Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики развития персонала корпораций (Понятие организации и организационные структуры управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы обусловлена тем, что в современных организациях для эффективной деятельности применяют системы управления. Несмотря на многочисленные исследования в данной отрасли, имеется множество вопросов, которые необходимо рассмотреть более детально.

Современные организации для того, чтобы сделать деятельность более эффективной, используют различные инструменты и методики управления, которые принято объединять в систему. Данная система позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка и при необходимости перестраивать свои финансово-хозяйственную деятельность.

Организационные структуры управления являются отражением внутренней среды современных организаций, раскрывающих специфику управления, взаимосвязи между управленческими звеньями.

В условиях развития мирового хозяйства, многие современные крупные компании, ставят перед своими сотрудниками несколько целевых ориентиров, среди которых основным можно назвать рациональное использование финансовых ресурсов. От того, насколько грамотно будут использоваться финансовые ресурсы и денежные потоки в организациях, зависит не только текущее состояние деятельности компании, но и его дальнейшее развитие.

Объектом исследования выступает персонал в организации. Предметом исследования является персонал организация в корпорации ПАО «Газпром».

Цель курсовой работы – изучить текущие состояние и перспективы развития персонала организации ПАО «Газпром»

Задачи:

1.Изучить понятие организации и организационные структуры управления;

2.Исследовать систему управления организацией и ее характерные черты;

3.Выяснить специфику персонала и особенности управления персоналом в современных организациях;

4.Провести анализ особенностей развития персонала в ПАО «Газпром»;

5.Выявить проблемы в управленческой деятельности в области развития персонала корпорации ПАО «Газпром» в и предложить пути их преодоления.

В работе были применены методы статистики и анализа.

Основу написания работы составили периодические издания и литература, труды отечественных авторов по вопросам исследования системы управления современными предприятиями, такие как Тебекин А.В., Шелудько Е.Б. и т.д.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ИЗУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1. Понятие организации и организационные структуры управления

В современных условиях развития мирового хозяйства, организации выполняют значительную роль. Благодаря деятельности организаций осуществляется занятость населения, производятся различные товары и услуги.

Принято считать, что организация представляет собой совокупность людей, которые выполняют определенный спектр задач и функций на определенных условиях. К данным условиям можно отнести:

1.Уровень заработной платы;

2.Условия труда;

3.Цели организации и тд [2,c.20]

На сегодняшний день принято выделять несколько основных организационных структур управления, среди которых :

1.Линейная структура;

2.Линейно-функциональная структура управления;

3.Штабная структура управления;

4.Матрична структура управления;

Рассмотрим более подробно каждую из них и выясним их характерные черты.

Линейная структура управления является простейшей. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.

При такой схеме управления укрепляется единоначалие и личная ответственность, уменьшается возможность принятия противоречивых и несвязанных решений. Однако руководитель должен охватывать все стороны деятельности, т.е. должен быть универсальным специалистом.

В линейно-функциональной структуре управления за основу берется линейная система, а в каждом звене управления создаются подразделения, специализирующиеся на отдельных проблемах. Особенность этой структуры в «шахтном» принципе построения схемы управления. По каждой из функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и др.) формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю иерархию сверху донизу. В этой системе руководители функциональных подразделений имеют право отдавать распоряжения на следующую ступень по ряду вопросов, касающихся их функций. В этом случае руководитель предприятия четко определяет права и обязанности функциональных руководителей. В особом распоряжении или приказе указывается, какие решения могут быть приняты только самим руководителем единолично, какие он решает совместно с той или иной группой или коллективом в целом, а какие вопросы поручаются (делегируются) его непосредственным подчиненным.[3,c.14]

Схематично, линейно-функциональная структура управления отображена на рисунке 1.1

Рис 1.1. Линейно-функциональная структура управления

Штабные службы оказывают линейным руководителям постоянную прямую или косвенную помощь в выполнении функций управления, готовят квалифицированные решения, которые утверждаются линейными руководителями. Наиболее четко это проявляется в линейно-штабной структуре управления (рис. 1.2), где предусматривается разделение труда по функциям и сосредоточение их в штабных службах разного уровня.

Рис 1.2. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов.

Рис 1.3. Матричная структура управления

При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.

На деятельность данных структур управления оказывают существенное влияние некоторые группы факторов, которые можно объединить в две группы: факторы внешней и внутренней среды.

К первой категории можно отнести такие факторы как:

1.Конкуренты;

2.Госдарство;

3.Рыночные колебания;

4.Инфляция и т.д. [4,c.77]

Ко второй группе факторов можно отнести те факторы, которые непосредственно влияют на структуру управления изнутри:

1.Персонал;

2.Микроклимат;

3.Руководство и т.д.

Важное место в современных организациях занимают системы управления, речь о которых пойдет в следующем параграфе.

1.2. Система управления организацией и ее характерные черты

Организация изначально создается ради конкретной миссии, к которой она стремится на протяжении всей финансово-хозяйственной деятельности. На основе миссии организации строятся основные цели управления. Все цели в организации условно объединены в финансово-экономические и условно представлены следующими группами:

1.Маркетинговые;

2.Инновационные;

3.Инвеестиционные и производственные и т.д.

Помимо целей, в организации важную роль играют и задачи. К задачам современных организаций можно отнести:

1.Разработка и реализация стратегии развития предприятия;

2.Поиск и освоение новых рынков;

3.Стимулирование труда;

4.Привлечение необходимых ресурсов и т.д.

Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование. В системе управления организацией выделяются управляющая и управляемая части. Схематично, систему управления современной организацией можно изобразить на рисунке 1.4.

Описание: https://konspekta.net/zdamsamru/baza1/84991211946.files/image009.jpg

Рис 1.4. Структура системы управления организацией

Как можно заметить из данных рисунка 1.4., в систему правления современной организацией входят такие подсистемы как:

1.Методология управления; [5,c.90]

2.Структура управления;

3.Процесс управления;

4.Технология управления.

К основным тенденция в управлении современными организациями можно отнести:

1.Реализацию интегрированных операционных систем. Активное внедрение данных систем способствует увеличению объемов производства, минимизации рисков и т.д.

2.Развитие организационных структур. Здесь речь идет об активном внедрении в современный менеджмент разнообразного спектра организационных структур управления, таких, как сетевые, дивизиональные и т.д.

3.Развитие систем управления качеством.

4.Развитие системы стимулирования персонала. Здесь речь идет об активном внедрении методик и инструментов материального и нематериального стимулирования.

5.Стабилизация состава работников. Здесь речь идет об сокращении текучести персонала и т.д.

6.Вовлечение работников в управление компанией.

Важное значение в системе управления организацией отводится и непосредственному руководителю, который осуществляет свою деятельность на основе ряда принципов, таких как:

1. Свобода деятельности, ее направленность и методы. Никто не заставляет заниматься тем, чем менеджеру не хочется заниматься, каждый вправе выбрать понравившееся ему направление самостоятельно и далее, в границах выбранной отрасли/организации, перед ним ставят определенные цели и задачи, не ограничивая в масштабах его деятельность, не указывая, как и с помощью чего он должен достичь результата, – это личная инициатива самого менеджера.

2. Самостоятельность в принятии решения. Организация работы, ведение новых проектов, новые предложения по смене ассортимента, расширение. Деятельность руководителя требует принятия множества решений, менеджер должен уметь самостоятельно принимать решения без чьих либо указаний, предварительно выслушав мнения экспертов, если таковые имеются.

3. Личный риск и ответственность. Руководителю никто не гарантирует успех, в любом деле всегда есть доля риска. В случае неудачи, показав себя некомпетентным лидером, он сам отвечает за произошедшее.

4. Ориентация на прибыль и доход организации. Стратегическая цель руководителя – получить прибыль, а тактическая – обеспечить как минимум результат «минимизация рисков».

5. Постоянный поиск предпринимательских ресурсов. Поиск инвестиций, клиентов, заказчиков, поставщиков и.т.д. То есть всего того, что обеспечит успех деятельности предпринимателя.

6. Особый стиль экономического поведения. Выигрывает тот, кто не боится рисковать и быть первым. У компетентного, порядочного, ответственного, уважающего законы и расчетливого руководителя шансы на успех намного выше, чем у его конкурентов.

Все критерии эффективности в системе управления персоналом делят на две большие группы:

1.Психологические критерии

2.Непсихологические критерии

В первую группу критериев эффективности системы управления относят удовлетворенность качеством труда, мотивированность персонала, самооценка коллектива и т.д. Во вторую группу критериев эффективности системы управления относят действенность, рентабельность и т.д.

Основу системы управления современными организациями составляет управление персоналом, более детальное рассмотрение которого пойдет в следующем параграфе.

1.3. Специфика персонала и особенности управления в современных организациях

По мнению ряда ученых, в основе деятельности современных организаций, важное значение имеет персонал.

Персонал организации представляет собой совокупность трудовых ресурсов, которые выполняют свою работу за определенное вознаграждение и в определенных условиях.

Именно благодаря деятельности персонала осуществляется основной спектр задач и достигается конечная цель и миссия организации. В этой связи необходимо большое внимание уделить исследованию кадровой политики и ее специфическим чертам.

Управление персоналом представляет собой термин, означающий интегрированный подход к разработке стратегий управления персоналом, которые дают организации возможность достичь своих глобальных целей.

Понятие управления персоналом и его практическое применение рассмотрим в следующих аспектах:[6,c.25]

1.определение стратегического управления персоналом;

2.цели управления персоналом;

3.логическое обоснование управления персоналом;

4. управление персоналом, основанное на ресурсах;

5.подходы к управлению персоналом;

6.ограничения понятия стратегического управления персоналом;

7.выработка и внедрение стратегий управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом — это подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений.

Определяющая характеристика стратегического управление персоналом:

1.комплексность;

2.стратегии управление персоналом интегрированы в целом в стратегии бизнеса по вертикали и объединены друг с другом по горизонтали.

Стратегии, разработанные с помощью стратегического подхода к управление персоналом, являются основными компонентами стратегии организации.

Стратегическое управление персоналом занимается взаимоотношениями между управлением человеческими ресурсами и стратегическим управлением данной организацией. Стратегическое управление персоналом касается общего направления, которому данная организация намерена следовать, чтобы при помощи работников достичь своих целей.

Поскольку интеллектуальный капитал является основным источником конкурентного преимущества и в конечном счете именно люди реализуют разработанный стратегический план, высшее руководство, разрабатывая корпоративную стратегию, должно принимать во внимание эти ключевые моменты. [7, c.116]

Подведем итог по первой главе: в ней были рассмотрены вопросы, связанные с изучением понятия организации и организационных структур управления, выяснены особенности системы управления организацией и ее характерные черты, а также исследована специфика управления персоналом в современных организациях.

2. АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В КОРПОРАЦИИ ПАО «ГАЗПРОМ»

2.1. Краткая характеристика деятельности ПАО «Газпром»

ПАО «Газпром» - крупнейшей из российских ТНК и некогда входившей в топ-10 рейтинга FT Global-500, является компания ОАО «Газпром». Компания относится к распространённому в России типу ТНК – это корпорация-наследница советской монополии.

Начало её деятельности датируется 1989 годом, в связи преобразованием Министерства газовой промышленности СССР в Государственный газовый концерн «Газпром». Развитие и становление компании как лидера в России началось с 2000 годов, с 2006 года резко возросла капитализация компании – до 272 млрд. долл. со 160,3 млрд. долл. в 2005 году. Финансовые показатели ПАО Газпром за 2009–2016 гг. планомерно и пропорционально увеличиваются с каждым годом, что говорит о стабильном развитии компании и росте её финансовых результатов. Здесь также очевиден рост финансовых и качественных показателей компании.

Начнем исследование показателей финансово-хозяйственной деятельности компании ПАО «Газпром» с исследования показателей выручки и валовой прибыли. Данные за последние годы отобразим в таблице 1 [1]

Таблица 1

Выручка и валовая прибыль компании ПАО «Газпром» в тыс.руб

	2014 год	2015 год	2017 год
выручка	5 123 321 451	4 334 293 477	3 934 488 441
валовая прибыль (убыток)	2 368 901 231	2 068 936 359	1 704 225 759

Из данных таблицы 2 можно заметить, что за последние годы можно наблюдать снижение объемов выручки торговой компании с 5 123 321 451 тыс.руб в 2014 году до 3 934 488 441 тыс.руб в 2017 году. Аналогичное снижение можно наблюдать и в части уменьшения валовой прибыли компании. Данные таблицы 2 отобразим графически на рисунке 2.1.

Рис 2.1. Динамика выручки и валовой прибыли компании ПАО «Газпром» в тыс.руб

Далее исследуем динамику внеоборотных активов компании ПАО «Газпром». Данные по этому показателю представим графически на рисунке 2.2.

Рис 2.2. Динамика внеоборотных активов компании ПАО «Газпром» в тыс.руб

Как можно заметить из данных рисунка 2.2., за последние годы можно наблюдать существенный рост внеоборотных активов компании «Газпром» с отметки 7 664 168 в 2014 году до отметки в 14 943 622 в 2017 году[1]

Рассмотрим динамику основных средств торговой компании ПАО «Газпром». Данные по рассматриваемому показателю отобразим на рисунке 2.3.

Рис 2.3. Динамика основных средств компании ПАО «Газпром» в тыс.руб

Рассмотрим показатели дебиторской и кредиторской задолженности компании ОАО «Газпром». Данные представим на рисунке 2.4 и 2.5. соответственно

Рис 2.4. Динамика дебиторской задолженности компании ПАО «Газпром» в тыс.руб

Из данных рисунка 2.4. можно заметить, что торговая компания снизила объемы дебиторской задолженности в 2017 году к аналогичному значению в 2015 году[1]

Рис 2.5. Динамика кредиторской задолженности компании ПАО «Газпром» в тыс.руб

Динамика кредиторской задолженности согласно имеющимся данным о финансово-хозяйственной деятельности компании, увеличилась с отметки в 672 170 249 тыс.руб в 2015 году, до отметки в 755 889 069 тыс.руб в 2017 году.

В связи с тем, что в торговой компании ПАО «Газпром» за последние годы наблюдается рост кредиторской задолженности, компания вынуждена прибегать к заимствованиям. Динамику и структуру заемных средств компании ПАО «Газпром» отобразим в таблице 2.

Таблица 2

Динамика и структура заемных средств компании ПАО «Газпром» в тыс.руб

	2014 год	2015 год	2017 год
Кредиты банков	43 313 605	193 196 529	245 528 212
Займы	1 324 903 512	1 505 040 537	1 198 351 321
Всего заемных средств	1 368 217 117	1 698 237 066	1 443 879 533

Данные таблицы 2 свидетельствуют об увеличении динамики кредитов, которые берут дочерние предприятия ОАО «Газпром», при этом, в совокупной системе заемных средств можно наблюдать их снижение.

Исследуем структуру и динамику запасов торговой компании ПАО «Газпром»». Данные отобразим в таблице 3.

Таблица 3

Структура и динамика запасов компании ОАО «Газпром» в тыс.руб

	2014 год	2015 год	2017 год
Сырье, материалы	4 986 831	4 607 980	3 541 526
Затраты в незавершенное производство	303 450 137	332 284 836	298 764 068
Готовая продукция	176 336 296	199 359 939	186 050 803
Отгруженные товары	4 113 842	3 611 902	3 081 347

Данные таблицы 3 наглядно показывают, что за рассматриваемый временной промежуток все элементы структуры запасов торговой компании ПАО «Газпром» существенно снизились[1]

Рассмотрим динамику инвестиций торговой компании ПАО «Газпром» в дочерние, зависимые и иные организации за последние годы. Данные отобразим в таблице 4.

Таблица 4

Финансовые вложение компании ПАО «Газпром» в тыс.руб

	2014 год	2015 год	2017 год
инвестиции в дочерние предприятия	1 649 835 127	1 821 054 810	2 213 259 543
инвестиции в зависимые общества	99 909 279	83 717 503	79 335 522
инвестиции в другие организации	713 080	261 708	245 711

Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что за последние годы, руководство торговой компании ПАО «Газпром» увеличивает объемы средств, направленных на развитие своих дочерних предприятий, при этом снижая объемы инвестиций в зависимые общества и иные организации.

Важное значение в деятельности ПАО «Газпром» имеет организационная структура управления компании, речь о которой пойдет в следующем параграфе.

2.2.Анализ особенностей развития персонала в ПАО «Газпром»

На сегодняшний день, организационная структура управления ПАО «Газпром» имеет линейно-функциональный характер. Схематично, данную структуру управления можно отобразить на рисунке 2.6.

Рис 2.6. Организационная структура управления ПАО «Газпром»

Как можно заметить из данных рисунка 10., во главе ПАО «Газпром» совет директоров, в подчинении которого находятся более мелкие структурные подразделения. [1]

Исследуем численность персонала и производительность труда ПАО «Газпром». Данные отобразим в таблице 5.

Таблица 5.

Численность персонала и производительность труда ПАО «Газпром» за 2012-2017гг

	2012 год	2014 год	2017 год
Численность сотрудников в чел	1104	1441	2150
Производительность труда в тыс.руб	5431	6589	8700

Как можно заметить из данных таблицы 5., численность сотрудников ПАО «Газпром» увеличивается с каждым годом: если в 2012 году она была равна 1104 человек, то в 2017 году – 2150 человек.

Рассмотрим кадровый состав ПАО «Газпром» различным критериям, таким так:

1.Пол

2.Возраст

3.Уровень образования и т.д. [1]

Основу кадрового состава персонала в ПАО «Газпром» составляет мужской персонал. Гендерная динамика персонала компании отображена на рисунке 2.7.

Рис 2.7. Гендерный состав работников ПАО «Газпром» по категориям в %

Исследуем структуру персонала компании по уровню образования. Данные отобразим на рисунке 2.8

Рис 2.8.Структура персонала работников ПАО «Газпром» по уровню образования в %

Как можно заметить из данных рисунка 2.8, основная доля персонала имеет среднее специальное и высшее образование – 50% и 40% соответственно. Исследуем персонал организации в зависимости от стажа работы. Данные отобразим на рисунке 2.9

Рис 2.9. Структура персонала работников ПАО «Газпром» по стажу работы в %

Как можно заметить из данных рисунка 2.9, в рассматриваемой компании с каждым годом увеличивается число сотрудников со стажем работы от 3 до 5 лет. На данную категорию работников приходится 60% всех сотрудников. Возрастной состав персонала отобразим на рисунке 2.10

Рис 2.10 Структура персонала работников ПАО «Газпром» по возрасту в %

Исследуем динамику средней заработной платы в РФ и ПАО «Газпром». Данные представим на рисунке 2.11

Рис 2.11 Динамика средней заработной платы по РФ и в ПАО «Газпром» в тыс.руб

Согласно диаграмме 2.11, уровень средней заработной платы уже в 2017 г. превышал средний показатель по России. Стабильный позитивный тренд роста средней заработной платы демонстрируется на протяжении нескольких лет, несмотря на кризисную ситуацию в экономике. Затраты организации на реализацию социальных программ в 2016 году выросли на 101,4% по сравнению с 2014 годом и составили 57 млн рублей.

Рис 2.12. Затраты организации на реализацию социальных программ ПАО «Газпром» в млн.руб

Согласно диаграмме 2.12, более всего выросли затраты на реализацию культурных и иных мероприятий (спортивных и т.д.), и отдых сотрудников, что дает возможность сотрудникам данной отрасли восстановить свои силы и тем самым увеличить производительность труда. [1]

Во главе системы управления Генеральный директор, который принимает все управленческие решения, касающиеся непосредственно самых главных и важных вопросов. Вопросы меньшего значения, решают заместители Генерального директора ПАО «Газпром» и руководители дочерних предприятий и фирм головной компании.

Исходя из линейно-функционального характера управления организацией, можно сказать о том, что в ПАО «Газпром» авторитарный стиль управления, где слово Генерального директора носит более весомый характер, нежели чем остальных сотрудников.

На основе линейно-функциональной структуры управления организацией ПАО «Газпром», составим матрицу распределения функций УР. Данные представим в таблице 8.

Как можно заметить из данных таблицы 6., Генеральный директор и Руководитель службы ПАО «Газпром» являются главными элементами в системе принятия и реализации управленческих решений в организации.

Таблица 6

Матрица распределения функций УР в ПАО «Газпром»

Функции УЧР	Сотрудники, участвующие в реализации функций УР
Функции УЧР	Служба УР	Генеральный иректор	Руководитель службы УР	Другие
Организационное проектирование (штатное расписание)	У	Р	ИО	У
Планирование персонала	И	Р	ИО	У
Подбор и найм персонала	ИО	О	РО	РО
Введение в работу	У	-	ИР	ИРО
Оценка результативности работы	У	ОИУР	ОИУР	ОИУР
Обучение и развитие персонала	У	Р	ИО	ИО
Оплата труда и вознаграждения	У	РУ	РИУО	РО
Организационная культура и коммуникации	У	Р	ИУ	ИУ
Условия труда и безопасность на рабочем месте	ИУ	ОР	ОРИ	ОРИ
Организационный порядок и трудовая дисциплина	У	Р	РИО	РИО
Администрирование кадровых процессов (документационное обеспечение, отчетность по персоналу)	ИОР	Р	РИ	УРО
Трудовые отношения: заключение, расторжение трудовых договоров, социальное страхование (обязательное и добровольное), социальные программы (профилактика и оздоровление, досуг и др.)	ИУО	Р	РОУ	ИОУ
Обозначения: И – исполняет, У – участвует, Р – принимает решение, О – несет ответственность.

Немаловажное значение в системе управлении ПАО «Газпром» занимает организационная культура, которая базируется на ряде признаков, с которыми должен работать менеджер по персоналу. Также личность самого менеджера играет большую роль для развития организационной культуры.

Значительное влияние на организационную культуру ПАО «Газпром» имеет управленческая культура самого руководителя организации. Именно руководитель является лидером компании, и именно он задает векторы ее развития.

Личностные и волевые качества руководителя организации ПАО «Газпром» могут иметь как положительное влияние на развитие культуры среди сотрудников, так и отрицательные. Поэтому высшее начальство должно в полной мере осознавать ответственность и значимость стиля руководства и поведения внутри организации.

Таким образом, создание и развитие организационной культуры ПАО «Газпром» базируется на четырех основных принципах:

1.долгосрочности развития культуры,

2.ее обширности и всеобъемлимости,

3.отражении в культуре ценностей фирмы для ее участников,

4.положительного или отрицательного эффекта от культуры.

Также немаловажное значение для управления организационной культурой ПАО «Газпром» имеют такие факторы, как компетенция и мотивация менеджера по персоналу, личность самого руководителя организации.

3. ПРОБЛЕМЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОБЛАСТИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КОРПОПРАЦИИ ПАО «ГАЗПРОМ» И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

Производственный процесс составляет основу деятельности каждой промышленной организации, он представляет из себя целый комплекс взаимосвязанных процессов труда и естественных процессов, целью которых является преобразование сырья в готовую продукцию, то есть, например, на добычу сырья и дальнейшего изготовления продукции различного вида из него.

Бурение скважин является основным процессом в рамках добычи газа в ПАО «Газпром», так как именно в рамках данного процесса и возможно узнать: присутствует ли газ на данном участке или нет. Также данный процесс включает в себя множество технологически сложных операций:

1.сборка оборудования для работы;

2. операции по спуску или подъему автоматического оснащения;

3. ориентировочные бурильные работы;

4.создание раствора, регулировка его плотности и тяжести, а также обработка специальными веществами;

5.герметизация скважинного устья; [8,c.55]

6.подготовка исследований готовых стволов по геофизическим параметрам;

7.подготовка ствола к спуску испытателя горной породы;

8. взрывание снарядов для отбора крена;

9. освоение готовой к приему скважины и т.д.

Бурение является капитальным строительством, создающим важнейшую часть в добыче газа ПАО «Газпром». Добыча природного газа связана с множеством опасностей, поэтому необходимо обозначить правильную площадку для строительства буровых скважин и бурения. Неправильное проведение буровых работ приведет к тому, что земная кора может треснуть не в тех местах, и газ будет просачиваться на поверхность в произвольных местах. Когда его концентрация достигнет соответствующих масштабов, достаточно будет одной искры, чтобы произошел взрыв колоссальной разрушительной мощности.

Основным процессом является проходка ствола скважин, которая осуществляется без непосредственного доступа человека к забою на большой глубине. Стоит отметить, что для эффективного бурения необходимо постоянно осуществлять коррекцию технологических параметров, например, при росте глубины скважин

Производственный процесс в ПАО «Газпром», несмотря на свою цикличность, имеет ряд проблем, среди которых:

1.значительные усилия на координацию всех производственных процессов для обеспечения бесперебойной работы;

2. большая нагрузка на обслуживающее производство;

3.высокая стоимость специализированного оборудования и сложность его обслуживания и наладки;

4.относительная сложность организации работы цехов.

Развитие и эффективное функционирование организации ПАО «Газпром» осложнено в связи с рядом проблем. Из наиболее острых проблем в ПАО «Газпром» следует отметить такие как:

1.мировую финансовую нестабильность экономики;

2.увеличение инфляции и издержек производства;

3.уход квалифицированных специалистов;

4.неудовлетворительный морально-психологический климат;

5.низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала и т.д.

Заработная плата каждого работника компании ПАО «Газпром «напрямую зависит от квалификации работника, стажа, сложности выполняемой работы, количества, качества затраченного труда и состоит из должностного, выплат стимулирующего и компенсационного характера. В ПАО «Газпром руководством компании применяются две основные формы оплаты труда - повременная и сдельная.

Помимо вышеназванных проблем в деятельности торговой компании ОАО «Газпром» одной из существенных продолжает оставаться и высокая себестоимость произведенной и реализованной продукции. Именно поэтому, руководство компании в последнее время большое внимание уделяет механизму снижения себестоимости произведенной продукции.

Для того, чтобы преодолеть вышеназванные проблемы и сделать деятельность компании более эффективной необходимо:

1.Повышение технико-экономического уровня производства: внедрение новой техники и технологии, механизация и автоматизация производства;

2. Внедрение новых видов материальных ресурсов и улучшение использования применяемых;

3. Совершенствование управления, организации производства и труда;

4.Мотивирование сотрудников на основе рациональной системы стимулирование труда;

5.Улучшение использования основных средств и производственных ресурсов и др.

Для того, чтобы выяснить рациональность приложенных направлений, оценим их эффективность, данные о которой представим в таблице 7

Таблица 7.

Оценка эффективности мероприятий

	Срок реализации	Ожидаемый эффект	Затраты
Совершенствование работы с внешними клиентами и организациями	1 год	Появление новых клиентов, расширение рынка	На рекламу и маркетинг 100-300т.рублей
Увеличение объемов реализованной продукции	2 года	Рост прибыли компании	Рост затрат на производство 1-2 млн. рублей
Стабилизация системы премирования и стимулирования работников	1 год	Нахождение баланса меду системой мотивации различных категорий работников	Не требуется финансовых затрат. Необходимо пересмотреть существующую систему мотивации сотрудников
Уравнивание премий и материальных стимулов между различными категориями работников	1 год	Повышение уровня мотивации работников	Затраты на реализацию составят 1.5 млн рублей

В связи с накалившейся политической обстановкой, ПАО «Газпром» столкнулся с большим количеством рисков. Важнейшие из них:

1.международные санкции, блокирующие продажи оборудования и технологий для энергетических компаний России;

2.многочисленные нарушения условий транзита российского газа в Европу через Украину, связанные с действиями украинской стороны;

3.стремительный рост курса валют и снижение мировых цен на нефть.

В качестве ответных мер на возникшие внешние вызовы ПАО «Газпром» проводит переориентацию «на Восток».

Руководством ПАО «Газпром» был разработан план стратегического развития компании на ближайшие годы, именуемый как «Дерево целей». Данное дерево целей отобразим на рисунке 3.1

Миссия

Выйти на лидирующие позиции

Привлечение инвестиций и партнеров

Освоение новых рынков сбыта

Привлечение новых потребителей

Рис 3.1. Система дерева целей ПАО «Газпром»

Как можно заметить из данных рисунка 3.1, основной миссией ПАО «Газпром» является укрепление лидирующих позиции в условиях рынка. Данная миссия содержит три основных цели:

1.Привлечение новых потребителей;

2.Освоение новых рынков сбыта;

3.Привлечение инвестиций и партнеров.

Реализация данных целей позволит компании выйти на новый уровень и расширить сфер своего влияния.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В завершении работы подведем итоги и сделаем выводы:

Организация представляет собой совокупность людей, которые выполняют определенный спектр задач и функций на определенных условиях. К данным условиям можно отнести:

1.Уровень заработной платы;

2.Условия труда;

3.Цели организации и т.д.

1.Линейная структура;

2.Линейно-функциональная структура управления;

3.Штабная структура управления;

4.Матрична структура управления;

К задачам современных организаций можно отнести:

1.Разработка и реализация стратегии развития предприятия;

2.Поиск и освоение новых рынков;

3.Стимулирование труда;

4.Привлечение необходимых ресурсов и т.д.

Определяющая характеристика стратегического управление персоналом:

1.комплексность;

Стратегическое управление персоналом занимается взаимоотношениями между управлением человеческими ресурсами и стратегическим управлением данной организацией

Компания ПАО «Газпром» является компанией холдингового типа, так как имеется головная компания и несколько дочерних предприятий, подвластных основной. Немаловажное значение в системе управлении ПАО «Газпром» занимает организационная культура, которая базируется на ряде признаков, с которыми должен работать менеджер по персоналу. Личностные и волевые качества руководителя организации ПАО «Газпром» могут иметь как положительное влияние на развитие культуры среди сотрудников, так и отрицательные. Поэтому высшее начальство должно в полной мере осознавать ответственность и значимость стиля руководства и поведения внутри организации.

За последние годы можно наблюдать снижение объемов выручки торговой компании с 5 123 321 451 тыс.руб в 2014 году до 3 934 488 441 тыс.руб в 2016 году. Аналогичное снижение можно наблюдать и в части уменьшения валовой прибыли компании.

Объем основных средств существенно вырос с 2014 года. Если в данный временной промежуток, значение данного показателя было равно 6 722 373 558 тыс.руб, то а 2016 году данный показатель уже равен 7 882 970 562 тыс.руб

Из наиболее острых проблем в ПАО «Газпром» следует отметить такие как:

1.мировую финансовую нестабильность экономики;

2.увеличение инфляции и издержек производства;

3.уход квалифицированных специалистов;

4.неудовлетворительный морально-психологический климат;

Все мероприятия по устранению проблем в ПАО «Газпром» можно условно объединить в несколько укрупненных групп:

2. Внедрение новых видов материальных ресурсов и улучшение использования применяемых;

3. Совершенствование управления, организации производства и труда;

4.Мотивирование сотрудников на основе рациональной системы стимулирование труда;

5.Улучшение использования основных средств и производственных ресурсов и др.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сказать о том, что торговая компания ПАО «Газпром» достаточно эффективно развивается в условиях рынка и для большего развития необходимо устранять имеющиеся проблемы и развивать наукоемкое производство.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовая литература

1. Финансовый отчет о производственной деятельности холдинга ПАО «Газпром» за 2017 год [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.gazprom.ru/f/posts/36/607118/gazprom-financial-report-2017-ru.pdf

Специализированная литература

2.Авдеев А.О. Внешняя и внутренняя среда организации, как фактор развития современных организаций // В сборнике: Молодые экономисты - будущему России Сборник научных трудов по материалам VIII Международной научно-практической конференции студентов и молодых ученых .- 2016. - С. 19-24.

3.Агибалова Е.А. Особенности внешней среды современных организаций // В сборнике: Молодые экономисты - будущему России Сборник научных трудов по материалам VIII Международной научно-практической конференции студентов и молодых ученых .- 2016. - С. 13-15.

4.Балдин К.В. Управление рисками [Электронный ресурс] : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000) / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев. — Электрон. текстовые данные. — М.: ЮНИТИ-ДАНА - 2017. — 511 c.

5.Барулина Е.В. Управление стоимостью компании [Электронный ресурс]: финансовый контроллинг, менеджмент, информационно-сервисное обеспечение. Монография / Е.В. Барулина, С.В. Барулин. — Электрон. текстовые данные. — М. : Русайнс - 2016. — 255 c

6.Горбунова А.Ю. Менеджмент современных организаций // Известия Алтайского государственного университета. -2016. - № 2. - С. 24-29.

7.Жигун Л.А. Теория организации / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116 c.

8.Кириллов А.В. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения. // Москва - 2015.- 7.- 190с.

9. Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт. - 2013. - 365 c.

10.Лапыгин Ю.Н., Смирнов А.А Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М. - 2015. - 229 c.

11. Парахина В.Н. Теория организации: Учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. - М.: КноРус. - 2014. - 296 c.

12.Рыбалкина З. М. Повышение управляемости организации за счет построения рациональной организационной структуры управления / З. М. Рыбалкина. // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. – 2012. – №28. – С. 485.

13.Рыбалкина З. М. Повышение управляемости организации за счет построения рациональной организационной структуры управления / З. М. Рыбалкина. // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. – 2012. – №28. – С. 494 – 497.

14.Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: НИЦ ИНФРА-М. - 2013. - 248 c.

15.Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР. - 2014. - 176 c

16.Сухов Л.А., Авадэни Ю.И. Тайм-менеджмент как эффективный инструмент управления организацией // В сборнике: Наука XXI века: опыт прошлого - взгляд в будущее Материалы Международной научно-практической конференции. Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ). - 2015. - С. 341-344.

17.Тебекин А.В. Управление организацией [Электронный ресурс]: монография / А.В. Тебекин, В.Б. Мантусов. — Электрон. текстовые данные. — М.: Российская таможенная академия - 2016. — 312 c.

18.Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М - 2013. - 151 c.

19.Третьякова Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус. - 2012. - 224 c

20.Управление капиталом [Электронный ресурс]: состояние и перспективы российского private banking / А.И. Гусев [и др.]. — Электрон. текстовые данные. — М.: Альпина Паблишер, Альпина Бизнес Букс - 2016. — 196 c.

21.Управление конкурентоспособностью организации [Электронный ресурс]: монография / Л.А. Сафонова [и др.]. — Электрон. текстовые данные. — Новосибирск: Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики, 2016. — 154

22.Федорова А.В. Власть и внешняя среда современных организаций // Власть. -2013. - № 4.- С. 123-127

23.Фомичева Т.В. Подготовка квалифицированных кадров в современной России: ценностный аспект. // Материалы Афанасьевских чтений. - 2016. - № 1 - С. 243-249

24.Шелудько Е.Б. Технологии тайм-менеджмента как элемент системы управления организацией // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2016. - № 4 - С. 217-219.

25.Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебник / В.И. Шилков. - М.: Форум - 2013. - 304 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Показатели финансовых активов холдинга ПАО «Газпром»

Приложение Б

Показатели внеоборотных активов холдинга ПАО «Газпром»

Приложение В

Показатели выручки и себестоимости продаж холдинга ОАО «Газпром»