Особенности политики развития персонала корпорации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая стратегия организации представляет собой концепцию работы с персоналом, а именно подходы к формированию, использованию и развитию человеческих ресурсов. На сегодняшний день, в условиях высокой конкуренции и экономических трудностей, кадровая стратегия интересна тем, что она направлена на создание условий, позволяющих организации привлекать и удерживать необходимых ей людей и эффективно их использовать посредством: планирования человеческих ресурсов, включающего в себя прогнозирование спроса, прогнозирование предложения, планирование действий; определения потребностей в квалификации и компетентности; обеспечения ресурсами из внутриорганизационных резервов; обеспечения резерва извне; конкурентного обеспечения ресурсами; альтернативных стратегий обеспечения человеческими ресурсами (аутсорсинг неосновных видов деятельности; реинжиниринг организационных процессов; увеличение гибкости предприятия; обучение и развитие персонала; оптимизация численности персонала). Актуальность проблемы исследования заключается в том, что в настоящее время человеческий капитал определяет потенциал развитии, как экономики страны, так и отдельно действующего субъекта. Завоевание и сохранение последним своих рыночных позиций обуславливает практическую потребность в дальнейшем развитии стратегического подхода к управлению персоналом, реализации активной сбалансированной кадровой стратегии. Её непременными условиями являются освоение методов и технологий стратегического менеджмента, использование возможностей и преимуществ передовых подходов к управлению персоналом. Объект исследования – кадровая стратегия предприятия.

1.Теоретические аспекты развития персонала

1.1. Понятие, цели и функции развития персонала

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала. Регламентироваться общими для всех принципами; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы, обязательные для представителей всех религий.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На рис.1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному признаку декомпозиции (1_й и 2_й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3_й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Рисунок 1 - Базовое дерево целей системы управления организации

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать. Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом.

Рисунок 2 - Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей.

1.2. Кадровая политика и типы кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия  — система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Типы кадровой стратегии организации

Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать:

— жизненный цикл организации.  На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена прежде всего на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

— уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. поведения сотрудников и самой организации.

Гуманизация управления, необходимость существования в системе управления организацией психологических факторов привела в нашем опыте к разработке оригинального подхода, базирующегося на системе отношений «работник — организация». Управление персоналом есть в первую очередь создание и развитие системы внутриорганизационных отношений, то и кадровая стратегия должна основываться на учете особенностей этих отношений и их развитии в нужном для организации направлении.

— потребительская. При этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит;

— партнерская. При этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы.

Цели и задачи кадровой стратегии — создать целостность и гармоничность всех элементов системы управления: профессиональной политики, стратегии, планирования. Кадровая политика помогает понять, какой коллектив требуется создать в компании, как организовать работу всего персонала, чтобы максимально быстро реализовать все поставленные задачи и цели. Кадровая стратегия развития организации направлена на разработку действенных методов, которые помогут собрать, удержать необходимых специалистов, избежать высокий текучести. При формировании индивидуальной стратегии организации одновременно осуществляется стратегическое — долгосрочное, тактическое — среднесрочное и оперативное — краткосрочное планирование. Профессиональная политика развития предприятия является основной составляющей взаимосвязанных элементов системы эффективного управления кадрами.

1.3. Этапы развития стратегического управления

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегическое управление 50—60-х годах ХХ века представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

Уже в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е годы. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Методы развития персонала

Под развитием персонала понимается совокупность организационно - экономических мероприятий службы управления персонала компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом.

Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью имеющихся у корпорации ресурсов. В каждой корпорации имеется отдел, занимающийся развитием персонала, в некоторых даже создаются собственные корпоративные университеты, кроме этого не редко корпорации прибегаю к услугам сторонних компаний по развитию персонала. Поэтому, на мой взгляд, корпорации обладают большим ассортиментом обучающих программ и следят за появлением новых методов в области обучения. Методы обучения подразделяются на два больших блока, а именно: обучение на рабочем месте и вне рабочего места.

Введение в должность является одновременно одним из этапов адаптации персонала и частью процесса обучения и включает в себя следующие обучающие программы: история организация, введение в профессию, реалистичное знакомство с будущей работой и т.п. Практика привлечения персонала на роль заместителя. В большинстве корпораций, которые я исследовала, существует кадровый резерв. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников. В течение двух-трех лет резервисты проходят комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности. Сформированный резерв обеспечивает постоянную ротацию персонала по вертикали управления от руководителя начального уровня до директора предприятия. Кадровый резерв в корпорациях постоянно пополняется на основе оценки новых претендентов. Наставничество. Данный метод позволяет передавать знания и навыки опытного наставника новому сотруднику или, например, сотруднику другого регионального подразделения. Ротация. Для корпорации ротация кадров является естественной частью рабочего процесса, так как по средствам него компания заполняет вакантные должности в подразделениях и дочерних компаниях. Такой метод расширяет навыки общения, совершенствует практические знания в определенных областях деятельности и улучшает приспособляемость к новым условиям работы. Делегирование.

Использование практики передачи сотруднику четко очерченного круга задач, причем с соответствующими полномочиями для принятия решения. Выполнение задач происходит под контролем руководителя. Молодежное правление. Из сотрудников среднего и низшего звена корпорации создается команда, способная выполнить функции топ-менеджера, руководящего звена компании. Этой молодежной команде предоставляется вся информация, дается возможность принимать решения и отвечать за их последствия. Подчас такой команде дается в реальное распоряжение небольшой филиал или какое-нибудь подразделение компании. Роль руководителя при этом заключается в непосредственном контроле за деятельностью команды и необходимом консультировании.

К научению оценивать и принимать в нем верные решения. Данный метод подразделяется на: традиционный метод (частники рассматриваю проблему, ситуацию и ищут альтернативные варианты решения проблемы); метод инцидента (исследуемый случай описывается достаточно кратко и главная задача - получение более полной информации); проектный метод (связан с решением именно деловых проблем бизнеса); метод актуального случая (производится анализ собственной компании, привлекается руководители компании). Деловые игры. Они максимально приближены к реальной деятельности руководителей и специалистов. Это обязательно коллективные игры. В деловой игре можно выделить следующие этапы: введение в игру; разделение обучающихся на группы; изучение ситуации; обсуждение ситуации в группах. Распределение ролей внутри группы; игровой процесс (анализ ситуации, разработка планов, принятие и оформление решения); подведение итогов игры. общая дискуссия. Метод мозговой атаки. Несколько человек собираются в определенном месте и их задача - выработать оптимальное решение неожиданно возникающей проблемы. Электронное обучение - дистанционное обучение. Электронное обучение - это современный метод работы с персоналом, особенно актуальный при наличии множества филиалов.

Система электронного обучения состоит из нескольких элементов: собственно, курсы, система управления и политика, регламентирующая правила работы. На сегодняшний день электронное обучение осуществляется по следующим направлениям: обслуживание клиентов, продажи и программа обучения менеджеров, а в дальнейшем список курсов будет пополнен по таким направлениям как IT, техническое обучение, финансы и так далее. Кадровый резерв формируется из работников предприятия для конкурсного замещения вакантных должностей и для планирования должностного роста сотрудников. Система предусматривает доступ к спискам кадрового резерва по сотрудникам и по должностям.

План-график повышения квалификации (переквалификации) формируется с учетом требований к периодичности на основании информации о дате последнего повышения квалификации. Добавлять работников в график можно как автоматически, так и вручную. Кроме того, имеется возможность формирования отчетов о прохождении и результатах аттестации и о повышении квалификации сотрудников. Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Планирование и контроль карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Прием на работу молодых специалистов осуществляется с испытательным сроком. Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. Немаловажным аспектом является также работа с практикантами, которые после окончания учебного заведения могут приди на предприятие, имея достаточные навыки работы. Выделяют несколько этапов карьеры, на которых человек удовлетворяет различные потребности. Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. Этап становления длится примерно пять лет (от 25 до 30).

В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, заботит состояние здоровья. Появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. Идет процесс роста квалификации, продвижение по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается процесс самовыражения как личности. Усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет.

Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. Идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Пенсионный этап. Карьера завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.

Под развитием персонала понимается совокупность организационно - экономических мероприятий службы управления персонала компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью имеющихся у корпорации ресурсов. На мой взгляд, характерная особенность корпорации в том, что они предоставляют своим работникам большие возможности для развития за счет наличия больших ресурсов и направлений деятельности.

Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических. Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала, обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы -это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения.

Особенности формирования кадровой стратегии

Главной целью формирования кадровой стратегии компании становится обеспечение качества ее кадрового состава на уровне, дающим возможность как можно более результативно добиться осуществления стратегических целей и решения задач компании на всех этапах работы компании.

Управление направлено на создание приоритетности в том, чтобы обеспечить в коллективе саморегулируемого поведения и формирования доверительных взаимосвязей в компании. Модель управления формированием высокой степени эффективности Управление, которое направлено на формирование максимально возможной результативности, должно обеспечить эффективность деятельности компании при использовании сотрудников направлении качества, производительности, уровня обслуживания клиентов, прибыльность, увеличение ценности для акционеров. Модель максимальной вовлеченности Модель подразумевает создание отношения к сотрудникам как к равным управленцам, учитывая их заинтересованность и наделение сотрудников правом голоса в формировании управленческих решений. Необходимо отметить, что в реальных компаниях эти модели в чистом виде не представлены, их комбинируют, делая упор на какой-то одной конкретной модели. Кроме моделей формирования кадровых стратегий, есть также базовые подходы (методы) к их разработке. Существует три традиционных подхода к формированию кадровых стратегий:

- универсалистский,

- ситуационный

- конфигурационный.

Универсалистский подход базируется на том, что есть «система наилучшей практики» управления персоналом, осуществление которой повлечет увеличение результатов работы компании в целом.

Наиболее удачным является ситуационный подход, подразумевающий, что компания рассматривает работу по управлению персоналом в разных компаниях и выбирает решения, относительно подходящих основных вопросов, уровня адекватности результатов для удовлетворения определенных стратегических требований. Началом в ситуационном подходе служит анализ нужд компании в вопросах ее корпоративной культуры, структуры управления, технологии и процессов.

Конфигурационный подход значит, что эффективность кадровой стратегии основывается на сопоставлении внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия.

Глава 2.Теоретические аспекты кадровой политики организации

2.1 Основные подходы к определению кадровой политики

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации – её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле – это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

2.2. Факторы влияющие на эффективность деятельности.

Повышение эффективности деятельности – это задача, которая повышает конкурентоспособность предприятия в условиях рыночной экономики. Анализ эффективности важен на всех уровнях экономики для принятия верных управленческих решений в то и иное время для достижения поставленных целей.

Эффективность-это мера экономичности и результативности использования труда, капитала, материалов, времени, энергии, информации и других ресурсов при производстве товаров (оказании услуг), имеющих спрос у потребителей. Анализ эффективности может привезти к улучшению текущей деятельности предприятия и повышению производительности труда.

Каждый из показателей деятельности предприятия зависит от большого количества различных факторов, если по отдельности рассмотреть факторы, влияющие на изменение величины каждого отдельного экономического показателя, то полученный результат анализа и оценки эффективности деятельности предприятия наиболее точный. Из этого следует, что анализ и расчет влияния разного рода факторов на экономические показатели является важным аспектом в анализе деятельности предприятия. Без полного и глубокого анализа факторов нельзя сделать обоснованный вывод о результатах деятельности, невозможно выявить резервы производства, а также аргументировать управленческие решения.

В зависимости от направления деятельности все факторы можно объединить в две группы: позитивные – это те факторы, которые благотворно влияют на деятельность предприятия; и негативные – которые влияют негативно.

Эффективность деятельности предприятия, представленные в таблице 5.

Таблица 5 – Факторы, влияющие на эффективность деятельности предприятия

Категория показателей	Примеры
Народнохозяйственные	Инвестиционная политика, научно-технический прогресс, общие социально-экономические тенденции развития народного хозяйства
Отраслевые	Конъюнктура отраслевого рынка, общие и структурные характеристики отрасли в структуре народного хозяйства
Территориальные	Географическое местоположение, природно-климатические условия, потенциал рынка и инвестиционный рынок
Экстенсивные	Рост объема используемых материалов, сырья, топлива, трудовых ресурсов
Интенсивные	Рост производительности труда,фондоотдачи, капиталоотдачи, трудоемкости
Общие	Характер производства и его отраслевые особенности, состояние материально-технической базы
Структурно-организационные	Организационная структура снабжения, сбыта, производства, управления и производственно-экономических связей
Особые	Факторы неопределенности и риска
Специфические	Соотношение между формами организации управления, степень соответствия структуры аппарата управления, соотношение между формами управления и методами управления, уровень механизации и автоматизации управленческих работ, уровень квалификации работников и эффективность их труда

Из множества классификаций факторов, которые оказывают влияние на эффективность работы предприятия, важное значение имеет деление на внутренние и внешние. Внутренние факторы непосредственно зависят от организационного процесса самого предприятия, на изменение внешних предприятие не может оказать никого влияния.

Рассмотрим эти факторы более детально.

Внешние факторы можно разделить на 4 группы:

1.Технологические

2.Социальные и культурные

3.Экономические

4.Политические и правовые

1.Политические и правовые факторы. Разнообразные факторы государственного и законодательного характера могут оказывать влияние на уровень имеющихся возможностей и угроз в деятельности предприятия: расстановка политических сил; изменения в налоговом законодательстве; патентное законодательство; отношение между деловыми кругами и правительством; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; денежно-кредитная политика; антимонопольное законодательство; федеральные выборы; государственное регулирование; политические условия в иностранных государствах; размер государственного бюджета; отношение правительства с иностранными государствами;

2. Экономические факторы. На способность предприятия оставаться рентабельной прямое влияние оказывают общее состояние и процветание экономики, на какой стадии развитие экономического цикла. Макроэкономические условия в целом будут определять возможный уровень достижения предприятиями своих экономических целей. неблагоприятные условия в экономике снизят спрос на товары и услуги, а более хорошие — могут обеспечить положительную динамику его роста. Анализируя внешнюю обстановку для какого-то конкретного предприятия потребуется проанализировать ряд экономических показателей. В которые включаются темпы экономического роста, курсы обмена валют, процентные ставки, уровень инфляции и другие;

3.Социальные и культурные факторы в процессе формирования интересов общества оказывают влияние на стиль жизни, работы, потребления и значительно воздействуют практически на все предприятия. Развитие новых технологий создают типы потребителей, а также вызывают потребности в новых товарах и услугах, выводя предприятия на развитие новых стратегий;

4.Технологические факторы. Революционное технологическое развитие и изобретения двадцать первого века, например, появление в повседневной жизни человека компьютеров, новых видов связи, транспорта, оружия, производства с помощью роботов, и многое другое, предполагают новые возможности и серьезные угрозы для предприятий, менеджеры должны своевременно осознавать и оценивать их воздействие.

Политическая деятельность для конкуренции является основным фактором, который с одной стороны определяет конкурентоспособность и эффективность предприятий, и с другой уровень жизни граждан. Государство осуществляет конкурентную политику, представляющую собой комплекс последовательных мер направленных на обеспечение условий для состязательности хозяйствующих субъектов. Она направлена модернизацию предприятий, на создание условий для удовлетворения потребностей граждан Российской Федерации в товарах и услугах экономически эффективным образом, и тем самым на повышение конкурентоспособности и эффективности российской экономики.

Серьезными макроэкономическими факторами служат: степень развития финансового рынка, страхового дела и внешнеэкономических связей, налоговая и кредитная политика, также существенно влияют курсы валют, влияние профсоюзов, их позиция и сила.

2.3. Анализ эффективности системы оценки персонала.

Оценка персонала обеспечивает систему управления информацией, необходимой для повышения эффективности процессов управления персоналом и в конечном итоге деятельности организации в целом. Являясь многоцелевой функцией в системе управления персоналом, оценка персонала позволяет осуществлять стратегические изменения во всех фазах управления трудовым потенциалом: формирование, развитие и использование. Для того чтобы оценка персонала стала мощным инструментом повышения эффективности трудовой деятельности работников на всех уровнях управления, необходима ее интеграция с другими подсистемами управления персоналом организации. Разработка критериев для проведения анализа эффективности системы оценки персонала позволит показать руководству организации через систему параметров, измеряемых в динамике, результаты деятельности специалистов службы управления персоналом в рамках отдельного кадрового процесса, а в долгосрочной перспективе отразится на повышении эффективности реализации стратегии организации за счет повышения качества и конкурентоспособности трудового потенциала.

Оперируя конкретными исчисляемыми показателями эффективности реализации отдельных кадровых процессов, специалисты служб управления персоналом смогут обосновать руководству огромное влияние различных характеристик трудового потенциала на эффективность деятельности организации в целом, показать выгодность разработки и реализации проектов совершенствования кадровых технологий, повысить свой статус в организации как стратегических партнеров, повышающие экономические показатели деятельности компании и увеличивая ценность человеческих

ресурсов.

2.4. Анализ кадровой политики на ООО «Фантик»

Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и эффективности производства. В частности, от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения производственных работ, эффективность использования оборудования и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Одной из основных задач такого анализа является изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом (табл.1).

Таблица 1 - Обеспеченность ООО «Фантик» трудовыми ресурсами за 2011-2015 гг.

Категория работников	Значение показателя в году, чел.
	2011	2012	2013	2014	2015
Среднесписочная численность	30	30	33	39	47
ТОП	20	20	22	25	30
Руководители	3	3	4	4	4
Служащие	4	4	4	5	8
Прочие (неосновная деятельность)	3	3	3	5	5

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наблюдается динамика увеличения среднесписочной численности на ООО «Фантик».

Одним из наиболее важнейших моментов в деятельности кадровых служб и администрации предприятия является прием и увольнение работников.

Частая сменяемость кадров отрицательно сказывается на эффективности производства, так как производительность новых работников, как правило, ниже, чем у проработавших некоторый срок. Во-первых, снижается качество труда и продукции, падают темпы роста производительности труда (так происходит из-за того, что лица, подавшие заявления на увольнение, перестают работать с прежним усердием, а также из-за неопытности части персонала).

Во-вторых, увеличиваются расходы на подготовку и переподготовку персонала. Кроме того, негативное влияние текучести кадров сказывается на стабильности коллективов, формировании у работников трудовой активности и как итог - на создании здорового микроклимата.

Для характеристики движения рабочей силы необходимо проанализировать динамику следующих показателей (табл.2):

Таблица 2 - Движение рабочей силы на ООО "Фантик" за 2011-2015 гг.

Показатель	2013	2014	2015
Принято на работу чел., всего	9	12	12
Уволено работников чел., всего	5	6	4
Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины	4	5	2
Коэффициент оборота по приему	0,27	0,3	0,47
Коэффициент оборота по выбытию	0,15	0,15	0,08
Коэффициент текучести кадров	0,12	0,13	0,04
Коэффициент постоянства состава	0,56	0,53	0,66
Среднесписочная численность персонала, чел.	0,33	0,39	0,47

Данные таблицы свидетельствуют о том, что на предприятии наблюдается невысокий показатель коэффициента текучести кадров. В 2015 году наблюдается снижение коэффициента по приему кадров. Особое значение для характеристики движения кадров предприятия имеет показатель постоянства работников, который постепенно увеличивается, что свидетельствует о грамотной стратегической кадровой политике.

На ООО "Фантик" одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди служащих.

Следующая по важности причина-это неудовлетворенность условиями и организацией труда.

В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание уделяется качественному составу работников. Целесообразно анализировать качественный состав по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы. Данные такого анализа отразим в табл.3.

Показатель	Численность, чел
	2013	2014	2015
Группы рабочих:	2	3	4
По возрасту:	1	3	5
16-24	2	3	4
25-29	6	7	8
30	7	8	9
31	9	10	10
32-39	4	4	5
40-49	2	2	3
50-54
55 и старше
Итого	33	39	47
По полу:
Мужчины	13	17	21
Женщины	20	22	26
Итого	33	39	47
По образованию:	3	4	5
Базовое	4	5	7
Среднее	18	21	25
Среднее специальное	8	9	10
Высшее
Итого	33	39	47
По трудовому стажу, лет
До 5 лет	13	15	18
От 5 до 10	3	4	7
От 10 до 15	4	5	7
От 15 до 20	8	10	10
Свыше 20	5	5	5
Итого	33	39	47

Данные таблицы свидетельствуют о следующем: основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 40-49 лет, затем в возрасте 30-39 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Среди всех работников наибольшую долю занимают женщины. Следует также отметить, что значительная доля всех работников имеет высшее образование, однако наблюдается тенденция к уменьшению доли работников, имеющих базовое образование. Самую большую долю в общем числе составляют работники со средним специальным образованием. Основную долю среди рабочих по трудовому стажу занимают работающие до 5 лет от 15 до 20 лет. Это свидетельствует о том, что ООО "Фантик" обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами.

Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами рабочего на производство единицы продукции либо выполненной работы (табл.4).

Таблица 4.

Показатель	Ед. изм.	2013	2014	2015
Среднегодовая численность работников (ТОП)	чел.	22	25	30
Отработано одним рабочим за год	дн.	258	260	266
Отработано всеми рабочими	час.	7,5	7,5	7,5
Оборот	млн. руб.	452,05	589,12	848,65
Выработка	млн. руб.	20,54	23,56	28,3

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наблюдается тенденция к увеличению показателей производительности труда в целом по предприятию.

Итак, кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Правильно выбранная кадровая политика предприятия обеспечивает:

-своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

-формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации.

-стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

-формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Кадровая политика предприятия-это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в нее органов государственного управления.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки, например, количественный и качественный состав персонала; уровень текучести кадров; гибкость проводимой политики; степень учета интересов работника / производства.

Список использованной литературы

Книги в биографии:

1.Амалиев Б.А., Блюм М.А., Идигова Л.М. Комплексное влияние факторов, определяющих оценку персонала компании.TerraEconomicus. – 2009. – № 3–3. – С. 122–124. 

2. Бетилгириев М.А., Дудаева Л.М. Анализ совокупности значимых факторов, влияющих на оценку персонала // Экономический вестник. – 2008. – № 2–3. – С. 216–220.  3. Беркович Т.А., Панковец А.В. Оценка эффективности системы управления персоналом: обзор подходов и значение в современном менеджменте . Управление человеческими ресурсами: практика и теория: материалы Интернет-конф. 8-го Байкальского кадрового форума. Иркутск, 2016. – С. 34–38.

3.Туренко Б.Г., Туренко Т.А. Методические подходы к оценке надежности и конкурентоспособности персонала предприятия .Известия ИГЭА. – 2016. – № 3. – С.  434–440. 

4.Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: практ. пособие кадровика / В.М. Анисимов. - М.: Экономика, 2003. - 702 с.

5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2005. - 416 с.

6.Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Г.В. Савицкая. - Мн.: Экоперспектива, 2007. - 498 с.

7.Кириллова Т.С. Исследование внутренних и внешних факторов, влияющих на финансовую устойчивость предприятий и корпораций Проблемы экономики, № 6. ˗ 2013. ˗ С. 31-34

Электронный адрес:

https://aif.ru/boostbook/razvitie-personala.html

https://hr-portal.ru/article/biznes-strategiya-est-nuzhna-li-hr-strategiya-i-kakaya-tipy-kadrovoy-strategii-v-sovremennoy

http://bookash.pro/ru/book/103334/upravlenie-personalom-teoriya-i-praktika-kadrovaya-politika-i-strategiya-upravleniya-personalom-koll

https://spravochnick.ru/pedagogika/principy_obucheniya/principy_obucheniya_personala/

http://bookash.pro/ru/book/103334/upravlenie-personalom-teoriya-i-praktika-kadrovaya-politika-i-strategiya-upravleniya-personalom-koll

https://spravochnick.ru/pedagogika/principy_obucheniya/principy_obucheniya_personala/

https://aif.ru/boostbook/razvitie-personala.html

https://hr-portal.ru/article/biznes-strategiya-est-nuzhna-li-hr-strategiya-i-kakaya-tipy-kadrovoy-strategii-v-sovremennoy