Особенности управления мужчинами и женщинами

Содержание:

Введение

На данном этапе развития экономики в нашей стране каждый руководитель организации старается максимально эффективно использовать все ее ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг. В последнее время процесс управления персоналом приобретает все большее значение, так как деятельность современного предприятия все в большей степени зависит от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия. Управление персоналом включает в себя многие составляющие. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Анализ особенностей реализации этих функций управления персоналом, конкретно на примере внешнеторговой организации, и выявление актуальных проблем – одна из важнейших задач менеджмента предприятия.

Эта область не стоит на месте, а постоянно совершенствуется в соответствии с рыночными отношениями, изменением отношений с государством, партнерами, сотрудниками и требованиями производства и реализации сервисов и услуг. Эти и другие изменения ведут к приспособлению системы управления и перераспределению функций управления по уровням ответственности и формам взаимодействия. Поскольку в современных условиях женщины во многих странах продвигаются практически во всех сферах человеческой деятельности, их проблемы труда и управления периодически освещаются в работах ученых. Данная работа посвящена анализу особенностей управления мужчинами и женщинами. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, направленная на воздействие и побуждение подчинённых к достижению поставленной цели.

Объект исследования – управление мужчинами и женщинами.

Предмет исследования – особенности управления мужчинами и женщинами.

Цель исследования – выявить особенности управления мужчинами и женщинами.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы особенностей управления мужчинами и женщинами;
2. Изучить систему управления мужчинами и женщинами.
3. Проанализировать задачи предложенные в кейсе.
4. Подготовить практические рекомендации для организации.

Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, метод экспертных оценок, статистические и математические методы обработки информации.

Теоретическую базу исследования составили исследования А.Я. Кибанова, который рассматривает управление персоналом как систему, глубоко раскрывает ее сущность, функции методы и технологии. Исследователи В.Р. Веснин, Л.В. Ивановская, В.В. Травин, А.Г. Поршнев охватывают широкий круг проблем управления персоналом: экономических, правовых, организационных. Л.И. Лукичева описывает различные технологии управления персоналом, дает практические рекомендации по разработке критериев оценки труда сотрудников, по планированию карьеры, представлены способы повышения мотивации у сотрудников предприятия. С.А. Шапиро в своих работах подробно осветил вопрос о показателях эффективности управления персоналом и методах повышения этой эффективности.

Практическая значимость работы состоит в возможности применения полученных выводов и результатов работы в практике деятельности любой организации.

Работа состоит из введения двух глав, заключения и списка литературы. Во введении обосновывается актуальность темы данной работы,определяются объект и предмет исследования, цель и задачи. В первой главе рассматриваются основные теоретические аспекты особенностей управления мужчинами и женщинами. Во втором пункте приводится практическое решение кейса. А так же разработаны мероприятия для совершенствования управления персоналом в представленной строительной организации. В заключении  сформулированы выводы и предложения по теме курсовой работы.

I. Теоретические аспекты особенностей управления мужчинами и женщинами

1.1. Управление персоналом организации

В современной учебной и научной литературе нет единого общепринятого определения терминов «менеджмент» и «управление». Иногда даже эти термины используют как синонимы. Но различие между ними есть. Проанализировав различные терминологические подходы, доктор экономических наук А.Н. Петров приводит современные обобщенные толкования, которых придерживается и автор настоящей выпускной работы:

Управление – это деятельность субъекта по изменению объекта для достижения некоторой цели (состояния «как надо»).

Менеджмент – профессиональную деятельность специалистов, позволяющая достигать целей организации посредством труда и интеллекта других людей при приемлемом для организации соотношении затрат и результатов.

Управление имеет более широкую область. Этот термин применяют для обозначения воздействия человека на системы любой природы. Менеджмент же всегда направлен на социально-экономические системы. Менеджмент поддерживает нормальное функционирование организации, обеспечивает стабильность или развитие.

В контексте настоящей работы будем понимать менеджмент и управление в организации как синонимы.

Система управления – «совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации».

Изучить систему – значит определить ее элементы. И. Ансофф классифицировал элементы системы управления организации следующим образом (рисунок 1.1).

Система управления

Техника
управления

Структура
управления

Процесс
управления

Методология управления

Компьютерная и оргтехника;

Офисная мебель;

Сети связи;

Система документооборота

Функциональные структуры;

Схемы организационных отношений;

Организационные структуры;

Профессионализм персонала

Коммуникации;

Схема процесса;

Разработка и реализация решений;

Информационное обеспечение

Цели и задачи;

Законы и принципы;

Методы, функции;

Технология и практика управления

Механизм управления

Управленческая деятельность

Рисунок 1.1 - Классификация элементов системы управления организации [8,с.564]

Управление организацией реализуется посредством выполнения функций управления. Подразделения, выполняющие определенную функцию, образуют функциональную подсистему управления. Основные функции: планирование, организация, контроль, мотивация и координация

Персонал (от лат. personalis – личный) – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также ра­ботающих собственников и совладельцев^[1].

Термин «персонал» объединяет все составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции. Понятия «кадры», «работники», «персонал» идентичны.

Особенность человеческих ресурсов, указывает на новое наполнение их содержания набором человеческих качеств:^[2]

– интеллект, который делает реакцию на внешнее воздействие не механической, а осмысленной, а также двусторонним процесс взаимодействия между субъектом и объектом управления;

– способность постоянно совершенствоваться и развиваться, что становится долговременным источником развития и повышения эффективности организации;

– способность выбора определенного вида деятельности, при этом осознанно формулируя свои цели, что можно рассматривать как источник оптимизации трудовых ресурсов, когда выбор вида деятельности происходит внутри организации, а цели осуществляющих такой выбор работников совпадают с целями организации, или с источником деструктивных для организации процессов, когда выбор нового вида деятельности работника противоречит цели организации.

Вместе с традиционными признаками, присущими понятию «кадры», «персонал», «рабочая сила» включены качественные признаки: способность к творчеству и потенциал развития, общая культура, нравственные ценности, способности к самоорганизации.^[3]

«Под управлением персоналом, по мнению Дж. М. Иванцевич и А.А. Лобанова, – понимается деятельность, которая выполняется в организации и способствует более рациональному использованию труда работников для достижения организационных и личных целей»^[4].

Управление персоналом – это стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее важным ресурсом организации – персоналом, вносящим вклад в достижение целей организации^[5].

Выделяют основные принципы современной концепции управления персоналом, наиболее важным из которых является признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, как главного ее ресурса, который имеет экономическую полезность и социальную ценность^[6]:

1. Стратегический подход: ориентированность на стратегический подход к управлению и использованию человеческих ресурсов, основой которого является взаимообусловленность кадровой и корпоративной стратегий.

2. Инвестиционность, этот принцип заключается в оценке экономической целесообразности инвестиций в человеческие ресурсы организации (привлечение, развитие).

3. Самоуправление и демократизация понимается как активное участие сотрудников в менеджменте предприятия всех уровней, делегирование полномочий сопоставимое с компетентностью, партнерство и сотрудничество внутри организации.

4. Развитие: сегодня многие организации создают условия для постоянного обучения и развития персонала, и стремятся раскрывать его интеллектуальные, творческие и предпринимательские возможности, способствовать росту компетенций и мотивации к достижению общеорганизационных целей и удовлетворению собственных потребностей.

5. Качество трудовой жизни: условия перехода от технократического подхода к гуманистическому в сфере управления персоналом диктуют необходимость постоянного обогащения содержания труда персонала, установления справедливого вознаграждения за вклад в итоговый результат деятельности организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.

6. Профессионализация управления основана на осознании важности повысить организационный статус, уровень профессиональной компетентности кадровых служб, которые могли бы выполнять аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.

7. Инновационность, сущность этого принципа в том, что необходимо постоянно совершенствовать формы организации труда, обновлять методы управления и стимулирования работников к производственной деятельности.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений (рисунок 1.1).

Система управления персоналом организации – система, которая реализует функции управления по отношению к работникам^[7]. Она включает в себя подсистему линейного руководства и ряд функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций.^[8]

Особенности системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяет характер ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры. Объектами системы управления персоналом являются работники, рабочие группы и трудовой коллектив. Субъектами системы управления персоналом являются функциональные и линейные руководители.

Планирование и маркетинг ТР

Управление наймом и учетом человечесресурсов

Управление трудовыми отношениями

Обеспечение нормальных условий труда

Управление развитием ТР

Управление мотивацией поведения

Управление социальным развитием

Развитие структуры управления

Правовое обеспечение системы управления персоналом

Информационное обеспечение системы управления персоналом

Функциональные подсистемы

Система управления персоналом

Подсистема общего и линейного руководства

Управление организацией в целом

Управление отдельными функциональными и производственными подразделениями организации

Рисунок 1.1 - Состав подсистем системы управления персоналом организации

В зависимости от того, какой аспект системы управления персоналом рассматривается, существуют разные подходы к ее формированию.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.^[9] Функциональные подсистемы выполняют соответствующие им функции по управлению трудовыми ресурсами предприятия.

В любой системе управления необходимо знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что это воздействие осуществляется.

В арсенал известных методов управления персоналом включают:

–кадровое планирование;

–управление изменениями;

–оптимизацию численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;

–выработку правил приема, расстановки и увольнения работников;

–структурирование работ, их новую компоновку, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;

–управление затратами на персонал как средство воздействия на развитие трудового потенциала работника;

–организацию труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;

–управление трудовой нагрузкой, оптимизацию структуры рабочего времени;

–оценку и контроль деятельности;

–политику вознаграждения за труд, его высокие результаты;

–предоставление социальных услуг как средства мотивации, стабилизации коллектива;

–тарифные соглашения между администрацией и коллективом;

–социально–психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);

–формирование корпоративной культуры и др.

Некоторые средства носят организационный характер (кадровое планирование, организация труда), другая их часть связана с воздействием на персонал для изменения мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей.

Для диагностики организации может использоваться множество разнообразных методов и конкретных методик. Часть из них позволяет получить важную для оценки состояния организации качественную информацию. Но, как правило, диагностика с необходимостью включает методы экономического и финансового анализа данных, анализ технологии производства или бизнес-процесса в целом. Диагностика может проводиться индивидуально или в группах. Как правило, используется сочетание этих форм работы. Конечно, было бы идеально, если бы для диагностики удавалось привлечь весь персонал организации, но зачастую это технически трудно осуществимо. Во-первых, в организациях работают иногда тысячи сотрудников, разбросанных территориально по разным городам, а иногда и странам. Во-вторых, правильно составленная выборка дает достаточно надёжные данные.

Интервью по существу структурированный разговор, где один участник задает вопросы, а другие дают ответы. В общем, слово «интервью» относится к беседе один на один между интервьюером и интервьюируемым., Интервьюер задает вопросы, на которые отвечает интервьюируемый, обычно так, чтобы интервьюируемый предлагал информацию интервьюируемому, и эта информация может использоваться или предоставляться другим аудиториям, в режиме реального времени или позже. Эта функция является общей для многих типов собеседований - собеседование или собеседование со свидетелем какого-либо события может не иметь никакой другой аудитории в данный момент, но ответы будут позже предоставлены другим в процессе трудоустройства или расследования.

«Информация» или ответы также могут передаваться в обоих направлениях в интервью по традиции.

Интервью обычно проводятся лицом к лицу и лично, хотя современные коммуникационные технологии, такие как Интернет, позволяют проводить беседы, в которых стороны разделены географически, например, с помощью программного обеспечения для видеоконференций, а телефонные интервью могут проводиться без визуального контакта. Интервью почти всегда включают разговорную беседу между двумя или более сторонами, хотя в некоторых случаях «беседа» может происходить между двумя людьми, которые набирают вопросы и отвечают туда и обратно.

Интервью могут варьироваться от неструктурированных интервью или свободных разговоров и открытых разговоров, в которых нет заранее определенного плана с заранее подготовленными вопросами, до высоко структурированных бесед, в которых конкретные вопросы возникают в указанном порядке. Они могут следовать различным форматам; например, в ходе лестничного интервью ответы респондента обычно направляют последующие интервью с целью изучения подсознательных мотивов респондента. Как правило, у интервьюера есть какой-то способ записи информации, полученной от интервьюируемого, часто с помощью карандаша и бумаги, иногда с помощью видеозаписиили аудио- рекордер, в зависимости от контекста и объема информации и продолжительности интервью. Интервью имеют продолжительность во времени, в том смысле, что интервью имеет начало и конец^[10].

Традиционный формат собеседования с двумя людьми, иногда называемый собеседованием «один на один», разрешает прямые вопросы и последующие действия, что позволяет интервьюеру лучше оценивать точность ответов. Это гибкая схема в том смысле, что последующие вопросы могут быть адаптированы для уточнения более ранних ответов. Кроме того, он устраняет любые возможные искажения путем присутствия третьих лиц.

Личное собеседование облегчает людям взаимодействие и формирует связь, а также помогает как потенциальному работодателю, так и потенциальному наемнику, с которым они могут взаимодействовать. Кроме того, личные интервью могут быть более приятными.

Интервью могут происходить в самых разных ситуациях:

Занятость. Собеседования в контексте трудоустройства обычно называются собеседованиями при приеме на работу, в которых описываются официальные консультации с целью оценки квалификации собеседника на конкретную должность. Интервью рассматриваются как полезный инструмент для оценки квалификации. Конкретным видом собеседования при приеме на работу является индивидуальное собеседование, в ходе которого заявителю задают вопрос, задачу или вызов и просят разрешить ситуацию. Иногда для подготовки к собеседованиям с кандидатами проводят собеседование. В качестве учебного упражнения для подготовки респондента к решению вопросов в последующем «реальном» интервью. Иногда собеседования проходят в несколько этапов, причем первое собеседование иногда называют отборочным собеседованием, которое представляет собой более короткое собеседование, а затем более подробные собеседования, обычно со стороны персонала компании, который в конечном итоге может нанять заявителя. Технология открыла новые возможности для интервьюирования. Например, технология видеозвонков позволила кандидатам проходить собеседование на работу, несмотря на то, что они находятся в разных городах или странах, чем интервьюер.

Психология. Психологи используют различные методы и приемы интервьюирования, чтобы попытаться понять и помочь своим пациентам. В психиатрическом интервью психиатр, психолог или медсестра задают ряд вопросов, чтобы завершить то, что называется психиатрической оценкой. Иногда интервьюер дает интервью двум людям, причем один формат называется парным интервью. Криминологи и детективы иногда используют когнитивные интервью с очевидцами и жертвами, чтобы попытаться выяснить, что можно вспомнить конкретно с места преступления, возможно, до того, как конкретные воспоминания начнут исчезать в уме^[11].

Исследования. В маркетинговых исследованиях и академических исследованиях интервью используются самыми разными способами в качестве метода для проведения обширных личностных тестов. Интервью часто используются в качественных исследованиях, в которых фирмы пытаются понять, как думают потребители. Исследовательские фирмы, работающие с потребителями, иногда используют компьютерные телефонные интервью для случайного набора телефонных номеров для проведения структурированных телефонных интервью, при этом вопросы и ответы по сценарию вводятся непосредственно в компьютер.

Журналистика и другие СМИ. Как правило, журналисты, освещающие историю в журналистике, проводят интервью по телефону и лично, чтобы получить информацию для последующей публикации. Репортеры также берут интервью у правительственных чиновников и политических кандидатов на трансляцию. В ток-шоу «ведущий» радио или телевидения берет интервью у одного или нескольких человек, причем тема обычно выбирается ведущим, иногда в целях развлечения, иногда в информационных целях. Такие интервью часто записываются.

Иногда представители колледжа или выпускники проводят собеседования с потенциальными студентами, чтобы оценить пригодность студента, предлагая ему возможность узнать больше о колледже. Некоторые службы специализируются на обучении людей для интервью. Должностные лица посольства могут проводить собеседования с заявителями на получение студенческой визы до утверждения их визовых заявлений. Интервью в правовом контексте часто называют допросом.

Общая и главная задача управления персоналом - это обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Далее проанализируем основные проблемы управления персоналом. Из них можно выделить основные:

1. Проблема отличника. Обычно руководителем назначают лучшего сотрудника. Поэтому многие такие руководители, имеют знания только в своей области и лишь поверхностно владеют технологией управления.

2. Синдром «своего парня». Роль управления персоналом изначально носит конфронтационный характер по отношению к сотрудникам. Далеко не всем подчиненным нравиться, что подкидывают дополнительную работу и как факт подкидывают новых проблем

3. Позитивная проекция. Это желание приписывать другим людям свои собственные черты характера. Конечно, зачем изучать и прогнозировать еще какие-то варианты развития событий, либо реакцию на свои слова, если намного легче представить себе, что бы ты сделал в подобной ситуации. Это является заранее неверным поведением, не стоит считать всех людей своим отражением. Многие руководители -люди серьезные по отношению к работе. Поэтому, давая работу сотруднику, начальник надеется, что сотрудники справятся с заданием так же, быстро как он сам, если бы находился на их месте.

4. Синдром старшего. Сотрудники часто и пристально наблюдают за руководством. Иногда, многие начальники, осознанно подчеркивают дистанцию между собой и персоналом. В итоге если начальник сохраняет управляемость, то лишь на уровне жестких требований.

5. Синдром ожидания героя. Рассматривая жалобы, и претензии, которые озвучивают начальники по отношению персоналу, можно предположить, что подсознательно многие из них ждут героя, который: сможет решить все проблемы, за счет своей собственной смекалки. О том, какую работу надо сделать он догадывается по лицу начальника и предстает перед ним вовремя с правильно выполненным заданием, если никаких заданий нет, подчиненный должен сам найти работу и выполнить ее, не задает лишних вопросов, всегда готов задержаться на работе и даже не заговаривает о повышении.

6. Звезды цирка. Начальник считает, если сотрудник получает такую зарплату, то он просто обязан работать не покладая рук.

7. Большая разница в зарплате между руководителем и работником.

8. Текучка кадров. Как правило, текучку кадров нельзя контролировать по ряду причин: неправильное формирование работников и неэффективное распределение зарплаты. Очень часто бывает, так что компания забывает о необходимости привлечения молодых специалистов. Многие хорошие специалисты остаются вне поля зрения.

1.2. Особенности управления мужчинами и женщинами

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

1. Административные методы базируются на объективных законах организации совместной деятельности. Они направлены на использование таких мотивов труда, как чувство долга, ответственность. Отличительная черта этих методов – прямой характер действия, т.е. требование любого регламентирующего или административного документа безоговорочно подлежит обязательному исполнению.

Можно выделить несколько групп воздействия административных методов:

– организационно-стабилизирующее (Конституция, Федеральные законы, указы, уставы и т.д.);

– организационное воздействие (устав учреждения, штатное расписание, положение о подразделениях, должностные инструкции, коллективный договор, правила трудового распорядка и др.);

– распорядительное воздействие (приказы, распоряжения, указания, инструктирование и др.);

– дисциплинарная ответственность и взыскание (замечание, выговор, понижение в должности, увольнение).

2. Экономические методы основаны на материальном стимулировании коллектива и отдельных работников.

3.Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии.

Они заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива.

Кибанов А.Я. так же классифицирует методы управления персоналом по признаку принадлежности к функциям управления (нормирование, организация, планирование, координация, регулирование, мотивация, стимулирование, контроль, анализ, учет).

Условиями успешного управления человеческими ресурсами являются:

- четкость и достижимость поставленных целей;

- глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

- ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;

- соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

- совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

- высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

- внедрение и использование современных средств труда и технологий;

- делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Эффективность управления персоналом во многом зависит от выбора способов построения системы управления персоналом организации, познания механизма функционирования управления персоналом, выбора наиболее подходящих технологий и оптимальных методов работы с кадрами.

По мнению психолога Е.П.Ильина, для мужчин-руководителей характерны низкий уровень коммуникации и эмпатии. Они консервативны и проявляют агрессию. Женщины, в отличие от мужчин, более склонны к сочувствию, социальному партнерству, успешно объединяют коллектив и мотивируют сотрудников на выполнение сложных задач. 

Исследователи Эльвира Гизаметдинова и Раиль Ураев в статье «Гендерные различия в управлении» приводят такие данные (рисунок 1.2)

Рисунок 1.2 – Данные исследователей Эльвира Гизаметдинова и Раиль Ураев в статье «Гендерные различия в управлении»^[12]

При равном профессионализме (каждый сотрудник имеет право на профессионального руководителя) существуют ситуационные различия мужского и женского управления. Например, крупный бизнес с высокими амбициями, с высокой долей определенности - более мужской. 

Мужскому стилю управления свойственны большая структурированность, предсказуемость и определенность. Мужчины чаще ориентируются на задачу и результат, рассчитывают, планируют.

Они менее склонны к переменам, с трудом отказываются от своей точки зрения, менее эмоциональны и не доверяют интуиции и чувствам. По устоявшимся социокультурным стереотипам им свойственно доминировать, быть суровее, требовательнее, соревноваться и не уступать. 

Мужчины-руководители непримиримее в проведении своей линии, быстрее впадают в ярость, ярче проявляя агрессию и неуступчивость. Они держат большую дистанцию с подчиненными, чем руководители- женщины. Верят в себя и свои достижения больше, и меньше нуждаются в одобрении своих действий^[13].

Женщины больше ориентируются на людей, которые будут выполнять задачу. Им свойственно работать над выстраиванием отношений и творческим процессом. Женщинам-руководителям свойственно стремление к развитию, самопознанию, приобретению новых навыков. Часто женщин больше среди участников обучения: семинаров, тренингов, особенно тренингов по личностному росту.

Женщина-руководитель чаще демонстрирует дружелюбный стиль руководства: старается больше доверять мнению подчиненных, выстраивать командные отношения, создавать творческую атмосферу. Она умеет быть дипломатичной, великодушной. Склонна добиваться результата через выстраивание отношений. Женщина, даже на руководящем посту, будет ждать одобрения со стороны других руководителей, владельцев или сторонних консультантов.

Другое исследование подтверждает сказанное выше: авторитаризм в стиле управления встречается в два раза чаще у мужчин, чем у женщин. Мужчины часто не принимают во внимание мнение сотрудников и не поощряют инициативность. И в то же время мужчины чаще используют либеральный стиль руководства, пуская процесс управления на самотек, отказываясь от контроля и дисциплины^[14]. 

Эксперты отмечают, что наиболее распространенным стилем управления у женщин-руководителей является демократический стиль. Он характеризуется коллегиальным принятием решений, делегированием полномочий и установлением партнерских отношений в коллективе.

Мужчины намного чаще пользуются командно-административным стилем управления. Женщинам-руководителям характерна демократичность, готовность к сотрудничеству и коллективному принятию решений.

Для реализации решений используется распределение функций исполнения и оказание помощи при необходимости. Организация контроля над ходом исполнения принятых решений превалирует поэтапная форма. В виде регулярных проверок, недопущение нежелательной ситуации. Ответственность же за работу устанавливается в соответствии с распределением обязанностей, весьма характерно возложение ответственности за участок работы на конкретного сотрудника.

Мужской стиль либо более эффективен в структурированных ситуациях или при простых задачах, либо в обстановке с высокой степенью неопределенности, женский - дает наибольшую эффективность в рутинных условиях. Пол определяет выраженность основных компонентов, типов индивидуального стиля руководства. Обеспечивает женщинам-руководителям большую социально-психологическую эффективность. К формированию директивности и попустительства в стиле руководства женщин приводит низкая выраженность педагогических и коммуникативных качеств личности. В остальном, умение действовать в конфликтной ситуации и угрозы риска, готовность к изменениям, способность к нововведениям, уметь эффективно использовать способности других людей, противостоять давлению и нажиму, так же отстаивать свою позицию – вот управленческие качества руководителей женщин и мужчин.

Можно сказать, что характеристики пола совсем не являются определяющими для успешного руководителя. По общему мнению самих руководителей, успешность менеджера определяется только набором качеств, среди которых первое место занимают умение планировать свою работу, стремление к постоянному самосовершенствованию, уметь координировать и контролировать деятельность своих подчиненных.

Взгляд на женский стиль руководства заключается в том, что женщины в основном выбирают лидерство, ориентированное на отношения, а мужчины - лидерство ориентированное на задачу, так как они характеризуются целеустремленностью.

Мужской стиль более эффективен либо в структурированных ситуациях и при простых задачах, либо в ситуациях с высокой степенью неопределенности, а женский стиль дает наибольшую эффективность в рутинных условиях. Имеет значение также уровень руководства: на высших предпочтительнее мужчины, на средних - женщины. Сама по себе ситуация измерения во многом определяет результат: лидерский стиль сильно обусловлен полоролевыми стереотипами в лабораторных экспериментах и мало связан с ними в полевом изучении.

Эффективность руководителя определяется осознанием сильных и слабых сторон внутреннего «Я», эффективным использованием достоинства и умением минимизировать отрицательное влияние, которое оказывается недостатками, что применимо как в отношении женщин, так и в отношении мужчин. Успешные же модели лидерства присущи только тем руководителям, которые имеют психологический репертуар делового поведения и женщин, и мужчин одновременно.

Функция руководителя – это объединять людей в сплоченный коллектив, планировать и координировать действия и осуществлять контроль за исполнениями распоряжений. Для этого быть профессионалом мало, необходимо стать лидером. Подчиненные обязательно должны признавать авторитет начальника, ведь он способен видеть дальше ,быть проницательнее любого, он умеет брать инициативу в свои руки, не боится риска (ведь принимать решения - значит рисковать). Это не напоминает женщину - таинственную, опекаемую. Все же, женщины-руководители – это есть реальность. Их, можно классифицировать по следующим типам.

«Маскулинный». У женщин такого типа эмоциональная сфера недостаточно развита, и они компенсируют это жесткостью, авторитарностью с подчиненными.

«Женственный». Эта категория женщин-руководителей противоположность первой. Обаяние - главный рабочий «инструмент» такого начальника, эмоции. Ее обращения к подчиненным – «девочки», «мальчики», «давайте жить дружно». Такая начальница либеральна, и в таком коллективе царит неразбериха.

«Ситуативный» – такой тип вплотную примыкает к предыдущему,» лозунг «Все для победы!». Начальница – энтузиаст: она горит на работе, приходит раньше всех, уходит последней. Стол завален бумагами, где неважные перемешаны с важными.

Ни один из приведенных выше типов «не тянет» на эффективный. Но, тем не менее, женщина, не уступает своему коллеге противоположного пола, и превосходит его.

Вывод по первой главе.

Персонал организации представляет собой всех сотрудников организации, которые работают по найму и обладают определенными качественными и профессиональными характеристиками.

Основная роль в обеспечении выполнения поставленных стратегических целей компании принадлежит персоналу предприятия. Требования, которые предъявляются по реализации данных целей для достижения каких–либо экономических результатов, способность решить и выполнить стратегические задачи, связанные с развитием компании и повышению ее конкурентоспособности, напрямую связаны с уровнем самоорганизации системы.

Методами управления персоналом можно назвать способы воздействия на весь коллектив и отдельных его работников с целью исполнения координации их деятельности в производственном процессе.

Хотя законодательство давно уравняло в правах мужчин и женщин, на деле конституция не может сделать всех одинаковыми. Исследования показывают, что стили управления тех и других отличаются.

Разделение мужского и женского стилей управления, предложенное Куртом Левиным, до сих пор актуально и используется исследователями. Он выделил три основных стиля: авторитарный, демократический и либеральный.

Многие эксперты отмечают различия в стилях управления мужчин и женщин. Если мужчинам свойственен авторитарный стиль, то женщины более склонны к демократии и сотрудничеству.

Сравнительный анализ женского и мужского менеджмента позволяет нам говорить о том, что женщины редко проигрывают мужчинам как менеджеры, и иногда действуют успешнее, обеспечивают устойчивые условия существования для своего предприятия. По сравнению с женщинами, мужчины более высоко ценят те качества, которые обеспечивают наибольшую эффективность профессиональной деятельности и способствуют организации взаимодействий в коллективе, а руководители-женщины выше оценивают моральные и нравственные качества и качества, определяющие интерактивную функцию общения.

II. Решение практического кейса.

2.1 Выявление проблем исследования

Характеристика организации: Профиль работы предприятия – строительство жилья. Конъюнктура рынка складывается для него вполне благоприятно. Показатели производственной деятельности выполняются. Руководители подразделений – опытные сотрудники, проработавшие на предприятии долгое время, имеют хорошую профессиональную репутацию, пользуются доверием и авторитетом. По-мнению руководителей, зарплата соответствует среднерыночному уровню.

Общая ситуация: В результате анализа, проведенного кадровой службой предприятия, была выявлена неблагоприятная тенденция – рост текучести персонала в отдельных производственных подразделениях. Причем основную часть увольняемых составляют рабочие. Анализ причин их ухода выявил разницу в оценке условий труда, как руководителями отделов, так и самими сотрудниками. В качестве причин ухода рабочие отмечали тяжелые условия труда, многосменный график, низкую оплату, неравномерность загрузки производственных мощностей и т. п., в редких случаях – конфликтные ситуации в коллективе. Вместе с этим, руководители подразделений отмечали серьезные проблемы с трудовой дисциплиной, факты воровства, невыходов на работу без уважительных причин и т. п.

2.2 Ряд мероприятий для решения кейса

Приведем SWOT-анализ строительной организации.

Таблица 2.1 - SWOT-анализ

	+	-
Внутренняя среда	Сильные стороны (S) Высокий опыт человеческих ресурсов. Оптимальная возрастная структура человеческих ресурсов. Высокая мотивация на профессиональное развитие и результат работы.	Слабые стороны (W) Снижение производительности труда персонала. Высокая текучесть кадров. Неэффективная система вознаграждения персонала. Отсутствие объективной системы оценки результативности труда (нет оценки индивидуального вклада в общий результат). Отсутствует система развития персонала.
Внешняя среда	Возможности (О) Высвобождение на рынке труда персонала с опытом работы. Теоретические разработки и опыт применения гибких систем стимулирования персонала.	Угрозы (Т) 1.Уход лучших сотрудников в конкурирующие организации. 2. Дальнейшее снижение темпов производительности труда.

Результаты анализа изложены в таблице 2.1 в виде специальной структурирующей весь материал матрицы.

Основной задачей анализа стало выявление направлений работы по повышению эффективности управления персоналом.

Таким образом, на основе проведенного анализа, можно определить существующую систему управления персоналом как не достаточно эффективную, что требует дальнейшей разработки предложений по повышению ее эффективности.

2.2 Ряд мероприятий для решения кейса

Для разработки предложений по совершенствованию системы управления персоналом в строительной организации выделим цели и задачи этой системы (рисунок 2.1).

Генеральная цель построения системы управления в изучаемой организации – повышение производительности труда сотрудников. Для достижения главной цели выделим цели второго уровня, которые детализируют способы ее достижения.

Повышение темпов производительности труда сотрудников

Повышение качества человеческих ресурсов

- сокращение ошибок при подборе персонала;

- создание моделей рабочего места (для различных должностей);

- внедрение при отборе персонала практических заданий для проверки навыков продаж.

Повышение заинтересованности сотрудников в результатах труда

- совершенствование системы материальной мотивации персонала;

- внедрение нематериальных стимулов повышения результативности труда.

Развитие профессиональных навыков

- проведение тренингов сервиса и продаж;

- обучение вкусовым характеристикам и свойствам товара;

- развитие коммуникативных навыков и навыков поведения нестандартной ситуации.

Объективная оценка результатов труда сотрудников

- разработка индикаторов результативности сотрудников;

- ежемесячная оценка результатов деятельности;

- разработка процедуры оценки персонала.

Рисунок 2.1 - Дерево целей системы управления персоналом

В качестве целей второго уровня нами выделяются:

- повышение качества человеческих ресурсов;

- повышение заинтересованности сотрудников в результатах труда;

- развитие профессиональных навыков сотрудников;

- наличие объективной оценки результатов труда сотрудников.

Цели третьего уровня являются задачами для достижения целей второго уровня. Для повышения качества человеческих ресурсов в организации необходимо стандартизировать требования, предъявляемые к кандидатам на этапе отбора. В качестве такого стандарта необходимо для каждой должности создать модель рабочего места, где отразить необходимые для сотрудников знания, умения, навыки, деловые и личностные качества. Стандартизация требований к кандидатам позволит подобрать персонал лучшего качества, с большим опытом в сфере гостевой индустрии.

В качестве цели третьего уровня, с помощью которой можно существенно повысить качество персонала, в системе управления персоналом предусмотрено внедрение на этапе отбора кандидатов на вакантные места практических заданий для проверки навыков сервиса и продаж. Это позволит привлекать более опытных и эффективных сотрудников. Этот вопрос особенно актуален в условиях повышенной текучести персонала. Не всегда на должности сервиса привлекались люди с проверенными знаниями и навыками. Очень часто эти знания и навыки проверялись на практике уже после приема на работу и не всегда персонал организации оказывался действительно эффективным.

Для повышения результативности и производительности труда необходима личная заинтересованность сотрудников. Повысить ее можно при помощи совершенствования системы материальной мотивации персонала и внедрения нематериальных стимулов повышения результативности труда.

Далее будут разработаны соответствующие предложения. В настоящий момент была выявлена низкая эффективность мотивационных программ строительной организации (недовольство сотрудников уровнем заработной платы).

На повышение производительности труда влияет знание сотрудниками своей деятельности. Таким образом, еще одной целью построения эффективной системы управления персоналом является непрерывное профессиональное развитие персонала.

Для развития профессиональных навыков сотрудников необходимо проводить тренинги, а так же развивать коммуникативные навыки (для устранения конфликтов).

Для достижения большей производительности труда работников необходимо разработать процедуру оценки персонала и систему индикаторов (показателей) результативности сотрудников, по которым проводить ежемесячную оценку результатов деятельности и определять систему вознаграждения.

В эффективной системе управления персоналом будут задействованы все три группы методов УЧР:

1. Административные методы:

- издание приказов, распоряжений, правил, регламентов и т.д.;

Такие методы направлены на осознание необходимости дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в организации. Эти методы несут прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Административные методы соответствуют правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

2. Экономические методы:

- планирование;

- материальное стимулирование;

- установление экономических норм и нормативов;

- установление материальных санкций и поощрений.

С их помощью осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

3. Социально-психологические методы:

- социальное стимулирование развития коллектива;

- установление моральных санкций и поощрений;

Данные методы основаны на использовании социального механизма управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. Суть этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления человеческими ресурсами.

С целью усовершенствования подбора персонала в строительной организации предлагается внести следующие изменения. Во-первых, необходимо структурировать требования к кандидатам для каждой должности. Необходимо составить профессиональный профиль на каждую должность. Примерная структура профиля должности представлена в таблице 2.2 на примере должности строитель.

Таблица 2.2 - Профиль должности строитель

Профиль кандидата на должность «строитель»	Обязанности: Строительство объектов недвижимости
Необходимые характеристики кандидата		Методы оценки
Формальные критерии	Возраст – 23-45 лет	Анализ анкетных данных
	Образование – не имеет значение
	Опыт работы от 1 года
	Отсутствие нарушений закона	Структурированное интервью
Продолжение таблицы 2.2
Профессиональные компетенции	Коммуникабельность
	Энергичность	Наблюдение
	- знание стандартов; - правила поведения в нештатных ситуациях	Структурированное интервью Практическое задание
Мотивационная направленность	Ориентация на доход	Структурированное интервью
	Ориентация на процесс

В профиль строителя помимо стандартных формальных критериев к кандидату на должность (возраст, образование, профильный опыт работы) предлагается внести перечень компетенций, необходимых для ведения профессиональной деятельности. В данном случае к таким компетенциям относятся: знание стандартов; правила поведения в нештатных ситуациях. К важным компетенциям также относятся такие деловые и личностные качества, как коммуникабельность и энергичность.

Важным критерием для строителя является также определенная мотивационная направленность – на доход и на процесс (не на результат). Мотивационная направленность на доход необходима для того, чтобы обеспечить высокий уровень своей деятельности, так как переменная часть заработной платы строителя состоит из процента от объема реализованного объема построенного объекта.

Ориентированность строителя не на результат, а на процесс связана со спецификой работы в сфере строительства, которая не имеет ярко выраженного результата, и именно процесс строительства является критерием качества.

С целью повышения объективности оценки кандидата, предлагается внести новые методы оценки. Так для оценки формальных критериев традиционно предлагается анализ анкетных данных. А вот для оценки компетенций необходимо использовать новые методы:

- структурированное интервью,

- наблюдение,

- практическое задание.

С помощью структурированного интервью и наблюдения можно оценить практически все компетенции, которыми должен обладать кандидат.

Структурированное собеседование проходит по четко разработанной схеме, вопросы задаются в определенной последовательности и с определенной целью, ответы каким-либо образом (полностью или частично) фиксируются, классифицируются и оцениваются на приемлемость их содержания. Разработанная схема является одинаковой для всех, кто проводит собеседование, и всех кандидатов, которые в нем участвуют. В результате повышается надежность итогов опроса, обеспечивается высокая степень сопоставимости всех индивидуальных результатов. Но такому собеседованию присущ несколько формальный характер, мнения кандидатов при этом обычно не получают полного выражения.

Перечень вопросов структурированного интервью с кандидатом на вакансию строителя:

• Как бы вы описали свои навыки ?
• У вас есть опыт?
• Опишите самую сложную стрессовую ситуацию, которая у вас была на работе. Как вы с ней справились?
• Опишите ситуацию, когда вы работали вместе с коллегами над решением общей задачи. Как командные действия помогли вам в этом?
• Вы когда-нибудь работали со стажёром? Как вы относитесь к тому, чтобы быть наставником у новичка?

Для объективной оценки практических навыков предлагаем использовать практическое профессиональное задание, которое дается успешным кандидатам на заключительном этапе отбора. Практическое задание может быть дано в рамках одного стажировочного дня, когда кандидат на рабочем месте демонстрирует свои профессиональные навыки и, в свою очередь, может оценить условия работы.

Процедура оценки персонала изменена не будет и предлагается использовать многоуровневые собеседования:

- первый уровень – собеседование с менеджером по персоналу;

- второй уровень – собеседование с непосредственным руководителем;

- третий уровень – утверждение кандидата директором.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию подбора персонала в строительной организации позволят сделать процесс подбора персонала более качественным, а значит, остановит и снизит показатель текучести кадров организации до значений предыдущего периода.

Для совершенствования системы управления персоналом необходимо внести изменения в процесс адаптации новых сотрудников.

Анализируя практику строительных организаций, систему управления адаптацией сотрудников выявлен ряд ее серьезных недостатков, как правило они в следующем:

• 1. Отсутствие распределения методов адаптации, в соответствии с ее видами и этапами.
  2. Установление длительности адаптации «сверху» в соответствии с периодом испытательного срока.
  3. Формальное отношение сотрудников к системе управления адаптацией.
  4. Отсутствие документов, регламентирующих систему управления адаптацией новых сотрудников.
  5. Возложение ответственности за результаты адаптации на самих сотрудников.

В представленной оперограмме (таблица 2.3) предлагается все функции по управлению адаптацией персонала распределить между субъектами этого процесса: менеджером по персоналу, руководителем подразделения и наставником.

Таблица 2.3 - Оперограмма функций управления адаптацией персонала

Наименование операций	Менеджер по персоналу	Руководитель подразделения	Наставник
Этап 1: Оценка сотрудника
Оценка готовности к выполнению трудовой функции	П, О	Р, К
Проектирование сроков и глубины адаптационного сопровождения, график адаптации	П, О	П
Этап 2: Ориентация сотрудника
Ознакомление сотрудника с организацией, ее целями, структурой, кадровой политикой и т.д.	П, О	К, Р
Закрепление наставника за новичком	К	О
Ознакомление сотрудника с рабочим местом, содержанием трудовой функции и коллективом подразделения		П, К	О, Р
Этап 3: Действенная адаптация сотрудника
Стажировка	П	П, К,М	О, Р
Заполнение листа самооценки стажером		П, К	О, Р
Отчет о стажировке		О, К	О
Профессиональное консультирование после стажировки		П, К,М	О
Реализация мероприятий, предусмотренных программой адаптации		П, Р,К,М	О
Этап 4: Функционирование сотрудника
Аттестация сотрудника по результатам адаптации	П	о, К
Составление отчета по результатам адаптации	к	о

Условные обозначения:

П – планирование; О – организация; М – мотивация; Р - регулирование; К - контроль.

Менеджер по персоналу участвует на начальной и заключительной стадии данного процесса, предоставляя необходимую методическую, консультационную и кадровую помощь, а также осуществляя контроль за результатами процесса адаптации.

Функции планирования и регулирования процесса управления адаптацией вменяются в обязанность руководителю подразделения, в котором работает новый сотрудник.

Организация и выполнение заданий по графику управления адаптацией ложится на наставника, который непосредственно руководит процессом освоения новым сотрудником трудовой функции, оценивает результативность его труда, консультирует и осуществляет анализ ошибок, инструктирует и подает личный пример поведения в организации.

Сроки адаптационного сопровождения новых сотрудников по видам адаптации представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - График проведения адаптационного сопровождения сотрудников

Вид адаптации	Сроки в месяцах
	1	2	3	4	5	6
профессиональная
социально-психологическая
организационно-административная
экономическая
психофизиологическая
санитарно-гигиеническая

Из графика проведения адаптационного сопровождения сотрудников видно, что профессиональная и социально-психологическая адаптация занимают самый длительный промежуток времени – 6 месяцев, так как они являются основными для всех других видов адаптации, которые подчинены им, то есть проходят на фоне привыкания сотрудника к трудовой функции, овладения им профессиональными знаниями и навыками и установления сотрудником коммуникативных связей, необходимых для выполнения основной работы.

Все остальные виды адаптации занимают срок от 2-х до 3-х месяцев, который является достаточным для воздействия соответствующих факторов, определяющих результат данных видов адаптации.

По видам адаптации, были разработаны методы адаптации (таблица 2.5). Подбирались оптимальные инструменты по соотношению цена/управляющее воздействие.

Таблица 2.5 - Методы адаптации

Виды адаптации	Инструменты адаптации
Организационная – основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.	Беседа с непосредственным руководителем Папка корпоративных документов Семинары для новичков
Социально-психологическая – принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму.	Погружение в процесс работы и его подразделения Представление нового сотрудника коллективу
Профессиональная – постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне.	Стажировка в подразделениях Наставничество

Методы адаптации:

• Беседа с непосредственным руководителем. Предполагает введение в курс дела, описание корпоративных правил и порядков, знакомство с сотрудниками подразделения.
• Папка корпоративных документов. Пакет документов специально разработанный для изучения новыми работниками. К данным документам относятся все обязательные для изучения сотрудниками инструкции, правила и порядки, фамилии и телефоны сотрудников ответственных за управление адаптацией сотрудников.
• Семинары для новичков. Проведение лекции или беседы с новыми сотрудниками. Изучение истории ресторана, обсуждение необходимости соблюдения корпоративных стандартов, заложенных в Правилах трудового распорядка, описание порядков разработки и согласования проектов документов и т. д.
• Экскурсия по ресторану и его подразделениям. Проведение нового сотрудника по помещениям, знакомство его с сотрудниками и руководством. Проведение экскурсий осуществляется непосредственным руководителем нового сотрудника.
• Представление нового сотрудника.
• Стажировка в подразделениях.
• Наставничество.
• Одним из эффективных способов передачи профессионального опыта является наставничество. Основные его задачи:

1. Регламентация адаптационного процесса нового работника. Для нового сотрудника разрабатывается «План работы сотрудника на время адаптации», который позволяет упорядочить мероприятия по ознакомлению с необходимыми документами, каталогами, программами, процессами, спецификой работы отдела, всего предприятия и т. д. План заполняется индивидуально для каждого работника и соответствует его назначению и должности.

2. Регламентация включенности в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия. В соответствии с «Планом» за каждое мероприятие отвечает наиболее компетентный профильный сотрудник, который должен ознакомить новичка с тем или иным процессом.

3. Сокращение материальных, временных и моральных затрат предприятия. «План работы сотрудника на время адаптации» позволяет установить новые контакты и связи и ускоряет изучение материала.

4. Достижение необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок. Оптимальное приспособление сотрудника и организации друг к другу происходит при участии в адаптации нового сотрудника наиболее компетентных и ответственных работников предприятия.

Для совершенствования управления системой мотивации персонала и повышения у работников уровня удовлетворенности трудом предлагается использовать методику расчета переменной части заработной платы на основе управления по целям.

Таблица 2.6 - Методика расчета премии по системе управления по целям для каменщик строительной организации

№	% вознаграждения			% премии от оклада				Факт	Премия, руб.
				0%	20%	60%	100%
	Цели	Показатели	Вес по-ка-за-те-ля %	Недопустимый уровень	Низкий уровень	Плановый уровень	Уровень лидерства
1.	Увеличение объема производимых работ	Уровень выполнения личного плана, %	50	Ме-нее 70%	70-80%	90-100%	свы-ше 100 %	80%	1500
2.	Увеличение объемов производимых услуг	Уровень выполнения личного плана, шт	10	1-5	6-10	10-15	свы-ше 15	7	300
3.	Увеличение смен	Уровень выполнения личного плана, шт.	30	0	1-3	4-5	6-10	5	2700
Продолжение таблицы 2.6
4.	Выход в выходные дни	Уровень выполнения личного плана, шт.	10	1-10	11-20	21-25	свы-ше 25	22	900
								Итого	5400

Каждому уровню выполнения показателей соответствует определенный процент вознаграждения, который рассчитывается от постоянной части заработной платы (оклада).

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение методики премирования по результатам деятельности на основе управления по целям позволит преодолеть выявленные в результате анализа недостатки системы формирования заработной платы и привести ее в соответствие с требованиями современной экономики.

Вывод по главе. На основе SWOT–анализа было выявлено проблемное поле системы управления персоналом строительной организации.

Содержание предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом включает в себя мероприятия по совершенствованию процедуры подбора персонала, процесса адаптации персонала, а также повышению эффективности существующей системы мотивации персонала.

Заключение

Персонал организации представляет собой всех сотрудников организации, которые работают по найму и обладают определенными качественными и профессиональными характеристиками.

Цель управления персоналом организации заключается в обеспечении оптимального баланса процессов сохранения и обновления качественного и численного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самого предприятия, требованиями действующего законодательства, а также состоянием рынка труда.

Вопрос, разные ли женщина и мужчина или нет, а может и разные, но неравноценные и неравноправные, на протяжении истории человечества волновали сердца и умы. Время шло, и представления о роли мужчины и роли женщины в обществе, менялись. 20 век – это век революций, революций в отношениях женщин и мужчин. Это и делает проблему отношений противоположных полов актуальной. Кроме этого, тема отношений женщины и мужчины важна для социальной работы, деятельности по гармонизации человеческих отношений.

В 20 веке в отношениях между женщиной и мужчиной произошли значительные изменения. Главным агентом и субъектом этих изменений являются женщины, а не мужчины, их социальное положение, деятельность и психика, которых изменяются сейчас быстрее и радикальнее, чем психика мужская. Дело здесь не только в более широкой адаптивности женщин, сколько в логике социально-классовых отношений. Любые социальные изменения осуществляют прежде всего те, кто в них заинтересован, в нашем случае – женщины. Они шаг за шагом осваивают все новые для себя занятия и виды деятельности, что и ведет к их психологическим самоизменениям и изменениям их коллективного сознания, изменяются и представления о том, как будут складываться их отношения с мужчинами.

Деловые качества и умение добиваться результатов, так же владение методами управления и уровень интеллекта присущи любому управляющему. Наиболее значимое качество это единство слова и дела. Именно такой деловой руководитель верен взятым обязательствам на себя , в этом и проявляется профессионализм. Женщина более обязательна по сравнению с мужчиной; она не может не выполнить дело к определенному сроку, она доведет его до конца, а не бросит при появлении каких либо трудностей. Женщине быстрее прощают ее просроченное слово. Деловитость руководителя проявляется в умении кратко и ясно изложить суть проблемы, длинные и пространные речи можно расценивать как расточительство времени. Многословие – враг деловитости. Слово деловой женщины отличается эмоциональностью, ей не свойственна сухая лаконичная речь. В трудные минуты любой женщине необходимо выговориться, хранить в глубине свои переживания ей несвойственно. Поддавшись настроению, женщина может дать волю словам и чувствам. Но, несмотря на все отличия в стиле руководства, единство слова и дела является важным признаком профессионализма руководителя, будь он мужчиной или женщиной. Лучше не говорить, но делать, чем не делать, но говорить. Мужчина неуклонно стремится к цели. Всякая остановка задевает его самолюбие. Постоянно налегая на дело, он быстро выдыхается. У женщины же несколько другая тактика: если дело не идет, она останавливается, исподволь накапливая силы и изыскивая более эффективные средства для «наступления».

Строительная организация из практического кейса обладает достаточно хорошими качественными характеристиками: опытный коллектив с высоким образовательным потенциалом и опытом работы в сфере строительства.

Предложенные мероприятия по совершенствованию управления персоналом включают в себя совершенствование процедуры подбора персонала, процесса адаптации персонала, а также повышение эффективности существующей системы мотивации персонала.

Список использованной литературы

1. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. М.: Омега, 2016. – 286 с.
2. Кабушкин, Н.Н. Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие/ Н.Н.Кабушкин. – испр. – М.: Новое знание, 2016. – 378 с.
3. Каймакова, М.В. Анализ использования человеческих ресурсов. Учебное пособие/ М.В.Каймакова. - Ульяновск : УлГТУ, 2017. – 125 с.
4. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие / А.Я. Кибанова – Москва ИНФРА–М, 2016. – 636с.
5. Коротков, Э.М. Исследование систем управления: Учебник/ Э.М.Коротков. М.: Издательско–консалтинговая компания «ДеКА», 2016. – 130 с.
6. Лукичева, Л.И. Управление организацией: Учебное пособие/ Л.И.Лукичева. М.: ОМЕГА–Л, 2017. – 354 с.
7. Михайлов, Л.В. Эффективный менеджмент: учебное пособие/Л.В.Михайлов. – М.: ГЕЛАН, 2016. – 372с.
8. Электронный научный журнал «Наука. Общество. Государство» 2017г. – ст. Исследование гендерных разлиий в управленческой сфере.

1. Кабушкин, Н.Н. Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие/ Н.Н.Кабушкин. – испр. – М.: Новое знание, 2016.С.113. ↑

2. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие / А.Я. Кибанова – Москва ИНФРА–М, 2016. С.76. ↑

3. Лукичева, Л.И. Управление организацией: Учебное пособие/ Л.И.Лукичева. М.: ОМЕГА–Л, 2017. С.155. ↑

4. Коротков, Э.М. Исследование систем управления: Учебник/ Э.М.Коротков. М.: Издательско–консалтинговая компания «ДеКА», 2016. С.14. ↑

5. Там же.С.116. ↑

6. Михайлов, Л.В. Эффективный менеджмент: учебное пособие/Л.В.Михайлов. – М.: ГЕЛАН, 2016. С. 212. ↑

7. Коротков, Э.М. Исследование систем управления: Учебник/ Э.М.Коротков. М.: Издательско–консалтинговая компания «ДеКА», 2016. С.98. ↑

8. Каймакова, М.В. Анализ использования человеческих ресурсов. Учебное пособие/ М.В.Каймакова. - Ульяновск : УлГТУ, 2017. С. 49. ↑

9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. М.: Омега, 2016. С.248. ↑

10. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. М.: Омега, 2016. С.251. ↑

11. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. М.: Омега, 2016. С.252. ↑

12. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. М.: Омега, 2016.С.99. ↑

13. Там же.С.100. ↑

14. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. М.: Омега, 2016.С.101. ↑