Содержание:

Введение

Для более эффективного функционирования организаций, повышения конкурентоспособности производимой продукции ими необходимо формировать трудовые высокопрофессиональные коллективы. Важно создать такие условия, которые позволили бы каждому работнику в полной мере реализовать свой трудовой потенциал.

Таким образом, своевременность и актуальность рассмотрения вопросов совершенствования, формирования процесса и использования и развития трудового потенциала обусловлены теоретическими положениями и современной практикой развития предприятий и организаций.

Цель данной работы состоит в повышении эффективности использования трудовых ресурсов на примере организации ООО «Автокласс» и внедрении новых способов развития персонала.

Поставленная цель определила необходимостью решения следующих задач:

 рассмотрение теоретической основы роли трудовых ресурсов в организации, способов методов повышения эффективности и анализа их использования и развития;

 определение особенностей функционирования управления и анализ структуры организации ООО «Автокласс»;

изучение роли трудовых ресурсов в развитии организации;

оценка производительности труда и использования рабочей силы;

разработки и внедрения совершенствование управления развитием персонала.

Объектом исследования являются трудовые ресурсы ООО «Автокласс».

Предметом исследования выступили социально-экономические формирования и особенности использования трудовых ресурсов данного предприятия.

Теоретической базой исследования выступили работы отечественных авторов, таких как Колосовой Р.П., Кузьмина С.А, Заславской Т. И, Коршунова Ю.Н, работы выше упомянутых посвящены организации и оплате труда на предприятии, а также зарубежных авторов: Эренберга Р.и Смита Р., работа посвящена вопросам современной экономики и управления человека в сфере труда.

Курсовая работа состоит из трех глав.

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления развитием персонала предприятия

1.1. Понятие и сущность персонала предприятия

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособное население государства, которое в силу наличия психофизиологических и интеллектуальных характеристик, способно оказывать услуги или производить материальные блага.^[1] При этом нужно различать реальные трудовые ресурсы (те люди, которые работают уже), а также потенциальные трудовые ресурсы (люди, которые не работают, но свое время могут быть привлечены к конкретному труду).

Основной задачей, стоящей перед менеджером по управлению персоналом является выработка стратегии развития человеческих ресурсов предприятия.

К трудовым ресурсам относится трудоспособное население в возрасте (для мужчин в возрасте от 16 до 59 лет, для женщин – от 16 до 54 лет включительно). Исключением являются нетрудоспособные инвалиды войны и труда I и II группы и лица, получающие пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособного возраста (подростки, студенты и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике страны.

В курсовой работе проведено исследование важнейших понятий, относящихся к сфере трудовых ресурсов и управления персоналом. В данном исследовании наиболее часто употребляемым понятием является «персонал», который представляет собой личный состав организаций, который включает в себя работников по найму, а также собственников бизнеса и совладельцев. Основными признаками персонала являются:^[2]

1. Трудовые взаимоотношения персонала с работодателем. Они оформляются трудовым договором (контрактом). На практике, в отдельных случаях, отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения Трудового законодательства РФ.
2. Наличие качественных определенных навыков и характеристик (профессия, специальность, квалификация, компетентность). Их наличие определяет функциональную деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте. То есть, отнесение сотрудника организации к одной из категорий: специалистов, руководителей, других служащих, рабочих.
3. Направленность деятельности персонала. Оно представляет собой обеспечение достижения целей организации посредством постановки адекватных им целей отдельного работника или их совокупности, а также создания условий для их эффективной реализации.

Важнейшими характеристиками персонала является структура и численность организации.^[3]

Структура персонала представляет собой совокупность отдельных категорий персонала, которые объединяются по какому-либо признаку. Структура персонала может быть аналитической и статистической.

Статистическая структура представляет собой распределение персонала организации и его движение по видам деятельности, а также категорий и групп должностей.

Следовательно, выделяется персонал основных видов деятельности. К ним относятся лица, работающие в вспомогательных и основных, аппарате управления, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, занятые производством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов; неосновных видов деятельности, т.е. работники жилищно-коммунального хозяйства, и социальной сферы. Данные категории подразделяются на руководителей, специалистов, других служащих, рабочих предприятий и организаций.

Основным критерием оптимальной структуры управления персоналом является соответствие численности персонала различных должностных групп, объемам деятельности, которые необходимы для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах рабочего времени.

На основании признака участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:^[4]

1. Руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня:
   1. высший (организации в целом – директор, генеральный директор, управляющий и их заместители),
   2. средний (руководители основных структурных подразделений – отделов, управлений, цехов, а также главные и ведущие специалисты),
   3. низовой (работающие с исполнителями – руководители бюро, секторов; мастера).

К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе, менеджера по персоналу;

1.Специалисты – рабочие, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции.

2.Другие служащие (технические исполнители).

3.Рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

Отдельную категорию составляют работники социальной сферы, занятые неосновной (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации) деятельностью. К данным работникам относятся персонал обслуживающий детские сады, базы отдыха, рабочие ЖКО, и т.п.

Разделение персонала на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом, то есть Квалификационным справочником должностей специалистов и руководителей, других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.98 №37.^[5]

Профессиональная структура персонала организации представляет собой соотношение представителей различных профессий или специальностей, которые обладают комплексом теоретических знаний и практических навыков приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретном виде деятельности.

Квалификационная структура персонала – это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций.

Половозрастная структура персонала организации – это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17,18,19,20-24,25-29, 30-34, 35-39,40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64,65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу рабочего и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25,26-30, 31-40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального), характеризует выделение лиц, начальное образование, неполное среднее, среднее общее, среднее специальное, незаконченное высшее имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки – бакалавр, специалист, магистр.

1.2. Трудовой потенциал и качество трудовых ресурсов

Помимо терминов как было отмечено выше, «трудовые ресурсы» и «персонал» с 1980-х годах стал применяться термин «трудовой потенциал» общества, отдельного работника, в науке и практике экономики, социологии, управления. Это понятие является более разносторонним, объемным, его основой является термин «потенциал» – источник возможностей, средств, запаса.

Трудовой потенциал работника – это совокупность духовных и физических человеческих качеств, определяющих границы и возможности его участия в трудовой деятельности, способность достигать результаты в заданных определенных условиях, а также совершенствоваться в процессе труда.^[6]

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:^[7]

1. психофизиологическая составляющая: работоспособность, состояние здоровья, выносливость, склонности и способности человека, тип нервной системы и др.;
2. социально-демографическая составляющая: пол, возраст, семейное положение и др.;
3. квалификационная составляющая: уровень специальных знаний, образования, интеллект, объем трудовых навыков, способность к инновациям, профессионализм творческие способности;
4. личностная составляющая: дисциплинированность, отношение к труду, ценностные ориентации, активность, нравственность и др.

Трудовой потенциал у работника не является постоянной величиной, он может изменяться как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника, повышаются по мере усвоения новых навыков и знаний, улучшения условий труда, укрепления здоровья, но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.

Сорока девяти стран мира каждый гoд проводит сравнительную оценку качества рабочей силы швейцарский институт Бэри. Интегральный показатель качества рабочей силы представляет собой средневзвешенную величину из четырех составляющих:^[8]

1. тарифные соглашения и рудовое законодательство;
2. соотношение между производительности труда и уровнем заработной платы;
3. отношение к труду и трудовая дисциплина;
4. уровень квалификации работников.

На основе экспертных оценок страны получают баллы, которые характеризуют степень благоприятствования для размещения производства:

1. 66–100 баллов – страны, благoприятные для размещения производства;
2. 51–65 баллов – страны, приемлемые для размещения производства;
3. 36–50 баллов – страны, не очень благоприятные для производства;
4. менее 35 баллов – страны, не подходящие для размещения производства.

При этом наиболее благоприятную оценку России дали уровню квалификации рабочей силы – 53 балла – 15 место после Японии, Швейцарии, США и др. По тарифным соглашениям и трудовому законодательству – 45 баллов. Но по трудовой отношению к труду и дисциплине Россия получила только 33 балла. В Китае он выше нашего в 1,5 раза. Слабым утешением может служить тот факт, что 100 баллов не получила ни одна страна, самой низкой у нас оказалась оценка соотношения производительность труда и уровень зарплаты – 20 баллов. Все же представляется, что данные низкие показатели характеризуют не столько саму рабочую силу, сколько уровень управления и организации производства в нашей стране.^[9]

Способности людей к трудовой деятельности, качественные характеристики трудовых ресурсов, навыки и уровень образования рассматриваются, как человеческий капитал. Важным составляющими являются природные способности человека и приобретенные профессиональные знания, навыки и опыт. Инвестициями в человеческий капитал принято считать затраты времени и средств на приобретение знаний. Данные инвестиции признаются целесообразными только в том случае, когда они обеспечивают более высокий уровень доходов для инвесторов, которыми могут быть и отдельные домохозяйства, и предприятия, и общество в целом.

В организации различают на две группы построение системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления. Большинство исследователей согласны с тем, что обе эти теории следует рассматривать не столько как противоположные, сколько как взаимодополняющие подходы.

Таким образом, управление трудовыми ресурсами в России в ситуации изменения экономической и политической системах приобретает особую значимость, поскольку позволяет обобщить целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, а также учета личного фактора в процессе управления трудовыми ресурсами предприятия.

В целом можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на трудовые ресурсы на предприятии:

1. Иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху, с помощью контроля над распределением материальных благ, принуждения.
2. Культура, т.е. вырабатываемые предприятием, обществом, группой людей социальные нормы, совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
3. Рынок, который представляет собой сеть равноправных отношений, основанных на купле–продаже продукции и услуг, равновесии интересов продавца и покупателя, отношениях собственности.

Данные факторы воздействия – понятия достаточно сложные, и на практике редко реализуются в отдельности. Что определяет облик экономической ситуации предприятия, какому из них отдается приоритет.

ГЛАВА 2. Анализ системы управления развитием персонала в организации ООО «Автокласс»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Автокласс»

Общество с ограниченной ответственностью «Автокласс» было создано в 2001 году в городе Тула. За сравнительно небольшой период времени предприятие нарастила высокие темпы развития.

Это динамично развивающаяся, стабильная, фирма. Во главе ее стоят специалисты, персонал - квалифицированные профессионалы в области пассажирских перевозок, менеджеры и экономисты, получившие специальное образование и имеющие большой опыт работы в этой сфере деятельности.

Основное направление деятельности, ООО «Автокласс» - пассажирские автоперевозки.

В таблице 1 можно увидеть структуру и размер выручки от реализации услуг по перевозке пассажиров.

Таблица 1

Структура и размер выручки от реализации услуг

Вид услуги	2015 год		2016 год		2017 год
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Перевозка пассажиров по городу	510	17,7	720	14,9	780	15,1
Перевозка пассажиров по области	770	25,2	850	25,8	860	25,1
Перевозка пассажиров в Москву и Московскую область	2490	57,1	2960	59,3	3100	59,8
Всего по организации:	3770	100	4530	100	4740	100

ООО «Автокласс» представляет собой общество с ограниченной ответственностью – это коммерческая организация учрежденная несколькими или одним юридическими или физическими лицами, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Организационную структуру Общества можно представить следующим образом. (см. рисунок 1)

Генеральный директор

Техническое управление

Коммерческое управление

Транспортный отдел

Управление менеджмента прогнозирования

Финансово – экономическое управление

Рис. 1 Организационная структура ООО «Автокласс»

Из таблицы 2, видны показатели организации.

Таблица 2

Показатели размера организации

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	В среднем за 3 года	2017 г. к среднему уровню, %
1. Валовая продукция (услуги) по себестоимости, тыс. руб.	35 650	46 600	59 600	48 150	156
2. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	19 600	23 100	28 400	31 367	141
Кол. автобусов, шт. вместимостью Большой средней малой	8 4 2 2	10 5 2 3	16 8 3 5	11 6 2 3	145 133 150 166
Численность работников, чел.	18	22	20	20	100
Энергетические мощности, л.с.	1 760	2 190	3 500	2 483	141

Анализ системы управления персоналом и финансового состояния предприятия показывает, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом и стимулирования трудовой деятельности, отклонение от фактической и планируемой численности кадрового состава не существенно. Это позволяет сделать вывод, что на ООО «Автокласс» работают профессионалы не только экономического, но и управленческого характера.

2.2. Структура трудовых ресурсов в организации ООО «Автокласс»

Управление трудовыми ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни любой организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление трудовыми ресурсами» рассматривается в достаточно широком диапазоне. Управления трудовыми ресурсами обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Все аспекты, связанные с подбором персонала в ООО «Автокласс» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников ООО «Автокласс».

Количество сотрудников, работающих в коллективе, составляет 23 человека, включая генерального директора.

Если говорить о распределении рабочих по функциям и управлениям, то мы получим следующую картину:

Коммерческое управление – 3 человека, включая генерального директора.

Транспортный отдел – 11 человек.

Техническое управление – 3 человека.

Управление менеджмента – 3 человека.

Финансово-экономическое управление – 3 человека.

Таблица 3

Показатели, характеризующие структуру персонала

Показатель	Величина показателя
	в 2016 году		в 2017 году
	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5
Руководители высшего звена	1		1
Руководители среднего звена	2		2
Специалисты	4		4
Водители	11		14
Рабочие	2		2
Всего:	20	100	23	100
        мужчины	16		19
        женщины	4		4
·        работающие пенсионеры	0		0
·        от 45 лет до пенсионного возраста	2		2
·        от 35 до 45 лет	9		10
·        от 25 до 35 лет	7		8
·        до 25 лет	2		3
·     два высших, аспирантура, докторантура	0		0
·        высшее образование	7		8
·        среднее специальное	5		10
·        общее среднее	8		5
·        неполное среднее	0		0

Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:

2016

год

7; 35%

6; 30%

7; 35%

Высшее

Среднее специальное

Общее среднее

2017

год

8; 35%

10; 43%

5; 22%

Высщее

Среднее специальное

Общее среднее

Рис. 2 Уровень профессиональной подготовки по специальности сотрудников предприятия OOO «Автокласс»

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Рассмотрим, какие виды внутреннего обучения применяются для обучения персонала.

Начальное обучение. В рамках процесса обучения персонала происходит «ориентация» персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны ООО «Автокласс».

Введение в должность нового сотрудника происходит под наблюдением опытного наставника.

Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями, семью шагами наставничества:

Шаг 1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).

Шаг 2. Показ (подробности, связанные с рабочим местом, техника, компьютеры и т. д.).

Шаг 3. Демонстрация (рабочий процесс с объяснением).

Шаг 4.Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости).

Шаг 5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно).

Шаг 6. Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем).

Шаг 7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).

Преимуществами такого метода являются наглядность и близость к реальности.

Начальное обучение в период адаптации, как правило, совпадает с периодом испытательного срока. По окончании этого периода, наставник делает оценку нового сотрудника и дает рекомендацию для заключения трудового договора, либо в отказе о заключении договора.

2.3. Анализ существующей системы управления развитием персонала в организации ООО «Автокласс»

Основой системы управления в ООО «Автокласс» является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов.

В компании применяются материальные и нематериальные методы управления трудовыми ресурсами.

Материальные:

- заработная плата сотрудника = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.);

- практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

В таблице 4 представлены базовые оклады сотрудников.

Таблица 4

Примеры базовых окладов сотрудников, рублей в месяц

Должность	Базовый оклад
Генеральный директор	50 000
Главный бухгалтер	40 000
Бухгалтерия	25 000
Экономист	20 000
Менеджер	25 000
Слесарь	25 000
Водитель	25 000

Размер оклада сотрудников устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и законодательству РФ. Кроме базового оклада, работники ООО «Автокласс» имеют возможность получения премий, надбавок и выслуги за многолетнюю работу в компании.

Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:

1. Опыта работы: сотрудник,
2. Квалификации,
3. Образования,
4. Отношение к выполняемой работе.

Премии выплачиваются работникам за выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов).

Премиальные выплаты производятся согласно «Положению о заработной плате». Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.

Конкретные размеры премии устанавливает директор ООО «Автокласс», издавая приказ.

Кроме финансовых методов поощрения в также используются нефинансовые методы:

1. Корпоративные праздники: празднование Нового Года, день основания компании.
2. Подарки лучшим сотрудникам.
3. Обеспечение всех условий для работы.

За особые трудовые заслуги работников ООО «Автокласс» представляют к поощрению и награждению. Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом ООО «Автокласс» как справедливое. Награждение лучших работнкиов обычно происходит в конце года на корпоратвином празднике. Лучшие работники награждаются грамотами руководства компании и подарками.

Рис. 3 Ответы персонала о наличии проблем в управлении

Получены следующие результаты опроса:

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (71%).

Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом.

Было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты (Смотри приложение №1)отвечал весь состав организации.

Основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников.

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40 % опрошенных, думает, что чувство принадлежности отсутствует.

60 % 50 % 40% 30% 20% 10%

Да Нет Не знаю

Рис. 4 Наличие чувства принадлежности персонала к организации

Выявляется отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам.

Персонал не удовлетворён организацией рабочего места.

Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 – 1,0

Средняя 0,4 – 0,7

Низкая 0,0 – 0,4

Рис. 5 Предпочитаемые работниками методы мотивации

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. Однако следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Автокласс» оценивается как неудовлетворительная.

Ниже приводятся ответы на вопрос о стабильности, чувстве защищенности в компании.

Рис. 6 Структура ответов сотрудников о стабильности работы (допускалось более 1 ответа)

Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (79%), принявших участие в опросе покинут компанию в ближайшее время, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39% работников не планируют покидать компанию, неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.

Только 43% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы на ближайшее время.

Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия могли бы быть лучше, таких ответов было 86%.

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы:

1. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за возможности карьерного роста и подходящего графика работы.
2. Более не удовлетворены, чем удовлетворены работой 80 % персонала.
3. Общение с руководством в организации так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное. 60% опрошенных не устраивает организация рабочего места.
4. Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации – 60%.
5. Система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная. 60% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10 % - 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.
6. При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. 95 % опрошенных согласились, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на работе.

В ходе устного опроса была выявлена неудовлетворенность в стабильности своей работы (38%),чувство защищенности присутствует лишь у 43% опрошенных,79% планирует покинуть компанию и всего 39% не задумываются о смене своего места работы в компании ООО «Автокласс».

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Автокласс» нет достаточной мотивации для эффективной работы.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

Можно предложить следующие основные мероприятия для совершенствования системы управления персонала:

1. совершенствование системы оплаты труда;
2. создание в системы предупреждения конфликтных ситуаций;
3. разработка набора социальных пакетов для сотрудников компании.

В настоящее время критическим фактором для руководителя становятся не столько профессиональные знания, сколько некоторые личностные характеристики, которые связаны с эффективными коммуникациями, кооперацией между людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусством ведения переговоров и достижения соглашений. Таким образом, нередко мотивация психологическая становится важнее материального стимулирования. Для этого руководителю необходимо обладать определенными социально-психологическими качествами:

1. Чувство коллективизма;
2. Коммуникабельность;
3. Инициативность;
4. Самообладание;
5. Чувство эмпатии.

Во второй главе мы дали подробную организационно-экономическую характеристику предприятию ООО «Автокласс», рассмотрели этапы его развития, направление деятельности. Представили организационную структуру Общества в виде схемы.

Основным фактором в ООО «Автокласс» является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов. Поэтому в компании применяются материальные и нематериальные методы управления трудовым персоналом.

Также был проведено анкетирование сотрудников, направленный на выявление недостатков системы поощрений. (Смотри приложение№2) Выяснилось, что: - основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы, - система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции.

Персонал фирмы не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Автокласс» нет достаточной система поощрений для эффективной работы и дальнейшего развития. Персонал не чувствует свою принадлежность к жизни и развитию организации в целом.

ГЛАВА 3. Направление совершенствования управления развитием персонала на примере ООО «Автокласс»

3.1. Разработка предложений по оптимизации процесса подбора и адаптации персонала

Поиск и отбора персонала на предприятии ООО «Автокласс» зависит от многих факторов, в частности от того: какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть работы выполняет отдельный работник;

в какой мере содержание работы воздействует на работника; требуется ли наличие обратной связи от конечного результата; должна ли работа предполагать развитие и обучение работника.

В ближайшем времени предприятие ООО «Автокласс» намерена расширить свою деятельность, в сложившейся ситуации основной задачей, стоящей перед руководством, является оптимизация процесса подбора персонала. В настоящее время на предприятии необходимо осуществить отбор кандидатов на следующие вакансии: менеджеры, диспетчеры и специалисты по ремонту автобусов.

Предварительно необходимо составить профиль должности для менеджеров и диспетчеров, основанный на компетенциях. Профиль должности базируется на следующих факторах:

1. Работа, при которой сотруднику реально предстоит выполнять, и компетенции, требуемые на данной должности. Рассмотрим два относительно сходных случая на предприятии ООО «Автокласс»: менеджер, в задачи которого входит поддерживать контакты с клиентами, и системный администратор, который должен будет создавать саму сеть.

2. Специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства. Демократический стиль руководства и авторитарный требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном нам будет очень важно правильно оценить управляемости и исполнительность, то при демократическом стиле будет значительно важнее инициативность и умение работать в команде.

3. Специфика коллектива и личности руководителя. В данном случае очень большую роль будет играть совместимость людей и их способность к взаимно дополнению.

Качественный аспект процесса отбора также состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию, поэтому, здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест на предприятии ООО «Автокласс».

Источником информации о кандидате является резюме, в котором указываются личные сведения, информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Поэтому в рамках данной работы нами выработаны критерии, по которым оценивать все поступающие в компанию резюме, определять, насколько кандидат подходит на имеющуюся должность.

Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура, поэтому его технология состоит в следующем.

Кандидата приглашают в комнату для переговоров за стол, где будет проходить интервью. Его должны проводить как минимум два человека – менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Один человек может не заметить каких-то важных вещей или у него может сложиться субъективное мнение о кандидате. Кроме того, необходимо задать вопросы, касающиеся их профессиональной сферы, а менеджер по персоналу не обязан знать все тонкости. Для повышения эффективности кандидату говорят о том, сколько времени займет интервью.

Далее необходимо задать кандидату ряд вопросов, ситуационных задач и т.д.

Ситуационное собеседование основывается на другой методике. Кандидат должен рассказать о самой ситуации, описать то, где он видел выход из этой ситуации, что он сделал и что получилось. Проводящий собеседование менеджер по персоналу оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. В рамках данного исследования разработаны несколько тематических групп ситуационного собеседования для оценки кандидатов на вакантные должности менеджеров. Также в интервью используются вопросы для проведения личностного собеседования. Все приведенные схемы апробированы в других организациях, поэтому их можно применять и на предприятии ООО «Автокласс».

После того как кандидату заданы все вопросы, наступает следующий этап, кандидату дают возможность задать интересующие его вопросы, что позволяет понять сферу его интересов и адекватность понимания им ситуации. Наиболее позитивный вариант, когда кандидат задает вопросы, связанных с содержанием работы, уровнем принятия решений и ответственности, типом организационной культуры, отношениями в коллективе, спецификой бизнеса. Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.

Последний этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа.

Проведенный анализ показал, что высокая текучесть кадров, особенно среди менеджеров, зачастую происходит в первые недели и даже дни работы, поэтому необходима программа по адаптации новичков. В рамках данного проекта мероприятий разработаны ее основные принципы:

1. Все менеджеры, принимаемые на работу, проходят испытательный срок – два месяца.
2. В случае особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока.
3. При оформлении на работу менеджеры получают пакет документов, в котором содержится информация, помогающая сотруднику быстрее адаптироваться и войти в должность.
4. Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику.

На предприятии ООО «Автокласс» также необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить система наставничества.

В ходе реализации программы наставничества необходимо четко определить основные принципы работы наставника. Наставник может пользоваться разными методами, в зависимости от ситуации.

1. Менторинг – это опекунство, забота об условиях работы, ввод в организационную культуру и т.п. Самый простой алгоритм действий ментора: рассказать, показать и сделать вместе, сделать самому под присмотром наставника.
2. Коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии.
3. Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться в виде доплаты к основной заработной плате.

Конечная цель наставнической программы заключается в создании эффективного сотрудника именно для предприятия ООО «Автокласс».

3.2. Создание системы мотивации и стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий.

Поэтому, помимо % от ставки, получаемой от прибыли выполненной заявки, назначить менеджерам оклад, примерно 11 000 рублей, так как нужно не только подобрать подходящий автобус для поездки, но и заключить договора с заказчиком и кроме того, обеспечить своевременное прибытие автобуса в пункт назначения, проконтролировать качество произведённой перевозки пассажиров, затем отследить своевременную оплату данной перевозки.

Помимо зарплаты, можно предложить и другое средство мотивации - внутрифирменные льготы:

1) оплата фирмой медицинских услуг;

2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5) предоставление права пользования транспортом фирмы;

6) отпуск;

7) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

8) питание во время работы;

9) другие расходы.

Еще несколько рекомендаций руководителю для совершенствования мотивации:

1) Частично оплачивать мобильную связь менеджеров и водителей, так как они постоянно общаются с заказчиками и исполнителями, как на работе, так и внерабочее время; плюсом организации будет покупка корпоративного тарифа, включающего в себя необходимое количество легко запоминающихся номером, для использования в рабочих целях сотрудниками;

2) Так как пятница малонагруженный день, при отсутствии заявок сократить рабочий день менеджеров на 1 час;

3) Так как менеджеры основную свою работу выполняют по телефону (прием заявок, контроль за перевозками пассажиров), и могут работать и вне офиса, то можно ввести гибкий график работы.

Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

- помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;

- дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;

- позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;

- дает возможность самим распределять рабочее время.

Руководителю ООО «Автокласс» нужно предоставить сотрудникам возможность постоянно совершенствоваться - это важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему - либо поучиться. Также, можно в той или иной форме оплачивать учебу сотрудников;

Если руководство ООО «Автокласс» применит данные рекомендации, хотя бы ради эксперимента по усовершенствованию мотивации сотрудников на практике, то оно будет довольно результатами. Ведь если людей, работающих, в данной компании будут устраивать условия труда, выполняемая ими работа будет интересна, у них будет возможность усовершенствовать свои знания и умения, и что немало важно, работа их будет справедливо оплачиваться, у них не будет желания искать работу в другой организации.

Таблица 5

Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Автокласс»

№ п/п	Направление мотивации	Рекомендации (что предлагается)
1	Совершенствование оплаты труда	Усиление связи заработной платы с результатами труда
2	Смешенная оплата труда	- оклад + % от прибыли выполненной заявки; - изучать заработную плату сотрудников у конкурентов
3	Совершенствование социальных лифтов	- обучение за счет организации; - оплачиваемый отпуск, взятый на время сессии.
4	Внутрифирменные льготы	- страхование на случай длительной потери трудоспособности; - оплата медицинских услуг; питание; - возможность использования транспорта фирмы;
5	Гибкий рабочий график	- разрешить менеджерам самим регулировать время начала и конца рабочего дня; - рабочий день в пятницу сократить на 1 час
6	Улучшение условий труда	- увеличить по возможности рабочее пространство каждого офисного сотрудника; - установить в автомобилях рации; - обустройство душевых кабин в транспортном отделе, кухни и зон отдыха; - увеличить количество живых декоративных растений в офисе;
7	Способствовать активной деятельности	- снабдить сотрудников корпоративными SIM-картами для обеспечения беспрепятственной связи с заказчиками
8	Улучшение благоприятной обстановки в коллективе сформулировала	- вовлечение персонала в разработку и совершенствование систем мотивации (раздача сотрудникам анонимных анкет для выражения жалоб и предложений); - руководителю не допускать нагнетенной психологической обстановки в коллективе; - корпоративные вечера по случаю праздников;
9	Предпочтение профессиональным кадрам	- принимать на работу преимущественно с опытом работы в данной деятельности; - создание кадрового резерва; - повышение квалификации, обучение за счет организации
10	Усиление обратной связи	- объективная критика со стороны управленцев; - похвала за достижения

Следовательно, люди будут с большим усердием трудиться, что приведет к дальнейшему благополучному развитию и процветанию данного предприятия.

3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Автокласс» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Большинство из этих мероприятий направлены на увеличение выручки и прибыли, но носят затратный характер. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на – 25 %.

Расчет эффективности от реализации программы составит:

Годовой объем выручки до проведения проектных мероприятий составляет 25 млн. рублей.

Таблица 6

Затраты на внедрение проекта

Перечень мероприятий	Решения по реализации мероприятий	Затраты, рублей в год
Совершенствование системы оплаты труда	1. Повышение уровня постоянной части заработной платы	3660 000
	2. Заработная плата с учетом премии	4 785 000
	3. Заработная плата с учетом стоимости социальных пакетов	5 039 000
ИТОГО:		5 039 000

Расчет затрат на реализацию мероприятий

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы

-Генеральный директор: увеличилась на 10 тыс. руб. (от 50 до 60)

-Главный бухгалтер: увеличилась на 5 тыс. руб. (от 40 до 45)

-Бухгалтеры(2 человека): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30)

- Экономисты(2 человека): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 20 до 25)

- Менеджер(3 человека): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30)

1. Заработная плата с учетом премии

Генеральный директор: фиксированный оклад + 0,5 % от прибыли за период времени, который равен одному году.

Итого в год: 60 000 *12 +0,5% *25 000 000 = 720 000 + 125 000 = 845 000 руб.

Главный бухгалтер: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году.

Итого: 45 000 *12 +0,5% *25 000 000 = 540 000 + 125 000 = 665 000 руб.

Бухгалтеры(2 человека): фиксированный оклад + 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году.

Итого: 30 000*12 +0,5 % *25 000 000 = 360 000 + 125 000 = 485 000 руб.

Экономисты(2 человека): фиксированный оклад + 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году.

Итого: 25 000*12 +0,5 % *25 000 000 = 300 000 + 125 000 = 425 000 руб.

Менеджер(3 человека): фиксированный оклад + 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году.

Итого: 30 000*12 +0,5 % *25 000 000 = 360 000 + 125 000 = 485 000 руб.

1. Заработная плата с учетом стоимости социальных пакетов

Для работников годовой ФОТ составит:

ФОТ = фиксированный оклад + % от прибыли + социальный пакет.

Стоимость социальных пакетов:

- №1- 32 000

- №2- 28 000

- №3- 30 000

Генеральный директор: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 845 000 + 28 000 = 873 000 руб.

Главный бухгалтер: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет № 3.

ФОТ = 665 000+30 000= 695 000 руб.

Бухгалтеры (2 человека): фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 485 000+ 28 000 = 513 000 руб.

Экономисты (2 человека): фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 425 000 + 28 000 = 453 000 руб.

Менеджеры (3 человека): фиксированный оклад + 1% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 485 000 + 28 000 = 513 000 руб.

Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

П_в = (В_рп + (В_рп * (П_рв /100))) (1)

где П_в – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

В_рп – выручка от реализации за последний период, руб.;

П_рв – планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Э = (П_в – З_р) – В_рп (2)

где Э – экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

П_в – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

З_р – затраты на реализацию мероприятий, руб.;

В_рп – выручка от реализации за последний период, руб.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле (формула 1):

П_в = (25 000 000 + (25 000 000*(25/100))) = 31 250 000 руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда по формуле (формула 2):

Э = (31 250 000 – 5 039 000) – 25 000 000 = 1 211 000 руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 5 039 000 руб. увеличили товарооборот на 1 211 000 руб.

Расчет рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда

Эффективность затрат на зарплату может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда:

Р=(Э / З_р)*100% (3)

где Э – экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.;

П_в – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий по системе оплаты труда и только под их влиянием, руб.;

З_р – затраты на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда по формуле (формула 3):

Р = (1 211 000 /5 039 000) * 100% = 24 %

Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).

В = З_Р / Э (4)

где В – время окупаемости затрат на за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

З_р – затраты на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, руб.;

Э – экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.

B = 5 039 000/1 211 000 =4,1

Из всего сказанного, можно сделать вывод, что выбор форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений.

В данной главе мы дали ряд рекомендаций для совершенствования мотивации, таких, например, как:

1) Частично оплачивать мобильную связь менеджеров и водителей; плюсом организации будет покупка корпоративного тарифа.

2) Так как пятница малонагруженный день, сократить рабочий день менеджеров на 1 час;

3) Так как менеджеры основную свою работу выполняют по телефону (прием заявок, контроль над перевозкой людей), и могут работать и вне офиса, то можно ввести гибкий график работы.

Разработали мероприятия по совершенствованию управления в сфере системы мотивации персонала ООО «Автокласс».

Заключение

В ходе выполнения данной работы дано краткое теоретическое обобщение современных представлений о подходе к управлению развитием трудовых ресурсов предприятия.

Проведен всесторонний анализ деятельности предприятия ООО «Автокласс» и на его основе предложены мероприятия по совершенствованию управлением развитием персонала организации.

В результате проведенного исследования были выявлены следующие проблемы в управлении персоналом предприятия ООО «Автокласс»:

1. Текучесть кадров.
2. Неудовлетворительная организация рабочего места.
3. Отсутствие обучения на рабочем месте.
4. Отсутствие выраженной системы мотивации сотрудников.

В рамках предложенного проекта мероприятий по совершенствованию управления персоналом определены основные принципы управления развитием персонала предприятия ООО «Автокласс», а также разработана комплексная методика по реализации кадровых мероприятий, которые, в первую очередь, позволяет повысить технологичность кадровой работы с персоналом предприятия.

Управление развитием персонала на предприятии ООО «Автокласс», в первую очередь, связано с людьми и их отношениями внутри организации. В настоящее время основными факторами конкурентоспособности предприятия ООО «Автокласс» стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

В работе определены критерии профиля должности для менеджеров, а также разработана технология проведения интервью, предложены варианты интерпретации ответов кандидатов. Задача менеджера по персоналу, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу на предприятие ООО «Автокласс», состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества трудовых ресурсов организации.

Практика показала, что ситуационное интервью и методика, основанная на проективных вопросах, дают возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат. Таким образом, грамотно проведенное интервью само по себе является высшим пилотажем в тестировании, аккумулируя в себе умения разбираться в людях.

Предложенная методика оплаты труда работников предприятия позволяет в наибольшей степени учитывать вклад каждого сотрудника в реализацию общих целей организации.

Несмотря на очевидный рост затрат на стимулирования труда сотрудникам, на предприятии ООО «Автокласс» данная статья расходов может расцениваться как ресурс, используемый для повышения лояльности к организации, а также в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда.

Мероприятия по реализации повышения мотивации труда, активизации трудового участия работников в деятельности предприятия, а также создать основы для формирования и развития организационной культуры предприятия ООО «Автокласс».

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 № 51-ФЗ - Часть 1, скачать с новыми изменениями // ПБД «Консультант плюс 3000»: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант плюс», НПО «ВМИ». – Загл. с экрана.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2015) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2014) //ПБД «Консультант плюс 3000» [Электронный ресурс]: / «Консультант плюс», НПО «ВМИ». – Загл. с экрана.
3. Аширов В. А. Управление персоналом: учеб. Пособие / Агширов В. А. — М.:   ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. — 132 с.
4. Балашов Б.К.Управление и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Балашов Б.К. // Кадры предприятия. – 2015. - № 7. – С. 10-17.
5. Велуцский Н.Е. Тенденции совершенствования систем мотивации и оплаты труда / Велуцский Н.Е. // Мотивация и оплата труда. – 2016. - № 1. – С. 8-11.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М: Экономистъ, 2014. – 528 с.
7. Гафарова Е., Меркулова Н., Михайлина И.И. Повышение качества труда через систему мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2016. - № 4. - С. 13-19.
8. Гринева В.Е. Человеческие ресурсы в системе управления предприятием / В. Е. Гринева // Профессионал. - 2015. - N 1. - С. 38.
9. Гаритов Ф.П. Управление персоналом: процессный подход: Учебное пособие / Гаритов Ф.П., Соловьев Д.С. – Самара: Изд-во Самар. гос, экон. ун-та, 2016. 95-108 с.
10. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2015. - 720 с.
11. Егоршин А.П.Управление персоналом -Н.Новгород: НИМБ,2016. - 98 с.
12. Ефремова А.Н Вознаграждения топов: оптимизация налогов // Управление персоналом. – 2014. - № 15. - С. 33-42.
13. Жуков С.Л. Аудит как стимулятор труда и мотивации персонала // Труд и социальные отношения. - 2017. - № 12. - С. 53-60.
14. Завгородняя Ю.И. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер. 2015. С.13-15.
15. Кабанов В.Е. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2016. - 305 с.
16. Маслович В.Е. Управление персоналом предприятия: Учеб пособие. - М.: Инфра - М, 2014. - 453 с.
17. Мотивация по всем правилам // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - N 6. - С. 20 - 23.
18. Острова О.Г. Мотивация и нравственные основы труда // Сахар. - 2015. - № 10. - С. 22-26.
19. Питиченко, А.С. Измените систему мотивации // Стандарты и качество. - 2017. - № 1. - С. 56-60.
20. Патугина Е.А. Организация взаимодействия и мотивация персонала компании / Патугина Е.А. // Мотивация и оплата труда. – 2017. - № 1. – С. 28-41.
21. Панов М.Ю. Управление персоналом / Панов М.Ю. - М.: Ось - 89, 2014. – 328 с.
22. Самылин Р.Э., Соларенко Н.Л. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014. - 260 с.
23. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ"; Издательство ЭКМОС, 2016. - 190 с.
24. Филина Е.И. Управление труда работников можно и нужно улучшать // Человек и труд. 2017. - № 2. - С. 28-30.
25. Хромов В.П. Управление персоналом на предприятиях среднего бизнеса/ В.П. Хормов // Бизнес-док. – 2018. - № 3 [Электронный ресурс] режим доступа: http://www.uecs.ru/ finans/doc_28640

Приложение

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ №1

1. Вы думаете, что:

а) проблем в управлении персоналом компании нет

б) есть небольшие проблемы

в) проблемы явно видны

2. Из приведенных ниже факторов, отметьте те, которые на ваш взгляд оказывают наибольшее мотивационное значение.

а) Условия труда

б) Публичная похвала

в) Хорошие отношения в коллективе

г) Развитие профессиональных навыков через обучение

д) карьерный рост

е) хорошая материальная мотивация

3. Какие факторы на Вас взгляд еще не достаточно используются для мотивации в ООО «Автокласс»?

а) Корпоративность

б) Делегирование полномочий

в) Обучение сотрудников

г) Дисциплина труда

д) Карьерный рост

4. Вы имеете возможности для развития личных профессиональных навыков?

а) Да

б) Нет

5. Удовлетворены ли Вы мероприятиями по развитию персонала?

а) Да

б) Нет

Приложение 2

Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации 1

1.Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данную организацию?

• -удовлетворяющая заработная плата
• -возможный карьерный рост
• -удовлетворяющий график работы
• -другое

2. В Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

• -полностью удовлетворен
• -более удовлетворен, чем неудовлетворен
• -более неудовлетворен, чем удовлетворён
• -полностью неудовлетворен

3. Какие два фактора определяют выбор этой организации:

• -заработная плата
• - возможность делать карьеру.

4. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?

• -да
• -нет
• -сложно сказать

5. Общение с руководством в организации происходит по принципам:

• -руководитель всегда прав
• -совместное сотрудничество
• -всегда положительное отношение с сотрудниками

-чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам

6. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

• -да
• -нет

7.Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

• -подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте
• -тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени
• -предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала

8.Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

• -премии (постоянные и единовременные)
• -создание условий для отдыха и разгрузки
• -организация коллективных мероприятий
• -более содержательная работа
• -проявление творческих (каких – либо) способностей
• -другое

9. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

• -в коллективе существует дружба, взаимопомощь
• -межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют
• -в коллективе все время существует конфликтная ситуация .

10.Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе?

1. Да
2. Нет
3. Затрудняюсь ответить

11.Какой из перечисленных компенсационных пакетов наиболее Вам подходит?

1. Пакет № 1 (Добровольное медицинское страхование, компенсация услуг сотовой связи, оплаты дополнительных выходных)
2. Пакет № 2 (Оплат фитнес-клуба компенсация проезда, обедов,)
3. Пакет № 3(Оплата обучения)

1. Заикина Л.А. Управление персоналом: Учебник / Заикина Л.А., Зуб А.Т. – М.: Инфра-М, 2017. – 336 с. ↑

2. Иванцевич Дж. О., Лобов К.М. Человеческие ресурсы управления. М​.: Дело, 2013. – 326 с. ↑

3. Жилина О.Д. Введение в теорию эффективности труда. СПб, СПбГИЭА, 2014. С.56-59. ↑

4. Сонов Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. №5. С.27-32. ↑

5. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2015. - 720 с. ↑

6. Пикулин Д.В. Система государственного управления: Учебное пособие для ВУЗов / под.ред. Г.Б.Морозова. - М.: Закон и право; Юнити, 2013. - 352с. ↑

7. Там же. С.63-64. ↑

8. Самылин Р.Э., Соларенко Н.Л. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014. - 260 с. ↑

9. Лунцев М.Ф. Несовершенная управления как провокатор феномена отчуждения труда // Гуманитарные исследования. - 2017. - № 4. 212с. ↑