Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (в компании «СОК»)

Содержание:

Введение

Эффективное функционирование и развитие предприятия напрямую связаны с тем, как используется ее персонал. Зачастую основной причиной существующих в компании проблем, которые связаны с различными областями ее деятельности, являются не внешние причины или технические трудности, а именно нежелание сотрудников работать в интересах организации. Поэтому одной из основных задач управления персоналом является обеспечение необходимого уровня трудовой активности работников, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум усилий и имел возможность и потребность использовать свой потенциал.

Современные организации, которые ориентированы на стратегическое развитие, придают немалое значение, системе мотивации своих сотрудников, осознавая тот факт, что целенаправленное регулирование мотивационного потенциала работников создаст значительные конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе.

XXI век – это век рыночной экономики. Большое количество предприятий выпускают и продают разную продукцию, предлагают различные услуги, а связующим звеном между организацией и покупателем являются менеджеры по продажам. От результативности их работы зависит эффективная деятельность компании.

Объект исследования: компания «СОК».

Предмет исследования: система мотивации менеджеров по продажам в организации.

Цель курсовой работы: разработка системы материального и нематериального мотивирования.

Задачи:

1. Изучение теоретического материала системы мотивации персонала в организации.

2. Анализ действующей системы мотивации в компании «СОК».

4. Определение недостатков существующей системы мотивации в компании.

5. Разработка программы мотивации для менеджеров по продажам компании «СОК».

В первой главе рассмотрены теоретические и методические аспекты системы мотивации персонала в организации. Изучена роль и место системы мотивации в организации.

Вторая глава содержит исследование действующей системы мотивации менеджеров по продажам на примере компании «СОК», на основании которого выявлены недостатки данной системы.

На основе выявленных недостатков разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации для менеджеров по продажам компании «СОК» - это отражено в третьей главе курсовой работы.

1. Теоретические аспекты системы мотивации персонала в организации

1.1 Сущность и содержание процесса мотивации персонала

Мотивация представляет собой побуждение к деятельности направленное на удовлетворение ряда потребностей, активизация внешних и внутренних сил, которые формируют поведение. Данный процесс иллюстрирует сложную взаимосвязь между внутренним психическим состоянием, различными внешними обстоятельствами и поведением [10, с. 152].

Мотивации работников должно отдаваться ключевое место в процессе построения системы управления трудовыми ресурсами на предприятии, так как именно данная категория представляет собой основу, посредством которой формируется их поведение.

Главной задачей при управлении персоналом является достижение максимальной направленности сотрудников на достижение организационных целей, наличие возможности соединить интересы конкретного работника и предприятия в целом.

С усложнением содержания труда и ростом его интенсивности, повышением уровня образования и социальных ожиданий работников значительно усиливается значение мотивации как функции менеджмента, усложняется процесс реализации данного вида управленческой деятельности [1, с.14].

«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова «motiv» и от латинского «movo» – двигаю [5, с. 12].

Существует большое количество разнообразных интерпретаций термина «мотивация». Рассмотрим наиболее распространенные определения понятия «мотивация»:

Лукашевич В.В. «Мотивация – это процесс побуждения человека к действиям, направленный на достижение его личных целей и целей организации» [15, с. 98].

Владимирова Л.П. «Мотивация – это состояние личности, которое определяет уровень активности и направленность действий человека в определенной ситуации. Стимулирование – это средство осуществления мотивирования» [6, с. 113].

Герчиков В.И. «Мотивация представляет собой ключевую составляющую самосознания работника, которая определяет его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы» [8, с. 178].

Верхоглазенко В. «Мотивация – это внутренний психический механизм человека, обеспечивающий опознание предмета, который соответствует потребностям и стимулирует поведение, направленное на присвоение данного предмета (если он соответствует потребности). Стимулирование труда – воздействие на человека с использованием потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации), побуждающего его к конкретным действиям» [3, с. 23].

Епифанов А.А. «Мотивация трудовой деятельности – это процесс побуждения человека к достижению трудовой цели организации посредством внутриличностных и внешних факторов» [11, с. 83].

Федосеева В.Н. «Мотивация – это комплекс внутренних и внешних движущих сил (мотивов), которые побуждают человека к деятельности для достижения выдвинутых целей» [18, с. 158].

Сегодня для всех становится очевидным, что в качестве первостепенного ресурса любого предприятия выступают его работники. Но еще не все руководители до конца осознают, насколько трудно осуществлять управление таким ресурсом. Основной задачей менеджера является максимально эффективное использование возможностей персонала. Насколько бы правильными и грамотными не были решения руководства, эффект от них можно получить только при удачном их воплощении работниками предприятия. Что будет реально только тогда, когда все сотрудники максимально заинтересованы в результатах своей деятельности, что, в свою очередь, выступает ключевым аспектом мотивирования персонала.

Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в нем. Основной сложностью здесь выступает оценка способностей работника к выполнению поставленных перед ним задач, а также степени его мотивированности для их реализации.

Стимулирование труда как способ возникновения мотивов базируется на наличии права выбора работником определенного поведения с учетом его интересов [16,с. 114].

Основная цель мотивации - выработка совокупности критериев, которые побуждают человека к реализации действий, ориентированных на достижение цели с максимально возможным эффектом.

В качестве основных задач мотивации персонала выступают следующие (рисунок 1):

Рисунок 1. Основные задачи мотивации персонала

Источник: [13, с. 122]

Далее более подробно рассмотрим сущность каждой из выделенных задач.

1. Привлечение персонала в организацию. В процессе привлечения трудовых ресурсов, необходимых для решения стратегических задач, предприятия, как правило, вступают в достаточно жесткую конкурентную борьбу друг с другом. Исходя из этого, система мотивации должна быть конкурентоспособной относительно тех категорий сотрудников, которые необходимы предприятию.

2. Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Если система поощрений, сложившаяся на предприятии не удовлетворяет работников или рынок предлагает более перспективные условия и возможности, то это может привести к масштабной утечке кадров. С целью предотвращения ухода сотрудников, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Наиболее важным фактором, который оказывает влияние на удержание работника в организации, является высокая степень удовлетворенности его работой. В свою очередь, степень удовлетворенности зависит от: содержания работы; престижности профессии; оплаты; возможности карьерного роста; наличия высококвалифицированных руководителей (способных оказать как техническую, так и моральную поддержку; выстроить хорошие личные отношения с сотрудниками); сослуживцев (должны обладать высокой степенью технической грамотности и возможностью социальной поддержки); условий работы. При отсутствии или недостаточном проявлении какого-либо одного или нескольких факторов необходимо компенсировать их за счет других, правда, исходя из практики, сделать это можно лишь частично.

3. Стимулирование производительного поведения. После набора и создания соответствующих условий по удержанию на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру следует постоянно повышать результативность и эффективность их деятельности.

4. Контроль за издержками на рабочую силу. Обоснованная система мотивации позволит предприятию осуществлять контроль и эффективно управлять затратами на рабочую силу и обеспечивать при этом наличие необходимых работников.

5. Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть полностью прозрачной и понятной любому сотруднику и, в то же время, не должна отвлекать значительные материальные и трудовые ресурсы для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, с принятыми управленческими решениями [14, с. 39].

Система мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами: привлечь нужных сотрудников, вовлечь и раскрыть их потенциал, удержать продуктивных сотрудников [12, с. 123].

Сегодня большинство компаний сталкиваются с реальными трудностями при формировании и внедрении действенной и эффективной системы мотивации. В процессе разработки и применения системы мотивации персонала наиболее типичными проблемами являются:

- недостаточное понимание значения мотивации персонала для повышения ее эффективности;

- тенденция преобладания отрицательной мотивации в общей системе мотивирующих факторов;

- не учитываются ожидания сотрудников в процессе разработки и внедрения системы мотивации;

- отсутствует учета интересов работников при определении набора мотивационных инструментов;

- нецелесообразно длительный промежуток времени между достижением намеченного результата и поощрением;

- отсутствие мониторинга системы мотивации;

- не доведение до персонала информации о тех или иных составляющих системы мотивации, действующей на предприятии;

- нестабильность системы мотивации персонала [2, с. 48].

Максимально эффективной признается та система мотивации, которая согласно возможностям компании и потребностям сотрудников позволяет разрабатывать и реализовывать различные мотивационные программы для персонала (рисунок 2).

Формы мотивации персонала предприятия

Положительная и отрицательная

Материальная и нематериальная

Внешняя и внутренняя

Общекорпоративная, групповая, индивидуальная

Самомотивация

Рисунок 2. Формы мотивации персонала предприятия

Источник: [4, с. 228]

Рассмотрим данные формы более подробно.

1. Весь комплекс факторов подразделяют на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы.

Заработная плата является обязательным, но не достаточным стимулом для работника.

Помимо системы материального стимулирования на предприятии необходимо разработать и применять дополнительную систему нематериальной мотивации, которая позволяет удовлетворить психологические и внеэкономические, но не менее важные и значимые потребности сотрудников организации.

2. Применение принципа «кнута и пряника» позволяет формировать положительную мотивацию, которая направлена на поощрение работников за достижение высоких результатов, и отрицательную мотивацию, состоящую из комплекса наказаний и санкций за низкие результаты и нарушения дисциплины. Решение о том, какой из подходов будет преобладать зависит от условий работы в конкретной компании и по отношению к конкретному работнику.

3. Также выделяют внутренние факторы мотивации, которые связаны с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также развивать свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя. Они, как правило, воздействуют достаточно сильно, но не обязательно длительно. Наиболее эффективной признается система факторов, оказывающая влияние, как на внешнюю, так и внутреннюю мотивацию.

4. Для того чтобы выяснить совпадения и несовпадения оценки руководства и самооценки сотрудников нужно выстроить постоянно действующую обратную связь со стороны персонала. Как правило, компании разрабатывают общекорпоративную систему мотивации, но сейчас все чаще начинают говорить о необходимости использования индивидуальных методов стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных категорий работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Так как разные сотрудники характеризуются наличием разных потребностей и интересов, применение индивидуальной формы мотивации ключевых сотрудников компании выдвигается на первый план.

5. Также существует форма, так называемой, самомотивации руководства и сотрудников, которая основана на выделении ими внутренних, ценных лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.

Изучение коллектива позволяет руководству создавать мотивационную структуру, которая способствует созданию команды.

Низкая мотивация персонала может быть связана с: высокой текучестью кадров, высокой конфликтностью, низким уровнем исполнительской дисциплины, некачественным трудом (наличие брака), слабой связью результатов труда исполнителей и поощрения, низкой степенью эффективности воздействия руководителей на подчиненных, проблемами при формировании согласованной команды, неудовлетворенностью работой, низким профессиональным уровнем персонала, нерациональностью применяемой системы стимулирования труда [7, с. 75].

Таким образом, мотивация труда выступает важнейшим фактором результативности работы, и в данном качестве представляет собой, своего рода, фундамент трудового потенциала работника. Ключевая роль системы мотивации заключается в стимулировании поведения работников предприятия, направлении на достижение стоящих перед ним задач, другими словами, соединение материальных интересов работников со стратегическими задачами предприятия.

1.2 Современные инструменты мотивации труда работников

Инструменты мотивации – совокупность управленческих методов и способов воздействия на персонал с целью обеспечения соответствия результатов труда требованиям организации. [20, c. 101]

Любая организация располагает широкими возможностями регулирования трудового поведения персонала.

Наиболее значимыми в системе мотивации являются: оценка исполнения работы, компенсации и вознаграждение, обучение, продвижение персонала, корпоративная культура.

Оценка исполнения работы

Оценка работы показывает связь между деятельностью работника, его личными целями и целями организации. Мотивационные возможности оценки раскрываются через понимание ее функций, реализация которых оказывает влияние на трудовое поведение:

- информирование сотрудников о реальном уровне исполнения работы, их сильных и слабых сторонах. Целями информирования являются активизация потенциала работника для улучшения выполнения работы;

- установление связи между деятельностью сотрудника и его вознаграждением, повышением профессионального или должностного статуса через принятие решений, основанных на результатах оценки исполнения работы. Качество оценки существенным образом влияет на поведение работников.

Можно с уверенностью утверждать, что именно оценка, как инструмент управления, «запускает» процесс мотивации персонала, оказывая исключительное влияние на формирование у работников побуждения к труду.

Компенсации и вознаграждение

Компенсации – это не только заработная плата, но и все виды поощрительных выплат, материальные услуги, а также льготы предприятия.

Важной функцией оплаты труда является создание материальной удовлетворенности сотрудников, обеспечивающей стабильность персонала, кроме того, именно размер зарплаты для многих людей является тем критерием, относительно которого они оценивают привлекательность организации как работодателя. [17, c. 56]

Большинство работников считает, что их поведение на работе впрямую зависит от того, как им платят.

Вместе с тем, влияние заработной платы на деятельность персонала далеко не однозначно. Наращивание результатов труда при ориентации политики мотивации на методы экономического стимулирования усиливает материальные притязания сотрудников, что в конечном итоге, приводит к тому, что работники начинают проявлять активность только при условии получения дополнительных выплат, а также становятся готовы поменять место работы и уйти в организацию, где платят больше.

Обучение

Как инструмент мотивации обучение приобретает особую значимость в организациях, ориентированных на постоянное движение вперед. Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности организации выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотивации сотрудников, прошедших обучение.

Как правило, следствием обучения, являются: получение большего удовлетворения от работы, рост самоуважения, получение возможности большего заработка, возможность продвижения в должности, расширяющиеся перспективы. Можно заметить, что такая оценка обучения позволяет наблюдать мотивацию, которая создает, как минимум, импульс к саморазвитию, внутреннюю готовность к изменениям и в целом способствует активизации работника.

Продвижение персонала

Даже сама возможность развития карьеры, как части жизненного пути человека, зачастую является фактором удовлетворенности работой. А тем более, если должностное продвижение состоялось.

С продвижением связаны позитивные чувства и настроения людей, явившиеся следствием того, что способности и трудолюбие работника оценены должным образом, что получение новой должности повышает его статус в организации и, что не менее важно, увеличивается заработок.

Корпоративная культура

Функции корпоративной культуры в области мотивации весьма разнообразны, но в целом, их назначение в том, чтобы создать внутриорганизационную среду, способствующую развитию системы норм и ценностей, определяющих и ориентирующих поведение работников как внутри компании, так и вне нее. Организации создают нормы и формируют цели и ожидания, которые их сотрудники должны четко знать и понимать.

Мотивация оказывает управляющее воздействие на работника путем прямого и косвенного влияния. Прямая мотивация выражается в конкретных стимулах. К ним относятся материальное денежное и не денежное вознаграждение. [19, c. 14]

Косвенная мотивация представляет собой повышение квалификации сотрудника, делегирование полномочий, улучшение условий труда и т.п.

По направлению мотивация может быть, как положительной, так и негативной. Положительная мотивация поддерживает поведение работника, направленное на улучшение результатов труда, достижение сотрудников успеха в своей деятельности. При положительной мотивации компания поощряет воспроизводство позитивных образцов поведения. Негативная мотивация – это побуждение, которое вызвано осознанием наказания, неприятностей в случае невыполнения или некачественного выполнения работы. В качестве негативной мотивации в организациях используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и повысить производительность. [9, c. 68]

Применение выделенных инструментов и видов воздействия в практике мотивации персонала характеризуется определенной спецификой, связанной с условиями каждого конкретного предприятия и требованиями к конкретной должности.

Для каждого сотрудника, в зависимости от его сферы деятельности и должностных обязанностей эффективны свои определенные инструменты мотивации. Например, для менеджеров по продажам эффективна мотивация, которая напрямую воздействует на сотрудников. При мотивации менеджеров по продажам уделяется особенное внимание оценке исполнению работы данной категории, а также материальному денежному вознаграждению.

Рассмотрим более подробно особенности мотивации менеджеров по продажам.

2. Характеристика основной деятельности и политики мотивации компании «СОК»

2.1 Анализ деятельности компании «СОК»

Компания «СОК» («Самарские оконные конструкции») - это забота о заказчике и забота о своих сотрудниках. Это компания, продукты и услуги которой несут уют в каждый дом. «СОК» всегда остается в сердце теплым воспоминанием.

Задача Компании: развитие в сегменте строительства, оказание услуг по монтажу пластиковых окон и стальных дверей для частных заказов. Специально для удобства заказчиков развита целая сеть офисов продаж.

На данный момент сеть компании представляет собой более 40 офисов продаж, в которых производится проектирование и расчет стоимости конструкций с помощью новейших компьютерных программ, а также заключение договоров-заказов на изготовление и установку конструкций.

«СОК» занимается изготовлением и установкой оконных и дверных конструкций из ПВХ профиля, который производится на основе определенной «без свинцовой» рецептуры.

Компания производит не только окна и двери ПВХ, но и натяжные потолки, межкомнатные и стальные двери, мебель, а также раздвижные системы для остекления балконов и лоджий из профиля Provedal (Испания), защитные рольставни.

«СОК» имеет собственное производство. Производственная линия компании оснащена надежным современным оборудованием. Собственное производство и наличие склада позволяет выполнить быстро любой заказ.

На сегодняшний день насчитывается более 70 фирм, занимающихся установкой окон. Наблюдается явная тенденция роста предложения. Тем более что число компаний на этом рынке непрерывно растет.

Главными конкурентами компании «СОК» являются «Окна Века», «Домостил», «Планета свет». Эти компании, так же, как и компания «СОК», имеют развитую сеть офисов продаж, собственное производство и работают с отечественными и зарубежными профилями ПВХ разной ценовой категории.

Заказчики компании «СОК» - это женщины (63%) и мужчины (37%) в возрасте от 25 до 75 лет, поэтому компания ориентируется не семейные домохозяйства со средним и низким уровнем дохода.

В наше время клиент хочет приобретать качественные индивидуальные решения, предложенные высокопрофессиональным и авторитетным продавцом, желательно находящимся не далеко от дома, поставленные точно в срок с соблюдением высокого уровня сервиса и по оптимальной цене. Все эти условия можно встретить в компании «СОК»

«СОК» - это активно развивающаяся компания с постоянно растущим штатом сотрудников, линейкой продукции и стандартами качества, известность и прибыль которой растет с каждым годом.

Конструкции ПВХ – это сезонный товар, спрос на который увеличивается с мая, а уменьшается с октября - ноября. Росту объема способствует рост известности компании и как следствие увеличение количества заказов.

В 2015 г. Компания «СОК» модернизирует оборудование и осваивает новые виды продукции, что позволяет повысить производственную мощность и качество выполнения заказов, но приводит к незначительному для клиентов увлечению цен.

Внедрение нового оборудования позволяет увеличить эффективность производства компании более чем в 3 раза и снизить энергозатраты на производство одного окна более чем на 30%.

В планах у компании «СОК» к 2019 г. увеличить количество офисов продаж, что поспособствует росту объема продаж, увеличению компании на оконном рынке.

Помимо роста сети офисов продаж, очень важным источником положительной динамики развития предприятия является эффективная работа сотрудников. Охарактеризуем персонал компании «СОК».

Рассмотрим более подробно персонал компании.

В компании «СОК» работают профессионалы с многолетним опытом работы в данной отрасли. Сотрудники компании регулярно повышают свою квалификацию: проходят профильное обучение в Казани, Екатеринбурге, Москве (семинары, тренинги, мастер-классы).

В компании «СОК» работают 700 сотрудников. Это полный штат работников, состоящий из администрации, рабочих производства, сотрудников отдела продаж, монтажного участка, сервисной службы и отдела персонала. Из них 59 % мужчин, 41 % - женщин. На рисунке 1 показана возрастная структура персонала компании.

Рисунок 1. Возрастная структура сотрудников компании

В компании «СОК» большинство сотрудников принадлежит возрастной группе от 26 до 34 лет – 43 %, 31 % сотрудников принадлежит возрастной группе от 35 до 44 лет, остальные возрастные группы малочисленны.

Сотрудники компании имеют различное образование и квалификацию. На рисунке 2 отражена образовательная структура работников компании «СОК»

Рисунок 2. Образование сотрудников компании

В компании «СОК» большинство сотрудников со средним - специальным образованием, к ним относятся бригадиры, менеджеры по продажам, менеджеры call - центра, мастера.

Высшее образование в компании имеет дирекция, специалисты и руководители среднего звена, также есть сотрудники производства и отдела продаж, у которых есть высшее образование. В компании 33 человека являются студентами - заочниками. Есть и те, кто имеет только среднее образование, в основном это монтажные бригады и разнорабочие.

На данный момент компания «СОК» стремиться сократить число сотрудников со средним образованием, ведь с ростом образования улучшается социально-психологический климат в коллективе, что может поспособствовать стабильности персонала.

Компания нацелена на построение долгосрочных отношений с сотрудниками. На рисунке 3 отражен стаж работы сотрудников компании «СОК»

Рисунок 3. Стаж работы сотрудников компании

Из рисунка 3 видно, что большинство работников со стажем от 1 года до 3-х лет (38%). Сотрудники со стажем до 1 года составляют 31 %, в основном это монтажники и менеджеры по продажам, именно эти должностные позиции не стабильны. Менеджеры по продажам прорабатывают максимум 1,5 года.

В таблице 1 представлены коэффициенты текучести персонала компании «СОК» за 2016-2018 гг.

Таблица 1

Текучесть персонала компании

	Коэффициент текучести персонала, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Менеджеры по продажам	21,6	34,7	37,6
Монтажный участок	16,6	11,6	11,8

Нормальная текучесть в производственной сфере – около 10%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый подбор персонала, допускается и 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%. В торговле нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет «миграции» менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5–2 года.

В настоящее время, по сравнению с предыдущими годами, в компании «СОК» наблюдается большая текучесть персонала в отделе продаж. Там коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании. Отдел продаж – это немаловажное подразделение компании, являющееся связующим звеном между покупателем и организацией. От эффективности и стабильности менеджеров по продажам, зависит эффективная деятельность компании, поэтому следует выяснить причины такой ситуации.

А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

Охарактеризуем систему управления персоналом в компании «СОК»

Принцип сотрудничества компании «СОК» строится на демократии отношений между всеми сотрудниками. Каждый коллега, который вовлечен в процесс работы компании и активен в своих должностных делах и знает: Компания «СОК» поддержит как в рабочих моментах, так и в жизненных вопросах.

Кадровая политика компании «СОК» состоит в следующем:

1) Компания и сотрудник вместе – в одной лодке;

2) Здесь мы создаем будущее сотрудника компании;

3) Каждый сотрудник – Партнер компании;

4) В основе партнерства – равенство членов команды (право голоса, право быть услышанным, политика «открытых дверей»)

Стратегия компании «СОК» направлена на развитие долгосрочных и лояльных отношений с персоналом.

«СОК» имеет множество отделов, которые создают эффективное функционирование компании. На рисунке 4 представлена организационная структура управления компании.

Генеральный директор

Директор по производству

Коммерческий директор

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Директор монтажного участка

Мастер цеха

Супервайзеры

Ведущий экономист

Маркетолог

Бригадиры

Менеджер по наружной рекламе

Работники производства

Менеджеры по продажам

Бухгалтерия

Монтажники

Рисунок 4. Организационная структура компании «СОК»

Рассмотрим более подробно отдел продаж, ведь именно продажи являются конечной целью бизнеса, так как именно они позволяют получить прибыль. Отдел продаж - это отдел, который обязан увеличивать количество продаж услуг или товаров. Отдел продаж в компании «СОК» является обособленным подразделением.

Это одно из наиболее важных подразделений в структуре организации, так как от действий его сотрудников и руководителя, в конечном счете, зависит рентабельность компании.

На рисунке 5 показана структура отдела продаж компании «СОК»

Руководитель отдела продаж

Супервайзер 1

Супервайзер 2

Менеджеры по продажам

Менеджеры по продажам

Рисунок 5. Структура отдела продаж компании «СОК»

В отдел продаж компании «СОК» входят:

- Руководитель отдела продаж, который контролирует выполнение планов продаж по всем имеющимся направлениям в компании (окна, двери, натяжные потолки, мебель), участвует в разработке мотивации для менеджеров по продажам, обеспечивает связь между дирекцией и менеджерами.

- Супервайзеры. В отделе продаж 2 супервайзера, которые ведут «полевое» сопровождение менеджеров. Анализируют работу каждого менеджера по продажам, выявляют недостатки и преимущества их работы, а также поддерживают обратную связь с заказчиками, учитывая их пожелания и замечания, связанные с качеством обслуживания и работы конкретных менеджеров по продажам.

- Менеджеры по продажам. Связующее звено между покупателем и компанией. Менеджер Компании «СОК» это всегда радушный сотрудник, который встретит заказчика с улыбкой, легко и доступно расскажет о продукции компании и грамотно заключит договор.

Проведем анализ действующей системы мотивации менеджеров по продажам компании «СОК».

2.2 Анализ действующей системы мотивации компании «СОК»

Для компании «СОК» менеджеры по продажам - это путь к успеху, процветанию и достижению поставленных компанией целей, поэтому акцент в курсовой работе сделаем именно на эту категорию работников.

«СОК» ценит гибких и приверженных менеджеров по продажам и поэтому предоставляет все возможности для карьерного роста.

На рынке вакансий компания «СОК» предлагает:

1. Конкурентоспособная заработная плата
2. Трудоустройство согласно ТК РФ.
3. Оплачиваемое обучение и стажировка.
4. Возможность работать в районе проживания.
5. Возможность профессионального роста, корпоративное обучение.
6. Работа в крупной, динамично развивающейся компании.
7. Дружный коллектив.

В компании работают 24 менеджера по продажам. На рисунке 6 показан возрастной состав менеджеров.

Рисунок 6. Возраст менеджеров по продажам

Из рисунка 6 видно, что большинство менеджеров по продажам в категории от 18 до 25 лет. Эту информацию нужно учесть при разработке программы мотивации.

В обязанности менеджеров по продажам входит:

• Консультирование заказчиков по продукции и услугам Компании (окна ПВХ, стальные двери, натяжные потолки, межкомнатные двери, мебель);
• Выявление потребностей заказчика, помощь в выборе продукта, запись на замер;
• Расчет конструкций в программе (построение и расчет стоимости изделий);
• Ведение документооборота по своему направлению;
• Выполнение плана продаж, установленного на офис.

Каждый менеджер по продажам «СОК» обладает высокой стрессоустойчивостью и может работать в условиях многозадачности, что говорит о высоком профессионализме работников.

На данный момент в компании «СОК» выполняется план продаж, показатели производительности регулярно достигаются менеджерами, но присутствует высокая текучесть данной категории персонала. Для того чтобы определить причины такой ситуации, проведем анализ условий труда, методов материальной и нематериальной мотивации, структуры заработной платы менеджеров по продажам, а также качества межличностных отношений в коллективе и с руководством.

Проанализируем условия труда менеджеров по продажам компании «СОК».

В компании «СОК» работают 24 менеджера по продажам, в среднем выполнение плана одного менеджера за месяц составляет 1 183 005. Менеджеры продаж работают по графику 6 через 1. С 9 до 19:00 с понедельника по пятницу, с 10 до 16:00 в субботу.

За месяц по факту выходит 244 рабочих часа, когда по плану в месяц сотрудник должен работать по 168 часов. Каждый рабочий день менеджеры перерабатывают как минимум на 1 час, 45 минут.

Это говорит о нерациональном применении рабочего времени и неверном распределения нагрузки в течение рабочего дня, что снижает мотивацию к эффективному труду. Однако плановые показатели выполняются менеджерами по продажам.

Многие менеджеры не выдерживают напряженный график, поэтому, исходя из информации, отраженной в таблице 1 текучесть в отделе продаж самая высокая.

В планах компании «СОК» сократить текучесть менеджеров по продажам, увеличить срок рабочих отношений с данной категорией персонала. И замотивировать менеджеров к долгосрочному сотрудничеству.

Проанализируем мотивационную деятельность компании «СОК».

Для того чтобы работа менеджеров по продажам была продуктивной, компания «СОК» разработала материальную денежную мотивацию на базе KPI.

Заработная плата менеджеров по продажам состоит из нескольких частей.

1) Оклад;

2) Процент с продаж;

3) Премия за выполнение плана по каждому продукту;

4) Надбавки/Штрафы.

Фиксированный оклад менеджеров по продажам в компании «СОК» составляет 12 000 руб.

Каждые три месяца менеджеры по продажам проходят аттестацию, на которой проверяется знание продукта компании и стандартов работы. Если сотрудник успешно прошёл аттестацию, написав её на 95% и более, то он получает надбавку в виде коэффициента 1,2 к окладу.

Помимо оклада и надбавки за аттестацию менеджер получает процент за выполнение плана продаж.

Если же сотрудник выполняет план по каждому продукту (окна, двери, потолки) более 80%, то он получает премию:

От 80 % до 85% - 1000 руб.

От 86% до 90% - 2000 руб.

От 91% до 95% - 3000 руб.

От 96% до 100%- 5000 руб.

Если по одному из продуктов план выполнен менее 80 %, премия не выплачивается.

Также в компании «СОК» имеется система штрафов, которая выступает в роли отрицательной мотивации. Штрафы начисляются за опоздания и за невыполнение стандартов.

Применение системы штрафов ограничивает возникновение отклонений от заданных норм трудового поведения, например, нарушений трудовой дисциплины, но, вместе с тем, никак не способствует росту результатов труда, что немаловажно в сфере продаж, поэтому введение системы штрафов нужно осуществлять с особой осторожностью, иногда штрафы служат демотиватором, усиливающим неудовлетворенность трудом.

Помимо денежной компенсации и вознаграждения в компании «СОК» используются такие инструменты мотивации как:

- Обучение

Обучение менеджеров– это верный способ создания эффективно работающего отдела продаж. Обучение в компании проходит в три этапа:

1. Изучение продукта (для новых менеджеров по продажам, либо если появился новый продукт) - Чем глубже и тщательнее менеджер изучит продукт, тем увереннее он будет чувствовать себя при общении с потенциальными заказчиками.

2. Обучение навыкам делового общения (этапу уделяется особое внимание, каждые полгода менеджеры совершенствуют навыки) – процесс взаимодействия менеджеров по продажам с клиентом в каждой компании имеет свои особенности, он отражает ценности компании, стиль руководства и маркетинговую стратегию. Если пропустить этот этап обучения, то может получиться, что менеджер окажется, совершенно нерезультативен.

3. Ролевые игры (разбор наиболее сложных ситуаций) –на данном этапе менеджеры по продажам имеют возможность углубить знания об особенностях переговорного процесса и получить опыт, как можно и нужно уверенно решать сложные проблемы.

Обучение проводит штатный бизнес-тренер компании «СОК». После обучения менеджеры поучают возможность увеличить свой заработок, путем успешно сданной аттестации, также могут расширить свои перспективы. Обучение активизирует сотрудников компании.

- Корпоративная культура

Корпоративная культура в компании «СОК» дает представление менеджерам по продажам о миссии, целях и задачах компании. Через корпоративную культуру менеджерам задаются ценностные установки и модели поведения.

Корпоративные праздники, конкурсы, корпоративная библиотека, корпоративное радио, информационные листы и лозунги формируют систему коммуникаций, укрепляют традиции и обычаи.

Культура компании направлена на повышение лояльности сотрудников, для руководства важно, чтобы менеджеры по продажам были нацелены на долгосрочное взаимодействие.

Исследуем мотивацию менеджеров по продажам в компании и оценим удовлетворенность условиями труда.

Анализ проведен с помощью анкетирования менеджеров по продажам. В анкетировании приняли участие 24 менеджера по продажам.

Вопросы 4 - 9 в анкете показывают самочувствие менеджера в рабочей среде, общую удовлетворенность трудом.

В таблице 2 отражены ответы на данные вопросы менеджеров по продажам компании «СОК»

Таблица 2

Самочувствие менеджеров в компании

№ вопроса	Что показывает	Ответы сотрудников (чел.)	Индекс удовлетворенности
4,5	Общая удовлетворенность трудом	1. –10;2. -8;3. –4;4.– 2;5.- 0	1,1
6	Отношения между руководством и работниками	1.– 4;2.– 10;3.– 3;4.– 6;5.-1.	0,5
7	Отношение сотрудника к своей работе	1.– 7; 2.– 10; 3.– 4; 4.–3; 5.– 0.	0,8
8	Отношения между сотрудниками	1.–13;2.–10;3.–1;4. –0;5– 0;	1,4
9	Удовлетворенность организацией труда	1.–8;2.– 12;3.– 2;4.–2;5.– 0.	1

Из ответов менеджеров по продажам на вопросы 4-9 видно, что, в общем, сотрудники удовлетворены условиями труда и мотивационной деятельностью в компании. Сформирован, очень сплоченный и дружный коллектив, а вот отношения с руководством желают оставлять лучшего.

Напряженная атмосфера между менеджером и руководителем влечет за собой негативное отношение к своей работе, из-за чего снижается удовлетворенность организацией труда в компании и соответственно эффективность какой-либо мотивации менеджера.

Каждый менеджер по продажам – это в первую очередь человек со своими потребностями и интересами. Работники различаются не только своими профессиональными, личностными свойствами, но в первую очередь, тем, какое значение и смысл они придают собственной трудовой деятельности. Существенное влияние на трудовое поведение работника оказывает направленность мотивации.

Мотивация придает смысл действиям сотрудника, подчиняя их единой цели, составляющей суть жизненных планов личности.

Вопросы 11-24 содержат информацию о представлении менеджера по продажам об идеальной работе. Они определяют, какой тип мотивации менеджеров по продажам преобладает в коллективе (ценностная, прагматическая или нейтральная ориентация).

Ценностная мотивация сотрудника характеризуется направленностью поведения работника на профессиональный рост и развитие. При этом такие сотрудники, как правило, стремятся к достижению признания их способностей и трудовых возможностей.

Прагматическая мотивация свойственна работникам, для которых самым важным аспектом работы является возможность получения конкретных благ, обеспечивающих материальное благополучие и укрепляющих их положение в организации, с этих позиций они оценивают, например, должностное продвижение.

Нейтральная мотивация отражает состояние относительно устойчивого равновесия потребностей в системе ценностей индивида.

В таблице 3 отражена классификация сотрудников по типам мотивации.

Таблица 3

Мотивационная направленность менеджеров по продажам

Сотрудник	Ценностная ориентация	Прагматическая ориентация	Тип мотивации
1	2,28	2,28	Нейтральная
2	2,42	2,42	Нейтральная
3	1,57	2,14	Прагматическая
4	1,85	2,85	Прагматическая
5	1,73	2,14	Прагматическая
6	2,28	1,85	Ценностная
7	2,0	2,14	Прагматическая
8	2,14	2,28	Прагматическая
9	1,85	2,0	Прагматическая
10	2,0	2,0	Нейтральная
11	2,71	1,57	Ценностная
12	2,14	1,71	Ценностная
13	2,0	1,85	Ценностная
14	2,0	1,57	Ценностная
15	1,85	2,14	прагматическая
16	2,0	2,42	прагматическая
17	2,0	1,85	Ценностная
18	1,71	2,42	прагматическая
19	2,71	1,85	Ценностная
20	1,71	1,85	прагматическая
21	2,14	2,0	Ценностная
22	2,71	1,85	Ценностная
23	2,14	2,28	прагматическая
24	2,14	2,14	Нейтральная

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что в компании «СОК» 11 менеджеров по продажам имеют прагматическую мотивацию, 9 –ценностную, 4- нейтральную.

Важно, при разработке программы мотивации учесть не только недостатки действующей системы мотивации, но и знать, какой тип мотивации имеет каждый менеджер по продажам. Какая именно направленность преобладает в коллективе.

Если упустить эти аспекты, то разработанная программа мотивации для определенной категории персонала может оказаться неэффективной, компания может понести убытки. Определим недостатки действующей системы мотивации менеджеров по продажам в компании «СОК».

3. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала

Исходя из проведенного анализа действующей системы мотивации менеджеров по продажам компании «СОК» и выявленных в ней недостатков усовершенствуем систему мотивации менеджеров по продажам.

Для совершенствования системы разработаем программу мотивации менеджеров по продажам под названием «Лояльный менеджер».

В программу входят:

1. Материальная денежная мотивация менеджеров по продажам

Самым распространенным методом мотивации менеджеров по продажам является материальное вознаграждение. Размер вознаграждения должен быть справедлив с точки зрения менеджера, а не только руководителя. Такая мотивация устанавливается справедливо таким образом, чтобы менеджеры по продажам понимали, на каком основании они получают именно такую заработную плату.

Компания «СОК» ориентируется на семейные ценности. Очень важно создать уют и комфорт для заказчика, поэтому на сегодняшний день «СОК» уделяет качеству обслуживания большое внимание.

Сервис для компании – это не только профессионализм и компетентность сотрудников, но и внимание каждому заказчику.

Сейчас менеджеры по продажам должны не только выполнять установленные планы на офис, но и следить за чистотой и порядком в своем офисе, работать с каждым заказчиком по установленным стандартам компании. Для оценки сервиса создана имеющаяся система штрафов в компании.

Штрафы имеют отношение к сервису менеджеров по продажам, но вычитаются они из премии за выполнение плана, если план не выполнен, то из чистого процента. На данный момент система штрафов является демотиватором для сотрудников компании, так как менеджер может получить штрафы равные половине оклада и более. С одной стороны, это мотивирует сотрудника на соблюдение требований и стандартов компании, с другой стороны снижает эффективность продаж, от которых зависит результат деятельности компании. Также, на данный момент штраф вычитается из процентной части менеджера по продажам. А ведь эти элементы не связаны друг с другом.

Поэтому, предложением новой системы оплаты труда является выплата премии за сервис. При этом система штрафов, также видоизменится. Данная система не предусматривает ограничение сотрудника в штрафных санкциях. Например, за опоздания сотрудник может получить штраф столько раз, сколько он опоздает более чем на 5 минут без уважительной причины (пробки, забывчивость, не высыпание и т.п. уважительной причиной не является). Поэтому штрафы могут составить половину оклада и более.

Новая система штрафов останется практически неизменной, за исключением того, что ограничится максимальное количество штрафов до 2000 руб., следовательно, премия за сервис будет составлять также 2000 руб., из неё будут вычитаться штрафные санкции. Если сотрудник будет работать ответственно, то получит премию, а не штрафы.

Исходя из новой системы штрафов и введения премии за сервис, изменится и материальная мотивация менеджеров по продажам.

Премия за сервис будет выплачиваться в независимости от выполнения плана, т.е. менеджер по продажам будет получать оклад + надбавка за аттестацию (при успешной сдаче) + процент с продаж + премию за выполнение плана + премию за качественное обслуживание заказчиков.

Заработная плата, которую гарантированно может получить менеджер по продажам, будет складываться из оклада, коэффициента за аттестацию и премии за сервис.

При помощи премии за сервис в компании «СОК» увеличится средняя заработная плата менеджеров по продажам, тем самым уменьшится текучесть.

1. Материальное не денежное стимулирование

В компании «СОК» присутствует ряд менеджеров по продажам, которые могли бы занять руководящую должность, поднявшись по служебной лестнице. Однако многие из таких специалистов предпочитают оставаться на своей должности. В первую очередь это объясняется уверенностью в том, что благодаря своему профессионализму они могут заработать максимум при достаточно низком уровне ответственности за принятые решения по сравнению с руководителями отделов продаж. Однако уровень мотивации, которая нужна таким менеджерам, отличается от уровня стажеров. Такие менеджеры знают себе цену, поэтому при разработке программы мотивации нужно учитывать их требования и интересы. Как правило, менеджеры по продажам помимо простой и понятной схемы мотивации требуют от компании, определенные льготы.

На данный момент стратегия развития компании «СОК» по отношению к заказчику направлена на семейные ценности. А кадровая стратегия подразумевает под собой долгосрочные отношения с сотрудниками. Компания старается донести до менеджеров по продажам идею того, что команда «Погодовцев» - это большая дружная семья. Тем самым увеличивая лояльность и приверженность сотрудников компании.

Как мы определили в анкетировании большинство менеджеров в компании «СОК» имеют прагматическую мотивацию, а значит, для них важна оплата и комфортные условия труда, позволяющие работать эффективно, добиваясь высоких результатов.

Поэтому в программу мотивации включается материальное не денежное стимулирование менеджеров по продажам, проработавших более 1,5 лет в компании. Это поможет увеличить стаж работы менеджеров по продажам. В свою очередь, у работников появится перспектива на дальнейшее сотрудничество с компанией.

Менеджеры, проработавшие в компании «СОК» официально более 1,5 лет и выполняющие на протяжении этого времени план по всем продуктам более 80 % будут иметь право выбрать «бонус» от компании:

- «Сытая пятница» - доставка обеда в офис в первую пятницу каждого месяца в течение года.

Менеджеры работают без официального времени на отдых. Для обеда отведено 20 минут. Не каждый офис оборудован кухней, поэтому доставка обеда в офис для менеджера по продажам будет проявлением заботы со стороны компании.

- «Семейные ценности»

Как показывает практика, многие компании разрабатывают дополнительные социальные программы и мероприятия для семейных сотрудников, и, по утверждениям работодателей, это полезно не только работникам, но и самой организации. Возможность успешно сочетать работу и семью влечет за собой целый ряд позитивных следствий. Стремление компаний поддерживать семейные ценности помогает привлекать лучших сотрудников. Поэтому менеджеры по продажам, у которых есть семьи и дети могут выбрать поход в кино/боулинг/парк развлечений всей семьей. Забота о семье со стороны компании повысит приверженность сотрудника, менеджер станет инициативнее, и больше будет ценить выполняемую им работу.

- «В здоровом теле здоровый дух»

В компании «СОК» преобладают менеджеры по продажам в возрасте от 20 до 25 лет. Многие сотрудники ведут здоровый образ жизни и поддерживают свою физическую форму, поэтому довольно эффективной мотивацией для менеджеров будет оплата их увлечений и хобби. Если работники ориентированы на совершенствование своего физического состояния, то они больше нацелены на достижение поставленных компанией целей.

Поэтому оплата абонемента на месяц в фитнес-клуб, который находится рядом с домом сотрудника или разовое посещение спа - салона, с возможностью выбора услуг, будут интересными для многих менеджеров по продажам.

3) Нематериальная мотивация

Следуя цели при создании программы мотивации менеджеров по продажам, состоящей в формировании устойчивого позитивного настроя на эффективную работу у сотрудников, нужно учитывать то, что активность персонала и его долгосрочная заинтересованность в результативном труде, создающие основу успеха компании, являются следствием влияния факторов, возникающих в сфере неэкономического стимулирования.

На данный момент в компании «СОК» действует формализованная нематериальная мотивация в виде вручения грамот и фотопортретов лучших сотрудников на ежемесячных собраниях. Такая мотивация эффективна для менеджеров по продажам, которые имеют ценностную мотивацию. Для них важно развитие и признание их способностей и трудовых возможностей. Но, получая только лишь грамоты и фото на доске почета при общих собраниях, менеджер может утратить чувство своей «ценности». Поэтому нужно конкретизировать статус «ценного сотрудника»

Программа мотивации менеджеров по продажам предлагает предоставить возможность успешным и опытным менеджерам участвовать в решении более сложных и ответственных задач, что будет содействовать раскрытию организационных способностей у сотрудника.

Так, например, лучший менеджер будет иметь возможность проводить проверки других менеджеров по продажам на соответствие стандартам работы компании, а также сможет замещать супервайзера на время отпуска и больничного.

Этот неформализованный фактор повлияет на поведение и поступки менеджера, задавая нравственные и ценностные основы его поведения.

Также возможность участвовать в решении сложных задач окажет позитивное влияние на взаимоотношения с руководством, которые обеспечивают развитие удовлетворенности трудом и лояльного отношения к компании сотрудника.

4) Информирование сотрудников о существующей корпоративной культуре

До сих пор остается открытым и спорным вопрос о том, насколько нужны менеджерам по продажам, дополнительные программы мотивации. Компании стараются закладывать в общую систему мотивации не только денежные выплаты, но и увеличивать лояльность сотрудников. Несмотря на встречающийся среди менеджеров по продажам денежный цинизм, дополнительные составляющие мотивационной программы для менеджеров являются не менее важными. Ведь очень тяжело сосредоточиться на зарабатывании денег, если менеджера окружает сплошной негатив. Таким образом, при разработке программы мотивации менеджеров по продажам стоит уделить самое пристальное внимание корпоративной культуре.

Корпоративная культура – полезный инструмент. Данное понятие можно определить, как систему принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем лицам компании – как руководителям, так и рядовым работникам – двигаться в одном направлении к общей цели. 

Здоровая организационная культура основана на эффективной политике управления, подразумевающей выстраивание такой идеологии, которая обеспечивает максимальное раскрытие потенциала сотрудников.

В этом случае создаются условия, поощряющие творчество и инициативность, повышающие приверженность целям компании, формирующие заинтересованное отношение к делу. 

На данный момент в компании «СОК» корпоративная культура только начала свое развитие. Руководство уделяет большое внимание признанию сотрудников, корпоративным праздникам, фирменной символике. Но многие менеджеры не знают и не представляют цели и ценности компании, поэтому разработанная программа мотивации менеджеров по продажам предполагает донесение корпоративной культуры в коллектив. Нужно проинформировать сотрудников об идеях, ценностях и дальнейших планах компании, сделать доступным «Кодекс корпоративной этики», чтобы у менеджеров появилось представление о корпоративной культуре в компании.

Эффективным будет, если «Кодекс корпоративной этики» компании «СОК» внедрить не приказом «сверху», как бывает на практике в большинстве компаний, а постепенно информировать менеджеров под руководством признанных лидеров компании, при поддержке инициативной группы и на собственном примере. Сотрудники должны осознать, принять, понять и применять зафиксированные на бумаге правила и принципы. Только в этом случае корпоративный кодекс станет воплощением философии и ценностей компании.

Разработка программы мотивации - это комплексный процесс, поэтому непосредственное участие в его разработке должны принимать не только сотрудники службы персонала, но и супервайзеры и руководители отдела продаж.

С программой мотивации менеджеры по продажам будут ознакомлены информационным письмом.

Заключение

Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям организации и соответствовать ситуации на рынке. Компаниям необходимо приспосабливать систему мотивации к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

Курсовая работа написана на примере компании «СОК» – производственного предприятия, занимающегося общестроительными работами.

В первой главе курсовой работы изучены теоретические материалы, содержащие сведения о системе мотивации персонала в организации.

Во второй главе проведен анализ деятельности компании «СОК», проанализирована система мотивации менеджеров по продажам и проведен анализ системы мотивации менеджеров по продажам в компании «СОК», а так же исследование среди менеджеров для выявления удовлетворенностью условиями труда. После проведенного анализа выявлены недостатки действующей системы, которые требуют разработки программы мотивации для менеджеров компании.

Выделены три фактора, которые требуют усовершенствования:

- Материальное денежное вознаграждение;

- Предоставление льгот менеджерам по продажам;

- Корпоративная культура.

В третьей главе курсовой работы предложены мероприятия по восполнению выделенных недостатков в действующей системе мотивации менеджеров по продажам компании «СОК».

Разработана программа мотивации менеджеров по продажам, включающая в себя введение новой системы денежного вознаграждения, предоставления льгот менеджерам по продажам и совершенствование корпоративной культуры компании.

Список использованной литературы

1. Богданов, Ю.Н. Мотивация персонала/Ю.Н. Богданов//Методы менеджмента качества. - 2014. - № 11. - С. 14-19.
2. Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/А. Бурмистров // Управление персоналом. - 2015. - № 7. - С. 48-49.
3. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала/В. Верхоглазенко// Консультант директора. - 2018. - № 4. - С. 23-34.
4. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе/В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2015. – 345 с.
5. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика/Е. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 199 с.
6. Владимирова, Л.П. Управление персоналом/Л.П. Владимирова. – М.: Инфра-М, 2016. – 295 с.
7. Волгин, Н. Мотивационная основа эффективности труда/Н. Волгин, Е. Валь // Человек и труд. - 2018. - №4. - С.75-79.
8. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие/В.И. Герчиков – М.: ИНФРА-М, 2015. – 342 с.
9. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.: Питер, 2013.
10. Десслер, Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова, пер. с англ. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. – 327 с.
11. Епифанов, А.А. Кадровая политика современного предприятия/А.А. Епифанов. – М.: Юрайт, 2018. – 198 с.
12. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом/А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2014. – 390 с.
13. Киперман, Г. Я. Критерии мотивирующей организации труда/Г.Я. Киперман, Б.С. Сурганов. – М.: Экономика, 2013. – 255 с.
14. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2015. - № 1. - С. 38-41.
15. Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп./В.В. Лукашевич. – М.: КНОРУС, 2014. – 272 с.
16. Лукичева, Л.И. Управление организацией: учебное пособие/Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2018. – 205 с.
17. Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности/ Н.С. Пряжников. – М.: Издательский центр «Академия», 2013.
18. Федосеев, В. Н. Управление персоналом: учебное пособие/В.Н. Федосеев.– М.: ИКЦ "МарТ", 2013. – 304 с.

Чернов, И.В. Схема мотивации менеджеров по продажам, разрабатываем и реализуем. / И.В. Чернов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2015. - № 5. – с. 12-22.

Эсаулова, И.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / И.А. Эсаулова. Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2016.