Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Основы кадровой политики организации)

Содержание:

Введение

Любая компания рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Считается, что любой бизнес предсказуем в своем развитии, и имеется четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволят эффективно конкурировать в отрасли. Одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Суть кадровой политики заключается в работе с персоналом, соответствующей концепции развития предприятия. Кадровая политика – составная  часть стратегически ориентированной  политики организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса  процессов обновления и сохранения численного и качественного состава  кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. В то же время трудовые отношения — едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерства на предприятии. Поэтому, для того чтобы организация работала эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Актуальность темы курсовой работы связана с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции, нестабильностью внешней среды. Изучение данной темы даёт возможность для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации.

Объектом исследования курсовой работы по учебной дисциплине «Кадровая стратегия современной организации» предстают стадии жизненного цикла организации, предметом – механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Целью данной работы является исследование нескольких моделей жизненного цикла, а также анализ особенностей применения теории жизненного цикла организации на практике.

Глава 1 Основы кадровой политики организации

Под кадровой политикой организации понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.

Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна отвечать требованиям, таким как:

1. Должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях предприятия.

2. Должна быть тесно связана как со стратегическими целями, так и с текущими задачами организации.

3. Должна быть доведена до всех сотрудников предприятия.

4. Должна быть сформулирована четко и ясно в письменном виде и охватывать основные направления работы с персоналом.

5. Должна содержать в себе конкретные практические шаги по её реализации.

6. Отдельные направления кадровой политики должны быть связаны между собой и дополнять друг друга.

Основными целями кадровой политики являются:

1) Своевременное и качественное обеспечение предприятия необходимой численностью персонала;

2) Рациональное использование кадрового потенциала;

3) Обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников, предусмотренных трудовым законодательством.

Разработка и подготовка к реализации кадровой политики складывается из ряда последовательных этапов [табл.1]

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика оплаты труда, политика обучения, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений на предприятии.

Кадровая политика оформляется документально, что позволяет выразить взгляды руководства организации на улучшение взаимодействия подразделений, установить последовательность в процессе принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат. Рассмотрим структуру положения о кадровой политике в [табл.2]

Положение о кадровой политике – это фундамент технологий управления персоналом, применяемых в организации. Инструментами реализации кадровой политики выступают кадровое планирование, текущая работа с персоналом, мероприятия по повышению квалификации, социальной защите, повышению благосостояния сотрудников.

Кадровая политика предприятия делится на внутренние и внешние факторы. К внешним относятся: трудовое законодательство, взаимоотношение с профсоюзом, перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами являются: структура и цели предприятия, территориальное размещение, внутрикорпоративная культура, морально-психологический фактор в коллективе.

Кадровая политика является важной составной частью управления организации. В этом качестве она находит своё воплощение в совокупности принципов и технологий, распространяющихся на всю систему работы с кадрами и призванных обеспечить достижение целей и задач организации. Другими словами, стратегия управления персоналом предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, её кадровому потенциалу и тенденциям его развития.

Кадровая политика должна следовать за развитием управления, иметь своей целью установление и сохранение баланса качественного и количественного состава персонала с потребностями организации. Её рекомендуется разрабатывать с учётом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности её проведения. Также можно включить в систему механизм обеспечения гибкости, то есть способности своевременно корректировать её в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке.

Кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия; обоснованность её выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования организацией возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на неё со стороны потребителей, удаётся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка слабых и сильных сторон деятельности организации в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей организации в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа организации.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

1. Своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства;
2. Стабилизацию коллектива благодаря учёту интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения льгот;
3. Формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива организации при минимизации затрат;
4. Формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
5. Рациональное использование рабочей силы по их квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.

Достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях.

Необходима также проверка кадровой политики на её соответствие сложившимся в организации традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат в организации, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому стоит проводить социологические исследования для изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.^[1]

Глава 1.1 Виды кадровой политики

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал выделяют два вида кадровой политики: открытая, закрытая.

1.Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется чёткий план действий в отношении персонала и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия. Такая кадровая политика может присутствовать на всех стадиях жизненного цикла организации, но итог один – банкротство.

2.Реактивная кадровая политика характерна для организаций, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом и пытается разрешить возникающие проблемы. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

3.Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую стратегию. Кадровая служба подобных организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ. Как правило, превентивная кадровая политика сопутствует выходу на рынок, который может развиваться лишь за счет потребителей, которые любят новое и неизведанное. И если на стадии развития рынка не перейти на позиции активной кадровой политики, ориентированной на формирование и развитие прогрессивных социально-трудовых отношений в организации, то это может привести к несостоятельности и банкротству.

4.Активная кадровая политика характерна для растущего и зрелого рынков. Однако, это не означает, что от активной кадровой политики следует отказываться на стадии падающего рынка, поскольку в условиях конкуренции необходимо не только выживать, но и стремиться к лидерству в отрасли. Также она характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов её развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.^[2]

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:

1. Приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
2. Высокое качество продукции;
3. Необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;
4. Использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
5. Чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
6. Квалифицированный кадровый потенциал;
7. Адаптивные и гибкие организационные структуры.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и нерациональными. В соответствии с этим выделяют два вида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы потребности в персонале. Кроме того, составной частью плана кадровой политики является программа кадровой работы с вариантами её реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на неё. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но верном представлении о целях работы с персоналом. При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведёт к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у организации. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, обладающей скорее молодым персоналом, чем в организации, имеющей очень квалифицированный персонал пожилого возраста.

Открытая кадровая политика характеризуется «прозрачностью» организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной организации или в родственных ей. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

Для сравнения характеристик приведем пример на открытой и закрытой кадровой политике:

Кадровый процесс набора персонала в открытой кадровой политике характеризуется высокой конкуренцией на рынке труда, а в закрытой — дефицитом рабочей силы, отсутствием притока новых рабочих рук. Адаптация персонала в первом варианте заключается возможностью быстрого включения в конкурентные отношения, внедрением новых для организации подходов, предложенных новичками, а во втором — эффективной адаптацией за счёт института наставников, высокой сплоченностью коллектива. Обучение и развитие персонала в открытой кадровой политике часто проводится во внешних центрах, затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала, а в закрытой обучение проводится во внутрикорпоративных центрах, что способствует формированию единого взгляда, общих технологий. Также предпочтение при назначении на вышестоящие должности отдается сотрудникам организации. Мотивация и стимулирование персонала открытой кадровой политики нацелена на вопросы стимулирования (внешней мотивации) и постоянным инновационным воздействием со стороны новых сотрудников. Вопросами мотивации как удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, а также необходимостью специально инициировать процесс разработки инноваций, характеризует закрытую кадровую политику.

Для построения кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации и проводящиеся с учетом конкретного этапа развития организации.

Кадровая политика в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий:

- регулярное предоставление информации работникам о стратегии и деятельности организации;

- количественное и качественное планирование персонала;

- структурирование планирование расходов на персонал;

- сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

- введение в специальность вновь нанятых молодых специалистов;

- изучение рынка труда;

- развитие персонала и повышение квалификации работников;

- гибкие структуры окладов и система начисления надбавок.

При составлении конкретной кадровой политики необходимо опираться на эти положения. Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та организация, которая сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования организации. При формировании кадровой политики следует учитывать, не только внешние, так и внутренние факторы, в той или иной степени связанные с жизненными циклами организаций. Знание оптимальных сочетаний стадий жизненных циклов продуктов, организаций и рынков дает представление о стратегической позиции бизнесов, позволяет составить стратегическое видение, цели и разработать инструменты, не просто достижения этих целей, но и обеспечения усиления влияния развития социально-трудовых отношений на результаты финансово-хозяйственной деятельности. В этой связи, необходимо рассматривать кадровую политику как основу стратегического развития человеческих ресурсов, социально-трудовых отношений, бизнеса.^[3]

Глава 2 Теоретические основы жизненного цикла предприятия

Жизненный цикл организации – это последовательное прохождение организацией всех или только некоторых стадий ее развития или деградации, начиная с образования и заканчивая смертью. Исходя из данного определения, можно сделать вывод, что ни одна компания не заинтересована в том, чтобы пройти весь цикл до конца, так как это неминуемо приведет к смерти, то есть разрушению бизнеса. Но такой исход не является единственным и неизбежным, так как у компании существует шанс выйти на принципиально новый уровень своего развития, что позволяет избежать преждевременной смерти и продолжить дальнейшее развитие на новом этапе.

В последнее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Это связано с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции. В связи с этим, перед руководителями встает сложная задача: сформулировать стратегию компании. Именно для этого создана модель жизненного цикла организации. Данная тема актуальна для российского бизнеса, так как её изучение даёт возможность для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации. Концепция жизненного цикла организации появилась в 60-е годы XX столетия. В рамках концепции существует несколько теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации. Например, некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии (Даунс, Скотт, Катц и Кант), другие – пять и более (Грейнер, Адизес, Торберт). Каждый из авторов берет за основу классификации различные характеристики и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии жизненного цикла организации представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего^[4]. Рассмотрим некоторые из них:

Одна из первых моделей принадлежит Даунсу. Он рассматривал жизненные циклы государственных комитетов и предложил три важнейших стадии роста и развития.

Первая стадия – это борьба за автономное развитие, которая может происходить перед формальным рождением организации или сразу после него. Она проявляется в попытках обретения правомерности в борьбе за внешние ресурсы для достижения «порога выживаемости».

Вторая стадия – быстрый рост, характеризуется расширением и акцентом на инновациях в творчестве.

Финальная стадия замедления, проявляется в разработке правил. Здесь делается акцент на предсказуемости и координации, происходит формализация ролевых систем и снижение гибкости.^[5]

Ещё одна модель была предложена Катцом и Кантом. Основной изменяющейся характеристикой является её структура. В жизненных циклах организации они выделяют три основные стадии. Первая, стадия примитивных систем, здесь элементарные принципы производственной системы основаны на общих потребностях и ожиданиях членов организации.

Вторая стадия – стабильной организации. Во главу угла ставится координация и контроль поведения. На этой стадии возникают и неформальные структуры. Главный вопрос организационной практики состоит в том, как направить энтузиазм и мотивацию неформальных групп на выполнение общеорганизационных задач.

Третья и финальная стадия развития по Катцу и Канту – это совершенствование структуры на основе выработки механизмов адаптации для взаимоотношения с окружающей средой, постоянная потребность в поддержке со стороны внешнего окружения и подсистемы, которые развиваются внутри организации, узаконивают взаимоотношения с внешней средой и гарантируют такую поддержку.^[6]

Л. Грейнер предложил пятиступенчатую модель жизненного цикла организации. Первая ступень – стадия креативности, на ней акцент делается на производстве продукта; для системы управления характерны неформальные коммуникации и структура. Предприниматели, основавшие компанию, большую часть времени проводят на работе за весьма скромное вознаграждение. Вторая ступень – стадия директивного руководства. На данной стадии появляется функциональная структура компании, система бухгалтерского учета. У сотрудников компании выделяются специальные задачи, формализуются правила. Третья ступень – стадия делегирования. Для данной стадии характерна децентрализованная структура, четкое обозначение задач каждого из сотрудников компании. Появляется премиальная система мотивации труда. Руководители сталкиваются с кризисом контроля. Четвертая ступень – стадия координации, отличается долгосрочным планированием; усложнение внутренней структуры сопровождается обширным аппаратом управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает «кризис волокиты»; создаются сложные системы распределения средств. Пятая ступень – стадия сотрудничества. На этой стадии виден бюрократизм системы управления. В компании присутствует командная работа сотрудников, которые помогают профессиональными советами руководству, поощряется совместная работа, новые идеи и анализ старой системы компании. Основные положения, выдвинутые Л. Грейнером по данному вопросу, актуальны и в настоящее время. Суть их можно объяснить следующим образом. Любая организация, развиваясь, проходит определенные стадии, каждая из которых характеризуется различными системами управления, а также особыми организационными структурами. Переход от одной стадии к другой носит революционный характер, так как серьезные стратегические изменения менеджмента компании встречают активное внутреннее сопротивление, что может превратить управленческие решения, выводящие организацию из кризиса на начальном этапе, в причину кризиса на следующей стадии. Модель Л. Грейнера не подтверждена основанными на опыте данными для обоснования выдвинутой гипотезы. Выявление стадий жизненного цикла происходит на теоретическом уровне.^[7]

Важнейший вклад в развитие теории жизненных циклов организации внес Ицхак Адизес. Модель жизненного цикла Адизеса является одной из наиболее востребованных в современном мире. Многие компании пользуются ей при определении стадии жизненного цикла, на котором находится компания в данный момент, а так же при выработке мер, способных побороть «болезни роста» компании. Адизес в своей концепции предполагает, что ни объем выручки, ни возраст компании не оказывают влияния на стадию жизненного цикла. Например, компания, которая имеет прибыль 3 миллиарда долларов в год, относится к молодым компаниям, а другая компания, прибыль которой составляет всего 2 миллиона долларов в год, относится к старым. И. Адизес говорит также о незначимости возраста компании при определении стадии жизненного цикла. Исследовалась компания, которая существовала 100 лет, оказалась, что она относится к молодым компаниям, другая же компания, существовавшая всего 5 лет, была очень старой. И. Адизес одним из первых ввел стадию угасания компании, а также предложил аналитические методы, позволяющие описать ниспадающие этапы. Но, так же как и все предыдущие исследователи, И. Адизес рассматривает жизненный цикл через призму стратегического и административного управления, выделяя основные характеристики компании, изменяющиеся на различных стадиях. Основные идеи работ И. Адизеса состоят в следующем:

- Организация развивается как живой организм и поэтому проходит через такие же стадии развития и угасания. Правда компания имеет возможность «реинкарнировать» бизнес путем выхода на следующую кривую жизненного цикла, в отличие от живого организма, где смерть неизбежна.

- В свою очередь организация подвергается различным изменениям. А изменения, как определяет И. Адизес, это либо набор новых проблем, либо благоприятная возможность. Проблемы – это болезни, как характеризует их И. Адизес. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии.

Доктор Адизес предлагает основополагающую роль управления для любой компании, которая может быть определена в четырёх функциях. Если организация может разработать эти четыре роли, то она будет успешна в краткосрочной, а также долгосрочной перспективе. Понимание этих функций и как их развивать в организации, имеет важное значение в управлении знаниями.

PAEI или код эффективного менеджмента является основным инструментом исследования И. Адизеса, где P –Produce – Производство. В первую очередь роль организации это получение результатов; причина существования организации – это удовлетворение потребности клиентов. Эта роль разработана в организации через все те действия, которые сосредотачиваются на производстве продукта или услуги, которые в настоящее время предлагаются на рынке; A – Administer – администрирование. В то время как роль производить сосредотачивается на том что делать, управляющая роль сконцентрирована на том, как делать вещи. Администрирование обеспечивает эффективность в краткосрочной перспективе; E – Entrepreneur – предпринимательство, отвечающее за управление изменениями, эффективное в долгосрочной перспективе; I – Integrate – интеграция, объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.^[8] Данный код представляет собой модель, состоящую из набора вышеперечисленных основных факторов, каждый из которых отражает особенности менеджмента компании на различных стадиях ее жизненного цикла. В своей работе И. Адизес выделяет следующие стадии жизненного цикла организации: «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность», «расцвет», «стабильность», «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация», «смерть». Рассмотрим стадии жизненного цикла по Адизесу более детально:^[9]

«Выхаживание» (рождение идеи). Главная цель предпринимателя - продвинуть свою уникальную бизнес-идею. Создатель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка. На данном этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и в кризисе ликвидности капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак. Это связано с тем, что, во-первых, бизнес на данный момент пока еще не эффективен (прибыль еще не зарабатывается), а во-вторых, бизнес нуждается в постоянных инвестициях в оборотный капитал, чтобы возобновлять израсходованные ресурсы. Главным источником капитала на стадии зарождения компании являются личные средства собственника бизнеса, так как новая компания, которая еще не успела себя зарекомендовать, не пользуется интересом у кредиторов.

«Младенчество». На данном этапе начинается реализация бизнес-идеи. Компания пока еще обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация), не разработана система правил, отсутствует долгосрочное видение. Все действия управленцев совершаются методом проб и ошибок, компания буквально выживает от кризиса до кризиса (все еще продолжаются кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала). Многие компании на данном этапе претерпевают внезапную «смерть», так как не справляются с массой возникающих проблем. Для того, чтобы этого избежать, необходимо два условия: постоянные финансовые влияния и энтузиазм основателя идеи. Главная задача – превратить бизнес в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии. Когда организация стабилизирует свое положение, начинается следующий этап.

 «Давай-давай». На данной стадии, когда бизнес уже начал работать, перед организацией открывается широкий вид возможностей. Патология на данной стадии – постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль. Возникает вопрос профессионализма. Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или нет, и принять решение, нужно ли нанимать профессионала со стороны. Поведение на данной стадии является реактивным, так как организация адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но предугадать их не может. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису. Адизес называет такое явление ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно. Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.

«Юность». Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется.

Стадия «расцвета» разделяется И. Адизесом на «ранний расцвет» и «поздний расцвет». «Расцвет» – это оптимальное состояние жизненного цикла организации, когда достигается баланс между самоконтролем и гибкостью. На стадии «раннего расцвета» организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей. Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности. Возникает затруднительный выбор инвестора: на данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап. На стадии «позднего расцвета» компания начинает терять гибкость, нет желания изменяться и создавать что-то новое. Стабильное положение на рынке дает ощущение безопасности, работники больше времени проводят в офисах и меньше взаимодействуют с клиентами, растет доля административных затрат в сравнении с производственными издержками. Долгосрочные стратегии развития на этом этапе еще обсуждаются, но основную роль ещё играют краткосрочные соображения. Руководители финансового и юридического отделов набирают большую силу, компания неохотно идет на риск, доходы от продажи новых товаров сокращаются.

«Стабильность». С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, нововведений и конфликтов внутри компании становится меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.

«Аристократизм». На данном этапе основную роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной.

Люди на этапе «ранняя бюрократизация» сосредоточены на том, кто создаёт проблему, а не на том, как её решить; обостряются внутренние конфликты в коллективе, практически отсутствует ориентация на клиентов.

Этап «бюрократизации» характеризуется наличием многих систем, которые мало способствуют достижению цели, организация изолируется от внешней среды, замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

Организационная «смерть» характеризуется отсутствием ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд.

Для развития новой бизнес-идеи, либо существенной модернизации старой модели ведения бизнеса требуются крупные средства, поэтому компания должна заинтересовать инвесторов в тот момент, когда ее финансовые показатели являются привлекательными для вложений. Это позволит ей перейти на иной уровень и начать следующий жизненный цикл. Очевидно, что деятельность компании зависит от внутренних параметров (выбора стратегии компании, источников финансирования, управленческих навыков) и внешних параметров (макроэкономических факторов, конкурентной среды). Следуя концепции И. Адизеса, жизненный цикл организации является результатом изменения этих параметров.^[10]

В настоящее время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет и упадок.

Критерии определения стадии развития организации:

Этап «Рождение». Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления менеджер-собственник.

Этап «Развитие». Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована.

Этап «Зрелость». Уровень продаж растёт, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация.

Этап «Расцвет». Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования.

Этап «Спад». Ограничение выпуска продукции, прибыль падает.^[11]

Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных в курсовой работе. На их примере рассмотрим компанию «Буду мамой» в заключительной главе.

3 Глава Кадровая стратегия компании «Буду мамой» на различных стадиях жизненного цикла организации

Компания «Буду Мамой» - это динамично развивающаяся федеральная сеть специализированных магазинов одежды, белья и аксессуаров для беременных и кормящих женщин. Создана в 2006 году и входит в холдинг «Корпорация БИНКО», работающий на рынке России с 1992 года. Жизненный цикл компании на сегодняшний день насчитывает 10 лет и на протяжении этого времени было открыто более 120 магазинов в 65 городах России. Компания показывает высокие темпы развития. Именно поэтому я выбрала эту компанию в качестве примера реализации жизненного цикла организации.

Рождение идеи. Это этап зарождения организации. Миссия компании заключалась в развитии российского рынка модной, качественной и комфортной одеждой для беременных и кормящих мам. Была поставлена задача создать все условия, чтобы покупатели получали не только удовольствие от приобретаемых товаров, но и эмоциональную поддержку, доброжелательное отношение, максимально комфортное обслуживание.

Этап младенчества начинается с открытия первого магазина в Санкт-Петербурге в 2006 году. Появляются работники, клиенты, бизнес-процессы. Магазин специализировался на продаже исключительно одежды для беременных и кормящих мам. Учредители бизнеса одновременно выполняли несколько функций, в магазине работали директор и 1-2 продавца, которые занимались организацией и продажей товара. В компании не были чётко закреплены функции и задачи за персоналом. Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

На стадии быстрого роста, несмотря на узкую специализацию, магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей. Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж, появилась возможность расширения бизнеса. В 2008 году уже было открыто 17 магазинов не только в Санкт-Петербурге, но и в других городах России. Состоялся запуск сайта. Менеджер по рекламе формирует команду единомышленников, создается рекламный отдел. Создано своё дизайнерско-конструкторское бюро, появилась коллекция под собственной торговой маркой, расширился ассортимент. Появилась косметика и бельё торговых марок: Фэст (Россия), Блисс (Россия), RelaxSan (Италия), Sanosan, Weleda (Германия), Mama comfort (Россия). Конкурентный рынок также вырос – региональные и федеральные магазины могли предложить покупателю широкий ассортимент и низкие цены. Увеличился персонал компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании. В компании появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника была четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ. Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход инвестировали в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

Далее компания перешла в этап жизненного цикла «Юность». Рост продаж в компании замедлился, компания охватила всех потенциальных клиентов, конкуренция на рынке усилилась. На рынок пришли магазины-конкуренты, которые предложили широкий выбор ассортимента и низкие цены. Также линия одежды для беременных появилась в неспециализированных магазинах, таких как «Детский мир», «Modis». Компания начала существовать за счёт сформировавшейся базы лояльных покупателей. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ. Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Директора розничных магазинов также занимались реализацией товара и обучением новых сотрудников на рабочих местах, что плохо отразилось на рентабельности магазина. В определенный момент для руководителей компании стали очевидными следующие проблемы: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждений для сотрудников (введены системы депремирования), необходимость модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания «Буду мамой» решила не переходить к стадии «Спада», а начала полную модернизацию процессов, перейдя в этап жизненного цикла «Расцвет». Открыты первые магазины по системе франчайзинга. На сегодняшний день компания «Буду мамой» насчитывает 12 франчайзинговых магазинов в 9 регионах России. Компания открыла дополнительное направление интернет-магазин, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность товаров; разработала программу лояльности для удержания клиентов и повышения их чека; компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке. Уровень продаж вырос. В штат компании принят визуальный мерчандайзер, который контролирует работу магазинов, помогая сотрудникам в презентации товара. Усилилось направление по работе с персоналом, компания ввела дополнительную мотивацию для сотрудников. Каждый месяц проходят соревнования между магазинами сети, по итогу которых сотрудники получают премии. Персонал постоянно развивается, проводятся тренинги в коллективе. Руководители офиса лично приезжают в каждый город и проводят обучение и аттестацию сотрудников. Это позволяет руководителям «вырастить» ценные кадры среди персонала, что является мотивацией карьерного роста. В планах разработать новые и совершенствовать существующие программы обучения, адаптации и мотивации персонала, повысить профессиональный уровень сотрудников.

Заключение

Одна из задач менеджмента – с наименьшими потерями привести организацию к периоду расцвета и удерживать её в этом состоянии, не допуская возникновение процессов, приводящих к старению и смерти.

У всех организаций есть свой жизненный цикл с определенными этапами. Их сущность и длительность зависят от специфики организации как системы. Жизненный цикл организации это совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего существования. На сегодняшний день, существует несколько моделей жизненного цикла. Суть этих моделей сводится к тому, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих стадий, которые имеют определенные характеристики.

На основании критериев, которые были описаны в данной работе, было установлено, что существует три основных стадии (зарождение, расцвет и смерть) и несколько промежуточных. При оптимальном соотношении гибкости и контроля, организация может находиться на стадии расцвета очень долго и подтверждение этому компания «Буду мамой». Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей, компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, наблюдается стабильный рост продаж и прибыли. Персонал постоянно развивается. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста и является показателем жизнеспособности организации.

Библиография

1. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли её понимание и применение финансистами на российском рынке?//Корпоративные финансы. – 2007. - №4. – С. 111-117.
2. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского уиверситета. Серия. – 2002. – Т.8. – С. 76-92

Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник для бакалавров/В. М. Маслова. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – С. 111-118

Мильнер Б. З. Теория организации: учеб. / Б. З. Мильнер. – 3.изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2003. – С. 264-278

Сергеев, И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие/И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова; под ред. И. В. Сергеева. – 4-е изд., перераб. и доп.. – М.: Издательство Юрайт, 2011. – С.584-591

1. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики/ С. Р. Филонович// Социологические исследования. - №4. 2005. – С. 53-64

Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. №10. С. 63-71

1. URL: http://adizes.com/management_styles/

Приложение

Таблица 1

Этапы формирования кадровой политики

Этап	Форма представления результата	Ответственный исполнитель
проведение анализа наличной ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия	Аналитические отчеты. Служебные записки. Прогнозы	Соответствующие подразделения предприятия. Внешние консультанты, эксперты
определение принципов и положений кадровой политики	Аналитические материалы. Прогнозы	Руководство предприятия. Служба управления персоналом
прогноз численности и качественной структуры кадров	Результаты исследований	Служба управления персоналом. Внешние консультанты
утверждение кадровой политики предприятия	Планы, программы, положения	Руководство предприятия
Информирование трудового коллектива о разработанной кадровой политике	Сообщение на собрании трудового коллектива, информационные материалы	Руководство предприятия. Служба управления персоналом
установление каналов обратной связи	Сбор предложений и отзывов	Служба управления персоналом

Таблица 2

Структура Положения о кадровой политике организации

Содержание

Раздел
Общие положения	Основные цели, задачи и направления работы с персоналом. Связь кадровой политики с бизнес-стратегией организации
Состав персонала	Главные характеристики персонала, необходимые для реализации бизнес-стратегии и достижения целей организации.
Оценка персонала	Основные принципы и критерии оценки кандидатов при отбое в штат, кадровый резерв. Задачи аттестации
Обучение персонала	Основные требования к системе обучения в организации. Приоритетные направления обучения персонала разных категорий
Система вознаграждения	Цели и основные направления политики в сфере оплаты труда. Виды материального и нематериального поощрений, применяемых в компании
Социальная защита персонала	Цели и принципы программ социальной защиты
Корпоративная культура	Ценности, составляющие основу корпоративной культуры
Роль службы персонала	Роль и основные функции службы персонала, функции стратегического партнерства
Заключительные положения	Статус документа и обязательность его положений для всех работников организации

Таблицы составлены по: Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник для бакалавров/В. М. Маслова. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – 488 с.

1. Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник для бакалавров/В. М. Маслова. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – С. 111-118 ↑

2. Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник для бакалавров/В. М. Маслова. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – С. 119-121 ↑

3. Сергеев, И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие/И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова; под ред. И. В. Сергеева. – 4-е изд., перераб. и доп.. – М.: Издательство Юрайт, 2011. – С.584-591 ↑

4. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли её понимание и применение финансистами на российском рынке?//Корпоративные финансы. – 2007. - №4. – С. 111-117. ↑

5. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики/ С. Р. Филонович// Социологические исследования. - №4. 2005. – С. 53-64 ↑

6. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики/ С. Р. Филонович// Социологические исследования. - №4. 2005. – С. 53-64 ↑

7. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского уиверситета. Серия. – 2002. – Т.8. – С. 76-92 ↑

8. http://adizes.com/management_styles/ ↑

9. Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. №10. С. 63-71 ↑

10. Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. №10. С. 63-71 ↑

11. Мильнер Б. З. Теория организации: учеб. / Б. З. Мильнер. – 3.изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2003. – С. 264-278 ↑