Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Понятие и значение мотивации и мотивационного процесса)

Содержание:

Введение

Для любой современной организации основой являются люди, поскольку именно сотрудники обеспечивают качественное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать качественные системы передачи и обработки информации, приобрести в организацию самое продвинутое оборудование и использовать самые эффективные технологии. Однако все это будет не обоснованно, если сотрудники организации не будут работать качественно, если они не будут справляться со своими должностными обязанностями, не будут вести себя в коллективе должным образом, своим трудом и действиями стремиться способствованию достижений целей и выполнения миссии организации.

Готовность, а также желание сотрудника выполнять в соответствии с должностными обязанностями свою работу являются одними из ключевых факторов успеха деятельности организации. Имея определенное расположение и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, сотрудник каждую конкретную работу олицетворяет, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени необычный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно качественно управлять. Наоборот, если хорошо знать и понимать, что движет личностью, что побуждает ее к действиям и к чему она стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, так построить управление личностью, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее на результат.

Путь к эффективному управлению сотрудником лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет личностью, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать качественную систему форм и методов управления. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие.

Как любая другая категория, работники бюджетной сферы также обладают своими особенностями, которые следует учитывать в кадровой политике организации.

Таким образом, выбранная мной тема курсовой работы является актуальной.

Цель моей работы – анализ развития мотивации труда работников бюджетной сферы.

Цель в данной работе достигается решением следующих задач:

· анализ понятия и сущности мотивации;

· изучение моделей, теорий и систем мотивации;

· исследование проблем мотивации работников бюджетной сферы;

· анализ способов развития мотивации у работников бюджетной сферы.

1. Общая характеристика мотивации

1.1 Понятие и значение мотивации и мотивационного процесса

В самом общем виде мотивация личности к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих личность к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся внутри и вне личности и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями личности опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одни и те же воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение личности, осуществляемые ею действия, в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Таким образом, можно попытаться дать более детализированные определения мотивации.

Мескон М.Х. в своем знаменитом труде «Основы менеджмента» писал: «Мотивация - это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации».

Другое определение гласит, мотивация - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые двигают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества обстоятельств, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотивация, в организационном рассуждении - это процесс, с помощью которого руководитель стимулирующий других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к достижению собственных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности.

Экономическая мотивация осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется через систему оплаты труда, распределения материальных благ и т.п.

Неэкономическая мотивация осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы.

Мотивация бывает двух видов: положительная и отрицательная.

Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем данный сотрудник трудится.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь неуспеха обычно приводит к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А вследствие чего все это является не желанием работать в данной области деятельности.

Далее рассмотрим основные понятия, связанные с мотивацией.

Потребности - это то, что появляется и возникает внутри человека, что достаточно одинаковое для разных людей, но в то же время имеет определенное персональное проявление у каждой личности. Наконец, это то, от чего личность стремится избавиться, так как, пока потребность существует, она заявляет о себе и «требует» своего уничтожения. Люди по-разному могут пытаться исключать потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не уничтожена, то это не предполагает, что она уничтожена навсегда. Большинство потребностей чаще всего возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настоятельности и влияния на личность.

Под мотивом обычно понимают внутреннюю направленную силу, движущую на успешное выполнение.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет индивидуальный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку причин, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только вынуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет выполнено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно разными, даже если они испытывают одну и ту же потребность. Мотивы подчиняются осознанию. Человек может повлиять на свои мотивы, притупляя их действие или даже исключая мотивы из своей мотивационной совокупности.

Выделим ряд групп мотивов труда, представляющих в своей сумме единую систему. Так, характерны мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием продуктивности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ и мотивы, ориентированные на определенную насыщенность работы.

Поведение человека обычно обосновывается не одним мотивом, а суммой, в которой они могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа выполнения им определенных действий. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних влияний на личность возбуждаются к действию определенные мотивы, которые движут личность осуществлять определенные действия, приводящие к нужному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут продвигать личность к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, то и процесс мотивирования не сможет совершиться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет вырабатывание определенной мотивационной структуры личности. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и увеличить желательные для человека мотивирования мотивы действий личности, и наоборот, снизить те мотивы, которые мешают квалифицированному управлению субъектом. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от личности в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует намного больших усилий, знаний и способностей для его исполнения. Организации, усвоившие его и использующие в своей практике, могут намного продуктивнее и эффективнее управлять своими подчиненными.

Первый и второй типы мотивирования не следует сопоставлять, так как в современной практике управления перспективно управляемые организации стремятся комбинировать оба типа мотивирования.

Стимулирование труда допускает создание таких условий хозяйственного механизма, в рамках которых активная, продуктивная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее сконцентрированные результаты, превращается в нужное условие удовлетворения важных социальных потребностей работника и формирования у него мотивов труда.

У одного и того же субъекта не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно изменяется, а под влиянием ее изменяется человек и связанная с ней мотивация как система стимулирующих сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает тот или иной план поведения при решении определенной управленческой задачи, осознанно проявляя при этом активность, и преследовать достижение поставленной цели.

В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как увеличение работоспособности руководителей, а также целых организаций.

Вывод: таким образом, мотивация труда - это основа высокопроизводительной работы. В этом качестве она представляет базу и суть трудового потенциала сотрудника, всей совокупности его свойств, воздействующих на производственную деятельность.

1.2 Теории мотивации

Итак, по оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных движет к действию более идеальных потребностей: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы подтолкнуть их выполнить определенную работу, - метод «кнута и пряника». Причем в странах Запада в период промышленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди работали по 10 - 14 часов в сутки в грязных, рискованных для жизни условиях за плату, которой почти не хватало для дальнейшего существования. Под «пряником» воспринималась возможность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали денежные средства единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т. д.

Но уже к началу XX века, хотя жизнь простых людей особо не совершенствовалась, Ф. Тейлор и его сторонники осознали малоэффективность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более результативным применением специализации, стандартизации. Реально определив понятие «достаточной дневной выработки», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит намного больше, пропорционально их вкладу.

По мере улучшения жизни обычных средних людей «пряник» не всегда заставлял человека трудиться намного лучше. Это заставляло искать новые решения проблемы мотивации.

В 40-х годах XX века появились психологические теории мотивации, развивающиеся и по настоящее время.

Теории мотивации делятся на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Теории содержания мотивации составляют теории, сосредоточенные на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, процесс мотивации составляют теории мотивации, точкой фиксации, внимания которых являются развитие взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как начинается и направляется поведение личности. Первая группа теорий чаще всего называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теорией процесса мотивации.

Теории мотивации представлены работами зарубежных и отечественных ученых, таких как: А.Маслоу, Альдерфера, Мак Клелланда, Херцберга, А.В. Оболонского, Э.М. Короткова, О.С. Виханского.

Содержательные теории. Теории содержания мотивации обсуждаются причины, выявляющие влияние на мотивацию. В значительной мере красота этих теорий сосредоточена на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории отображают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях дается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри личности побуждает его к трудовой деятельности. Самыми распространенными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; теория ERG, разработанная Альдерфером; теория приобретенных потребностей МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга.

Хотя некоторые детали этих теорий и отличаются друг от друга, все приемы оказывают помощь руководителю в создании благоприятной рабочей атмосферы для своих сотрудников. Вместе взятые модели мотивации представляют собой качественное руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужном направлении.

Каждая из теорий имеет что-то свое, особенное, отличительное, что дает ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря значительные различия, все четыре вышеописанные теории имеют что-то общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной чертой всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации личности. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных теорий, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные теории в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно долгое время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, руководители обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно односторонние возможности их естественного практического применения.

Теории процесса мотивации. Очевидно, что поведение личности зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно, все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию личности. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан, и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование сотрудников на достижение нужных результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая теория мотивации сводится к следующим положениям. Сотрудник, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации.

Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж.Стэйси Эдамса и теория усиления, популяризованная Б.Ф. Скиннером.

Вывод: можно сказать, что теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Первую группу составляют теории, сосредоточенные на выявлении и анализе содержания обстоятельств мотивации, вторую - теории мотивации, точкой заострения, внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как начинается и направляется поведение личности. Первая группа теорий называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теорией процесса мотивации.

2. Управление мотивацией в учреждениях

2.1 Методы мотивации персонала в бюджетном учреждении

Для достижения высоких результатов необходимо заинтересовать сотрудников, а для большего использования человеческой энергии сотрудников необходимо мотивировать. Руководители, которые призваны осуществлять мотивацию своих работников, должны научиться дифференцированно, использовать комплекс экономических и внеэкономических рычагов воздействия на них.

Говоря о мотивации, нужно принять, то, что нет какого-то одного наилучшего способа. У личностей множество различных потребностей и целей. Стремясь достичь своих целей, люди ведут себя по-разному. То, что нужно для одной личности, может абсолютно не подойти для другой. Это очередной раз доказывает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию не так-то уж просто.

Достижения должны не только замечаться, но и ощутимо вознаграждаться.

Можно выделить три основных типа кадровой политики в управлении персоналом, заинтересованным в своем труде:

1. Преобладание системы стимулирующих вознаграждений на сотрудников организации. В данном случае в организации делается упор на использование различных стимулов, как правило, материальных для повышения заинтересованности персонала организации в производительном труде. Данный подход Ф.Тейлор излагал как создание у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда, для этого необходимо обеспечить одну и ту же связь между результатами труда и заработной платы.

2. Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с большой идеологической деятельностью руководства внутри организации, с преобладанием бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Чаще всего такой подход часто преобладает в формирующихся, вновь создающихся организациях, так как у них отсутствует материальная база как основа стимулирования.

3.Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход считается наиболее оптимальным, снижающим крайности первых двух подходов. Чаще всего, эта политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже создана ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

С точки зрения организации, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих личностным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, важному для достижения всех этих целей.

Правильная система мотивация, с экономической точки зрения, ведет к сокращению разницы между количеством часов оплаченных и количеством отработанных продуктивно часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Для нематериальной мотивации выделяют такие следующие составляющие как: социальная политика, корпоративная культура, коммуникация, соревнование.

В системе мотивации находит отражение перспектива развития организации, т.к. мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (переводится как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками организации должны быть в одном направлении: миссия организации, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одной точке, которая больше всего приближена к цели организации и обеспечивает ее поступательное движение.

Понятно, что правильно спланированная, одинаково действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из главных факторов, обещающих эффективную деятельность компании.

К методам мотивации можно отнести:

1. Справедливое денежное вознаграждение.

Чтобы система оплаты работала эффективно, для этого необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям:

- должна отслеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными силами, методы оценки производительности должны быть всеми приняты как справедливые и последовательные.

2. Наделение полномочиями и ответственностью (motivate through empowerment). Для правильной реализации этого метода сотрудники должны иметь возможность контролировать главные процессы выполнения своих должностных обязанностей в процессе общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии компании, ее истории и рынке; о целях отдела, подразделения, в котором работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

3. Пробуждение интереса к работе. Люди как профессиональные специалисты хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Одинаковых средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4. Возможность персонального роста. Работа остается интересная до определенного момента, дальше необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны понимать, какие шаги им нужно предпринять для дальнейшего карьерного и профессионального роста, а также должна быть возможность получения новых знаний.

5. Формирование преданности, верности организации (commitment). По определению этот метод состоит из трех компонентов:

- осознание целей и ценностей организации;

- желание принадлежать организации;

- желание прилагать усилия на благо организации.

6. Формирование духа сотрудничества и корпорационной культуры. Целью в данном методе будет создание мотивационного климата, подчеркивание и продвижение норм и ценностей организации. Работа в команде единомышленников может усилия каждого сотрудника обернуть в большой успех организации. Сложные задания порой под силу только для выполнения всем коллективом.

Все формы стимулирования можно объединить в следующие группы:

- негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы;

- денежные - заработная плата со всеми видами премий и надбавок;

- натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля;

- моральные - грамоты, благодарности, представление к наградам, доска почета и т.д.;

- патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и организационные - условия работы, ее содержание и организация;

- привлечение к совладению и участию в управлении.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть открытым, известен всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Необходимо разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Все же в любом коллективе есть не только те сотрудники, которые постоянно стремятся к лучшим результатам в труде. В связи с этим возникает вопрос о наказании сотрудников, допустивших промашки в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, наносящие материальный и моральный урон организации.

Также важно гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем характере мотивационной политики. Сочетание неденежных способов мотивации с удовлетворением материальных, социальных и иных потребностей личности является наиболее выгодным.

Самое последнее исследование мотивации персонала, проведенное компанией McKinsey в различных странах, выяснило три важнейших фактора мотивации:

- желание работать в известной компании, успешной и престижной, то есть привлекательность статуса компании;

- работа сама по себе, как интересное, увлекательное занятие для сотрудника, которое он выполняет с удовольствием, которое дает возможность для самореализации;

- заработная плата и иные виды материального стимулирования.

Итак, большое значение для мотивации сотрудников имеет:

Во-первых, стратегическая цель компании. Важность общей стратегической цели для успешного внутриорганизационного управления заключается в том, что каждый работник осознанно трудится для достижения стратегической цели, принимая решения на своем месте, не ожидая, когда решения поступят от вышестоящего руководства. Сотрудник мотивирован на работу по поддержанию роли корпоративного статуса и престижа, а также на индивидуальную творческую деятельность, дающую возможность для реализации своих возможностей.

Во-вторых, миссия учреждения. Для развития мотивации коллектива очень важно вести последовательную работу по поддержанию стратегической цели и миссии бизнеса. Эта работа может включать целый комплекс мероприятий: от информационного стенда и интернета, где размещается оперативная информация по реализации стратегической цели и миссии бизнеса, до корпоративных лозунгов, легенд, героев. Корпоративные лозунги, легенды, истории о героях используются на совещаниях, тренингах, в неформальном общении руководителей и сотрудников. Это реальные пиар-действия, способствующие формированию имиджа учреждения среди сотрудников, пропагандирование корпоративного статуса.

В-третьих, возможность самореализации. Эта причина мотивации реализуется несколькими путями:

- полномочия и статус сотрудника. Что каждый сотрудник может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Какие границы ответственности сотрудника?

- участие сотрудника в планировании стратегии и задач организации. Причастность к основным планам организации - реально мотивирующая сила;

- возможность развития сотрудника в организации. Когда сотрудники не видят возможности своего развития, может снижаться работоспособность. Приобретение нового опыта, новых знаний в своей организации - огромное средство мотивации сотрудников трудиться именно в этой организации.

Заработная плата и другие виды стимулирования, являются стимулирующими причинами лишь на этапе привлечения сотрудников в организацию. Для сотрудников, уже работающих в организации, эта причина мотивации важна только тогда, когда материальные стимулы привязаны к результатам работы, квалификации сотрудника, его статусу и полномочиям в организации.

Следовательно, несмотря на различные концепции, пытающиеся обобщить психологические аспекты этой проблемы, мотивация - дело все-таки глубоко личное.

Известно, что огромное желание работать у сотрудника возникает, если за это ему обещано достойное вознаграждение (материальная мотивация). Но, к счастью для работодателя, как сказано выше, «на труд и на подвиг» сотрудника вдохновляет не только неподкупный интерес. Для многих людей очень важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, приобретать авторитет у коллег и т.п. (нематериальная мотивация). Умело комбинируя материальные и нематериальные стимулы, руководитель может построить такую систему мотивации, что любая поставленная задача не только не вызовет протеста или недовольства со стороны подчиненных, но даже будет воспринята с воодушевлением.

2.2 Денежные и неденежные методы мотивации.

Материальная мотивация достигается за счет денежных выплат.

Говоря о таком способе вознаграждения, как денежные средства, нет необходимости убеждать, насколько это необходимо. В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, стимулирование, участие в прибыли организации.

Выплате заработной платы в учреждении придается большое значение. Выплата заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

В большинстве зарубежных организаций существует система, по которой заработная плата делится на три части. Одна часть выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей, и все, чьи обязанности на предприятии одинаковы, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и причинами стоимости жизни, что особенно важно в период растущих темпов инфляции. Эту часть получают все сотрудники организаций, но ее величина автоматически корректируется в зависимости от сложившихся конкретных условий.

Выплата третьей части конкретна для каждого сотрудника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период работы. Плохо работающий сотрудник скоро увидит, как минимальна эта составляющая его заработной платы, а хорошо работающий поймет, что у него заработная плата, по крайней мере, столь же велика, сколь две первые составляющие, вместе взятые. Однако третья составляющая - не фиксированная величина, она может повышаться и понижаться.

Однако денежные формы мотивации – не единственная возможность повышения стимула у сотрудников. Не менее важной и как правило чаще более эффективной становятся неденежные формы мотивации.

Практика показывает, что материальная мотивация (то есть деньги) не всегда играет большую роль для людей. Во всяком случае, очень часто желание работать лучше возникает и под воздействием таких причин, как устные поощрения руководства, рейтинги работников (хотя бы и в виде доски почета), письменные благодарности, о которых будет знать весь коллектив, личные поздравления руководства с памятными датами и т.п.

Это такие способы вознаграждения, которые часто становятся основными при выборе места работы при одинаковой оплате труда.

Умело используя нематериальные формы мотивации, работодатель может с малыми затратами для себя добиться от персонала воодушевления в работе. На сегодняшний день в отношении персонала организации наиболее действенными являются следующие нематериальные стимулы:

- возможность карьерного роста. Для этого необходимо, чтобы коллектив организации четко представлял себе иерархическую систему организации и видел конкретные жизненные примеры карьерного взлета своих коллег;

- внутриорганизационное обучение. В организации обучения заинтересован не только коллектив, но и сама организация, повышающая таким образом квалификацию работников. Достаточно сильным стимулом может служить возможность поездки на стажировку за границу;

- престижность работы. Важным в этом смысле является не только имя компании, но и условия, в которых работает персонал;

- социальная значимость;

- льготы, связанные с графиком работы. Это оплата отпуска и праздничных дней, предоставление гибкого графика работы, система «банка нерабочих дней», когда сотруднику предоставляется некоторое количество нерабочих дней в году, которые он может использовать по своему усмотрению;

- материальные нефинансовые вознаграждения. Подарки, билеты, страховка, ссуды;

- общеорганизационные мероприятия. Общие праздники, в том числе с членами семей, централизованные обеды, вечеринки;

- вознаграждения-признательности. Это комплименты за работу, в том числе не только устные;

- в последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений, получившая название «пакета услуг». Сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в котором он больше заинтересован в настоящее время;

- делегирование полномочий. Вопрос необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях - это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они чувствуют, что с одной стороны организация внимательна к ним и доверяет их компетенции, а с другой, удовлетворяет потребности за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Это способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на его подразделение. Традиции организации, недоверие менеджера к сотрудникам, отсутствие плана действий являются барьерами на пути эффективного применения делегирования полномочий. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

Для начала рассмотрим дополнительные факторы улучшения параметров работы. Менеджеры должны постоянно обдумывать различные способы улучшения качества работы и мотивации людей, работающих с ними. Большую роль здесь играет то, что даже не самые успешные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) привлеченных к проекту сотрудников.

Дальше рассмотрим возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации сотрудников, вызвать сотрудничество и воодушевление с их стороны.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь необходимо помнить, что именно различие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют небольшое количество навыков, то необходимо находить способ стимулировать потребность к его увеличению.

Сотрудникам так же нужно дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью принародно рассказать об исключительной ценности данного навыка у сотрудника. Такой подход, как правило, стимулирует сотрудника на улучшение навыков, расширение масштаба его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, сотрудники испытывают больше удовлетворения от работы, которая имеет небольшой видимый результат. Повышение неделимости задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными сотрудниками.

Даже разработка контроля за качеством работы значительно повышает неделимость. Важно также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны сотрудников.

Соединение нескольких операций в одну выполненную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Впрочем, важно вовремя остановиться и не поручить выполнить всю работу одному сотруднику.

Повышение важности работы. Если работник уверен, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает понимать важность выполненной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Сотрудник всегда должен знать, зачем он выполняет ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему важно знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при определении абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что точно будет зависеть от скорости и качества выполнения данной ему работы, как эта работа «вливается» в работу организации в целом. После выполнения работы сотрудник будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня сотрудника несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию сотрудников.

В современном менеджменте все большее значение отводится методам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям. В России вместе с процессами экономического роста и стабилизации организации почувствовали, что прогресс и успех рыночных отношений невозможен без склонности по поиску новых усовершенствованных форм мотивации и стимулирования труда.

Мотивирующие причины, принципы действия на мотивацию сотрудников, получение нового места работы, а также изменение привычных условий работы стимулирует сотрудника, вызывает в нем желание проявить себя с самой лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя нужным, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он обманывается в своей работе.

Еще один определенный способ вознаграждения - признание. Как были бы не сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Исключительное удовольствие доставляет сотруднику общественное признание, когда его работу хвалят в присутствии остальных членов коллектива. Также это повышение в должности, звании.

Следующий способ - свобода. Для некоторых сотрудников постоянный контроль и опека - только мешают его работе. Если такой сотрудник справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например разрешить какую-то часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для сотрудников представляют внедряемые в организациях разные, типы расписаний работы, Например, гибкий или скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом нужно работать полный рабочий день. Переменный день - это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня , например, работать один день 9 часов, а другой - 7 часов, но так, чтобы в конце недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов. Гибкое или скользящее размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы - можно работать дома, в филиалах и т.п. Конечно, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла огромное применение в практике зарубежных и отечественных организаций. По исследуемым данным, сегодня работой дома за компьютером занято около 15% сотрудников.

Еще один способ вознаграждения - перспектива. Многие организации теряют своих лучших сотрудников, потому что не дают им возможности продвигаться по службе. Если руководитель желает удержать таких сотрудников, он должен открыть перед сотрудниками перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших сотрудников нужно постоянно продвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручить новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Итак, практика показывает, что материальная мотивация, то есть деньги, не всегда играет главную роль для сотрудников. Во всяком случае, очень часто желание работать лучше возникает и под воздействием таких факторов, как устные поощрения руководства, рейтинги работников, письменные благодарности, о которых будут знать все сотрудники, личные поздравления руководства организации с памятными датами и т.п.

3. Мотивация работников МАОУ «Средняя общеобразовательная школа»

3.1 Механизмы мотивации работников МАОУ «СОШ №2».

Система стимулов и мотивов труда работников бюджетной сферы на сегодняшний день является основой для установления справедливой системы оплаты труда.

Способы развития мотивации у работников бюджетной сферы рассматриваются через разные факторы.

Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его затратам, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Проблема мотивации труда в бюджетной сфере сводится к тому, что заработная плата персонала невысокая по сравнению с заработной платой работников сферы материального производства и жестко определена ставкой. В этой ситуации одними из возможных способов повышения мотивации персонала МАОУ «СОШ №2» являются монетарные и немонетарные методы.

Монетарные методы:

Стимулирующие выплаты - за качественный труд и поощрение за выполненную работу. К ним относятся поощрения за качество и результативность работы, поощрения за качество и результативность работы, выплаты за стаж непрерывной работы в учреждениях образования и выслугу лет, премиальные выплаты по итогам работы.

Перечень видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных учреждениях утвержден приказом Минздравсоцразвития России от 29.12.2007 №818. Конкретные виды стимулирующих выплат образовательное учреждение определяет самостоятельно в пределах фонда оплаты труда. С 1 января 2010 года на стимулирующие выплаты будет направляться не менее 30% фонда оплаты труда.

Во-первых, важную роль в стимулировании труда играет порядок присвоения и сохранения квалификационных категорий педагогического персонала. Также предусмотрена аттестация при присвоении очередных квалификационных категорий.

Другой стимулирующий фактор – система стимулирования оплаты труда, зависящая от конечных результатов. Например: результаты государственной итоговой аттестации выпускников 9-х и 11-х классов оказывают влияние на будущую заработную плату педагога в следующем учебном году, чем выше квалификационная категория работника, тем есть возможность роста оплаты труда.

Таблица 1. Уровень квалификации педагогических работников МАОУ «СОШ №2»

№ п/п	Персонал	Высшая	Первая	Соответствие занимаемой должности	Без категории
1.	Администрация	2	2	-	-
2.	Учителя	12	42	19	7
3.	Педагогические работники (психолог, социальный педагог, логопед, дефектолог)	2	-	4	3
4.	ИТОГО	16	44	23	10

Таким образом (16человек) 17,2% педагогического коллектива имеет высшую категорию, (44 человека) 47,3% - первую категорию, именно эти сотрудники имеют возможность получать компенсационные выплаты, которые являются денежной мотивацией.

Таблица 2. Уровень образования педагогических работников МАОУ «СОШ №2»

№ п/п	Персонал	Высшее	педагогическое	среднее специальное	без образования
1.	Администрация	4	4	-	-
2.	Учителя	70	70	10	-
3.	Педагогические работники (психолог, социальный педагог, логопед, дефектолог)	9	9	-	-
4.	ИТОГО	83	83	10	-

По уровню образования можно отметить, что педагогический коллектив имеет высшее педагогическое образование в объеме коллектива-89,2%.

Таблица 2. Стаж работы педагогических работников МАОУ «СОШ №2»

№ п/п	Персонал	от 0 до 5	от 6 до 10	от 11 до 20	Свыше 21
1.	Администрация			2	2
2.	Учителя	6	6	26	42
3.	Педагогические работники (психолог, социальный педагог, логопед, дефектолог)	2	2		5
4.	ИТОГО	8	8	28	49

Как мы отмечали ранее, стаж работы является еще одним фактором денежной мотивации. В МАОУ «СОШ №2» сотрудников с большим педагогическим стажем (от 11 лет и выше) – 82,8%.

Для более полной картины системы стимулирования труда работников МАОУ «СОШ №2» в приложении 1 представлены оценочный лист для определения количества стимулирующих баллов, в приложении 2 – расчетный лист педагогического работника за месяц.

Рассмотрим некоторые методы немонетарной мотивации: во-первых это награждение различными грамотами, благодарственными письмами, присвоение каких-либо званий (например, «Почетный работник общего образования», «Народный учитель»), размещение на досках почета, на сайте учреждения фотографий отличившихся работников, вручение памятных сувениров, ценных подарков и т.д.

Самым простым и, наверное, привычным для многих способом немонетарной мотивации является составление для сотрудников, так называемого компенсационного пакета, который, зависит от финансирования образовательного учреждения. В МАОУ «СОШ №2» к такому пакету можно отнести бесплатное посещение фитнес-зала, и льготное посещение городского бассейна, а также раз в год использовать бесплатно транспорт учреждения.

Немалую роль в повышении эффективности работы школы играет также фактор «прозрачности» организации. Чем сильнее информированы сотрудники о состоянии дел в школе, чем лучше они ознакомлены со стратегией своей организации, тем с большим усилием, как показывает практика, выполняют свои обязанности. Существует еще очень много разных и хорошо себя проверенных на практике способов немонетарного стимулирования сотрудников. Таковыми, например, могут являться:

· просто слова благодарности;

· поздравления коллег с днем рождения и вручение ценных подарков;

· организация различных образовательных процессов;

· организация спортивных соревнований;

· организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала;

· официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа еще на один год;

· грамотно организованная профессиональная адаптация новых сотрудников;

Широко применяются в бюджетной сфере социальные программы, так в школе существует материальная поддержка молодым педагогам (оплата съёмного жилья).

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Спектр льгот, предоставляемых сотрудникам, довольно большой:

· оплата праздничных дней;

· оплата отпуска;

· оплата дни временной нетрудоспособности;

· оплата времени перерыва на отдых;

· оплата времени на обед;

· предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

·помощь в повышении, как образования, так и квалификации, профессиональной подготовке и переподготовке;

· предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

· предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развитие системы социальных льгот и выплат, привела к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот. Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.

Необходимо уделить должное внимание нетрадиционным способам мотивации.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у сотрудника чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патриотизма и энтузиазма, когда повышение престижности школы, общность судьбы организации и сотрудников закладывается в общую философию учреждения и воплощается во всех сторонах деятельности школы и работы с коллективом.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и сотрудниками: постоянное и точное информирование о финансово-экономической ситуации на общих собраниях коллектива, складывающейся в организации, об ожидаемых перспективах развития, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Создать систему неденежных ценностей учреждения, возможно только после того как руководитель выполнил первоочередную задачу по созданию условий труда, когда отсутствует повод для выражения неудовлетворенности.

Поскольку в системе бюджетной сферы и в частности в МАОУ «СОШ №2» невозможно говорить о повышении заработной платы, то немонетарные методы: карьерный рост, дополнительные гарантии и компенсации, социальные льготы - становятся самыми существенными мотивирующими факторами для механизма стимулирования работников школы.

Заключение

Политика мотивации трудовой деятельности в современной организации играет важную роль и это я, детально рассмотрела в курсовой работе. Через исследование проблем мотивации работников бюджетной сферы представила картину о мотивационной составляющей в МАОУ «СОШ №2». Руководство организации может разработать замечательные планы и стратегии, найти наиболее оптимальные структуры и подходы в управлении организацией, создать качественные системы передачи и обработки информации, приобрести в организацию самое продвинутое оборудование и использовать самые эффективные технологии. Но все это будет не обоснованно, если сотрудники организации не будут работать качественно, если они не будут справляться со своими должностными обязанностями, не будут вести себя в коллективе должным образом, своим трудом и действиями стремиться способствованию достижений целей и выполнения миссии организации, повышении её престижа.

Таким образом, мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих личность к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри личности и заставляют его осознано или же не осознано совершать некоторые поступки. Они задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентирующую на достижение определенных целей. Таким образом, выбранная мной тема курсовой работы является актуальной.

Для достижения высоких результатов необходимо заинтересовать сотрудников, а для большего использования человеческой энергии сотрудников необходимо мотивировать, научиться осуществлять мотивацию работников, научиться дифференцированно, использовать комплекс экономических и внеэкономических рычагов воздействия на них. В своей работе я детально раскрыла все факторы, которые оказывают влияние на конечный результат управления кадровой стратегией современной организации.

Бесспорно, грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих результативную деятельность организации. На примере МАОУ «Средняя общеобразовательная школа №2» я представила монетарные и немонетарные факторы стимулирования работников как потенциал управления кадрами. Поэтому могу утверждать, что материальная мотивация, то есть деньги, не всегда играет главную роль для сотрудников. В МАОУ «СОШ №2» очень часто желание работать лучше возникает под воздействием таких факторов, как устные поощрения руководства, рейтинги работников, письменные благодарности, о которых будут знать все сотрудники, личные поздравления руководства организации с памятными датами. Таким образом, грамотная совокупность всех подходов в политике мотивации персонала организаций бюджетной сферы даёт эффективный результат в управлении организацией и повышение престижности школы на своей территории.

Список литературы

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2008

2. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // «Консультант директора», 2005

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2007

4. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. М., 2006

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001.

6. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006

7. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2003

8. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2006

9. Куроедова Е.О. Психологические основы мотивации трудовой деятельности. - «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2006.

10. Стасюк Д.А. Управление мотивацией персонала - «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2006.

11. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент, М.: ИКФ ЭСКМОС, 2006

ПРИЛОЖЕНИЕ №1

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ

результативности профессиональной деятельности педагогов

за 1 полугодие 2016-17 учебного года

(выплаты во 2 полугодии 2016-17 уч.года)

_______________________________________________________________,

(Фамилия, Имя, Отчество учителя)

1. Результативность профессиональной деятельности педагогов

1.1. Руководство проблемными группами, временными творческими коллективами (по приказу директора)

Примечание: руководство проблемной группой любого уровня – 4 балла.

Название проблемной группы

Уровень

Количество баллов

1.2. Перечень проведенных открытых уроков, занятий, мастер-классов и т.д. (по приказу директора)

Примечание: урок (мероприятие и т.д.), проведенный для отдельных коллег – 1 балл, для группы учителей ОУ – 2 балла, на районном уровне либо на общешкольной конференции – 3 балла, краевом уровне – 4 балла.

Тема урока, класс

Категория слушателей

Количество баллов

1.3. Выступления на конференциях, ШМО, РМО и т.д. (по приказу директора/сертификат)

Примечание: на уровне ОУ – 2 балла, районного уровня – 3 балла, краевого уровня – 4 балла.

Название конференции, тема выступления

Уровень

Количество баллов

1.4. Участие учителей в предметных олимпиадах, профессиональных конкурсах (профессионального мастерства, методических, дидактических и т.д.) (сертификат)

Примечание: на уровне ОУ – 2 балла, районного уровня -3 балла, краевого уровня – 4 балла. Дополнительно за призовое место на уровне ОУ – 2 балла, района – 3 балла, края – 4 балла. Результат участия учителей в дистанционных конкурсах – по 1 баллу за призовое место.

Название конкурса

Уровень

Количество баллов

1.5. Публикации (сертификат/PrtScr публикации)

Примечание: публикации в методических журналах Федерального уровня, сборниках научно-практических конференций краевого и федерального значения, подтвержденные PrtScr – 5 б; публикации на сайтах размещаются в портфолио.

Название публикации

Где опубликовано

Количество баллов

1.6. Работа в творческих группах (сертификат/приказ)

Примечание: 2 балла за работу в Творческой группе, 1 балл за проведенное занятие по теме работы группы (приказ)

Название ТГ

Количество баллов

РПГ – 5 РПГ - 6

1.7. Участие педагогов в инновационных проектах (подтверждено приказом директора по представлению завуча)

Примечание: школьный уровень – до 2 баллов, районный - до 3 баллов, краевой – до 4 баллов

Название проекта

Количество баллов

Краевой мониторинг качества образования (2 б. за 1 мониторинг при охвате не менее 15 ч.)

Школа одаренных детей «Знай-ка» (5 баллов)

Балльно-рейтинговая система оценивания в 10-11 классах (до 4 баллов)

Сетевые социо-культурные проекты

«Ориентир» (2 балла)

«Веб- грамотей» (2 балла за подписку на 4 мес. при охвате не менее 15 чел.)

1.8. Разработка и реализация индивидуального педагогического проекта, касающегося развития педагога, либо развития класса, группы учащихся (приказ директора по представлению руководителя ЭМС)

Примечание: до 3 баллов за представленный на ЭМС/МО проект

Название проекта

2.Результативность обучения учащихся за отчетный период

2.1. Результаты обучения за отчетный период (по информационной справке руководителей ШМО)

Примечание: по результатам отчетного периода среднее значение качества знаний по предмету: начальная школа: выше 70% - 10 баллов; 60 – 69% - 7 баллов; основная школа - выше 60% - 10 баллов; 50-59% – 7 баллов.

Класс, предмет

% качества

Количество баллов

2.2. Результаты ЕГЭ, ГИА, ВПР (средний балл) (по информационной справке завуча)

Примечание: 1. Средний балл ЕГЭ, ГИА по русскому языку: 86-100 б. – 10 баллов, 71-85 б. – 9 баллов, 61-70 б. – 8 баллов, 51-60 б. – 7 баллов;

по математике: 71-100 б. – 10 баллов, 61-70 б. – 9 баллов, 51-60 б. – 8 баллов, 41-50 б. – 7 баллов;

по выборным предметам: 86-100б. – 7 баллов, 71-85б. – 6 баллов, 61-70б. – 5 баллов, 51-60 б. – 4 балла.

2. Качество знаний по ВПР (по русскому языку, математике и окр. миру): 80-100% - 10 баллов, 70-79% - 9 баллов

Предмет, класс

Результат

Количество баллов

2.3. Индивидуальные высокие результаты ЕГЭ, ГИА, ВПР (по информационной справке завуча)

Примечание: 1. Высокие результаты ЕГЭ, ГИА по русскому языку и выборным предметам: 90-100 б. – по 10 баллов за учащегося, 80-89 б. – по 5 баллов; по математике: 80-100 б. – по 10 баллов за учащегося, 75-79 б. – по 5 баллов.

2. Высокие результаты ВПР по всем предметам: 97-100% от максимального количества баллов – 10 баллов.

ФИО учащегося, предмет

Результат

Количество баллов

2.4. Выполнение учебного плана за отчетный период (по информационной справке руководителей ШМО)

Примечание: (берется средний показатель по преподаваемым предметам) выполнено на 95 – 97% - 1 балл, 98% – 2 балла, 100% -3 баллов. Замещение уроков: за 5 замещенных уроков – 1 балл (по справке завуча)

Название предметов

Среднее значение

Количество баллов

2.6 . Преподавание профильного предмета в НОЦ - 4 балла. Элективные курсы по профильным предметам в НОЦ, русскому языку и профильной математике - 3 балла (по представлению завуча)

Класс, предмет

Количество баллов

3.Результаты организации внеурочной деятельности учащихся

3.1. Внеклассная работа по предмету на уровне образовательного учреждения и на уровне района: предметные недели, конкурсы, викторины и т.д., согласно плана внеурочной деятельности (по информационной справке руководителей ШМО или завуча по ВР)

Примечание: организованное мероприятие в школе, при охвате более 100 обучающихся – 2 балла, мероприятие в школе при охвате группы обучающихся (5-6 чел. от класса) – 1 балл; организованное мероприятие в районе – 3 балла .

Название проведенного в параллели мероприятия

Уровень

Кол-во баллов

3.2. Результат участия учащихся в предметных районных и краевых олимпиадах (очных), организованных Управлением Образования, Межшкольным методическим центром (по справке завуча)

Примечание: призовые места на уровне школы: 1м. – 2 балла, 2м. – 1 балл, 3 место – 0,5 балла; на уровне района: 1м. – 5 баллов; 2м.- 4 балла, 3м. – 3 балла, на уровне края, России: 1м. – 8 баллов, 2м. -7 баллов, 3м. – 6 баллов.

За подготовку учителем участников предметных олимпиад районного уровня – 1 балл, краевого – 2 балла (если не заняли призовое место)

Название олимпиады

Уровень

Кол-во баллов

3.3. Результат участия учащихся в предметных конкурсах с ассистентами: Кенгуру, Русский медвежонок, Лис, Енот и т.д. (по информационной справке руководителей ШМО или подтверждающих документов).

Примечание: призовые места на уровне школы: 1м. – 1 балл, 2-3м. – 0,5 балла; района: 1м. – 3 балла; 2м.- 2 балла, 3м. – 1 балл, на уровне региона, России: 1м. – 6 баллов, 2м. -5 баллов, 3м. – 4 балла

Название конкурса, ФИ призера

Призовое место

Количество баллов

3.4. Результат участия учащихся в предметных конкурсах без ассистентов (Заполняют учителя-предметники)

Примечание: на уровне школы: 1м.- 1 балл, 2-3м. – 0,5 балла; на уровне района: 1 м. – 3 балла, 2 м. – 2 балла, 3 м.– 1 балл; региона: 1 м. – 5 баллов, 2 м. – 4 балла, 3 м.– 3 балла (подтверждение – сертификат).

Название конкурса

Призовое место

Количество баллов

3.5. Результат участия учащихся в дистанционных конкурсах – по 1 баллу за призовое место (максимально 5б.) (подтверждение – сертификат/информационная справка руководителя ШМО).

Название конкурса

Количество призовых мест

Количество баллов

3.6. Активность участия детей в конкурсах и викторинах (в том числе дистанционных).

Примечание: от 1 до 10 чел. – 1 балл, свыше 10 человек – 2 балла (подтверждение – сертификат/информационная справка руководителя ШМО).

Название конкурсов

Количество учащихся

Количество баллов

3.7. Результат участия детей в научно-исследовательских конференциях.

Примечание: призовые места на уровне школы: 1м. – 2 балла, 2м. – 1 балл, 3м. – 0,5 балла; на уровне района:1м. – 5 баллов; 2м.- 4 балла, 3м. – 3 балла; на уровне края, России: 1м. – 8 баллов, 2м. -7 баллов, 3м. – 6 баллов (подтверждение – сертификат).

За подготовку учителем участников научно-практической конференции районного уровня – 1 балл, краевого уровня – 2 балла (если не заняли призовое место).

ФИ участника научно-исследовательской конференции

Призовое место

Количество баллов

4. Деятельность классного руководителя

4.1. Стабильность и положительная динамика качества знаний в классе (по справке завуча)

Примечание: результат стабильный (не ухудшился) – 2 балла, улучшился (стал более 40%) - 4 балла

Качество знаний за 2 четверть

Кол-во баллов

Качество знаний за год

4.2. Мероприятия с учащимися с выходом за пределы школы, праздники-концерты для родителей

Примечание: по 1 баллу за мероприятие по представлению фотоотчета, сочинений детей, программ мероприятий и т.д. Максимально 10 баллов

Мероприятия

Количество баллов

4.3. Поездки с учащимися

Примечание: по району – 1 балл, по краю – 3 балла, по России – 5 баллов

Название

Уровень

Кол-во баллов

4.4. Организация проектно-исследовательской работы в классе (по приказу директора)

Примечание: защита проектно-исследовательских работ на уровне класса и школы на 90-100% от общего количества учащихся – 10 баллов, на 80-89% - 9 баллов, 60-79% - 8 баллов, 50-59% - 6 баллов (по отчету, предоставленному завучу по ВР, на основании которого – приказ директора)

Количество защищенных на уровне класса и школы проектно-исследовательских работ в % отношении от общего количества учащихся в классе

Количество баллов

№ приказа директора

4.5. Представление результатов внеурочной деятельности класса в рамках общешкольных проектов (по приказу директора)

Примечание: за одно качественное выступление – 1 балл

№ приказа директора

Количество баллов

4.6. Тьюторское сопровождение учащихся - до 5 баллов (по приказу директора)

Примечание: защитили и скорректировали ИОП 50 -59% – 3 балла, 60 -69% - 4 балла, 70% и выше – 5 баллов (на основании отчета, сданного завучу, издается приказ директора). Работа с рефлексивными дневниками

Количество учащихся, защитивших ИОП (в %)

№ приказа директора

Количество баллов

4.7. Результат участия учащихся в различных творческих конкурсах (интеллектуальных играх, Веселых стартах, конкурсах рисунков и т.д.), если учитель участвовал в подготовке детей

Примечание: 1 м. в школе – 1балл, 2-3м. – 0,5 балла; 1м. в районе – 3балла, 2 м.- 2 балла, 3м. – 1,5 балла

4.8. Поощрительные баллы классному руководителю (по приказу директора)

Критерии:

Количество баллов

4.8.1. За своевременную сдачу отчетов – 1балл (по представлению завуча – приказ директора)

4.8.2. За хорошую организацию питания учащихся в столовой (дисциплина во время приема пищи, своевременная сдача денег за обеды и т.д.) – 1 балл (по представлению Бородиной Е.И. - приказ директора)

4.8.3. За хорошую организацию дежурства в столовой – 1 балл (по представлению Бородиной Е.И. - приказ директора)

4.8.4. За чистоту и порядок в кабинете, сохранность мебели и т.д. – 1 балл (по представлению Черенковой И.А. - приказ директора)

5. Поощрительные баллы учителей-предметников (по приказу директора)

5.1. Выполнение особо важных для школы работ – до 2 баллов:

подготовка музыкальными работниками выступлений детей – 1 балл за 1 выступление;

работа в жюри (кроме субботы) – 2 балла, работа в жюри в субботу – отгул;

посещение учителями-предметниками родительских собраний – 1 балл за 1 собрание в классе;

участие в Гибком модуле – 1 балл за 1 проведенное занятие;

участие в проверке работ пробных ЕГЭ и ГИА поощряется по приказу директора по 2 балла за 1 предмет или класс;

участие (наблюдатель, организатор, дежурный и т.д.) при проведении пробных ЕГЭ и ГИА – 1 балл

участие в мероприятиях по линии Профсоюза – 1 балл за 1 мероприятие;

Ведение кружков, факультативов в 9-х кл. по математике и русскому языку для подготовки к ГИА – 3 балла

5.2. Оказание методической помощи молодым специалистам, педагогам – до 3 баллов (по приказу директора)

5.3. Работа по ФГОС (по представлению завуча по УВР)

Ведение метапредметных курсов (3 балла)

Систематическая работа с учащимися по заполнению Портфолио (1 балл)

5.4. Другое

6. Стимулирующие выплаты не производятся:

№ приказа директора

Кол-о баллов

Неоднократные нарушения трудовой дисциплины, которые привели либо могли привести к нарушениям учебно-воспитательного процесса. (Несоблюдение временных рамок урока, несвоевременное сообщение об уходе на больничный, при оставлении детей без присмотра во время проведения учебных занятий, грубое отношение к обучающимся, оскорбления и т.д.) – лишение стимулирующих выплат на срок от месяца до полугода;

Несоблюдение правил техники безопасности, приведшие к возникновению угрозы безопасности детей и окружающих – лишение стимулирующих выплат на срок от месяца до полугода;

При обоснованных жалобах родителей и сотрудников на конкретного работника школы – лишение стимулирующих выплат на срок от месяца до полугода;

Нарушения статей закона РФ «Об образовании» в части всеобуча, Устава СОШ №2 – лишение стимулирующих выплат на срок от месяца до полугода;

Несвоевременная сдача отчетов по линии Администрации без уважительной причины – минус 5 баллов;

Пропуски без уважительной причины свыше 2-х производственных совещаний, педсоветов – минус 5 б.;

Систематические обоснованные замечания по работе с журналом – минус 5 баллов.

Общее количество баллов _____________________

Члены экспертной комиссии: _____________________________

С результатами экспертной комиссии ознакомлен(а) ______________________

(дата, подпись)

ПРИЛОЖЕНИЕ №2

$C:\Documents and Settings\User\Рабочий стол\Изображение 002.jpg$