Особенности кадровой стратегии торговых организаций(Теоретические основы кадровой стратегии организации)

Содержание:

Введение

В управлении современной организацией важнейшее место занимает работа с персоналом. Успех небольшой торговой организации зависит от качества работы каждого отдельного сотрудника. Даже небольшие ошибки в управлении персоналом могут привести к серьезным потерям для фирмы. И наоборот, энтузиазм и инициатива одного сотрудника могут в разы увеличить эффективность работы и прибыль всей организации. Для меня, как для руководителя, интересны новые современные идеи в управлении кадрами. Но чтобы успешно их внедрять, необходимы и базовые знания. Данная курсовая работа необходима мне для того, чтобы собрать все знания и опыт в этой области воедино, выделить главное и расставить всё по полочкам. Проанализировать существующую кадровую стратегию в своей организации и найти способы ее улучшить и усовершенствовать.

Для теоретической части курсовой работы используются новейшие учебные материалы с платного специализированного сайта научной и учебной литературы knigafund.ru. Есть достаточно много общеобразовательной литературы по теории управления персоналом, но тема курсовой работы – особенности кадровой стратегии торговых организаций. Современных книг по торговле, где глубоко рассматриваются кадровые вопросы, не так уж и много. Лучшая книга по данной теме, которую мне удалось найти – «Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли)» (Мазанкова Т.В., 2015г.) Большая часть материала для второй главы – из этой книги.

Первая глава – общетеоретическая. В ней рассматривается общая философия трудового процесса, процесса управления персоналом. Дано понятие и определение кадровой стратегии современной организации. Рассмотрены основные концепции управления кадрами, которые использовались в разные исторические периоды. В том числе – современная концепция гуманистического подхода, в котором люди – главная ценность организации, а развитие человеческого потенциала – основная стратегия успеха. Уделено внимание основным принципам и методам, с помощью которых руководители могут реализовать эту стратегию. Рассмотрены различные варианты политики управления персоналом и кадровые стратегии, а также современные модели управления персоналом.

Во второй главе рассматриваются особенности торговых организаций. Выявляется специфика трудового процесса в торговле. Рассматриваются принципы организации труда в торговых предприятиях, уделяется внимание условиям труда и соблюдению установленных норм. Много внимания уделено принципам справедливой оплаты труда работников торговли как основного средства мотивации.

В третьей главе изучается кадровая стратегия реальной организации. Даются основные сведения о деятельности организации, рассматривается текущая кадровая стратегия на основе конкретных кадровых решений, принятых в организации, и их последствий. Даются рекомендации для совершенствования кадровой стратегии на основе теоретических глав. В этой главе я вырабатываю рекомендации для самого себя.

В заключении дается краткий обзор проделанной работы и подводятся итоги.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии организации

1.1 Трудовой процесс в организациях

Труд представляет собой одно из базовых условий жизни человека и общества. Трудовая деятельность положена в основу любых общественных отношений и существенно влияет на отношения и взаимодействия людей. Труд является объектом изучения различных наук, среди которых, в первую очередь, следует выделить социологию и экономику. Социологи изучают особенности поведения и отношений между людьми, возникающими в связи с трудовым процессом.  Данный раздел социологии называется социология труда. При этом экономисты рассматривают труд с точки зрения отдачи вложенных в него средств, а также с точки зрения эффективного управления ресурсами субъектов экономики, а именно, трудовыми ресурсами. 
Управление трудовыми ресурсами является предметом исследования для такой дисциплины, как менеджмент. Кроме социологии и экономики, труд является объектом изучения таких наук как, психология, юриспруденция, история, а также ряда естественных наук (инженерная психология, медицина, эргономика и т.д.) ^[1] 
Выделяют три основные функции общественного труда: 

– труд как средство к жизни, как способ и мера удовлетворения человеческих потребностей; 
– труд как основа существования общества, источник вещественного богатства, фактор общественного прогресса; 
– труд как фактор развития самого человека, как сфера утверждения личности. 

Индивидуальный труд характеризуется определённой совокупностью трудовых функций, действий или операций работника. 
Изменения в содержании труда ведут к изменениям в профессиях, появлению новых профессий, изменению профессионального состава и структуры работников. Современное производство характеризуется глубокими качественными изменениями в технологии и управлении. При переходе к постиндустриальному производству понятие «человеческие ресурсы» уступило место понятию «человеческий потенциал» ^[2]. 
Роль личностных факторов в экономическом развитии настолько возросла, что потребовала более широкого подхода к учёту всех условий, влияющих на развитие человека и содействующих реализации индивидуальных качеств.^[3] Вкладывая средства в формирование интеллектуальных способностей, развивая личностные качества человека, общество заботится о создании «потенциала» для своего развития. Вопрос в том, насколько этот потенциал может быть реализован? Усиление внимания к человеку, к организации и условиям его труда привело на рубеже веков к появлению понятия «достойный труд». «Достойный труд означает высокоэффективный труд в хороших производственных, социально-трудовых и безопасных условиях при полной занятости, доставляющих каждому работнику удовлетворение, возможность в полной мере проявить свои способности и мастерство. Это труд с достойной оплатой, при котором права трудящихся защищены». 

1.2 Понятие, определение кадровой стратегии, ее место в

управленческой деятельности

Формирование системы управления персоналом, ее функционирование и развитие подчиняется общим принципам, нормам и характеристикам, свойственным организации в целом и формирующим философию организации. Под философией организации понимают совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм, систему ценностей и убеждений, разделяемую всеми сотрудниками и посвященную глобальной цели организации. ^[4] Философия управления персоналом является неотъемлемой частью философии организации. Она рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, организационной и этической точек зрения. 
Философия управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Это означает, что в организации созданы условия для справедливых, равноправных, доверительных взаимоотношений. При этом каждый сотрудник имеет возможность полностью использовать свои способности, активно участвовать в принятии производственных решений, пользоваться адекватными компенсациями, работать в безопасных условиях. ^[5] При соблюдении перечисленных условий работодателями, как правило, достигается высокий уровень преданности персонала организации, а затраты на обеспечение данных условий, окупаются за счет повышения эффективности труда. 
Таким образом, соблюдение философии гарантирует благоприятное отношение персонала и, как следствие, эффективное развитие организации. Философия организации имеет следующее содержание ^[6]: 
- цели и задачи организации; 
- декларирование прав и обязанностей сотрудников; 
- требования к деловым и нравственным качествам персонала; 
- характеристики условий труда и рабочих мест. 
Как правило, организации формулируют и утверждают миссию, которая отражает философию, глобальную цель, систему ценностей, принцип функционирования организации и т.д. ^[7] Следует отметить, что философия управления персоналом в различных странах имеет большие отличия. Так, например, английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она характеризуется уважением к личности работника, мотивацией и поощрением трудовых достижений, систематическим повышением квалификации, гарантиями достойного заработка. Управление персоналом с точки зрения американской философии основывается на традициях конкуренции, поощрении работников с четкой ориентацией на прибыль компании, характеризуется четкой постановкой целей и задач, а также высоким уровнем оплаты труда и социальных гарантий. Японская философия управления персоналом основывается на традициях коллективизма и уважения к старшим (оплата труда напрямую связана со стажем работы), всеобщего согласия, вежливости и патернализма, а также характеризуется высоким уровнем преданности сотрудников организации и высокими социальными гарантиями, такими как пожизненный наем. 

Российская философия управления персоналом весьма многообразная и включает в себя ряд черт, присущих перечисленным типам. Она, в первую очередь, зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей, а также от размеров организации. Крупные организации сохраняют традиции строгой дисциплины, коллективизма, социальных гарантий, повышения уровня жизни.^[8]  Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии управления персоналом. 
В течение последних десятилетий наблюдаются коренные изменения в подходах управления персоналом, связанные с глубокими преобразованиями, происходящими в производстве и обусловленными развитием технологий. Процесс обновления концептуальной базы управления персоналом происходит параллельно с изменениями, наблюдаемыми на практике, или с некоторым опережением. ^[9] На данный момент в общетеоретическом плане превалирующей является концепция человеческих ресурсов. При этом каждая организация формирует свою индивидуальную концепцию управления персоналом, отражающую специфику деятельности фирмы, ее численность и ряд других факторов. 
Концепция управления персоналом – теоретическая и методологическая база, а также система практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях. На сегодня многие признают концепцию управления персоналом известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом: экономического, органического, гуманистического (см. табл. 1 в Приложении). 
Экономический подход дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. В начале XX в. вместо человека в производстве рассматривались лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. В сущности, организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.^[10] 
В рамках органической парадигмы последовательно сложились вторая концепция управления персоналом и третья концепция управления человеческими ресурсами. Научной основой концепции управления персоналом, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции). В рамках концепции управления человеческими ресурсами человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как не возобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений, состояния работника ^[11] Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. 
В конце ХХ в. с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте сформировалась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации. ^[12] Анализируя изложенные концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом, выделив два полюса роли человека в общественном производстве: 

1) человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) – важный элемент процесса производства и управления; 
2) человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями – главный субъект управления. 
Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которых работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. ^[13]
Управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которого является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений. ^[14]
Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.^[15]
Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом: 
- ориентация на стратегический подход к управлению персоналом; 
- подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации; 
- экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов; 
- социальное партнерство и демократизация управления; 
- обогащение труда и повышение качества трудовой жизни; 
- непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов; 
- профессионализация управления персоналом. 
Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом: 
- административные; 
- экономические; 
- социально-психологические. ^[16]
Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию производственного и управленческого процессов, и включает в себя: 
- организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания); 
- организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.); 
- организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).^[17]

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания – руководителями подразделений. ^[18] 
Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата. Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников.  Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.). 
Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив – социологические. ^[19]
К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.  Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. 
Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д. 
Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы: 
- обеспечения организации персоналом; 
- оценки персонала; 

- организации оплаты труда; 
- управления карьерой; 
- профессионального обучения; 
- управления дисциплинарными отношениями; 
- обеспечения безопасных условий труда. ^[20]  
Деятельность организации в области управления персоналом должна определяться основными направлениями управления персоналом, наиболее существенными для данной организации, а также основными характеристиками этой работы. Как правило, эти направления и их характеристики отражаются в кадровой политике организации, которая является частью стратегии развития организации в целом. Под кадровой политикой организации понимают генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов

обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. 
Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации. На ее формирование и развитие влияют внешние и внутренние факторы. Факторы внешней среды – те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.^[21] 

К ним относятся: 
- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами); 
- тенденции экономического развития; 
- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала); 
- нормативно-правовая среда (т.е. те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.). 
Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести: 
- цели организации 
- стиль управления 
- финансовые ресурсы 
- кадровый потенциал организации 
- стиль руководства.^[22] 
Так как кадровая политика охватывает широкий спектр задач в области управления персоналом организации, принято выделять отдельные ее направления. Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. 
Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям: 
- по масштабам кадровых мероприятий. 
- по степени открытости. 
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики: 
- пассивная; 
- реактивная; 
- превентивная; 
- активная. 
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую. ^[23]
Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом. Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления. Стратегическое управление персоналом организации – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.  Сущность стратегического управления персоналом заключается в ответе на три важнейших вопроса: 
1) Где сейчас находится организация и ее персонал? 
2) В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации? 
3) Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы? 

Выделяют следующие цели стратегического управления персоналом^[24]: 
- обеспечение потребности организации в персонале на перспективу. 
- регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях. 
- высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях. 
- обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала. 
- развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами. 
- создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен. 
Принципы стратегического управления персоналом ^[25]: 
- долгосрочность оцениваемых перспектив; 
- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала; 
- создание возможностей эффективной реализации потенциала; 
- альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды; 
- осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения. 
Объектами стратегического управления персоналом являются сотрудники организации, условия труда и структура персонала. Существует большое количество подходов к дифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.  ^[26]
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия УП ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии УП.
Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии. Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы: 
1) миссия организации; 
2) анализ внешней и внутренней среды; 
3) формирование и выбор стратегии; 
4) реализация стратегии; 
5) оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии ^[27]. 
Таким образом, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации.   

1.3 Современные системы и модели управления персоналом

В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников. В целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные. ^[28] 

Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:

 - управление по целям; 
- управление посредством мотивации; 
- рамочное управление; 
- управление на основе делегирования; 
- партисипативное управление; 
- предпринимательское управление. 
Управление по целям – система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. ^[29]
Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ. Мотивационный менеджмент – это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели. Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран.
Модель рамочного управления исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства ^[30] . 
Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок: 
- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.; 
- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; 

- работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат; 
- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения. ^[31] 
В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов. Главное, что отличает предпринимательскую организацию, – это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. 
Выводы: 
Кадровая стратегия – часть общей стратегии управления организацией. Стратегия управления определяется философией организации, а также внешними и внутренними факторами, влияющими на ее деятельность. Результатом реализации кадровой стратегии является кадровая политика, как правило оформленная документально. Кадровая политика у всех организаций различна, она учитывает индивидуальные особенности компании и набор факторов, оказывающих на нее влияние. В теории есть различные научные концепции управления персоналом, каждая из которых имеет свой набор принципов, методов и моделей. 
Наука предлагает большой выбор инструментов для эффективного управления персоналом. Какие из них использовать – каждый руководитель решает индивидуально, руководствуясь своими знаниями и навыками.

Глава 2. Кадровая стратегия торговых организаций

2.1. Особенности трудового процесса в торговых организациях 

Труд торговых работников является составной частью совокупного общественного труда. Особенности торговли обусловливают специфические особенности труда в торговле. Первой особенностью является двойственный характер труда. Трудовые процессы торговых работников разделены на два различных по своей природе вида: 
– связанные со сменой формы стоимости товара; 
– связанные с продолжением процесса производства в сфере обращения. 
Затраты труда первого вида обеспечивают смену формы стоимости товара из товарной в денежную. Это затраты непроизводительного характера, они не изменяют стоимости, но они общественно необходимы и являются составной частью общественного труда. К таким трудовым затратам относятся продажа товара, реклама, изучение спроса и т. д. Затраты труда второго вида включают ряд дополняющих процесс производства операций.^[32] Эти затраты носят производственный характер, увеличивают стоимость товара, таким образом торговля принимает участие в создании национального дохода. К таким трудовым затратам относятся транспортировка, упаковка, фасовка, подготовка к продаже и т. д. Большая часть затрат труда в современной торговле – затраты производственного характера. По мнению специалистов, в перспективе эта доля затрат труда должна снижаться.
Второй особенностью является большая нервная напряженность труда торговых работников. Продавцам приходится вступать в контакт с множеством людей, отличающихся по интеллекту, уровню образования, психологии. В процессе работы продавец должен не только доброжелательно отвечать на вопросы покупателя, но и быстро и безошибочно выполнять различные рабочие действия по обслуживанию покупателя: выбор товара, нарезка, взвешивание, упаковка и т. д. 
Третьей особенностью является большое физическое напряжение. Работа продавцов, кассиров, кассиров-контролёров связана с длительным, однообразным, фиксированным положением тела: продавцы – стоя, кассиры и контролёры – сидя. Работа стоя более утомительна, требует большого расхода энергии, неблагоприятна с точки зрения нарушения кровообращения. При работе сидя затрудняется работа органов кровообращения и дыхания, возможны нарушения опорно-двигательного аппарата. 
Четвёртой особенностью является значительное влияние на труд торговых работников вероятностных факторов. Нагрузка торговых работников значительно колеблется по часам дня и дням недели. Организация труда затруднена аритмичностью рабочего процесса: в одних случаях возникает простой из-за отсутствия покупателей, в других – перегрузка в часы «пик» и повышение напряженности труда.^[33] 
Пятая особенность – конечным результатом труда в торговле является услуга. По определению современного экономического словаря под услугами понимаются виды деятельности, в процессе выполнения которых не создаётся ранее не существовавший материально-вещественный продукт, а изменяется качество уже имеющегося, созданного продукта, это блага, предоставляемые в виде деятельности.^[34] И как всем услугам, им присущи определённые недостатки, а именно непостоянство качества. Содержание труда определяется существующим технологическим процессом на предприятии, а любые изменения в содержании труда обусловлены изменениями в материально-вещественных факторах производства и тесно связано с условиями и организацией труда.

2.2. Принципы организации и оплаты труда в торговле

Торгово-технологический процесс – основа организации труда. Производственный процесс в торговле включает в себя две стороны: технологическую и трудовую. Технологическая сторона связана с изменением размеров, формы товара, его перемещением в пространстве и т. д. и выражается в торгово-технологическом процессе, в котором предусмотрены операции по транспортировке, приёмке, хранению, подготовке к продаже, фасовке, упаковке выкладке товаров, операции по обслуживанию рабочих мест и другие.
Трудовая сторона включает в себя совокупность действий исполнителей по осуществлению технологического процесса. В трудовом процессе исполнитель воздействует на предмет труда, преобразовывая его в продукт труда. При этом происходит сочетание физического и умственного труда работника. Трудовой процесс с экономической точки зрения, представляет собой процесс потребления рабочей силы в целях производства потребительской стоимости. Классифицировать трудовые процессы можно по различным

признакам: 
– в зависимости от формы организации: индивидуальные и коллективные; 
– в зависимости от выполняемых функций: основные, вспомогательные, управленческие; 
– в зависимости от характера предмета и продукта труда: вещественные и информационные; 
– в зависимости от степени участия человека в воздействии на предмет труда: ручные, машинно-ручные, машинные и автоматизированные. 
Трудовой процесс в торговле основан на торгово-технологическом процессе. Торгово-технологический процесс – это совокупность последовательно взаимосвязанных торговых и технологических процессов, целью которых является доведение товаров до потребителей с наименьшими затратами труда и времени ^[35]. 
Торговый процесс обеспечивает смену формы стоимости и включает в себя доведение товаров до покупателей, изучение спроса, формирование ассортимента, рекламу товаров. Предметом труда здесь являются и товары и покупатели. На структуру торгового процесса оказывают влияние степень хозяйственной самостоятельности магазина, применяемые формы продажи, тип магазина и другие факторы. Технологический процесс обеспечивает обработку товарных потоков в магазине и включает в себя приёмку товаров по количеству и качеству, перемещение товаров, хранение, упаковку, выкладку на торговом оборудовании. (см. табл. 2 в Приложении) 
Для рациональной организации торгово-технологического процесса составляются технологические карты. Технологическая карта – это документ, в котором пооперационно расписан порядок выполнения того или иного процесса с указанием технических средств, затрат времени и труда на его выполнение.^[36] Торгово-технологический процесс обычно разбивают на три части: 
1) операции с товарами до предложения их покупателям (разгрузка транспортных средств; доставка в зону приёмки; приёмка по количеству и качеству; доставка в зону хранения, подготовки к продаже или непосредственно в торговый зал; хранение товаров; подготовка товаров к продаже; перемещение товаров в торговый зал; выкладка товаров на торговом оборудовании); 
2) операции непосредственного обслуживания покупателей (встреча покупателей; предложение товаров; отбор товаров покупателями; расчёт за отобранные товары); 

3) операции по дополнительному обслуживанию (приём предварительных заказов; комплектование подарочных наборов; раскрой тканей; доставка товаров на дом и другие). 
Выделяют технологические, организационные и психофизиологические основы организации трудового процесса. Торгово-технологический процесс определяет технологические основы, а именно состав и технологическую последовательность выполнения трудовых операций.  Организационные основы предусматривают вопросы равномерности загрузки работника в течение рабочего дня или смены, разнообразие выполняемых работником трудовых операций, совмещения профессий или должностей, возможность творческого подхода к выполнению своей работы и другие. 
Психофизиологические основы предусматривают чередование нагрузок (мышечных и нервных) на организм человека. Утомляемость человека при нетяжелой, но однообразной работе выше, чем при большой, но разнообразной нагрузке. Поэтому рекомендуется чередовать трудовые операции, выполняемые работниками.^[37] 
Изучение трудовых процессов в торговле необходимо для правильной организации трудового процесса на каждом конкретном торговом предприятии. Основное внимание уделяется установлению рациональной последовательности трудовых операций, взаимосвязей между ними и регламента выполнение работ. Следует установить оптимальный состав трудовых операций, содержание трудовых действий, оптимальный режим труда и отдыха работников. Основным элементом торгово-технологического процесса является производственная операция, т.е. технически и технологически однородная часть процесса, выполняемая работником или группой работников на рабочем месте соответствующими приёмами и методами. Торгово-технологический процесс, виды применяемой техники, формы организации труда, размер и специализация торгового предприятия определяют различное число производственных операций. В соответствии с таким разделением организуются рабочие места, объём работы распределяется между исполнителями, устанавливаются сроки исполнения работ, организуется учёт выполняемых работ и контрольные показатели, характеризующие результаты труда. ^[38] 
Условия труда – это совокупность факторов, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье человека в процессе труда. Создание благоприятных условий труда в магазине способствует получению как экономического, так и социального эффекта. Экономический эффект заключается в уменьшении потерь рабочего времени, повышении производительности труда, снижении издержек обращения и повышении рентабельности работы магазина. Социальный эффект – это снижение текучести кадров, заболеваемости, улучшение настроения и работоспособности. ^[39]
Факторы, определяющие условия труда в магазине, принято разделять на 4 группы. К санитарно-гигиеническим факторам относятся микроклимат, состояние воздушной среды, освещения, санитарно-бытовых помещений и шума. 
К социально-психологическим факторам относится климат в коллективе магазина (взаимоотношения между сотрудниками и покупателями, интенсивность труда, продвижение по службе и т. д.). Под социально-психологическим климатом понимают относительно устойчивый общий эмоциональный настрой, который возникает в коллективе в процессе совместной трудовой или иной групповой деятельности. 
К психофизиологическим факторам относятся нервно-психическое напряжение, нагрузки на опорно-двигательный аппарат, темп и ритм работы, режим труда и отдыха. Надлежащие условия труда обеспечиваются комплексом мероприятий, а именно: установлением физиологически обоснованных режимов труда и отдыха, рациональных графиков выхода на работу, соблюдением норм и правил по охране труда и технике безопасности, соблюдении санитарно-гигиенических и эстетических условий труда, механизацией трудоёмких работ и др.
Оплата труда в торговле имеет свои особенности. Заработная плата – это денежное вознаграждение, пропорциональное времени или рабочему заданию, выплачиваемое работнику, связанному с работодателем договором о найме.^[40] Функции заработной платы: 
- воспроизводственная, заключающаяся в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы; 
- стимулирующая (мотивационная), направленная на повышение заинтересованности в развитии производства; 
- социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости; 
- учётно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства. 
Характерной особенностью отношений в области оплаты труда в рыночной экономике является существенной расширение прав предприятий в области оплаты труда. Все условия оплаты труда должны быть зафиксированы в коллективном договоре предприятия, ином локальном акте или трудовых договорах с работниками. Законодательством установлено многоуровневое коллективно-договорное регулирование заработной платы, при котором система тарифных ставок и окладов является предметом переговоров между союзами работодателей и профессиональными союзами на различных уровнях – общегосударственном, региональном, отраслевом. В систему государственных гарантий по заработной плате включены (ст. 130 ТК РФ): определение минимального размера оплаты труда в РФ; меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы. 
Заработная плата работника состоит из двух частей: основной и дополнительной. Основная часть заработной платы является относительно постоянной и состоит из тарифных ставок и окладов работников различных должностей, профессий и квалификаций. Дополнительная часть заработной платы является относительно переменной и состоит из надбавок и доплат, сдельного приработка, премий и других поощрений. 
Доплаты повсеместно стали инструментом реагирования на уровень развития личных качеств работника (опыт, способности, отношение к труду, активность, инициатива).^[41] Премия – это денежные выплаты в зависимости от индивидуальных и (или) коллективных результатов труда работника (коллектива). Премия представляет собой поощрение за достигнутые успехи в работе. 
Организация оплаты труда на предприятии – это система организационных мер по построению и установлению системы оплаты труда на предприятии, в соответствии с основными принципами организации оплаты труда, основанная на обеспечении взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты и нормировании труда. Под системой оплаты труда понимается определённая совокупность взаимосвязанных показателей, характеризующих меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно норм) и ценой его рабочей силы, согласованной между работником и работодателем. 
Основные принципы организации оплаты труда: 
1. Оплата труда персонала предприятия должна быть увязана с конечными результатами деятельности всего предприятия. Отсутствие увязки оплаты труда с результатами торговой деятельности приведёт, с одной стороны, к выплате работникам незаработанных денег, к инфляции, к обесцениванию заработной платы и, в конечном счете, к снижению реальной заработной платы, а с другой стороны, к выплате заработной платы, не соответствующей эффективности трудового вклада. ^[42]
2. Темпы роста производительности труда на предприятии должны опережать темпы роста заработной платы. Рост производительности труда является экономической базой повышения заработной платы. Соблюдение данного принципа обеспечивает непрерывность торгового процесса, процесса расширенного производства и развития предприятия. 
3. Заработная плата работников предприятия должна быть дифференцирована в зависимости от трудового вклада работника в результаты деятельности предприятия, квалификации работника, сложности выполняемых работ, условий труда, места расположения предприятия. Принцип основан на необходимости усиления материальной заинтересованности работников в обеспечении качества труда, повышении квалификации. Правильно организованные мероприятия по материальному стимулированию побуждают работников совершенствовать формы и методы труда, активно участвовать в улучшении организации производства, эффективно использовать технику, способствуют повышению производительности труда. 
4. Системы оплаты труда, применяемые на предприятии, должны быть логичны, просты и доступны для понимания работниками предприятия. Именно на этом основана стимулирующая функция заработной платы. 
Все системы оплаты труда можно разделить на две большие группы, называемые формами оплаты труда. Формой заработной платы называется класс систем оплаты труда, сгруппированных по признаку основного показателя учёта труда при оценке выполненной работы с целью её оплаты. Если в качестве основного измерителя результатов труда используется количество произведённой продукции, оказанных услуг, выполненный объём работ, то говорят о сдельных формах, если в качестве такого измерителя используется количество отработанного времени – то это повременные формы. При повремённой форме оплаты труда заработок работника ставится в зависимость от количества проработанного времени и установленной работнику тарифной ставки. ^[43] 
Простая повремённая система оплаты труда чаще применяется для оплаты труда младшего обслуживающего персонала, т.е. работники, которые не оказывают значительного влияния на результаты деятельности предприятия. ^[44] 
Основным недостатком повремённой системы оплаты труда является то, что она недостаточно заинтересовывает работников в повышении продуктивности труда. Повремённо-премиальная система оплаты труда характеризуется тем, что работнику дополнительно к заработку по повремённой ставке выплачивается премия за определённые количественные и качественные показатели работы. Получила широкое распространение в торговле. Повремённо-премиальная система оплаты труда рекомендуется для руководящих работников, специалистов и служащих, а также продавцов, которых не целесообразно переводить на сдельные системы оплаты труда. ^[45] 
Заработная плата работника при этой системе состоит из трёх частей – прямой повремённой части, доплаты за выполнение нормированного задания и премии за повышение производительности труда (или снижении трудоёмкости). За отработанное время работник получает заработную плату по тарифной ставке, а за выполнение или перевыполнение нормированного задания получает поощрительную доплату. 
При сдельной системе оплаты труда заработок работника напрямую зависит от количества произведённой или реализованной продукции, объёма выполненных работ или оказанных услуг. Рекомендуется применять сдельные системы, когда у работников имеется реальная возможность увеличить объём выполняемых работ (или оказываемых услуг) и при этом не произойдёт ухудшение качества и нарушение технологии. 
Условиями применения сдельной системы оплаты труда являются: 
− наличие научно обоснованных норм затрат труда и правильная тарификация работ; 
− товарооборот (валовой доход) должен быть решающим показателем работы сдельщика, а его уровень должен непосредственно зависеть от работника; 
− отсутствие помех производительному труду работников (своевременное пополнение товарных запасов); 
− надлежащий учёт результатов работы. 
Простая сдельная система оплаты труда используется в основном для работников мелкой розницы, развозной и разносной торговли, продавцов-разносчиков товаров на дом покупателю. Сдельная система оплаты труда может быть индивидуальной и коллективной. Сдельные расценки оплаты труда в большинстве своем устанавливаются за 100 руб. оборота торговли, а отдельными предприятиями – за 1 000 руб. Порядок начисления заработной платы при тех и других расценках одинаков. ^[46]
Выводы: 
Труд работников торговых предприятий имеет свои характерные особенности. Трудовой процесс в торговле основан на торгово-технологическом процессе, цель которого – максимально быстро продать товар покупателю, затратив при этом как можно меньше усилий. Для достижения этой цели используются научные методы организации труда. Улучшаются технические и социальные условия труда торговых работников. Уделяется особое внимание мотивации персонала посредством справедливой системы оплаты труда.

Глава 3. Кадровая стратегия реального торгового предприятия на примере собственной организации

3.1 Характеристика ООО «Металлист»

Компания на рынке с 2002 года, занимается оптово-розничной торговлей продовольственными и сопутствующими товарами. Целевой рынок организации – южные районы Калужской области. Организация обеспечивает продуктами розничные магазины, павильоны и палатки, а также небольшие региональные сети магазинов и некоторые бюджетные учреждения. База клиентов достаточно устоявшаяся, поскольку деятельность ведется давно и охвачены все целевые районы. Большинство клиентов много лет работают с этой компанией, хорошо знают ее ассортимент, довольны условиями отсрочки платежа и оплаты, ценами, и в целом достаточно лояльны. Осуществляется сбор заказов торговыми представителями и доставка товара. В офисе компании осуществляются оптовые и розничные продажи клиентам, которые приезжают сами.

Закупки осуществляются у группы поставщиков, находящихся не только в Калужской, но и в соседних областях (Тульской, Московской, Брянской). Некоторые поставщики сами доставляют товар компании, к некоторым нужно ездить за товаром на собственном транспорте.

У компании есть собственное складское помещение для хранения товара, собственный офис, находящийся в том же здании, собственные автомобили для торговых представителей и для доставки товара. Также она пользуется услугами транспортных компаний, арендуя автомобили с водителями для закупки товаров и осуществления доставки в те дни, когда собственных машин не хватает или они находятся в ремонте.

В штате компании порядка 10 сотрудников, включая руководителя. Менеджмент ориентирован на долгосрочную устойчивую и беспребойную работу организации. В условиях общего спада в отрасли, связанного с ростом федеральных сетей, компании удается держаться на плаву и получать стабильную прибыль благодаря тому, что она очень мобильна в выборе ассортимента товаров. Делается особый упор на такой ассортимент товаров, какой не представлен или очень слабо представлен в федеральных сетях, но на который есть устойчивый спрос со стороны населения. Например, товары-аналоги других производителей, более дешевые или более качественные, чем те, что есть на полках сетевых магазинов.

К сильным сторонам компании можно отнести низкий уровень внешнего долга, отсутствие арендной платы за помещения (все помещения свои), низкий уровень издержек на заработную плату и налоги, минимальный штат, низкую текучесть кадров, оптимизированные за много лет работы операции и логистику, лояльность постоянных клиентов благодаря высокому качеству обслуживания.

К слабым сторонам можно отнести невысокий уровень доходов, медленное развитие, отсутствие грамотного маркетинга и системы стимулирования продаж, нечеткие долгосрочные цели, трудности с поиском новых клиентов и расширением рынка сбыта.

3.2 Особенности текущей кадровой деятельности

В организации есть следующие должности: директор, оператор, завсклада и кладовщики, торговый представитель, водитель-экспедитор по доставке. За много лет выработаны четкие схемы работы для каждой должности. При приеме нового сотрудника он получает должностную инструкцию и проходит обучение в течение 1-2 месяцев. Поскольку организация небольшая, разделение труда не совсем четкое. Экспедитор занимается только доставкой товара, кладовщики – только сборкой и погрузкой-разгрузкой. Завсклада выполняет обязанности кладовщика, и дополнительно проверяет поступающий товар, следит за чистотой и порядком на складе и дает поручения кладовщикам. Однако оператор должен уметь приходовать товар, выписывать накладные, делать заказы поставщикам, разбираться с претензиями клиентов и делать инвентаризацию на складе, а также замещать временно отсутствующего кладовщика. Директор должен уметь всё, включая ведение бухгалтерии, и может заменить любого сотрудника, если тот заболел.

Благодаря тому, что директор – специалист широкого профиля, именно он занимается обучением кадров и их подбором. А также создает необходимые условия труда.

В организации уделяется особое внимание созданию комфортных условий труда и отдыха, поддержанию комфортного психологического климата в коллективе. Чтобы платить небольшую зарплату, и при этом удерживать квалифицированных сотрудников, нужно создать такие условия, чтобы работа приносила удовольствие сама по себе, была в радость. Должно быть ощущение стабильности и безопасности – сотрудник знает, что если он и дальше будет так же хорошо работать, он сможет работать в этой организации и дальше в течение многих лет.

Главная особенность организации – гибкость рабочего времени. У директора свободный график. Он работает тогда, когда это необходимо. В некоторые дни может сидеть допоздна, а иногда не приходить вовсе. Оператор может попросить сменить его в любое время. Иногда на целый день. Остальные сотрудники могут отпрашиваться по личным делам, если их есть кому подменить. Главное – чтобы работа была сделана. Торговый представитель и экспедитор уходят домой сразу, как только закончили работу. Чем быстрее они сделают работу, тем раньше освободятся. Сверхурочно отработанное время компенсируется перерывом на обед или уходом пораньше, если есть возможность.

Для поддержания хорошего психологического климата проводится тщательный отбор новых сотрудников. Люди, которые не вписываются в коллектив и вызывают конфликты и недовольство, не проходят испытательный срок и увольняются. Остаются только те, кому нравится эта организация и эта работа. В небольшой организации все друг друга хорошо знают, каждый день общаются, причем не только по работе, но и на личные темы. Свободное неформальное общение сплачивает коллектив и делает его похожим на семью.

Кадровая стратегия организации в долгосрочной перспективе направлена на развитие персонала, наиболее полное раскрытие и использование потенциала сотрудников и удержание квалифицированных кадров. Поскольку организация маленькая, нет четкой иерархии и служебной лестницы. Для развития сотрудников им поручают работы в других должностях, расширяя тем самым профиль их специализации. Например, кладовщик в течение нескольких недель ездит вместе с торговым представителем, обучается его навыкам, а в будущем – замещает его во время отпуска и болезни. А торговый представитель может в свободное время осваивать работу оператора, и в будущем может занять его место. Сотрудник, который освоит все навыки, может претендовать на должность директора. Таким образом происходит карьерный рост в небольшой фирме.

Для удержания квалифицированных сотрудников используется система оплаты труда, ориентированная на качество работы и мастерство. Кладовщик, который только что устроился на работу, получает 12000 рублей. После месячного обучения – 15000. Если человек хорошо отработал больше 2 месяцев, освоил полностью все нюансы, работает быстро и безошибочно – зарплата повышается до 17000. Зарплата торгового представителя прямая сдельная: чем больше продал, тем больше заработал. Потенциально рост зарплаты у него ничем не ограничен и зависит только от его усилий. Оператор и директор получают процент чистой прибыли от деятельности фирмы. Каждое их верное действие или ошибка либо увеличивают прибыль фирмы, либо снижают. На них лежит особая ответственность за конечные результаты работы. У водителя-экспедитора – простой оклад, размер которого зависит от стажа. Чем дольше работаешь, тем выше зарплата. Для устранения текучести кадров среди водителей этот вариант работает.

3.3 Формирование   предложений   по   совершенствованию кадровой стратегии

Существующая кадровая стратегия организации достаточно эффективна, чтобы фирма выживала длительное время в условиях конкурентной рыночной среды. Однако она направлена на решение скорее тактических и текущих повседневных задач, а не на стратегическое планирование и развитие. Современные принципы управления персоналом, рассмотренные в главе 1, следующие: 
- ориентация на стратегический подход к управлению персоналом; 
- подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации; 
- экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов; 
- социальное партнерство и демократизация управления; 
- обогащение труда и повышение качества трудовой жизни; 
- непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов; 
- профессионализация управления персоналом 
Для практической реализации данных принципов при приеме на работу следует рассматривать каждого претендента как потенциального директора компании. Поиск подходящего человека нужно вести непрерывно, даже когда штат полностью укомплектован. Если новый работник проявляет интерес к работе и энтузиазм, необходимо заниматься развитием его профессиональных навыков. Знакомить со всеми тонкостями и нюансами данного бизнеса. Со временем новый человек привнесет новые идеи, полезные для развития бизнеса. Такие идеи необходимо собирать на всех уровнях, у работников всех должностей. В этом помогают частые личные контакты и общие собрания, на которых каждый может высказать свои предложения. На таких собраниях можно проводить и мозговые штурмы по решению текущих проблем. 

В дополнение для профессионального развития каждого сотрудника следует закупать новую современную литературу, соответствующую выполняемой работе. Например, для торгового представителя – книги по эффективности продаж и навыкам личного общения, кладовщикам – книги по современным методам складирования и хранения товаров. Директор должен читать все эти книги в первую очередь, для общего развития. 
Рост профессионального уровня директора идет непрерывно, когда он решает множество разнообразных проблем и задач организации. Обязательно чтение современной литературы по бизнесу. Кроме того, можно перехватывать успешные стратегии у конкурентов. 
В принципы оплаты труда тоже можно внести некоторые коррективы. Повысить качество труда можно, раскрывая финансовые результаты компании и назначая премии в виде процентов от этих результатов. Однако реализации данной стратегии мешает то, что финансовые показатели с каждым годом неуклонно падают. Конкуренция со стороны федеральных сетей становится всё острее, поэтому для роста и развития нужно искать принципиально новые подходы. 
Один из вариантов - тесные отношения с клиентами. Лояльный клиент приносит в 10 раз больше прибыли, чем обычный незаинтересованный клиент, который заказывает товар также и у всех конкурентов. Необходимо разработать программы лояльности и обучить сотрудников реализовывать их, чтобы работники могли успешно убеждать клиентов участвовать в этих программах. 
Выводы: 
В главе 3 дана краткая характеристика моей компании. Проанализирована текущая система управления кадрами и кадровая стратегия. На сегодняшний день она достаточно эффективна, однако для эффективности в будущем необходимы определенные преобразования. Поэтому разработаны несколько общих рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии, опираясь на теоретический материал 1 и 2 главы. 

Заключение

Целью данной курсовой работы было изучить теоретические основы управления кадрами и использовать их в управлении собственной организацией. В главе 1 подобрана общая теоретическая база, а в главе 2 – теория применительно к особенностям торговых организаций. Некоторые из изученных теоретических принципов и моделей можно применить на практике в собственной организации. Изучив главу 3, можно сделать вывод, что для того, чтобы в современной конкурентной среде организация успешно развивалась, кадровая стратегия должна быть направлена в будущее. Необходимо разрабатывать и использовать самые современные способы управления персоналом для создания конкурентного преимущества, а также избегать распространенных ошибок. Итог проделанной работы – практические рекомендации из главы 3. Их эффективность можно будет оценить в течение ближайшего года.

Библиографический список

, научная и литература

1. Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом. – ТетраСистемс, 2012. – 288 с. 
2. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. Организация, технология и проектирование предприятий (в торговле). – Дашков и К, 2015. – 456 с. 
3. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009. – 311 с. 
4. Калюгина С. Н. Социальная стратегия организации. – Директ-Медиа, 2014. – 196 с. 
5. Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа, 2015. – 214 с. 
6. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами. – Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2005. – 143 с. 
7. Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. – Директ-Медиа, 2014. – 233 с. 
8. Хасанова Г. Б., Исхакова Р. Р. Психология управления трудовым коллективом. – Издательство КНИТУ, 2012. – 260 с. 
9.Шапиро С. А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации. – Директ-Медиа, 2015. –172 с. 
10. Шапиро С. А., Самраилова Е. К., Хусаинова Н. Л. Теоретические основы управления персоналом. – Директ-Медиа, 2015. – 320 с. 

-ресурсы

1. Интернет-курс по дисциплине; Кадровая стратегия современной организации

http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_strateg_sovrem_organ/sg.html.

1. Кадровая политика https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/598848
2. Кадровая стратегия организации и ее типы https://studfile.net/

11. Кадровая политика и стратегия управления персоналом" https://www.libfox.ru/

Приложение 1

Таблица 1. Концепции управления персоналом ^[47]

 Таблица 2. Схема торгово-технологического процесса^[48]

 

1.  Калюгина С. Н. Социальная стратегия организации. – Директ-Медиа, 2014. (с. 36) ↑

2. Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа, 2015. (с. 10)  ↑

3. Хасанова Г. Б., Исхакова Р. Р. Психология управления трудовым коллективом. – Издательство КНИТУ, 2012. (с. 21)  ↑

4. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами. – Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2005. (с. 134)  ↑

5. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009. (с. 40)  ↑

6. Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом. – ТетраСистемс, 2012. (с. 65)  ↑

7. Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. – Директ-Медиа, 2014. (с. 49)  ↑

8. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009. (с. 42)  ↑

9. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. Организация, технология и проектирование предприятий (в торговле). – Дашков и К, 2015. (с. 271)  ↑

10. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009. (с. 43)  ↑

11. Калюгина С. Н. Социальная стратегия организации. – Директ-Медиа, 2014. (с. 73)  ↑

12. Хасанова Г. Б., Исхакова Р. Р. Психология управления трудовым коллективом. – Издательство КНИТУ, 2012. (с. 109)  ↑

13. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009. (с. 44 ↑

14. Шапиро С. А., Самраилова Е. К., Хусаинова Н. Л. Теоретические основы управления персоналом. – Директ-Медиа, 2015. (с. 98)  ↑

15. Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом. – ТетраСистемс, 2012. (с. 127)  ↑

16. Шапиро С. А., Самраилова Е. К., Хусаинова Н. Л. Теоретические основы управления персоналом. – Директ-Медиа, 2015. (с. 118) ↑

17. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами. – Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2005. (с. 61)  ↑

18. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009. (с. 47)  ↑

19. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. Организация, технология и проектирование предприятий (в торговле). – Дашков и К, 2015. (с. 276)  ↑

20. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009. (с. 49)  ↑

21. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009. (с. 100)  ↑

22. Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом. – ТетраСистемс, 2012. (с. 162)  ↑

23. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009. (с. 108)  ↑

24. Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом. – ТетраСистемс, 2012. (с. 155)  ↑

25. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009. (с. 110)  ↑

26. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами. – Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2005. (с. 72)  ↑

27. Калюгина С. Н. Социальная стратегия организации. – Директ-Медиа, 2014. (с. 89 ↑

28. Шапиро С. А., Самраилова Е. К., Хусаинова Н. Л. Теоретические основы управления персоналом. – Директ-Медиа, 2015. (с. 120)  ↑

29. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009. (с. 22)  ↑

30. Шапиро С. А., Самраилова Е. К., Хусаинова Н. Л. Теоретические основы управления персоналом. – Директ-Медиа, 2015. (с. 155)  ↑

31. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009. (с. 26)  ↑

32. Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа, 2015. (с. 8 ↑

33. Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа, 2015. (с. 9)  ↑

34. Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. – Директ-Медиа, 2014. (с. 187)  ↑

35. Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа, 2015. (с. 12)  ↑

36. Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. – Директ-Медиа, 2014. (с. 199)  ↑

37. Калюгина С. Н. Социальная стратегия организации. – Директ-Медиа, 2014. (с. 34)  ↑

38. Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа, 2015. (с. 16)  ↑

39. Калюгина С. Н. Социальная стратегия организации. – Директ-Медиа, 2014. (с. 43)  ↑

40. Калюгина С. Н. Социальная стратегия организации. – Директ-Медиа, 2014. (с. 46)  ↑

41.  Калюгина С. Н. Социальная стратегия организации. – Директ-Медиа, 2014. (с. 50)  ↑

42. Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа, 2015. (с. 129)  ↑

43. Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа, 2015. (с. 151)  ↑

44. Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа, 2015. (с. 152)  ↑

45. Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа, 2015. (с. 153)  ↑

46. Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа, 2015. (с. 157)  ↑

47. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009. (с. 43)  ↑

48. Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа, 2015. (с. 13)  ↑