32,05	10,37
Среднесписочная численность работников, чел.	30	30	0,00	100,00	30	0,00	100,00
Производи-тельность труда, тыс.руб. / чел.	942,83	963,67	20,83	102,21	966,83	3,17	100,33
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	4500	4950	450,00	110,00	5430	930,00	120,67
Фондоотдача, руб. / руб.	28285	0	-625,00	0,00	500,09	-27784,91	1,77
Фондоемкость, руб./руб.	0,0009	0,0009	-4,65	97,84	0,00	0,00	97,52

По результатам проведенного анализа стало видно, что выручка от продажи фармацевтической продукции в рамках деятельности ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» в базовом 2016 году составляла – 28 285 тыс.руб., в 2017 году – 28 910 тыс.руб. (темп роста по сравнению с 2016 годом составил – 102,21%, увеличение – 625 тыс.руб.); в 2018 году – 29 005 тыс.руб. (темп роста в 2018 году по сравнению с базисным 2016 годом составил – 102,55%).

При увеличении выручки от продажи фармацевтической продукции в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» наблюдается значительный рост себестоимости проданной продукции, работ и услуг. Так, если в 2016 году себестоимость продажи фармацевтической продукции в рамках деятельности ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» составляла – 15 746 тыс.руб., в 2017 году она немного увеличилась и составила – 18 650 тыс.руб., а в 2018 году себестоимость продаж возросла до 27 929 тыс.руб. (темп роста означенного показателя к 2016 году составил – 177,37%). Таким образом, темп роста себестоимости продаж фармацевтической продукции (177,37%) значительно опережает темп роста выручки от продажи, что является отрицательной тенденцией для ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ», поэтому необходимо будет ему снижать издержки.

Можно сказать, что предприятие является рентабельным, что подтверждают данные таблицы. В 2016 году коэффициент рентабельности продаж составил – 35,76%; в 2017 году - 31,75%; в 2018 году – 3,71%. Столь значительное изменение рентабельности продаж фармацевтической продукции в рамка деятельности ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» можно объяснить снижением прибыли от продажи в Аптеке с 10114 тыс.руб. до 1076 тыс.руб.

Среднесписочная численность работников ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» в анализируемом периоде (2016-2018 гг.) практически не изменилась и составила на конец 2018 года - 30 чел. При этом производительность труда работников за исследуемый период – стабильно возрастает: в 2016 году составила 942,83 тыс.руб. / чел., в 2017 году – 963,67 тыс.руб. / чел., в 2018 году – 966,83 тыс.руб. /чел. Вывод – наблюдается положительная тенденция.

Фонд оплаты труда в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» на протяжении всего анализируемого временного периода возрастает, так если в 2016 году он составлял 4500 тыс.руб.; то в 2017 году возрос до 4950 тыс.руб. (темп роста означенного показателя в Аптеке составил – 110,0%); в 2018 году фонд оплаты труда работников предприятия составил – 5430 тыс.руб. (темп роста – 120,67%). Данное изменение связано с увеличением зарплаты работников.

Таким образом, можно сказать, что ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» является фармацевтическим предприятием, на протяжении трех лет наблюдается отрицательная динамика снижения суммы выручки от продажи.

2.2 Анализ системы управления ООО «Эпимед Аптека «Алоэ»

На данный момент по штатному расписанию ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» численность персонала составляет 30 человек. Проведем анализ численности персонала предприятия, результаты оформим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ численности персонала ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ»

Структурное подразделение	2016 год		2017 год		2018 год		Изме-нения чел
	общая	в том числе ИТР	общая	в том числе ИТР	общая	в том числе ИТР
Руководители	3	1	3	1	2	1	-1
Специалисты	8	2	5	2	7	2	-1
Служащие	8	0	8	0	5	0	-3
Рабочие	11	0	14	0	16	0	5
Итого:	30	3	30	3	30	3	0

По результатам проведенного анализа численности персонала на предприятии ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» было выяснено, что общая численность работников предприятия на протяжении всего анализируемого периода остается без изменения, на конец 2018 года она составила 30 чел., из них – руководители – 2 чел., специалисты – 7 чел., служащие – 5 чел., рабочие – 16 чел. Далее проведем анализ структуры персонала ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» по категориям работников, результаты анализа оформим в таблицу 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ структуры персонала по категориям

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Изменения		Структура, %
				чел.	%	2016 год	2017 год	2018 год
Численность работников, чел.	30	30	30	-	-	100	100	100
В том числе:
- руководители	3	3	2	-1	66,67	10,00	10,00	6,67
- специалисты	8	5	5	-3	62,50	26,67	16,67	16,67
- служащие	8	8	7	-1	87,50	26,67	26,67	23,33
- рабочие	11	14	16	5	145,45	36,67	46,67	53,33

Данные таблицы говорят о том, что в 2016 году число руководителей в рамках деятельности ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» составило 3 чел., в 2017 году данный показатель не изменился; а в 2018 году - показатель снизился и составил 2 чел. При этом число специалистов в 2016 году на предприятии ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» составило 8 чел, в 2017 году и 2018 году численность специалистов Аптеки осталась примерно на том же уровне и составила 9 чел.

Судя по данным таблицы 2.3 можно отметить, что наибольшую долю в составе персонала ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» занимают рабочие, в 2016 году их численность составила 36,67% ; в 2017 году – 46,67%, в 2018 году – 53,33%. На втором месте по значимости среди персонала ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» находятся – служащие – они занимают в 2016 году – 26,67%; в 2017 году – 26,67%, в 2018 – 23,33%. Специалисты ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» занимают в 2016 году – 26,67%; в 2017 году – 16,67%, и в 2018 году тоже 16,67%. При этом самую наименьшую долю в составе персонала предприятия ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» занимают руководители (директор): в 2016 году – 10,0%; 2017 году – 10,0%, в 2018 году – 6,67%.

Для создания более целостной характеристики, проведем анализ структуры персонала предприятия ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» по половому признаку, результаты анализа представим в таблице 2.4.

По результатам проведенного анализа стало видно, что численность работников в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» составляла в 2016 г. – 30 чел., из них: женщины – 20 чел. (66,67% общего числа работников), и мужчины – 10 чел. (33,33%). В 2017 году структура по половому признаку работников ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» изменилась при неизменной численности работников

Таблица 2.4 - Анализ персонала ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» по полу

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Изме-нения		Структура, %
				чел.	%	2016 год	2017 год	2018 год
Численность работников, чел.	30	30	30	-	-	100	100	100
В том числе:				-	-
- женщины	20	17	19	-1	95,00	66,67	56,67	63,33
- мужчины	10	13	11	1	110,0	33,33	43,33	36,67

Общая численность работников-мужчин в 2017 г. в рамках деятельности ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» составило 13 чел. (43,33% всех работников) и численность работников-женщин в этом же году составила – 17 чел. (56,67% общей численности). В 2018 году 36,67% персонала ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» составляли мужчины и 63,33% женщины. При этом структура персонала ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» в настоящем периоде по возрасту представлена в трех категориях: 1) 26-35 лет; 2) 36-45 лет; 3) 46-55 лет.

Анализ персонала ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» по возрасту представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ структуры персонала ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» по возрасту работников

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Изменения		Структура, %
				чел.	%	2016 год	2017 год	2018 год
Численность работ-ников, всего, чел.	30	30	30	-	-	100	100	100
В том числе:
- 26-35 лет	7	8	11	4	157,14	23,33	26,67	36,67
- 36-45 лет	12	10	5	-7	41,67	40,00	33,33	16,67
- 46-55 лет	9	8	9	0	100,00	30,00	26,67	30,00
- старше 55 лет	2	4	5	3	250,00	6,67	13,33	16,67

По результатам проведенного анализа стало видно, что в отчетном 2018 году в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» численность работников в возрасте от 26 до 35 лет составила 11 чел., что по сравнению с базовым 2016 годом на 4 чел. больше. Численность работников предприятия в возрасте от 36 до 45 лет в 2018 году составила 5 чел., снизившись по сравнению с показателем базового года на 7 чел. (в 2016 году – 12 чел.). Численность работников предприятия ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» в возрасте от 46 до 55 лет в 2018 году составила 9 чел., практически не изменившись по сравнению с базовым 2016 годом (9 чел.).

Следует отметить, что наибольшую долю работников ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» в 2018 году занимают работники в возрасте от 26 до 35 лет (36,67%) и работники в возрасте от 46 до 55 лет (30,0%), то есть основная масса работников (персонала) ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» - люди среднего и предпенсионного возраста. Чуть меньшую долю занимают работники в возрасте от 36 до 45 лет, они составили в 2018 году – 16,67%. При этом можно отметить, что в структуре персонала на предприятии ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» по возрасту существенных сдвигов в отчетном 2018 году не произошло.

Уровень образования персонала (работников) в отчетном 2017 году повысился по сравнению с прошлым 2017 годом, это наглядно подтверждается данными таблицы 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ структуры персонала ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» по уровню образования работников за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Изменения		Структура, %
				чел.	%	2016 год	2017 год	2018 год
Численность работников, всего, чел.	30	30	30	-	-	100	100	100
В том числе:
- среднее	5	4	4	-1	80,00	16,67	13,33	13,33
- среднеспециальное	7	8	7	-1	100,00	23,33	26,67	23,33
- неоконченное высшее	10	11	13	1	130,00	33,33	36,67	43,33
- высшее	8	7	6	1	75,00	26,67	23,33	20,00

По результатам проведенного анализа стало видно, что персонал ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» является образованным. Так, в 2018 году работники с высшим образованием составляли – 20,0% (в 2017 году – 23,33%; в 2016 году – 26,67%); работники с неоконченным высшим образованием (учатся в вузах) – 43,33% (в 2017 году – 36,67%; в 2016 году – 33,33%). То есть можно сказать, что более половины работников имеют сегодня высшее образование – это, весь руководящий состав, старшие продавцы и администраторы. При этом также можно отметить, что наименьшую долю в структуре персонала ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» на всем протяжение периода занимают работники со средним образованием – 13,33% (в 2017 году – 13,33%; в 2016 году – 16,67%); и среднеспециальным – 23,33%; в 2017 году – 26,67%, в 2016 году – 23,33%.

Кроме уровня образования, существенной чертой профессионализма персонала предприятия является стаж работы. В таблице 2.7 проведем анализ персонала ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» по стажу работы за 2016-2018 гг.

Таблица 2.7 - Анализ структуры персонала Аптеки по стажу работы

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Изменения		Структура, %
				чел.	%	2016 год	2017 год	2018 год
Численность работников, всего, чел., в том числе:	30	30	30	-	-	100	100	100
- 1-5 лет	5	6	8	3	160,00	16,67	20,00	26,67
- 6-10 лет	14	13	15	1	107,14	46,67	43,33	50,00
- 11-15 лет	6	7	3	-3	50,00	20,00	23,33	10,00
- 16-20 лет	5	4	4	-1	80,00	16,67	13,33	13,33
- более 20 лет	0	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0,00

В результате проведенного анализа можно отметить, что наибольшую долю в составе персонала в 2018 году составляют работники со стажем от 6 до 10 лет, их численность составила 15 чел. (50,0%) против 13 чел. в 2017 году (43,33%) и 14 чел. в 2016 году (46,67%); и работники со стажем работы от 1 до 5 лет, их число в 2018 году составила – 8 чел. (26,67%), в 2017 году – 6 чел (20,0%); в 2016 году – 5 чел. (16,67%) . На третьем месте – работники, имеющие стаж работы от 16 до 20 лет, их численность в 2018 году составила 4 чел.

Таким образом, персонал ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» является молодым, квалифицированным, высокообразованным, достаточно опытным.

2.3 Анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия

Для анализа системы управления был проведен опрос работников предприятия. Показатели, анализирующие систему управления персоналом предприятия ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» в 2018 году по результатам проведенного опроса работников предприятия, представлено в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Показатели, анализирующие систему управления ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» (первичный опрос работников предприятия)

Показатели удовлетворенности трудом	% удовлетворенности работников
1. Удовлетворенность содержанием труда	60,1
2. Удовлетворенность режимом работы	25,3
3. Удовлетворенность условиями труда	61,4
4. Удовлетворенность заработком	56,3
5. Удовлетворенность разнообразием работы	33
6. Удовлетворенность самостоятельностью в работе	52
7. Удовлетворенность гигиеническими условиями труда	56
8. Удовлетворенность уровнем организации труда	57
9. Удовлетворенность отношениями с коллегами	44
10. Удовлетворенность всей системой управления	80
Средний показатель, %	52,5%

Рассмотрим показатели и выявим причины неудовлетворенности работников предприятия действующей системой управления персоналом.

1) Отсутствие периода адаптации. Адаптация человека в организации сопровождается необходимостью решения ряда сопутствующих проблем: коррекции и изменения поведения, изменения или модификации организационной структуры. Для успешного взаимодействия в организационном окружении каждый новый сотрудник должен изучить систему ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации. В ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» отсутствует система адаптации. Здесь под адаптацией подразумевается вводный инструктаж при приеме на работу. Автор, уверен, если ввести программу «Адаптации персонала», то совершенствование нового сотрудника будет происходить в максимально короткие сроки, что позволит предприятию существенно активизировать творческий потенциал работающего персонала. Процесс адаптации сотрудников в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» позволит достичь:

- сокращение текучки кадров (особенно в период испытательного срока);

- сокращение так называемых стартовых издержек (работник быстрее достигает тех стандартов работы, которые от него требуются);

- экономия времени руководителей (сотрудник, который плохо адапти-руется, требует больше времени на объяснение возложенных на него задач);

- создание у сотрудника позитивного отношения к работе, снижение уровня тревожности (быстрая подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках, эффек-тивное вовлечение работника во все процедуры, происходящие в компании).

2) Неудовлетворенность работников режима труда. Удовлетворенность работников содержанием труда в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» составило 60,1%, то есть более половины рабочего коллектива устраивает содержание труда – выполняемые обязанности, присущая форма ответственности и т.п. Условия труда в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» удовлетворяют 61,4%, то есть более половины всех работающих на предприятии удовлетворены условиями труда (содержание рабочего места, режим труда и режим отдыха, отпуска).

3) Неудовлетворенность работников заработком. Получаемый за свои трудовые обязанности заработок устраивает только 56,3% всего работающего персонала торгового предприятия. При этом заработная плата в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» начисляется исходя из окладов и тарифных расценок за объем работ. Основным недостатком системы оплаты труда, применяемой в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» является то, что размеры самих окладов и расценки являются очень низкими. Но при начислении заработной платы за отработанный месяц используется несколько видов дополнительных накруток и выплат (доплата за стаж на предприятии, премии месячные и квартальные, оплата переработки, доплата за перевыполнение плана и т.п.), и в конечном итоге суммы заработной платы к выплате составляют нормальную величину.

Следует отметить, что в анализируемом 2018 году руководство ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» упразднило некоторые из дополнительных выплат, и число недовольных заработком составило – 43,7% работников. Изменить систему начисления оплаты труда работников в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» в настоящее время не представляется возможным, так как в условиях кризисной и посткризисной нестабильной российской экономики расширение фонда оплаты труда – неоправданно и может повлечь за собой значительное увеличение затрат и соответственно снижение суммы прибыли предприятия.

Самостоятельность работы, санитарно-гигиенические условия и уровень организации труда устраивают 52-57% работающих на данном предприятии.

4) Ненормированный режим труда. Режим работы ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» устраивает только 25,3% работников, данное обстоятельство объясняется тем, что предприятие работает без выходных, с 7.00 до 22.00. Таким образом, график работы данного предприятия – не совсем удобный, но изменить его для удобства персонала предприятие не может, вследствие зависимости режима работы от наличия клиентов и объема продаж.

5) Конфликтность при организации работы персонала – обусловлена неравномерным распределением работников по половозрастному признаку.

Обобщим полученные результаты системы управления персоналом в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» и выделим существующие нарушения.

Исходя из представленной таблицы, можно отметить, что основными функциями системы управления персоналом в рамках деятельности ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» в настоящем временном периоде являются – планирование, организация, мотивация и контроль. При этом выполнение каждой из означенной функции осуществляется изначально на четырех базовых стадиях воспроизводства: формирование, распределение, перераспределение и использование. В данном контексте также следует отметить, что каждая функция выполняется системой управления персоналом фармацевтического предприятия ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ с нарушениями, что подтверждается данными таблицы 2.10. Исходя из анализа системы управления персоналом, можно сформировать ее преимущества и недостатки.

Таблица 2.9 - Система управления персоналом ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ»

Функции управ-ления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	перераспределение	использование
1. Плани-рование	Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; Подготовка кадров; Поиск источников набора персонала.	Планирование распределения кадров не проводится; Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям.	Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	Разработка планов по рациональному использованию персонала. Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда работников предприятия. Формируется система оплаты
2. Органи-зация	Качественный подбор персонала. Расстановка персонала.	1. Расстановка кадров подготовленных для магазина.	Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	1. Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Моти-вация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Конт-роль	1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	Оценка при наборе кадров. Оценка деятельности каждого работника.	1. Контролирование перераспределения выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Таблица 2.10 - Преимущества и недостатки системы управления персоналом ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ»

Преимущества

Недостатки

1) Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; 2) При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; 3) Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; 4) Учет мнений персонала.

1) Отсутствие долгосрочного планирования кадров; 2) Отсутствие четкой кадровой политики; 3) Отсутствие кадрового резерва; 4) Отсутствие поощрения инициативы персонала; 5) Частичное отсутствие материального стимулирования. 6) Низкая оплата труда при длительном рабочем дне; 7) Нехватка профессионализма и уровня знаний в сфере управления; 8) Текучесть кадров (около 5-8% в год); 9) Неудовлетворенность работников режимом труда; 10) Неудовлетворенность работников заработком. 11) Конфликтность при организации работы персонала.

Таким образом, видится реальная необходимость совершенствования системы управления персоналом в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ». Чтобы развитие Аптеки «Алоэ» было устойчивым в перспективе, необходимо чтобы ее кадровый механизм своевременно выявлял, а затем и эффективно решал возникающие проблемы. В настоящее время на предприятии ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» имеются предпосылки для широкого развертывания работ по совершенствованию новых программ, привлечению специалистов и реализации программ в системе управления персоналом (работниками) этого предприятия.

Подводя итог второй главе можно сделать следующие выводы. Структура управления ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» относится к линейно-функциональным управленческим структурам. Линейные связи обеспечивают подчинение по вертикали, то есть иерархию. Во главе каждого структурного подразделения находится свой руководитель, наделенный полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Сам руководитель структурного подразделения подчинен вышестоящему руководителю – директору ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ». Функциональные связи обеспечивают специализацию управленческой деятельности, что позволяет руководству предприятия решать сложные и многоцелевые задачи.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ЭПИМЕД АПТЕКА «АЛОЭ»)

3.1 Анализ стиля управления предприятием

В результате проведенного анализа системы управления были выявлены проблемы, которые требуют своего решения. Среди основных проблем – неудовлетворенность работников (режимом труда, заработком, разнообразием работы), конфликтность в коллективе, низкий уровень организации труда. В связи в работе с этим предлагается разработать следующие мероприятия:

1) Создание на предприятии отдела по управлению персоналом.

2) Аутстаффинг, как новая система управления персоналом.

3) Совершенствование системы мотивации персонала предприятия.

В обосновании каждого предложенного мероприятия по совершенст-вованию системы управления можно отметить следующее.

Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом. В настоящем временном периоде в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» нет места отделу человеческих ресурсов – управление персоналом в организации полностью осуществляется руководителями структурных подразделений. Однако анализируемый субъект хозяйствования сильно нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом.

Еще одним мероприятием для улучшения системы управления персоналом в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» является - аутстаффинг персонала. Термином аутстаффинг обозначается услуга в области кадрового менеджмента по выводу персонала за штат компании-заказчика и оформлению его в штат компании-провайдера. При этом провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал субъекта хозяйствования, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командировок, премий и т.д. Выведенные за штат сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет компания- провайдер. Очевидные преимущества применения аутстаффинг персонала в деятельности ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» будут выглядеть так:

- снижение числа сотрудников в штатном расписании ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» позволит уменьшить прямые расходы предприятия;

- приобретение дополнительного времени для освоения и применения отделами предприятия новейших методик обучения и управления персоналом;

- значительное уменьшение юридических сложностей, связанных с риском по выплате компенсаций в случае увольнения сотрудников;

- снижение административной и финансовой нагрузки при сохранении непосредственного руководства сотрудниками «Эпимед» Аптека «Алоэ»;

- возможность увеличения заработных плат сотрудников и / или добавления бенефитов за счет оптимизации управления персоналом;

- возможность проверки всех новых сотрудников на профессиональное и корпоративное соответствие.

Третье мероприятие – совершенствование системы мотивации персонала предприятия. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

В следующих разделах данной главы оценим целесообразность и экономическую эффективность предложенных мероприятий по совершенст-вованию системы управления на предприятии ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ».

3.2 Анализ методов управления организацией

Как уже было отмечено выше, аутстаффинг – это вывод персонала субъекта хозяйствования за штат организации, передача компанией части своих сотрудников кадровому агентству. Люди при этом остаются на своих рабочих местах, но все функции изначального работодателя (начисления заработной платы, социальные гарантии и пакет социальных услуг) берет на себя компания, осуществляющая данные услуги (агентство). В более широком смысле аутстаффинг следует понимать, как сделку организации с агентством, по которой оно направляет заказчику сотрудников на определенное время за установленную плату для осуществления ими конкретных рабочих функций.

В ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» на сегодняшний день сформирован постоянный высокооплачиваемый профессиональный состав младших руководителей. Остальной персонал «приобретается в лизинг», при этом его численность ежедневно регулируется в соответствии с производственной программой, чего невозможно достичь при постоянном штате сотрудников.

В результате проведения аутстаффинга в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» - предприятие избавится от текучести персонала, невыходов на работу и опозданий, а также обеспечит полной выполнение программы деятельности.

Причем при переходе на новую систему управления затраты ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» окажутся меньше, чем потребовалось бы при варианте решения данной проблемы путем повышения заработной платы. Определим экономический эффект от проведения аутстаффинга по формуле:

S_эф = (S_фот + S_со+ S_авт + S_выр) – (S_аут + S_увФОТ) (3.1)

где S_эф – экономический эффект;

S_фот – фонд оплаты труда и страховые взносы сокращаемого персонала;

S_со – затраты на спецодежду сокращаемого персонала;

S_авт – затраты на доставку персонала автобусом туда и обратно;

S_выр – увеличение выработки благодаря присутствию нового персонала;

S_аут – стоимость услуг аутстаффинга;

S_увФОТ – увеличение фонда оплаты труда, социальных взносов вследствие перевода штатных высокопрофессиональных рабочих на повременную систему оплаты труда и повышения им заработной платы (экономия на уволенных).

Обоснование и расчет этих данные представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Эффективность аутстаффинга в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ»

Экономический эффект проводимых мероприятий. Снижение затрат		Экономический эффект проводимых мероприятий. Рост затрат
Количество сокращаемых рабочих	6	Среднее количество привлекаемого персонала	4
Средняя зарплата, прочие выплаты на 1 работника	9400 руб. / мес.	Тариф на привлечение одного работника нужной квалификации	55 460 руб. /мес.
Фонд оплаты труда сокращенного персонала	676,8 тыс.руб / год	Стоимость услуги аутсаффинга	2 662,08 тыс.руб.
Средняя стоимость комплекта спецодежды	620 руб. / год	Увеличение фонда оплаты труда, прочих выплат благодаря переводу высокопрофессиональных работников на повременную систему оплаты труда	400 тыс. руб.
Затраты на обеспечение рабочих спецодеждой	34,72 тыс.руб. / год
Годовые затраты на аренду автобуса для рабочих смены	165 тыс.руб.
Увеличение выработки благодаря присутствию рабочего персонала	8 248,58 тыс.руб. / год
ИТОГО	9 125,1 тыс.руб.		7 462,08 тыс.руб.
Экономический эффект аутстаффинга	1663,02 тыс.руб. / год

Для ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» экономический эффект составит:

S_фот – 676,8 тыс.руб.

S_со – 34,72 тыс.руб.;

S_авт – 165,0 тыс.руб.;

S_выр – 8248,58 тыс.руб.;

S_аут – 2 662,08 тыс.руб. (ООО «Агентство кадровых решений»);

S_увФОТ – 400*12 мес. = 4800 тыс.руб.

S_эф = (676,8 + 34,72 + 165 + 8248,58) – (2662,08 + 4800) = 1663,02 тыс.руб.

Приведенный расчет целесообразности аутстаффинга свидетельствует о том, что реализация комплекса мероприятия в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» позволит получить экономический эффект в размере 1633,02 тыс.руб. в год.

3.3 Предложения по изменению системы управления организацией

Рассчитаем эффективность каждого мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ».

1) Создание на предприятии отдела по управлению персоналом.

Для создания отдела управления персоналом в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» нужны специалисты с высшим образованием до 40 лет, опытом работы в соответствующей должности не менее трех лет. Такие требования вполне объяснимы. В настоящее время ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» не может позволить себе дополнительных финансовых затрат на обучение персонала, а также ограничено временем. Следовательно, на момент создания нового отдела в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» нужны хорошо подготовленные высококвалифицированные, опытные специалисты. Далее после определения кадровой структуры и состава отдела управления персонала ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» целесообразным будет переход к расчетам затрат на содержание

Таблица 3.2 - Планируемый фонд оплаты труда отдела управления персоналом в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» на 2016 год

№ п/п	Наименование должности	Оклад, руб.	Количество работников, чел	Месячный фонд оплаты труда, руб.
1	Начальник отдела	20 000	1	20 000
2	Психолог	14 500	1	14 500
3	Специалист по профориентации	12 800	1	12 800
	Итого за месяц	-	3	47 300
	Итого за год	-	-	567 600
	Социальные взносы 26,0 %	-	-	147 576
	ВСЕГО	-	-	715 176

Таким образом, годовые затраты на заработную плату работников отдела управления персоналом ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» составят 567 600 руб. Отчисления с заработной платы работников нового отдела в фонды социального страхования и обеспечения составят 147 576 руб. Таким образом, совокупные затраты по заработной плате работников нового отдела составят 715 176 руб. Кроме заработной платы отдел понесет следующие затраты.

Таблица 3.3 - Текущие затраты отдела управления персоналом

№	Вид расходов	Сумма, руб.
1	Канцелярские и иные текущие расходы отдела	1 500
2	Итого текущих затрат за год:	18 000

Следует отметить, что коммунальные расходы, расходы на связь, мобильную связь, Интернет и проч. расходы - входят в общие расходы всей организации. Для функционирования отдела управления персоналом необхо-димо прибрести дополнительное оборудование и программное обеспечение.

Таблица 3.4 - Затраты на покупку оборудования

Виды оборудования	Сумма, руб.
Персональный компьютер Intel Core 2 Quad Q9550 (2,83 GHz/12288/1333)	30 000
Персональный компьютер Intel Core 2 Extreme QX9650 (3,0 GHz/12288/1333)	30 000
Комплектующие	20 000
Мебель для нового отдела	20 000
ИТОГО	100 000

При этом на каждый компьютер и программу будет начисляться амортизация, отразим амортизационные отчисления за год в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Амортизация оборудования

Оборудование	Стоимость	Амортизация в год
Персональный компьютер Intel Core 2 Quad Q9550 Срок полезного использования – 5 лет	30 000	6 000
Персональный компьютер Intel Core 2 Extreme QX9650. Срок полезного использования – 5 лет	50 000	10 000
Программа. Срок использования –3 года	13 500	4 500
ИТОГО:		20 500

Таким образом совокупные затраты на создание нового отдела составят 100 000 руб., текущие затраты на функционирование отдела составят:

Таблица 3.6 - Текущие затраты на функционирование нового отдела

Наименование затрат	Затраты в год, руб.
Заработная плата	715 176
Амортизация	20 500
Текущие затраты	18 000
Итого	753 676

Следующим этапом будет определение эффективности материальных затрат на создание нового отдела. Оценка эффективности создания нового отдела требует определения экономических и социальных последствий их реализации. Социальная эффективность данного проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации (таблица 3.7).

Таблица 3.7 - Социальные результаты создания нового отдела

Социальные результаты	Показатели
Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.	Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.

В случае создания нового отдела в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ», экономическая эффективность проекта определится как:

Э = ЭР – (С+ Ен∙* К) (3.2)

где Э – экономический эффект в год, тыс. руб.,

ЭР - экономический результат в год, тыс. руб.;

С – текущие затраты на содержание отдела в год, тыс. руб.;

Ен – нормативный коэффициент эффективности (Ен = 0,1);

К- затраты на создание отдела, тыс. руб.

Э = 1636 000 – (754 676 + 0,01* 100 000) = 880 324 руб.

Таким образом, проект создания нового отдела – отдела управления персоналом в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» принесет 880 тыс. руб. дополнительной прибыли, создание нового отдела очень эффективно.

2) Аутстаффинг, как новая система управления персоналом. Эффективность применения аутстаффинга была рассмотрена во втором разделе третьей главы. Обобщим эффективность проведения данного мероприятия.

Таблица 3.8 - Эффективность аутстаффинга в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ»

Снижение затрат		Рост затрат
Общее снижение затрат	9 125,10 тыс.руб. / год	Затраты на проведение мероприятия	7 462,08 тыс.руб. / год
Экономический эффект аутстаффинга	1633,02 тыс.руб. / год

Таким образом, эффект составил 1633,02.руб. дополнительной прибыли предприятия, данная прибыль получена за счет экономии на содержании 2 излишних (до внедрения мероприятия) единиц рабочей силы и повышении производительности труда всех привлеченных и штатных работников.

3) Совершенствование системы мотивации персонала предприятия предлагается осуществлять на основе аттестации работников. Аттестационная оценка персонала предприятия ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности работника ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления каждого работника.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил генеральному директору ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления персонала предприятия изменению.

Таблица 3.9 - Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение в организацию системы аттестации работников	1.Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. 4.Спосбствует повышению уровня квалификации	Снижение текучести кадров. Увеличение товарооборота. Увеличение прибыли. Сокращение затрат на привлечение новых работников 5.Увеличение производительности труда.

В соответствии с предлагаемыми мероприятиями по улучшению системы управления персоналом в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» были внесены изменения в коллективном договоре, улучшающие условия труда работников. После этого персонал ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» был под подпись ознакомлен с нововведениями. Автором работы проведен повторный опрос, который показал (таблица 3.10), что количество сотрудников полностью удовлетворенных трудом и системой управления персоналом в организации ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» возросла до 76,0% (первичный опрос - 52,5%).

Таблица 3.10 - Показатели эффективности мероприятий по улучшению управлению персоналом ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ»

Показатели удовлетворенности трудом	До внедрения мероприятий	После мероприятий
1. Удовлетворенность содержанием труда	60,1	83,2
2. Удовлетворенность режимом работы	25,3	69
3. Удовлетворенность условиями труда	61,4	82,9
4. Удовлетворенность заработком	56,3	77,8
5. Удовлетворенность разнообразием работы	33	64,1
6. Удовлетворенность самостоятельностью	52	74,2
7. Удовлетворенность сан-гигиеню условиями труда	56	81,5
8. Удовлетворенность уровнем организации труда	57	64,1
9. Удовлетворенность отношениями с руководством	44	69,2
10. Удовлетворенность системой управления	80	95
Средний показатель, %	52,5%	76,0%

Таким образом, по всем показателям удовлетворенность работников предприятия возросла. Обобщая сказанное можно отметить, что предлагаемые мероприятия будут иметь положительный социальный и экономический эффект. Представленные мероприятии могут стать основой эффективной системы управления персоналом субъекта ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ»..

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В представленной работе была поставлена цель – исследование теоретических и практических аспектов управления организацией. По результатам проведенных исследований и изучений можно сделать выводы.

Методами управления персоналом в рамках деятельности субъекта хозяйствования называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе непосредственного производства. Все методы делятся на три группы: 1) административные, 2) экономические и 3) социально-психологические. Эффективность использования трудовых ресурсов способствует достижению больших результатов при наименьших затратах труда, времени, и средств.

Объект исследования стало ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ.

Структура управления ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» относится к линейно-функциональным управленческим структурам. При этом в рамках деятельности ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» в настоящем временном периоде применяются организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом, которые предполагают – разработку должностных инструкций, установление санкций и поощрений, издание приказов, отбор и распределение кадров. Обязанности по разработке метода возложены на президента и правление, на начальников отделов и служб.

Проведенный в рамках данной работы анализ системы управления персоналом показал, что в организации имеются достоинства и недостатки. Основные проблемы системы управления персоналом состоят в следующем:

1. Отсутствие периода адаптации. В ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» в настоящем временном периоде система адаптации персонала по факту не выстроена, не формализована, поэтому некоторые сотрудники увольняются в период испытательного срока, и предприятие вынуждено искать работников.

2. Неудовлетворенность работников режима труда в данной организации. В результате проведенного опроса среди работников субъекта хозяйствования было выявлено, что на конец 2018 года количество сотрудников полностью удовлетворенных режимом труда в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» - 52,5 %.

3. Неудовлетворенность работников заработком. В настоящее время 43,7% не удовлетворены заработной платой в рамках деятельности ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ». Данный недостаток изначально формирует в себе, следующую проблему – 43,7% работников с нежеланием ходят на работу, выполняют обязанности без энтузиазма, не участвуют в жизни предприятия.

4.Ненормированный режим труда. 25,2% интервьюеров не удовлетворяет этот факт. График работы предприятия с 7.00 до 22.00 - предполагает нахождение работника на своем рабочем месте по 12 и более часов в день, что является неудобным для 25,2% работников ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ».

5. Конфликтность при организации работы персонала. Данная проблема обусловлена тем, что исполнение решений руководства предприятия осуществляется в «добровольно-принудительном» порядке, что и вызывает многочисленные конфликты между руководством и работниками предприятия.

В связи с этим в работе были предложены следующие мероприятия: создание в ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» отдела по управлению персоналом; аутстаффинг, как новая система управления персоналом; создание целостности системы управления персоналом; связь системы управления персоналом с целями организации. Предлагаемые мероприятия будут иметь положительный социальный и экономический эффект и могут стать основой эффективной системы управления персоналом ООО «Эпимед» Аптека «Алоэ» в дальнейшем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреев С. В. Кадровый потенциал: сохранение, использование развитие // автореферат дисс. - М. : Издательство МГУ, 2016. - 44 с.
2. Афонин, Ю. А. Социальный менеджмент / Ю. А. Афонин, А. П. Жабин; под общ.ред. Ю.А. Афонина. - М.: Вэлби, 2018. - 320 с.
3. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом: Учебное пособие.– ММИЭИФП, 2016. – 193 с.
4. Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профес-сиональному росту // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №1.
5. Бочкарева И.А., Бобылев А.Ю. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – Апрель 2016. - № 4 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/04/2123 (дата обращения: 13.12.2016).
6. Ворожейкин, И. Е. Управление социальным развитием организации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. - № 3. - С. 18.
7. Дикарева А. А. Социология труда. - М.: Век, 2015. - 324 с.
8. Дмитриев. В. Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях. - Владимир, Собор, 2017. - 272 с.
9. Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии: учебное пособие / И. Л. Добротворский. - М.: ЧеРо, 2018. – 426 с.
10. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Академия, 2016. - 356 с.
11. Захаров Н. Л. Управление социальным развитием организации / Н. Л. Захаров, А. Л. Кузнецов. - М.: Вэлби, 2017. - 263 с.
12. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 3 – е изд., доп. и перераб. - М.:ИНФРА-М, 2017. - 638 с.
13. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2017. - № 10. - С. 12-14.
14. Копейкин Г. К. Управление социальным развитием организации. - М.: Высшее образование, 2016. - 145 с.
15. Кураков В. Л. Стратегия планирования развития социальной сферы: методология и концепция повышения результативности ее структурных составляющих. - Спб.: Питер, 2016. - 302 с.
16. Магура, М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. - 2017. - № 6. - С. 15-16.
17. Михальский А. Люди уходят… // Проблемы теории и практики управления. [Электронный ресурс]. – URL: – // www.ptpu.ru.
18. Остапенко Ю. М. Экономика труда. - М.: Проспект, 2017. - 294 с.
19. Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - №2. - С. 16-18.
20. Положение о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда. Приложение к постановлению Минтруд и социального развития РФ от 14 марта 1997 года № 12 «О проведении аттестации рабочих мест по условиям труда». / Консультант Плюс.
21. Пономарёв И. Измерение мотивации // Управление персоналом. – 2018. - № 11. - С. 11-13.
22. Пригожин А. Н. Современная социология организации / А. Н. Пригожин. - М.: Перспектива, 2015. - 413 с.
23. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления // Управление персоналом. - 2016. - № 10. - С. 14-20.
24. Розанова В. А. Трудности управления и их психологические причины // Управление персоналом. - 2016. - № 3. - С. 33-38.
25. Социальное управление и планирование: Сборник статей / Под ред. Л.Т. Волчковой. - Спб.: Питер, 2016. - 270 с.
26. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2017. - 320 с.
27. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПБ: Питер, 2018. – 127с
28. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом современной организации: учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2017. - 320 с.