«Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.»

Содержание:

Введение

Основой любой современной организации являются люди, поскольку именно они обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее конкурентоспособность и экономические показатели. Руководство организации может разработать потрясающие планы и стратегии, создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить и использовать в организации самое лучшее оборудование современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если персонал организации не будет работать должным образом, если он не будет справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать выполнению организацией своей функции и достижению поставленных целей и задач.

Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, так построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать наиболее эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие.

Как любая другая категория, работники бюджетной сферы и госслужащие также обладают своими особенностями, которые следует учитывать в кадровой политике.

Оптимально построенный путь должностного роста и профессионального развития позволяет работнику бюджетной сферы найти свое место в структуре управления, стимулирует его к наиболее полному раскрытию делового, профессионального и личностного потенциала. Так достигается баланс общественных и личных целей: удовлетворение потребностей государства в хороших управленцах, госслужащего - в интересной работе.

Таким образом, выбранная тема курсовой работы является актуальной. Цель работы – особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы. Цель достигается решением следующих задач:

• анализ понятия и сущности мотивации;
• изучение моделей, теорий и систем мотивации;
• изучение отечественной и зарубежной системы мотивации персонала;
• изучение анкетирования, как способа оценки мотивации персонала;
• исследование мотивации работников бюджетной сферы;
• анализ способов развития мотивации у работников бюджетной сферы.

Работа состоит из двух глав, настоящего введения и заключения. На последней странице приведен список использованных источников и литературы. В основном были использованы работы Евтихова О.В., Виханского О.С., Кибанова А.Я., Литвинюк А.А., Шапиро С.А., Масловой В.М., Удалова Ф.Е., Чекмарева О.П.

Глава 1. Основные понятия и теории мотивации персонала

1.1. Сущность мотивации трудовой деятельности

Любой современный руководитель осознает, что успех организации в первую очередь зависит от разработки, внедрения и применения эффективной системы мотивации персонала.

Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет способствовать повышению результативности труда каждого сотрудника и эффективности деятельности всей организации, обеспечению систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива [13].

Мотивация – внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации необходимо учитывать мотивы людей, то есть побуждения, вызывающие те или иные действия [13].

Из определения мотивации следует, что эта категория включает в себя внутренние и внешние движущие силы, которые побуждают человека к деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [9]. На основе источника побудительной силы выделяют:

• внешнюю мотивацию, то есть факторы, которые ее инициируют и регулируют, находятся вне личности и вне поведения. Внешняя мотивация ограничена периодом действия определенного подкрепления;
• внутреннюю мотивацию, то есть инициирующие и регулирующие факторы поведения, напротив, находятся внутри самого поведения. Внутренняя мотивация может продолжаться достаточно долго при отсутствии видимых подкреплений, при этом человек отдает предпочтение более трудным заданиям, получает удовольствие от работы, повышается его самооценка.

Недостаточно только внешнего воздействия на человека — необходимо создание условий для интринсивной мотивации^[1] [8].

Различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Мотивация неразрывно связана с потребностями и причинами деятельности, а также с намерениями, стремлениями, ценностями, ориентациями, выбором, установкой, самооценкой субъекта деятельности и достижением намеченной цели [3].

Мотив – это сложный социально-психологический феномен, побуждающий человека к активным действиям для достижения определенной цели и служащий причиной для этих действий [3].

Мотивы достаточно подвижны. Зачастую они складываются под воздействием эмоций работника, его темперамента, нескольких мотивов или мотивационного ядра [13].

Мотивационное ядро – это совокупность ведущих мотивов, которыми руководствуется работник в определенный период времени в своем трудовом поведении [13].

Работник мотивирует свое поведение, пропуская внешние факторы через призму своего сознания. В конечном итоге лишь через систему мотивации он включается в определенный контекст социальной действительности. Таким образом, мотивация – пограничное проявление структуры личности, действующей или ведущей себя определенным образом всегда на пересечении субъективных сил и объективных факторов (исходящих изнутри сил и влияющих извне факторов). Процесс мотивации преобразуется в поступках и действиях индивида, который объективирует, обнаруживает вовне собственные замыслы и решения [13].

В основе взаимодействия между индивидами лежит реализация потребностей людей [13].

Потребности – это недостаток в чего-либо объективно необходимым для поддержания жизнедеятельности и развития личности, организма [13].

В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности. Материальные (биологические, врожденные) потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде и т. д., необходимые для поддержания жизнедеятельности человека в нормальном состоянии. Духовные (социальные, культурные, приобретенные, которые можно воспитывать и развивать) потребности – это потребности в образовании, в получении духовных ценностей, здравоохранении, принадлежности к социальной группе, самовыражении и планировании карьеры и пр. [3].

Мотивация трудовой деятельности обладает конкретными мотивационно-трудовыми значениями, среди них можно выделить 4 основные группы:

1. Потребности в содержательности труда – потребность в интересной, с точки зрения работника работе, в реализации своих знаний, умений, навыков и способностей, в возможности самому выбирать, что и как делать.
2. Потребности в общественной полезности работы – отношение к работе как к своему долгу перед обществом, выпуск полезной для людей продукции, выпуск продукции, имеющей спрос.
3. Потребности в работе как источнике средств существования – потребность в заработке, адекватном трудовым усилиям работника, потребности в удовлетворении социально-бытовых нужд, которые могут быть обеспечены предприятием (санаторно-курортное лечение, жилье и т.д.), потребности в обеспечении достатка для своей семьи.
4. Статусные потребности, связанные с положением работника в первичной группе и трудовом коллективе в целом – потребности в общении, служебном росте и уважении [13].

Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов[15].

I этап – возникновение потребностей. Потребность – это то, от чего человек стремится освободиться. Потребности бывают различными: физиологические, психологические, социальные.

II этап – поиск путей устранения потребности. Можно удовлетворить потребность, подавить ее или не реагировать на нее.

III этап – определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать для устранения потребности.

IV этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности.

V этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.

VI этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

1.2. Классификация теорий мотивации

Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте принято использовать модели (теории) мотивации, которые условно могут быть проклассифицированы следующим образом:

• традиционные;
• содержательные;
• процессуальные.

Традиционные основаны на подходе использования политики «кнута и пряника» в части материального стимулирования работника.

Содержательные основаны на рассмотрении отдельных потребностей (или мотивов), которые направляют деятельность индивида.

Процессуальные рассматривают мотивацию как процесс и сосредоточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов (например, справедливости или ожиданий) [17].

Существенный вклад в психологию управления внесло развитие теорий А. Маслоу, К. Альдерфер, Маклеланд и др., которые обратили внимание на то, что эффективность руководителя во многом зависит от его способности воздействовать на мотивацию работников через удовлетворение их потребностей. При этом результаты хоторнских экспериментов наглядно продемонстрировали ограниченность подхода к мотивированию сотрудников исключительно посредством материального вознаграждения и наказания. Практика показывает, что метод экономического «кнута и пряника», несмотря на свою простоту и краткосрочную эффективность, не приносит желаемых результатов в долгосрочной перспективе, тем более при управлении работой высокопрофессиональных сотрудников [7].

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности [9].

Значительное влияние на развитие теорий мотивации оказали работы Абрахама Маслоу, который в 1954 г. в книге «Мотивация и личность» сформулировал следующие предположения относительно мотивационной «природы человека»:

• люди постоянно испытывают определенные потребности;
• состояние или ощущение неудовлетворенности потребностей побуждает человека к действию;
• потребности образуют иерархию с элементарными потребностями на
• нижнем уровне и потребностями более высокого порядка на вершине.

Автор предложил иерархическую модель базовых потребностей, получившую известность как пирамида потребностей А. Маслоу (рис. 1) и состоящую из пяти уровней основных потребностей:

Рис. 1. Пирамида потребностей А. Маслоу

1. физиологические потребности — потребности выживания: пища, вода сон и т. п.;
2. потребности безопасности — защита от угрозы, опасности, лишения, неопределенности в будущем;
3. социальные потребности — потребности в социальной общности, причастности к коллективу, в любви, дружбе, общении;
4. потребности в уважении и самоуважении — в признании, репутации, статусе и т. п.;
5. потребности самовыражения — самореализации собственного потенциала, самоактуализации и личного совершенствования.

В основании пирамиды А. Маслоу расположил первичные, то есть физиологические потребности, а на вершине — потребности в самореализации.

Согласно теории Маслоу, существует общая закономерность, единая для всех людей, которая побуждает их в течение жизни подниматься по символическим ступеням потребностей, начиная с нижней ступени простейших фундаментальных физиологических потребностей и далее восходя до потребности самореализации, являющейся высшей духовной потребностью человека.

При этом, согласно модели Маслоу, доминирующие потребности, расположенные внизу, должны быть удовлетворены устойчивым образом для того, чтобы потребности вышестоящего уровня стали для человека актуальными и привлекательными.

Теория А. Маслоу значительно расширила понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Ранее классическими инструментами стимулирования были исключительно экономические стимулы, которые в большей степени охватывали лишь потребности низших уровней. Вклад мотивационной теории Маслоу в практику управления состоял в том, что руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется более широким спектром их потребностей. При этом мотивация во многом является отражением места человека в служебной и социальной иерархии. А побудительные мотивы человека изменяются как в процессе его продвижения по профессиональной и служебной лестницам, так и по мере его социального и личностного роста. Соответственно, эффективнее влиять на мотивацию работника, если учитывать, какие именно потребности наиболее актуализированы у него в настоящее время.

В рамках изучения психологии управления вызывает интерес двухфакторная теория Ф. Герцберга, которая явилась дальнейшим развитием теории мотивации применительно к практике управления. Фредерик Герцберг с сотрудниками во второй половине 1950-х гг. провел исследование, в основе которого лежало анкетирование сотрудников по двум простым вопросам: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо?».

На основе полученных ответов Герцберг выделил две категории факторов, влияющих на удовлетворенность работой:

1. гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа;
2. мотивационные факторы («мотивация») связаны с самим характером и сущностью работы.

Согласно Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия в работе «гигиенических факторов» у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

В отличие от этого отсутствие или недостаточное присутствие факторов «мотивации» не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие мотивирует работников на повышение эффективности деятельности и в полной мере вызывает удовлетворение.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Так, «гигиенические факторы» Герцберга условно соответствую «физиологическим потребностям», «потребностям в безопасности» и части «социальных потребностей» по Маслоу. А факторы «мотивации» Герцберга преимущественно сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (рис.2).

Но между этими теориями есть значительное различие, существенно влияющее на практику управления. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, определяющее ту или иную линию поведения. Если руководитель дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Теория А.Маслоу	Теория Ф. Герцберга
Самоуважение Уважение	Мотивирующие факторы
Социальные потребности Потребности в безопасности Физиологические потребности	Гигиенические факторы

Рис. 2. Соотношение теорий потребностей А. Маслоу и Ф. Герцберга

В рамках психологии управления вызывает интерес теория ожиданий В. Врума. Данная теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. И на формирование мотивации существенное влияние оказывает фактор ожидания или надежды человека, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, под ожиданием (надеждой) в теории Виктора Врума рассматривается субъективная оценка данной личностью вероятности определенного события.

Каждый работник имеет определенное ожидание того, что он получит (или не получит) после выполнения работы. При этом ожидание «выгоды» не обязательно связывается с материальным поощрением, оно также может быть связано с похвалой значимого лица, перспективным служебным продвижением, собственным профессиональным ростом и др. Важна ценность данной «выгоды» для данного сотрудника (что вполне соответствует теории А. Маслоу). В то же время сотрудник оценивает и собственные усилия, которые необходимо затратить в процессе выполнения работы для получения результата.

Таким образом, общая мотивация к деятельности складывается из трех основных компонентов:

• ожидание соотношения между затраченными усилиями и полученными результатами (затраты— результаты);
• ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов (результат — вознаграждение);
• ценность данного вознаграждения для сотрудника (валентность).

Рис. 3. Модель мотивации В. Врума

Согласно этой формуле на формирование мотивации работника к труду оказывает влияние каждый компонент. И в случае, если значение любого из них будет мало, то будет слабой и общая мотивация и низки результаты труда. А при приближении ожиданий работника по любому из компонентов к «нулю», мотивация будет также «нулевой» независимо от величины других компонентов.

Применение теории ожиданий в практике управления подразумевает выполнение следующих принципов:

• У сотрудников должна быть твердая вера в то, что прилагаемые усилия приведут к желаемым результатам. Неверие сотрудника в перспективность работы губит мотивацию. Это особенно важно в коллективной деятельности.
• Для эффективной мотивации необходимо установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. После получения желаемого результата обязательно должно обязательно предъявляться и вознаграждение. Неэффективно предъявлять полное вознаграждение до выполнения работы. В то же время дополнительное вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу.
• Вознаграждение должно быть ценным для сотрудника. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно индивидуально сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями конкретных людей.

Следует отметить, что определение субъективной ценности вознаграждения нередко является проблемой, и не только для руководителя, но порой и для самого работника. А так как человек — существо социальное, то в отсутствии четких внутренних критериев оценки он склонен производить оценивание в сравнении с другими людьми. И в этом случае решающим становится фактор справедливости.

Концепция справедливости Д . Ролза. Данная концепция дополняет предыдущую и объясняет, почему люди по-разному распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей.

Применительно к практике управления концепция справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость (то есть если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение), то у него возникает психологическое напряжение. Для снятия этого напряжения человек может либо начать работать менее интенсивно, либо попытается повысить свое вознаграждение. В то же время те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, склонны стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Кроме того, практика показывает, что обычно, когда человек считает, что к нему относятся несправедливо, то он не только начинает работать менее интенсивно, но и начинает проявлять нелояльность по отношению к руководству и управленческим решениям. Напротив, если человек считает, что ему переплачивают, то он обычно склонен это компенсировать или увеличением интенсивности и качества работы, или проявлением большей лояльности к «непопулярным» управленческим решениям.

К настоящему времени написано значительное количество работ, посвященных построению теории справедливости.

Применение «концепции справедливости» в практике управления подразумевает разъяснение сотрудникам критериев оценивания работы и выплаты вознаграждения. Например, если разница в вознаграждениях обусловлена разницей в стаже (а соответственно — в опыте и качестве работы), то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, что когда их результативность достигнет такого же уровня квалификации, то и они будут получать такое же повышенное вознаграждение. Если же рациональных объяснений причин «несправедливости» не находится, то полезно восстановить справедливость или придется пожертвовать производительностью труда и благоприятным морально-психологическим климатом в коллективе.

Развитие мотивационных теорий приоткрыло новую грань развития теории управления, связанную с проблемами эффективной мотивации сотрудников. Одна из важных и сложных задач руководителя заключается в преобразовании организационных целей в индивидуально-желаемые цели ее сотрудников.

Современные мотивационные методы управления персоналом значительно расширены по сравнению с преобладающими ранее методами денежного стимулирования и наказания и в настоящее время включают в себя:

• использование социального пакета;
• формирование сопричастности к результатам труда;
• мотивирование через формирование интереса к самому процессу деятельности;
• вознаграждение и признание достижений;
• делегирование управленческих функций, формирование сопричастности к руководству;
• поощрение и вознаграждение групповой работы;
• обучение и развитие сотрудников и др.

В практике управления концептуально важно, что актуальные потребности человека, а следовательно, и его мотивация в течение жизни изменяются. При этом мотивация во многом — отражение места человека в служебной и социальной иерархии, соответственно, и побудительные мотивы человека могут изменяться как в процессе его продвижения по профессиональной и служебной лестницам, так и по мере социального «роста». Скажем, формирование материального достатка, обретение семьи и рождение детей значительно изменяют актуальные потребности и мотивацию человека. Поэтому руководителю при выборе стратегии мотивирования и соответствующего вознаграждения работников необходимо учитывать, какие потребности являются ведущими мотиваторами их деятельности в настоящее время.

Также для эффективного мотивирования необходимо понимать, что на степень усилий человека по выполнению работы влияет как ценность награды, так и его ожидания возможности получения этой награды. Поэтому хорошее мотивирование начинается в процессе деятельности, а не по его окончании. Неожиданное поощрение по завершении выполнения работы приятно, но не столь эффективно. При этом значимым фактором, влияющим на производительность работников, являются их субъективные представления о справедливости системы стимулирования и принятия управленческих решений. Пока работники не будут убеждены, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Пока человек не согласится, что его наказание справедливо, это наказание не будет иметь желаемого эффекта [7].

1.3. Отечественная и зарубежная система мотивации персонала. Признаки мотивации персонала

Решающее влияние на успешность организации оказывает поведение ее персонала. В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека.

Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей персонала, отлаженные каналы распространения информации – все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее персонала.

Эффективное трудовое поведение сотрудника предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, согласно должностной инструкции, готов во имя интересов дела и своего коллектива, в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований, выходить за пределы своих обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.

Мотивировать персонал можно разными способами, но хорошее оборудование всегда заметно упрощает ему работу.

В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы персонала в организации к добросовестному труду:

Во-первых, увлеченность профессией, своими делом;

Во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

В-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации труда персонала в организации, методами управления персоналом и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

Материальная заинтересованность – один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности [12]. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

Удовлетворенность работников заработной платой, зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате – препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Социальная значимость труда – понимание общественной полезности выполняемой работы [12]. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь^[2]. Так, заработная плата влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным [5].

Западные психологи и социологи предлагают несколько иную систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой и мотивации персонала.

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Например, если между сотрудниками хорошие отношения, они общаются на работе, а после работы ходят рабочим коллективом или вместе с семьями отдыхать. Всё это положительно сказывается на результатах труда. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы.

Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих больше ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программы участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции.

3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности.

Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться.

Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат.

4. Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности – это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.

6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.

15 признаков мотивации персонала к труду [12].

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

6. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение – и материальное, и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

10. Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают мотивацию персонала к работе.

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.

15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке.

1.4. Анкетирование, как способ оценки мотивации персонала

Основной целью разработки мотивационных анкет было создание рабочих инструментов, которые позволят оценить индивидуальные различия людей с точки зрения факторов мотивации персонала, обстоятельств, которые побуждают к действиям, направляют и поддерживают поведение на рабочем месте. От результатов исследования будут зависеть способы мотивации персонала. Мотивационные анкеты персонала обеспечивают структурированное описание ситуаций и задач, которые побуждают сотрудников более интенсивно и продуктивно работать. Этот инструмент может успешно применяться в консультировании по развитию карьеры, для развития менеджерских компетенций, управления эффективностью работы, отбора персонала, распределения функциональных обязанностей работников, формирования и развития коллективов, изучения организационной культуры и ценностей, построения системы вознаграждений и стимулирования, наставничества, а также планирования человеческих ресурсов.

При интерпретации анкет важно помнить, что когда мы видим тот или иной мотивирующий фактор, на который указывает респондент, мы можем сделать вывод, что этот фактор стимулирования для этого человека важен. Однако сделать вывод относительно того, удовлетворены ли указанные потребности на данный момент, невозможно. Это необходимо прояснять в ходе обратной связи по итогам получения результатов опроса [6].

1.5. Теория и анкета В.И.Гречикова

Рассмотрим классификацию типов мотивации работников, разработанную отечественным социологом, профессором В.И. Герчиковым (1938—2007) [10].

Согласно теории учёного, существуют два мотивационных класса:

• Избегательная мотивация. Сотрудник стремится избежать потенциальных нежелательных последствий своего поведения.
• Достижительная мотивация. Работник стремится достичь поставленных целей, его поведение соответствует целям.

К достижительной мотивации относят следующие типы:

• Инструментальный
• Профессиональный
• Патриотический
• Хозяйский

Инструментал. Для инструментала главная мотивация — это его заработок. Он придет на выручку, если есть выручка. Он готов выкладываться на 100%, если ему хорошо платят.

Сама по себе работа не представляет для него особой ценности. К управлению он не рвется, а карьерный рост рассматривает как возможность получать как можно больше денег. Он отслеживает свою рыночную стоимость и регулярно проводит собственную переоценку, то есть просит повышения зарплаты. Он не привязывается к компании, не пускает в ней корни, и, не задумываясь, уходит туда, где предложат еще больше. В тяжелое для фирмы время он покинет ее самым первым.

С ним нужно выстраивать сугубо деловые отношения на бартерной основе: работа — деньги. Лучшая система мотивация для такого сотрудника — это премия, бонусы и штрафы.

Профессионал. В отличие от инструментала, профессионалу не так важны деньги, как сама работа. Такой сотрудник легко справляется со сложной, но интересной ему работой. Для него работа — это способ самовыражения и возможность доказать, что он способен выполнять то, что другим не под силу. Придавая большое значение содержанию работы, он часто подходит к ней избирательно, избегая рутины и предпочитая то, что ему нравится. И здесь нужен дополнительный контроль.

Для такого сотрудника денежный метод мотивации малоэффективен. С ним нужно советоваться, призывая его в качестве эксперта, отмечая его профессионализм и вклад в развитие компании. Такое отношение стимулирует его лучше всего.

Патриот. Патриот, как и профессионал, ждет от руководства компании, в которой трудится, признания своих заслуг, но в отличие от него, не стремится расти профессионально. Ему гораздо важнее результативность общего дела, чем деньги или престижность работы. Он хочет быть нужным своей организации.

Общественный лидер — пожалуй, это наиболее точное обозначение его миссии в компании. Он — душа коллектива и способен оказывать сильное влияние на других сотрудников.

Системой мотивации в виде бонусов и штрафов на него влиять бесполезно, гораздо эффективнее объявить ему благодарность или сделать выговор. Такой сотрудник хорошо организован, нацелен на результат и способен усердно работать. Он добровольно берет на себя ответственность и проявляет инициативу. Но управлять им не просто. Ему нужна свобода действий, он не терпим к критике и контролю с чьей-либо стороны. Бывает категоричным и часто отстаивает свою точку зрения. Денежный фактор и содержание работы для него не имеют особого значения. Ему важнее признание его авторитета руководством компании, с которым он хочет быть на равных.

Сотрудничество с ним принесет хорошие плоды, если ему дать достаточно свободы и предоставить возможность действовать самостоятельно.

К избегательному классу относят люмпенизированный тип персонала (ЛЮ). Нечестолюбивый тип. Странник, Люмпен. В отличие от хозяина, люмпену чужда активность и ответственность. В работе он безынициативен, а к профессиональному росту равнодушен. Если бы можно было не работать, он бы не работал. Он нуждается в постоянном контроле, а что касается мотивации, то у такого сотрудника просто отсутствует. Стоит незначительно ослабить контроль, как его производительность падает. Стимулировать деньгами его невозможно, они интересны ему меньше всего. Признание, карьера и прочие пряники его тоже не вдохновляют, а вот кнут ему просто необходим.

Люмпенский тип очень характерен для нашей страны. В среднем доля персонала этого типа мотивации в российских компаниях — 30-35%, в то время как предельно допустимый уровень — 12%. Но кризис успешно скорректировал эту статистику.

Анкета В.И.Герчикова помогает определить мотивационный тип личности [16]. Респондент отвечает на 15 вопросов теста. На каждый вопрос можно дать только один ответ.

По мнению В.И. Герчикова, каждый сотрудник в той или иной степени сочетает в себе вышеописанные типы мотивации [1]. Результаты опроса помогут выбрать наиболее действенный метод мотивации персонала.

1. Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки: «Паспортичка» (вопросы 1-4).
2. Отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8).
3. Отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10).
4. Работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13).
5. Работник и совладение организацией (вопрос 14).
6. Работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл.1). Обработка результатов проводится в два этапа.

На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого. Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определяется по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации. Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Рядом с вариантом ответа проставляется код соответствующего ему типа или типов мотивации, исходя из следующих примеров:

Вопрос 5. Даны варианты ответов:

2 – по таблице определяется и проставляется тип мотивации – ПР;

3 – по таблице определяется и проставляется тип мотивации – ПА.

Вопрос 7. Дан только один вариант ответа:

2 – по таблице определяется и проставляется тип мотивации – ПР.

Вопрос 10.5 Дан вариант ответа:

3 – по таблице определяется, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, проставляются - ИН, ПР, ПА, ЛЮ.

Вопрос 11. Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляется.

Вопрос 17. Выбраны варианты:

1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;

2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, СТ;

5 – соответствует два типа – ПА, ЛЮ.

Ключ к тесту:

ЛЮ - нечестолюбивый тип, «странник», «люмпен»;

ИН - инструментальный тип, «инструментал»;

ПР - профессиональный тип, «профессионал» ;

ПА - патриотический тип, «патриот»;

ХО - хозяйский тип, «хозяин».

Проставляются коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитывается сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполняется прямо на анкете табличка, например: ЛЮ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
5	4	2	3	1	5
6	1	3	4	2	5
7	3	2	5	4	1
8	1	2	4	3	6
9	1	2	3	5	4
10.2	1	1	3	3
10.3	1	3	3		1
10.4		3			1
10.5	3	3	3	1	3
10.6	1		3		1
10.7	1	1		3	3
10.8				1
10.9	3	3			1
11	2	3	1	1	4
12	5	2	3	1	4
13	4	2	1	3	5
14	2	4	1	3,1	5
15	3	1	5	2	4
16	1	2	4	5	3
17	4,7	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
18.1	3,7	5	2	1	4
18.2	4,6	3,5	2	1,3	7,8

Таблица 1. Идентификация типов трудовой мотивации

Затем подсчитывается количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 – и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант "другое" или вообще отказаться отвечать. Проставляется количество ответов на анкете. Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделяется на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид (табл.2): Ответов – 31

Тип мотивации	Количество ответов	Индекс	Ранг
ЛЮ	2	0,065	4
ИН	4	0,129	5
ПР	9	0,290	1
ПА	5	0,161	3
ХО	7	0,226	2

Таблица 2. Таблица индексов и рангов

На втором этапе производится статистическая обработка ответов.

Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.

Шаг 1. Выбираются анкеты, соответствующие интересующей группе. Суммируются индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и результат разделяется на количество анкет в группе. Получается средний по группе индекс данного типа мотивации. Проделав это по каждому типу мотивации, можно получить таблицу средних индексов. Например: группа "женщины": ИН – 0,1632, ПР – 0,3294, ПА – 0,2172, ХО – 0,0636, ЛЮ – 0,1937.

Шаг 2. Подсчитывается, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа делятся на количество анкет.

Шаг 3. Подсчитывается, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также делятся на количество анкет. В результате второго и третьего шагов получается структура преобладающих типов мотивации (табл.3). Например:

	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
На первом месте	13,3	46,7	33,3	6,7	6,7
На первом или втором месте	33,3	73,7	46,7	26,7	40,0

Таблица 3. Структура преобладающих типов мотивации

Средние индексы стимулирования по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

Результат последнего расчета показывает, какие методы стимулирования не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании. Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл.4.

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментал	Профессонал	Патриот	Хозяин	Люмпен
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организацион ные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Таблица 4. Интерпретация

Методы стимулирования, формы мотивации:

Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

Моральные - грамоты, награды, доска почета и др.

Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и др.

Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

Привлечение к совладению и участию в управлении.

Примечание:

«Базовая»– наиболее действенная форма стимулирования.

«Применима» – может быть использована.

«Нейтральная» – не окажет никакого воздействия.

«Запрещена» – не допустима к применению.

Если при определении форм стимулирования возникает противоречие, необходимо учитывать вес (т.е. индекс) типов мотивации и структуру преобладающих типов по первому-второму месту [ 1].

1.6. Мотивация персонала в бюджетных организациях

Проблема мотивации персонала является очень актуальной. Ей посвящается огромное количество конференций и форумов, а ее понимание и решение может принести ощутимую прибыль без увеличения прямых затрат. Раскрытие полного потенциала отдельного сотрудника без увеличения штата в целом экономит зарплатный бюджет, а сильная команда может считаться даже активом предприятия.

Эффективный кадровый менеджмент – это в первую очередь способность руководителя максимально раскрыть потенциал своих сотрудников [14]. Этого не добиться без понимания движущих сил, определяющих поведение и работу человека в организации. Высокие достижения в управлении требуют хорошего знания психологии человека. На словах руководители легко признают эту истину, однако по факту в своей работе они всё ещё используют психологические знания в очень малом объёме. Большинство руководителей ставит на первый план материальные методы мотивации труда, но это не всегда дает желаемый результат.

В первую очередь возникает проблема распределения премий. Каждый работник считает себя наиболее достойным премии. Кроме того, неверное распределение денежных вознаграждений, может привести к напряжённости в коллективе и к понижению производительности труда. А для бюджетных организаций, дополнительной проблемой является принцип формирования фонда заработной платы, который состоит из аккумулированного бюджета, состоящего, в свою очередь, из федеральных бюджетных средств и внебюджетных средств подразделения. На бюджетную часть зарплаты руководитель повлиять не может, так как ее распределение заложено вышестоящими органами управления, но с переходом некоторых бюджетных организаций на самофинансирование, размер внебюджетных средств увеличился, а значит, их правильное распределение стало играть немаловажную роль в повышении мотиваций сотрудников.

Альтернативой или дополнением к традиционной стимуляции труда могут служить не материальные или психологические методы мотивации сотрудников, давно использующейся в западных и европейских компаниях.

Мотивация как процесс – это побуждение человека к действию, к достижению успеха и поставленных целей [2]. Существуют различные факторы мотивации персонала, которые определяют, что является наиболее ценным или важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов персонала.

Кроме того, важно выделять и мотивы поведения человека. Они различаются на позитивные и негативные. Примером позитивных мотивов может служить премия за выполненную работу, а негативных ее рутинность и, как следствие, желание от этой работы избавиться.

Можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы. Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты. К материальной мотивации можно отнести:

1. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип мотивационных планов. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям, которые могут быть самыми различными.

2. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент, а также премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании.

К нематериальной мотивации, которая все чаше становится основной, можно отнести:

1. Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника.

2. Материальная нефинансовая мотивация персонала. В этот блок входят все материальные мотиваторы, которые используются в организация. Это могут быть сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для организации или семейные подарки. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам.

3. Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это праздники внутри фирмы, посвященные значимым событиям, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией.

4. Вознаграждения-признательности. Эта категория нематериальной мотивации персонала является самой значимой. Это элементарные комплименты сотрудникам за их работу, фотографии лучших сотрудников на видных местах, упоминание о достижениях в газете компании или учреждения.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте.

Детальное исследование поставленной задачи позволяет сделать вывод о необходимости эффективного ведения кадрового менеджмента во всех типах организаций. Это подтверждают исследования многих зарубежных специалистов, в частности Д. Спитцера. В его книге «Супер-мотивация», говорится о том, что 80% работников могут, если захотят, добиться значительно более высоких результатов работы. Правильно используя совокупность всех методов мотивации персонала можно не только увеличить эффективность и доход, но и создать сильный, сплочённый коллектив, который будет достоин называться активом организации [14].

Глава 2. Политика мотивации в бюджетной организации на примере ФГКУ «ЦУЖФ»

Общая характеристика организации и анализ системы мотивации

Отделение г.Самара ФГКУ «Центральное управление жилищным фондом» Министерства обороны Российской Федерации (далее – ФГКУ «ЦУЖФ») создан в 2011 году, является структурным подразделением Департамента жилищного обеспечения Министерства обороны Российской Федерации, осуществляет свою деятельность на территории Самарской области, курирует Саратовскую, Ульяновскую и Пензенскую области. До 2012 года к ведению ФГКУ «ЦУЖФ» относилась также Кировская область.

Основными задачами ФГКУ «ЦУЖФ» является:

• Признание военнослужащих нуждающимися в жилых помещениях, предоставляемых по договору социального найма, в собственность бесплатно и включение в Единый реестр военнослужащих, признанных нуждающимися в жилых помещениях, предоставляемых по договору социального найма, в собственность бесплатно.
• Включение военнослужащих в список нуждающихся в обеспечении специализированными (служебными) жилыми помещениями.
• Обеспечение военнослужащих служебными жилыми помещениями, жилыми помещениями по договору социального найма, в собственность бесплатно, жилищной субсидией.
• Включение в реестр участников накопительно-ипотечной системы, ведение реестра, оформление целевого жилищного найма.
• Сбор, учет и хранение архивной документации, в том числе учетных дел военнослужащих, обеспеченных жилыми помещениями.
• Оформление справок о сдаче жилых помещений и о необеспеченности жилых помещений.
• Судебная деятельность.
• Подготовка отчетной и иной информации в Департамент жилищного обеспечения.
• Иные задачи.

Штат организации составляет 11 человек, из них 1 руководитель, 1 заместитель руководителя и 9 специалистов. Вакантных и совмещаемых должностей в ФГКУ «ЦУЖФ» не имеется.

Рабочий процесс в ФГКУ «ЦУЖФ» достаточно напряжен и морально труден, осложняется постановкой задач «по военному», спецификой и распорядку военной службы, часто отрицательным отношением граждан к деятельности организации. В связи, с чем в ФГКУ «ЦУЖФ» остро стоит вопрос мотивации сотрудников.

В ФГКУ «ЦУЖФ» используются материальные и нематериальные виды стимулирования.

Материальные методы стимулирования:

• Ежемесячная премия в размере 25% от оклада. Выплачивается всем сотрудникам.
• Надбавка за сложность и напряженность. Размер определяется руководителем не всегда справедливо. Часто сотрудники, реально заслужившие материальное вознаграждение, получают его в меньшем размере, чем сотрудники, не показавшие высоких результатов работы. Лишение сотрудников премий применяется крайне редко.
• Премия в соответствии с Приказом МО РФ от 26.07.2010 г. № 1010 «О дополнительных мерах по повышению эффективности использования фондов денежного довольствия военнослужащих и оплаты труда лиц гражданского персонала Вооруженных Сил Российской Федерации» [11]. Размер данной премии также определяется руководителем и выплачивается из фонда экономии бюджетных средств. Также при распределении премии не всегда учитывается принцип справедливости.

Нематериальные методы стимулирования:

• Объявление благодарностей и вручение грамот с занесением в трудовую книжку. Используется крайне редко, не по принципу справедливости, без учета заслуг, в случайном порядке.
• Возможность предоставления служебного жилья. Имеется возможность предоставления жилья сотрудникам, не имеющим на территории г.Самара собственного жилья.

В ФГКУ «ЦУЖФ» имеется явный недостаток в применении методов стимулирования персонала, а именно применение принципа справедливости при определении размера премии для каждого из сотрудников, а также недостаток и случайный порядок при объявлении благодарностей и вручении грамот.

Для определения отношения персонала ФГКУ «ЦУЖФ» к системе мотивации и стимулирования в организации и выбора наиболее действенных методов мотивации, сотрудникам было предложено заполнить тест, разработанный Владимиром Герчиковым, который определяет мотивацию как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы (прил.1).

По результатам тестирования выяснилось, что в ФГКУ «ЦУЖФ» преобладает хозяйский тип, для которого денежный фактор не имеет особого значения. Для него более важно признание руководством его авторитета. На втором месте оказался профессиональный тип, для которого также денежный метод мотивации малоэффективен, для него важно, чтобы его вклад в деятельность организации и профессиональные навыки.

Также были определены формы стимулирования, которые применимы, запрещены, либо нейтральны в ФГКУ «ЦУЖФ». Так как в организации преобладает хозяйский тип мотивации, наиболее эффективным методом стимулирования является участие в управлении, применимы денежная и организационная форма стимулирования, т.е. достойная заработная плата, премия и иные виды денежного стимулирования и правильная организация рабочего процесса и места, условия работы. Не окажут никакого воздействия натуральные и моральные формы стимулирования. Повлекут негативные последствия патернализм и негативные формы стимулирования.

Также важно определить действенные формы мотивации для не доминирующего, но тоже важного типа мотивации, а именно для профессионального типа. Таким образом важно учитывать эффективность организационного метода стимулирования для данной формы мотивации. Денежные, моральные и участие в управлении могут быть использованы, натуральная форма мотивации не окажет никакого воздействия, а патернализм и негативные формы воздействия не применимы.

Исходя из проведенного исследования были составлены рекомендации по совершенствования мотивации труда в ФГКУ «ЦУЖФ».

Рекомендации по совершенствованию мотивации труда в организации

Задача мотивации труда в практике управления – побуждение людей как можно более эффективно и результативно выполнять работу в соответствии с делегированными им обязанностями и правами.

Мотивация играет ведущую роль в производительности труда, в эффективности организации в целом. Знание структуры и иерархии мотивов различных категорий работников позволяет избежать наиболее распространенных ошибок в управлении и создать надлежащие условия для реализации потенциала каждого участника производственного процесса.

Для определения наиболее эффективного метода стимулирования персонала ФГКУ «ЦУЖФ» было проведено тестирование, разработанное Владимиром Герчиковым. Так, самым эффективным методом был признан метод допуска сотрудников к участию в управлении. Однако в рамках бюджетной организации с ее организационной структурой, данный метод невозможно реализовать в полном объеме. В связи с чем наиболее действенным было признано применение организационных и денежных форм стимулирования.

В результате проведенного исследования предложены меры, направленные на повышение мотивации, в который вошли следующие компоненты:

Участие в управлении организацией. Участие сотрудников в совещаниях, возможность выдвигать свои пути решения и исполнения задач. Компонент позволяет повысить удовлетворенность персонала рабочим процессом и почувствовать свой вклад в результат.

Организация рабочего места. Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников. Компонент позволяет повысить удовлетворенность персонала своим рабочим местом, эффективность и повышение качества выполнения поставленных задач, сокращение временных затрат на выполнение работы.

Нематериальное премирование. Увеличение количества благодарностей и грамот, а также применение принципа справедливости при определении лиц, достойных поощрения. Компонент позволит увеличить целеустремленность персонала, а также направленность на результат.

Материальное премирование. Уравнивание размера премий в соответствии с результатами работы. Компонент позволит повысить нацеленность персонала на результат.

Реализация мер, направленных повышения мотивации персонала ФГКУ «ЦУЖФ» положительно скажется на деятельности организации, повысит морально-психологический климат внутри коллектива, а также удовлетворенность сотрудников работой в целом.

Заключение

Итак, мотивация – внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации необходимо учитывать мотивы людей, то есть побуждения, вызывающие те или иные действия.

Роль мотивации персонала на любом предприятии достаточно велика. В силах руководителя создать такие условия труда, где персоналу захочется работать с полной отдачей. Главное грамотно подойти к разработке и внедрению стимулирующих методов.

Для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, который лучше подойдет их коллективу. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление планов стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно персонал является главным ресурсом любой организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Безусловно в бюджетной сфере оперативно воплотить все предложенные меры в жизнь нелегко, а скорее всего и невозможно. Однако уже сегодня ФГКУ «ЦУЖФ» ведет мероприятия по внедрению нематериального премирования в виде грамот, благодарностей, а также направлены заявки для обновления технической базы рабочих мест персонала.

Так, 11 апреля 2018 горда на день создания ФГКУ «ЦУЖФ», все сотрудникам организации вручены грамоты за результаты, достигнутые в процессе деятельности ФГКУ «ЦУЖФ», также планируется создание приказа об объявлении благодарностей с занесением в трудовую книжку сотрудникам, достигшим наилучших показателей по итогам первого полугодия 2018 года.

Кроме того на настоящий момент одобрена заявка на обеспечение ФГКУ «ЦУЖФ» необходимым объемом канцелярских товаров, бумаги и картриджей для принтеров, факсов и копировально-множительной техники. Заявка на обновление ЭВМ находится на рассмотрении.

Данные действия позволят значительно повысить эффективность труда ФГКУ «ЦУЖФ», что несомненно приведет к повышению показателей деятельности организации и ее репутации в целом.

Библиографический список

1. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала. Анкета для определения типа трудовой мотивации работника. URL: https://psycabi.net/testy/536-test-oprosnik-motivatsiya-i-stimulirovanie-personala-anketa-dlya-opredeleniya-tipa-trudovoj-motivatsii-rabotnika
2. Будлянская Н.И. Мотивация сотрудников бюджетных учреждений высшего образования // Образование и наука в современных условиях : материалы VIII Междунар. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 26 июня 2016 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – № 3 (8). – С. 264-266.
3. Управление персоналом : учеб. пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент» / Е. М. Бабосов, Э. Г. Вайнилович, Е. С. Бабосова. – Минск : ТетраСистемс, 2012. – 288 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / 5-е издание стереотипное. – М.: Магистр Инфра-М, 2014. – 575 с.
5. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: Дашков и К, 2013 – 392 с.
6. Дворецкая Н. Оценка мотивации персонала. URL: https://clubtk.ru/forms/upravleniye-personalom/otsenka-motivatsii-personala
7. Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. –СПб.: Речь, 2010. – 319 с.
8. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2015. – 524 с.
9. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончарова, В. В. Данилочкина [и др.]. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 398 с.
10. Основы трудовой мотивации: учебное пособие / С.А.Шапиро. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2016. – 268 с.
11. Приказ Министра обороны Российской Федерации от 26 июля 2010 г. № 1010 «О дополнительных мерах по повышению эффективности использования фондов денежного довольствия военнослужащих и оплаты труда лиц гражданского персонала Вооруженных Сил Российской Федерации». URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_104696/
12. Система мотивации персонала в организации. URL: http://www.vashakomanda.ru/article11.html
13. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683.
14. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М.Маслова. – 2-е изд. перераб. и доп.- М.: Юрайт, 2015. – 367 с.
15. Удалов Ф.Е. Основы менеджмента: учебное пособие / Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013 – 363 с.
16. Цветочкина И.А., Барышев Р.А. Повышение эффективности системы мотивации сотрудников в бюджетных организациях // Экономика , статистика и информатика. – 2015. - № 3. – С.132-137.
17. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб.: 2013. – 343 с.

Анкета

1. Ваша позиция в организации:
2. управляющий
3. служащий
4. рабочий
5. Ваш пол:
6. мужской
7. женский
8. Ваш возраст: ____ лет
9. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев
10. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа.
11. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
12. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
13. Что я чувствую себя полезным и нужным.
14. Что мне за нее относительно неплохо платят.
15. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
16. Другое: _________________________________________________
17. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего? Дайте только один ответ.
18. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.
19. В своей работе я – полный хозяин.
20. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.
21. Я - ценный, незаменимый для организации работник.
22. Я всегда выполняю то, что от меня требуют».
23. Другое: _________________________________________________
24. Как Вы предпочитаете работать? Дайте один или два ответа.
25. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
26. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
27. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
28. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
29. Готов(а) делать все, что нужно для организации.
30. Другое: _________________________________________________
31. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Дайте один или два ответа.
32. Если предложат намного более высокую зарплату.
33. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.
34. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
35. Если это очень нужно для организации.
36. Другое: _________________________________________________
37. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).
38. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Дайте один или два ответа.
39. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
40. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
41. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.
42. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.
43. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
44. Другое: _________________________________________________
45. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

	Очень важно	Не очень важно	Совсем не важно
1.Заработная плата и премии, пенсии, стипендии
2.Доплаты за квалификацию
3.Доплаты за тяжелые и вредные условия
4.Социальные выплаты и льготы, пособия
5.Доходы от капитала, акций
6.Любые дополнительные приработки
7.Приработки, но не любые, а только по своей специальности
8.Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства
9.Выигрыш в лотерею, казино и пр.

1. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ.
   1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
   2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
   3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
   4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.
   5. Другое: ________________________________________________
2. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа.
3. Чувствуют особую ответственность за свою работу.
4. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.
5. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
6. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.
7. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
8. Другое: ____________________________________________
9. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа.
10. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.
11. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.
12. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.
13. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.
14. Мне нравится работать в коллективе, так как там я - среди своих.
15. Другое: ________________________________________________
16. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа.
17. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
18. Да, потому что это может увеличить мой доход.
19. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
20. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
21. Нет, не нужны мне лишние заботы.
22. Другое: _________________________________________________
23. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа.
    1. Наиболее интересную, творческую.
    2. Наиболее самостоятельную, независимую.
    3. За которую больше платят.
    4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»
    5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.
    6. Другое: _________________________________________________
24. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа.
    1. Его зарплату, доходы, материальное положение.
    2. Уровень его профессионализма, квалификации.
    3. Насколько хорошо он «устроился».
    4. Насколько его уважают в организации.
    5. Насколько он самостоятелен, независим.
    6. Другое: _________________________________________________
25. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов.
26. Освоить новую профессию.
27. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
28. Перейти на менее удобный режим работы.
29. Работать более интенсивно.
30. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.
31. Другое: _________________________________________________
32. Скорее всего, я просто уйду из организации.
33. (1) Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа.
34. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
35. Возможность принести наибольшую пользу организации.
36. Высокий уровень оплаты.
37. Возможность организовывать работу других людей.
38. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
39. Другое: _________________________________________________
40. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.
41. (2) Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа.
42. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
43. Не против, если нужно для пользы дела.
44. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
45. Да, если это будет должным образом оплачиваться.
46. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
47. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
48. Да, чем я хуже других?
49. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
50. Другое: _________________________________________________

1. Интрисивная мотивация – процесс формирования мотива при опоре на внутренние факторы (потребности, влечения, желания). ↑

2. Диалектическая связь - это связь между явлениями, характеризующаяся свойствами, типичными для диалектических систем и подчиняющаяся диалектическим закономерностям ↑