Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций

Содержание:

Введение

Производство каждой организации зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, и эффективности производства, являются кадры (персонал) организации.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил организации и влияет на доход.

Актуальность темы заключается в том, что в условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала, что осуществляется благодаря разработке кадровой политики организации. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если удачно разработана кадровая политика организации.

Целью курсовой является выявление особенностей кадровой политики организации на примере компании «Danone».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- Изучены: понятие кадровой политики ее типы и основные этапы;

- Общая характеристика компании «Danone»;

- Исследована кадровая политика компании «Danone»;

-Анализ достоинств и недостатков кадровой политики «Danone»;

- Предложены пути повышения эффективности кадровой политики в данной организации;

Объектом исследования выступила организация компании «Danone».

Предметом курсовой является изучение разработки кадровой политики организации в компании «Danone »

Для написания работы использовалась специализированная литература по управлению персоналом, публикации в периодической печати, материалы Internet-ресурсов для специалистов по управлению персоналом.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе рассматриваются основы разработки кадровой политики организации.

Во второй главе дана общая характеристика компании «Danone » и анализ ее кадровой политики.

В третьей главе сформулированы предложения по повышению эффективности кадровой политики данной организации.

1. Теоретические и методологические аспекты кадровой политики

1.1 Понятие кадровой политики

Кадровая политика – совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Именно через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников, это правила во взаимоотношении людей и предприятия. При выборе кадровой политики необходимо учитывать факторы внешней и внутренней среды предприятия:

- стратегия предприятия;

- финансовые возможности предприятия;

- характеристики работающего персонала (количественные и качественные);

- ситуация на рынке труда;

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов.

В условиях кризиса привлекательность предприятия снижается, и многие трудоспособные кадры ищут более выгодные предложения и успешно функционирующие на рынке предприятия. Но существуют и такие, которые переквалифицируется из разряда «хороший работник» в статус «вредителя». Здесь особую значимость приобретает такой аспект, как кадровая безопасность. Так как именно в этот период возрастают хищения имущества предприятия, использования ресурсов предприятия в корыстных целях, умышленная порча и уничтожение имущества предприятия, шантаж компетентностью, дисциплинарные нарушения, создание в коллективе тяжелого морально-психологического климата. В таком случае к «вредителям» нужно применять санкции и наказывать нарушителей вплоть до увольнения. Руководству следует помнить об инновационной составляющей кадровой стратегии.

Инновационные методы управления персоналом реализуются благодаря внедрению новых подходов в развитие персонала, в использовании новых методик в оценке персонала. Реалии современной действительности убеждают, что кризис стал обычным состоянием, а, следовательно, к нему необходимо не просто адаптироваться, а выработать эффективную последовательность действий и «иммунитет», кадровая политика играет в этом процессе ключевую роль. Нельзя оставить без внимания и тот факт, что цели предприятия и каждого работника зачастую не совпадают. Если свести воедино индивидуальные цели работников и организационные цели предприятия в целом, то можно вывести главный принцип кадровой политики. Суть его в необходимости достижения и организационных целей, и индивидуальных. А 31 это приводит к тому, что в любом конфликте будет возможность найти честный компромисс, не отдавая предпочтение целям предприятия. Есть тенденция к созданию системы управления персоналом, которая в своей основе являет собой социальные гарантии и экономические стимулы, слияние целей и задач персонала с интересами предприятия. Можно сказать, что на сегодняшний день работа с персоналом вышла на новый уровень, на котором внимание к личности каждого работника значительно выше и продолжается поиск всё новых стимулов.

На предприятии с эффективной кадровой политикой все структурные подразделения равны и имеет одинаковую степень приоритета. Т.е., ни в коем случае нельзя выделять одно подразделение и делать его «особенным» по сравнению с другими. На предприятии с одинаковым приоритетом ко всем подразделениям нет избыточности кадров и нет повода для социального напряжения в коллективе. А там, где есть приоритет какой-то одной структуры над другой, всегда будет избыточность кадров именно в «особенном» подразделении, и в трудовом коллективе будет нарастать напряженность в отношениях.

Задача кадровой политики - достигнуть определенного баланса между текучестью кадров и удержанием численного состава и его качественного уровня в соответствии с потребностями предприятия, состоянием рынка труда, требованиями действующего законодательства. Кадровая политика должна сочетать в себе динамику и стабильность, таким образом, становясь гибкой. Стабильность крайне важна для работников, при этом необходимо учитывать интересы и ожидания персонала. Организационная культура, разделяя убеждения работников и их ценности, диктующая нормы поведения внутри коллектива, тоже должна быть стабильной. Динамичность – это тактические приемы руководства предприятия в изменяющемся рыночном мире. Поскольку создание трудового коллектива, состоящего из высококвалифицированных работников, требует издержек, то важным фактором кадровой политики становиться ее экономическое обоснование. Не все предприятия имеют опыт в планировании трудовых ресурсов наряду с планированием таких экономических ресурсов как технических, финансовых, материальных. Не менее важным в кадровой политике предприятия является дифференцированный, индивидуальный подход к каждому, рассчитанный на достижение социального эффекта.

Поскольку на кадровую политику влияет 16 государственная политика в вопросах воспроизводства рабочей силы, важным является соблюдение правительственных решений и действующего законодательства, выполнение всех требований, направленных на осуществление социальной защиты каждого работника. Кроме правовых отношений, а также организационно-экономических, очень важным является установление социально-психологических отношений и внедрения корпоративной культуры Механизм формирования кадровой политики - совокупность действий субъектов, направленных на развитие системы управления человеческими ресурсами и формирование его потенциальных возможностей.

Основные принципы формирования кадровой политики предприятия: - научность - предполагает использование всех современных научных разработок в этой отрасли, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект; - комплексность - когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности; - системность - то есть учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; - учет составляющих результатов - учет как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат; - эффективность - любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности. Принципы формирования кадровой политики предприятия, оптимальные системы и процедуры играют важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

1.2 Типы кадровой политики

Кадровая политика позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

пассивная и реактивная;
превентивная;
активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

В условиях кризиса может быть использована любая из представленных кадровых политик, всё зависит от руководства, хотя перевес должен быть на стороне именно активной.

1. Пассивная кадровая политика встречается тогда, когда у руководства предприятия нет определённых норм и правил, требований и программ к работающему персоналу. Чаще всего кадровая политика сводится к ликвидации негативных ситуаций без выяснения причин их возникновения. На таких предприятиях отсутствуют прогнозы потребностей в кадрах, средствах труда, диагностики кадровой ситуации. Руководство работает в режиме экстренной реакции на возникающие конфликтные ситуации, стремится их погасить любыми средствами без попыток разобраться в причинах и возможных последствиях.

2. Реактивная кадровая политика – руководство контролирует негативное состояние и причины его возникновения в работе подчинённых. Программа развития предприятия специально рассматривает кадровые проблемы. Руководство компании осуществляет контроль за возникающими симптомами кризисного состояния в работе с персоналом. Изучает причины пассивная превентивная реактивная активная возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия достаточного количества квалифицированной рабочей силы, мотивации к продуктивной работе. Руководство занимается решением вопросов локализации кризиса, ориентируется на понимание причин, приведших к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы при этом располагают различными средствами диагностики сложившейся ситуации. Трудности могут возникать при среднесрочном прогнозировании.

3. Превентивная кадровая политика применяется тогда, когда руководство предприятия имеет прогноз развития кадровой ситуации. Компания, характеризующаяся использованием превентивной кадровой политики, располагает средствами для диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации лишь на среднесрочный период. Основная проблема при использовании такой политики – это отсутствие целевых кадровых программ.

Руководству следует помнить об инновационной составляющей кадровой стратегии. Инновационные методы управления персоналом реализуются благодаря внедрению новых подходов в развитие персонала, в использовании новых методик в оценке персонала. Реалии современной действительности убеждают, что кризис стал обычным состоянием, а, следовательно, к нему необходимо не просто адаптироваться, а выработать эффективную последовательность действий и «иммунитет», кадровая политика играет в этом процессе ключевую роль. Нельзя оставить без внимания и тот факт, что цели предприятия и каждого работника зачастую не совпадают. Если свести воедино индивидуальные цели работников и организационные цели предприятия в целом, то можно вывести главный принцип кадровой политики. Суть его в необходимости достижения и организационных целей, и индивидуальных. А это приводит к тому, что в любом конфликте будет возможность найти честный компромисс, не отдавая предпочтение целям предприятия. Есть тенденция к созданию системы управления персоналом, которая в своей основе являет собой социальные гарантии и экономические стимулы, слияние целей и задач персонала с интересами предприятия.

Можно сказать, что на сегодняшний день работа с персоналом вышла на новый уровень, на котором внимание к личности каждого работника значительно выше и продолжается поиск всё новых стимулов. На предприятии с эффективной кадровой политикой все структурные подразделения равны и имеет одинаковую степень приоритета. Т.е., ни в коем случае нельзя выделять одно подразделение и делать его «особенным» по сравнению с другими. На предприятии с одинаковым приоритетом ко всем подразделениям нет избыточности кадров и нет повода для социального напряжения в коллективе. А там, где есть приоритет какой-то одной структуры над другой, всегда будет избыточность кадров именно в «особенном» подразделении, и в трудовом коллективе будет нарастать напряженность в отношениях.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Антикризисная кадровая политика - это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности предприятия в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды.

В условиях рыночных отношений предприятие действует в состоянии риска и неопределённости. В соответствии с этим, определяющими аспектами кадровой политики предприятий любых форм собственности являются следующие: - Мотивация персонала. - Сокращение численности. - Развитие корпоративной культуры. - Повышение уровня трудовых навыков работников. - Создание нового мышления. - Безопасность персонала. - Инновационные методы управления. В условия кризиса основным моментом является отсутствие ресурсов, следовательно, о материальном вознаграждении не может идти речи. На помощь приходят нематериальные методы мотивации, такие как: признание и уважение; публичная похвала, соревнования и конкурсы, возможность получить карьерный рост, неформальные встречи и общение с руководителем, получение новых знаний и навыков, профессиональный рост и т.д.

Этот момент очень важен, если работник не будет мотивирован, то работоспособность будет низкой, а в условиях кризиса необходима инициатива, оригинальность и свежий взгляд каждого сотрудника. Для этого на предприятиях проводятся экспресс-опросы, мониторинги, в ходе которых выясняется мотивация сотрудников. Зачастую в рейтинге мотивов по результатам таких опросов на первом месте оказался карьерный рост, и только потом материальное вознаграждение. Кадровая политика в условиях кризиса должна быть направлена и на сохранение и стабилизацию численности трудящихся.

Это в свою очередь наглядно демонстрирует привлекательность предприятия. Но на практике сохранение штата не всегда возможно, поэтому прибегают к такому инструменту, как сокращение. Сокращение – это процесс увеличения трудовой нагрузки на одну штатную единицу в результате изучения выполняемых сотрудниками функций и уменьшения числа трудящихся. Сокращение является также положительным явлением, так как в данном случае не допускается дублирование функций и задач, а также повышается значимость и ценность каждого сотрудника. Ещё одним важнейшим моментом является формирование корпоративной культуры. Корпоративная культура – это совокупность ценностей, которые разделяются и поддерживаются в коллективе.

Она позволяет направить коллектив на эффективную, качественную работу, формирует его индивидуальность, отличительные характеристики от конкурентов, и благоприятную в нём атмосферу. Корпоративная культура в условиях антикризисного управления также означает создания командного духа в компании с помощью гармонизации общей цели с целями персональными; принятие ответственности за результат команды; ситуационное лидерство и гибкое изменение стиля в соответствии с особенностями задачи; принятие единого командного решения и согласование его с членами команды. Корпоративный дух – это то, что заставляет сотрудников действовать не только в соответствии со своими желаниями, но и с желаниями своих коллег, так как в процессе труда 30 работники обрастают дружескими связями, а эти связи благоприятно влияют на работоспособность.

Корпоративный дух творит чудеса, ведь по результатам опроса 70% респондентов готовы были работать в ущерб своим интересам на благо предприятия, которая временно испытывает трудности. В условиях кризиса привлекательность предприятия снижается, и многие трудоспособные кадры ищут более выгодные предложения и успешно функционирующие на рынке предприятия. Но существуют и такие, которые переквалифицируется из разряда «хороший работник» в статус «вредителя». Здесь особую значимость приобретает такой аспект, как кадровая безопасность. Так как именно в этот период возрастают хищения имущества предприятия, использования ресурсов предприятия в корыстных целях, умышленная порча и уничтожение имущества предприятия, шантаж компетентностью, дисциплинарные нарушения, создание в коллективе тяжелого морально-психологического климата. В таком случае к «вредителям» нужно применять санкции и наказывать нарушителей вплоть до увольнения.

1.3 Основные этапы кадровой политики

Содержание основных этапов кадровой политики:

планирование кадров;
наем и отбор;
обучение и подготовка;
создание условий для эффективного использования персонала;
оценка трудовой деятельности.

Планирование кадров (персонала)

При определении цели планирования необходимо решить следующие вопросы:

какое количество персонала и какой квалификации требуется;
когда и на какой период времени;
на какой участок производства или в какой функциональный отдел.

В процессе планирования часто численность всех категорий работников определяется на основе планируемого объема продукции и предусматриваемого планом уровня производительности труда.

Расчет общей среднесписочной численности работников в плановом периоде может быть выполнен по следующей формуле:

Чобщ=(Чб×Vп) / 100% + ∆Ч,

где Чобщ – общая среднесписочная численность рабочих, чел.;

Чб – среднесписочная численность работающих в базовом периоде, чел.;

Vп – плановый рост объема производства, %;

∆Ч – изменение численности работающих, чел.

Расчет общей численности рабочих на действующих предприятиях с плановыми изменениями производственной программы, может быть выполнен по следующей формуле:

Чр= (∑Nи×В) / t,

где, Чр – численность рабочих;

Nи – норма на изделие;

В – количество изделий по производственной программе (в год);

t – фонд полезного времени одного рабочего в год, чел.

Расчет численности рабочих на ненормируемых работах, может быть выполнен по следующей формуле:

Чнр= (m×n) / (Nо × R),

где, Чнр – численность рабочих на ненормируемых работах;

m – число обслуживаемых мест (станков);

n – число смен в сутки;

R – коэффициент приведения явочной численности к списочной;

Nо – норма обслуживания.

Наем и отбор персонала

После завершения планирования отдел кадров может приступить к найму работников.

Наем работников - это совокупность действий отдела кадров по привлечению будущих работников. Как показывает опыт успешно действующих зарубежных предприятий, при появлении вакансий выгоднее использовать сначала внутренние источники, а потом уже - внешние - через биржу труда, службу занятости или специальные компании (агентства) по подбору персонала.

При организации найма работников чаще всего проводятся следующие процедуры:

а) анкетирование, - по двум вариантам:

кандидаты по своему запросу получают анкеты, заполняют их и

отсылают по почте в отдел кадров;

кандидаты приглашаются в отдел кадров для их заполнения;

б) собеседование, которое может происходить разными вариантами (проводят только сотрудники-инспектора отдела кадров; участвуют специалисты или руководители и т.п.):

физическая характеристика - здоровье внешность, манеры;
образование и опыт работы;
интеллект - способность схватывать суть проблемы;
способность к физическому труду и умственной деятельности (например, счет, устная речь);
интересы - любое хобби (которое может характеризовать личность кандидата);
диспозиция - лидерство, чувство ответственности, общительность;
личные обстоятельства - как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

Анкетирование и собеседование - это первые действия по отбору персонала. Кроме этого, применяются различные тесты, чаще всего следующие: на определение способности; на определение квалификационных навыков; на проверку личных качеств; медицинский тест.[3]

При отборе следует распределить кандидатов на группы:

кандидаты, которые по своим данным сразу могут включиться в работу;
кандидаты, которым необходима кратковременная подготовка (от нескольких дней до 2-3-х недель);
кандидаты, которым необходима длительная подготовка (больше 2-х недель).

Подготовка кадров.

Подготовка кадров - это создание навыков у работников с целью применения полученных теоретических знаний (в школах, технических колледжах, институтах) в конкретной производственной ситуации.

Основные причины, вызывающие необходимость подготовки и переподготовки кадров следующие:

недостаток квалифицированной рабочей силы (у нас в стране в настоящее время недостаток в станочниках);
появление новых производственных процессов;
технологические изменения;
рост объемов сбыта и производства;
давление конкурентов на сокращение издержек производства, что требует более эффективного использования труда работников;
развитие потенциала работников и т.д.

Обучение и подготовка работников может происходить по курсовой, групповой или индивидуальной системам обучения. Хозяйственная практика показывает, что среди всего кадрового персонала чаще всего проходят переподготовку специалисты и менеджеры, а реже – рабочие. [8]

Планирование численности работников необходимо проводить с учетом факторов внешней среды, это позволяет быть в курсе предлагаемых профессий и возможности комплектования личного состава теми специалистами, в которых нуждается предприятие. Любое предприятие, занимающееся анализом и прогнозированием спроса и предложения, способно определить число специалистов, в которых есть необходимость. Таким образом, кадровая политика, имеющая цель обеспечение потребности предприятия в определенном количестве персонала в определенных периодах времени, должна включать систему набора квалифицированных кадров, подготовку и переподготовку персонала, систему оплаты труда. И очень важным фактором является отношения между руководством и коллективом. Кадровая политика должна способствовать увеличению возможностей предприятия, функционально реагировать на любые внешние изменения.

Кадровая политика - это одна из основных частей руководящей деятельности и производственной стратегии предприятия. Она способствует созданию сплоченного трудового коллектива, состоящего из единомышленников и соратников, обладающего ответственностью за осуществление целей предприятия в целом. Таким образом, руководству в процессе управления человеческими ресурсами, определяя кадровую политику, необходимо ориентироваться на:

1. Цели, которые необходимо достичь: стратегические, развитие, стабильность и прочее.

2. Отношение к сотрудникам организации: кадры, ресурсы, капитал.

3. Качество отношений: долгосрочные, краткосрочные.

4. Готовность вкладывать в основной источник развития предприятия, формируя «коллектив единомышленников». Соответствие данным принципам позволит определить ту философию управления человеческими ресурсами, которая будет оптимальная для развития бизнеса в конкретный период развития организации.

Кадровая политика является неотъемлемой составной частью стратегически ориентированной политики любой организации. Она определяет сущность и содержание функций управления персоналом, а именно: привлечение отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка человеческих ресурсов. Обеспечение эффективного кадрового процесса на отечественных предприятиях в современных условиях будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы любой организации.

2. Анализ деятельности кадровой политики компании «Danone»

2.1 Общая характеристика компании «Danone»

Danone – известная французская марка, прославившаяся на весь мир благодаря уникальным, вкусным и полезным молочным и кисломолочным продуктам. Кроме молочного питания компания Данон занимается ещё несколькими направлениями производственной деятельности – минеральными водами и детским питанием. История компании началась в 1919 году с открытия предприятия Исааком Карассо. Однако её рождением по праву можно назвать 1929 год, когда сын основателя создал общество йогуртов и здорового образа жизни. Вскоре йогуртовая продукция распространилась по территории Европы, Латинской Америки и Соединённым Штатам. Некоторое время штаб-квартира компании Danone перемещалась, сначала в Барселону, затем в Нью-Йорк и лишь в 1958 году обосновалась в Париже, где и находится по сей день. Начиная с 1973 года, организация сливается с другими предприятиями, специализирующимися на производстве мороженого, питания, соусов, пива и много другого. Эта политика позволила ей менее чем за 20 лет занять третье место среди крупнейших европейских продуктовых компаний.

На данный момент продукция Danone продаётся среди 130 стран по пяти населённым континентам. Она выпускает около 60% от всего мирового производства йогуртов, благодаря чему и занимает первое место. Кроме того, компания по праву занимает первые места в производстве воды, детского и клинического питания. В России продукция Данон появилась в 1992 году и приобрела чрезвычайную популярность у покупателей. Как и в Европе, Danone в России продолжила свою политику слияния с компаниями «Юнимилк» и «Вимм-Билль-Данн». Продукция Danone:

«Растишка» - кисломолочные продукты для дошкольного и школьного возраста. Они обогащены кальцием, витамином D и другими, необходимыми детскому организму веществами. Учитывая, что продукция предназначена исключительно для маленьких деток – «Растишка» сопровождается игрушками, магнитами и т.д. [Приложение Б]

«Активиа» - серия кисломолочных продуктов, разработанная специально для улучшения работы кишечника и нормализации микрофлоры.

«Danone» - серия творожков и йогуртов в классической интерпретации.

«Даниссимо» - чрезвычайно нежные и лёгкие творожки с йогуртами, обогащённые повышенным содержанием фруктов и ягод.

«Актимель» - кисломолочная продукция, разработанная с целью укрепления иммунной системы.

«Данакор» - серия продуктов, которая способна очищать организм от шлаков, холестерина и других загрязнителей. [15]

На сегодняшний день компания Danone занимает лидирующие места как минимум по 4-м направлениям:

№ 1 в мире среди производителей свежей молочной продукции

№ 2 среди производителей бутилированной воды

№ 2 среди производителей детского питания

№ 1 в Европе среди производителей продуктов питания медицинского назначения. [10]

Миссия "Группы Danone" – обеспечить как можно большее число людей продуктами питания и напитками, которые помогут им заботиться о своём здоровье на протяжении всей жизни.

Компания позиционирует себя как высокотехнологичного производителя полезных для здоровья продуктов, заботящегося не только о здоровье своих покупателей, но и об окружающей среде. [16]

Ещё 10 лет назад 90% продукции компании Danone продавались в развитых странах, сейчас же уже треть продаж приходится на развивающиеся страны, хотя самым активным потребителем пока всё ещё остаётся Западная Европа. В тоже время, львиная доля объема продаж в мире приходится на бренды, лидирующие на местных рынках.

Компания присутствует практически на всех рынках Европейского Союза, в России, Украине, Белоруссии, Казахстане, Азербайджане, Турции. В Азии компания Danone представлена в Японии, Корее, Китае, Индонезии, Малайзии, Вьетнаме, Таиланде, Индии, Бангладеш, Иране, ОАЭ, Саудовской Аравии и Израиле. Danone успешно работает на рынках США, Кнады, Австралии и Новой Зеландии. В Латинской Америке Danone присутствует на рынках Мексики, Гватемалы, Колумбии, Бразилии, Уругвае, Чили, Аргентине и Парагвае. В Африке компания также имеет официальные представительства в Египте, Тунисе, Алжире, Марокко, а также – в ЮАР. Компания представлена в более чем 120-ти странах, а производство расположено более чем в 60-ти.

На данный момент Торговый оборот составил 15 220 млрд. евро. Количество сотрудников составляет 80 143 человек. Выручка компании за 2009 год выросла на 19,1 %, а чистая прибыль – на 10,8 %, то есть до 1,31 млрд. евро. Увеличить объем продаж крупнейшему производителю йогуртов в мире помог бренд Activia, активно продававшийся в странах Европы и Азии, отмечается в сообщении. По итогам 2009 финансового года Danone намерена выплатить дивиденды в размере 1,20 евро на одну обыкновенную акцию. Объем продаж крупнейшего в мире производителя йогуртов Groupe Danone в I квартале 2010 г. вырос на 7% – до 3,98 млрд. евро по сравнению с 3,67 млрд. евро, полученными за аналогичный период годом ранее. Об этом сообщается в финансовом отчете компании. При этом объем продаж в Европе за этот период составил 2,28 млрд евро, в Азии – 527 млн евро, а в остальных странах – 1,18 млрд евро.

2.2 Кадровая политика компании «Danone»

кадровая политика

Успех «Danone» несомненно связен с ее кадровой политикой.

В «Danone» 350 человек сотрудников, из них около 200 - продавцы разного уровня. 70 Собственных торговых точек - фирменных секций в крупных продуктовых магазинах, а в 600 магазинах можно приобрести товар. На торговых точках работают продавцы, кассиры, контролеры, консультанты - это базовый, основной персонал. Плюс еще есть один отдел логистики (персонал, связанный с обеспечением торговли).

В основе лежат принципы управления персоналом, приведенные ниже.

Непрерывное развитие сотрудников, позволяющее им быть готовыми к постоянным изменениям

Подход развития взаимосвязей – развитие организации и навыков установления отношений сотрудничества и обмена.

Тесное взаимодействие с работниками, открытый диалог;

Установление политики вознаграждения, которая мотивирует людей, поощряет за индивидуальные и командные достижения.

Для отбора персонала производится предварительный отбор, собеседование, составляются рекомендации. Отбор людей производится самостоятельно, иногда применяются услуги агентства

Организация стараемся брать людей на позицию более низкую и выращивать постепенно, чем сразу брать на высокую должность. Так складывается ситуация на рынке - люди учатся очень быстро, люди быстро делают карьеру: сначала ассистент ассистента - через три месяца ассистент - через полгода первый ассистент - через год продектменеджер - через полгода такой человек считает, что он уже готовый продектменеджер, что совсем не так. Он начинает искать себе позицию именно такую. Очень быстрый рост, профессиональная нестабильность, потому что предложение на рынке превышает спрос на специалистов. [16]

2.3 Фирменная кадровая политика

Шаг 1. «Тонкая линия». «Мы делаем все иначе, чем конкуренты, и это основа нашего успеха», - говорит директора «Danone» -Франк Рибу и улыбается. Резиденция Генерального Директора «Danone» располагается в шестиэтажном здании ратуши на бульваре Хаусманна в центре Парижа, севернее Елисейских Полей. «Danone» - конгломерат с низкими доходами и неупорядоченной структурой - долго не выдержит. Едва вступив в должность, он начал урезать империю. Он продавал конкурентам один бизнес за другим. Реорганизация структурных подразделений еще не окончена. В начале июля Рибу объявил, что хочет продать производство кексов Kraft Foods. Зато он хочет приобрести нидерландского производителя детского питания Numico. Теперь «Danone» делает ставку преимущественно на «полезное» - молочные продукты и воду - и превращается из знатока всего в специализированный концерн с тремя структурными подразделениями. Организация становится тоньше и быстрее.

Шаг 2. «Концентрированный поиск». «Danone» следует собственному темпу обновления. В то время как концерны-гиганты, такие как Unilever, распределяют свои новинки на рынках по принципу лейки, французы целиком и полностью концентрируются на конкретных продуктах. «Danone действует иначе, чем конкуренты: направляет все свои силы на немногие категории и бренды, - говорит Сирко Симссен (Sirko Siemssen), эксперт по потребительским товарам консалтинговой компании Oliver Wyman. - И они обретают особую пробивную силу на рынке».

Таким образом, ставка «Danone» - на тенденцию осознанного питания. Г-н Тормален, руководитель исследовательского центра, формулирует своим сотрудникам задачу так: «Разрабатывать здоровые продукты питания для максимального количества людей».

Кроме того, не выпускает новый продукт на рынок, не гарантировав его эффективность клиническими испытаниями. Что концерн обещает - должен сдержать, это уже предусмотрено директивами ЕС.

Полезный молочный продукт с гарантированным оздоровительным эффектом - по этой формуле отряд Vitapole разыскивает новые идеи. Так возникли кроме прочих Actimel, Activia и, наконец, Essensis. Скудный по сравнению с крупными концернами потребительских товаров бюджет на исследования предприятие концентрирует на немногих, но многообещающих инновациях. Однако даже лучшая идея продукта не нужна, если менеджмент не сможет ее реализовать. [12]

Шаг 3. «Большая свобода». Руководитель «Danone» Рибу доверяет сотрудникам. Он видит себя скорее генератором импульсов и идей, чем строгим директором. Менеджеры. «Danone» обладают большой степенью независимости. Они ориентированы на самостоятельную разработку идей и реализацию их (по возможности) в собственном отделе. Бесконечные страховочные совещания с более высокими по рангу уровнями исключаются.

Однако и представительства в странах пользуются большой свободой, позволяющей продвигать свои идеи в компании. Пример тому - Actimel. В середине девяностых годов разработчики рассматривали Actimel как инновацию с большим потенциалом. Но была и обратная сторона: действующая молочнокислая бактерия Casei вызывала неприятный горький вкус, почти непереносимый языками европейцев. К тому же ферментация длилась чрезвычайно долго - пять дней, тогда как обычно этот процесс завершается за несколько часов. Скепсис в маркетинговом и производственном отделах был очень велик.

Проект оказался на грани срыва, когда слово взял бельгийский филиал «Danone». Тамошний менеджмент решил, что Actimel - грандиозная идея, и счел делом чести довести ее до соответствия требованиям рынка. Центральный офис в Париже поддержал это намерение. Бельгийцы устранили не только проблемы с рецептурой и производством. Разливая Actimel в маленькие бутылочки, они создали новую категорию продукта, которая блестяще продавалась. После того как Actimel был внедрен в Бельгии, «Danone», разумеется, начал интернационализацию марки.

Шаг 4. «Живая культура»

Успешные продукты, несмотря на перенасыщенные рынки, - как «Danone» решает ключевую проблему производства потребительских товаров

Делай по-другому: Хорошие результаты «Danone» обеспечивает работа исследовательского центра. Actimel (доля рынка - примерно 80%) является наиболее продаваемым напитком, содержащим пробиотики. Activia с конца прошлого года стала лидером на рынке Германии среди фруктовых йогуртов. Марка Obstgarten с 21-процентной долей рынка занимает ведущую позицию в сегменте фруктового творога. [16]

Шаг 5. «Полные стеллажи»

В маркетинге «Danone» неизменно продолжает свою стратегию фокусирования: вся сила - в блокбастер. К примеру, Actimel и Activia регулярно занимают в Германии ведущие позиции в рекламных изданиях отрасли потребительских товаров. Только на рекламу Actimel «Danone» израсходовал здесь в 2006 году примерно 70 миллионов евро и опередил компанию Coca-Cola и молочное подразделение Ferrero.

Для успешных новинок французов торговцы освобождают лучшие места на полках: как правило, продукция Danone располагается на высоте глаз покупателя - успех приближает успех. Для конкурентов это имеет драматические последствия. Они не могут выиграть состязание с инновационной машиной «Danone». Похожей выглядит ситуация на остальных рынках. Так, в 34 странах Actimel - лидер рынка в сегменте йогуртовых напитков.

Хитрая стратегия. Рецепт создан. Danone доминирует на рынке молочных продуктов. Однако успех можно закрепить, только если новинки следуют одна за другой. Потому что только так лидер рынка может держать на расстоянии конкурентов, быстро копирующих новую продукцию.

3. Разработка совершенствование кадровой политики компании «Danone»

3.1 Достоинства и недостатки кадровой политики компании «Danone»

Кадровая политика находится на достойном уровне. Благодаря правильной расстановке приоритетов и формулировке понятных и одобряемых сотрудниками принципов стратегического управления персоналом, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь ценятся инициатива и личный вклад каждого сотрудника в развитие предприятия. Результатом такого подхода являются:

- понимание стандартов компании, бизнес процессов и системы принятия решений;

- ответственность за результат;

- большая эффективность, меньше потерь времени и неправильных решений;

- развитие сотрудников, позволяющее им быть готовыми к постоянным изменениям;

- улучшение результатов деятельности за счет внедрения программы развития руководителей;

- подход развития взаимосвязей (networking attitude) – развитие организации и навыков установления отношений сотрудничества и обмена.

- тесное взаимодействие с работниками, открытый диалог;

- установление политики вознаграждения, которая мотивирует людей, поощряет за индивидуальные и командные достижения. [1]

Особое внимание уделяется развитию сотрудников: годовой бюджет на обучение всей компании составляет десятки миллионов евро. На программы развития одного менеджера в среднем инвестируется около 3 тыс. евро (это составляет примерно 64 учебных часа в год). Хочется отметить, что индивидуальные планы развития, составленные в процессе оценки персонала и постановки целей, помимо формальных тренингов, включают все доступные формы развития: самообразование, конференции, круглые столы, участие в межфункциональных проектах, бизнес-комитетах, в программах стажировок и ротации (на определенный срок, в разных регионах). [11]

Многозадачность (выполнение большого количества задач одним сотрудником). Обучение персонала напрямую связано с развитием его способностей выполнять несколько задач одновременно. Присвоение новых функций линейным менеджерам, обучение персонала без отрыва от производства также связано с этим. А поскольку далеко не все сотрудники с радостью воспринимают такое положение вещей, весь процесс обучения может «пойти насмарку».

3.2 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики организации и устранение ее недостатков

В стратегии управления персоналом « Danone », как уже упоминалось, присутствуют следующие недостатки:

- Большая текучесть базового персонала;

- Снижение производительности труда;

- многозадачность.

Рассмотрим методы устранения этих недостатков.

Для организации « Danone » необходимо создать два вида кадрового резерва:

- прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

- перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:

- проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;

- создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;

- повышение требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода организации к новому этапу развития;

- обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста. [14]

Материальное стимулирование - несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы. В компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

Нематериальное стимулирование - кроме денежных выплат в организации придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью», она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом.

Большое значение имеет оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах. Эта информация должна быть доступной для всех. В этом случае сотрудник знает, что его личные достижения важны для организации. Наилучшего эффекта проще добиться создав в организации «семейную» атмосферу. Подобные мероприятия также способствуют удержанию профессионалов в организации. [7]

Многозадачность – одна из основных проблем современного HR-менеджмента, что связано с дефицитом высококвалифицированных, инициативных и подходящих конкретной компании кадров. Таким образом, уменьшать количество функций одного сотрудника и сводить их число к минимальному не совсем целесообразно. В таких условиях необходимо заинтересовать работников в более интенсивном труде (в разумных пределах) при помощи разнообразных материальных и нематериальных методов стимулирования. Только так можно добиться эффективного исполнения персоналом всех своих функций, независимо от их количества.

Придерживаясь этих рекомендаций можно устранить основные недостатки кадровой стратегии «Danone» или же уменьшить степень их влияния на эффективность стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

Заключение

Рассмотрев первую Обзорно-теоретическую часть курсовой можно сделать следующие выводы:

1. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры).

2. Выделяются следующие типы кадровой политики. По осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий можно выделить следующие типы кадровой политики:

пассивная и реактивная
превентивная
активная

По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют:

открытую и закрытую.

3. Основные этапы кадровой политики:

планирование кадров;
наем и отбор;
обучение и подготовка;
создание условий для эффективного использования персонала;
оценка трудовой деятельности.

По второй главе вытекают следующие выводы:

1. Danone – известная французская марка занимается ещё несколькими направлениями производственной деятельности – молочным и кисломолочным продуктам, минеральными водами и детским питанием На сегодняшний день компания Danone № 1 в мире среди производителей свежей молочной продукции.

2. В «Danone» 350 человек сотрудников. На торговых точках работают продавцы, кассиры, контролеры, консультанты - это базовый, основной персонал. Плюс еще есть один отдел логистики, персонал, связанный с обеспечением торговли)

3. При анализе кадровой политики «Danone» выделены как недостатки так и достоинства и разработаны различные меры по повышению эффективности кадровой политики организации. К этому можно отнести материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста, вариант создание двух видов кадрового резерва. Прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем. Перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

Библиографический список

Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: [Текст] А.О Блинов, О.В. Василевская Учеб. пос. М.: ГЕЛАН, 2005. - 56 с.
Верхоглазенко В.А. Система мотивации персонала [Текст] В.А. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2005.-122-145 с.

3. Аксёнов, А.А.Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности организации/ А.А. Аксёнов, А.А. Измайлова // В сборнике: Интеграционные процессы в современном геоэкономическом пространствеМатериалы научно-практической конференции. - 2016. - С. 6-8.

4. Анастасова, А.С. Кадровая политика предприятия как фактор повышения конкурентоспособности/ А.С. Анастасова, А.Н. Никушина, А.С. Павлова, А.Д. Сарафанов // Теория и практика современной науки. - 2017. - № 10 (16).- С. 18-21.

5. Бажин, А.С.Механизмы антикризисной кадровой политики организации в условиях нестабильной экономической ситуации/ А.С. Бажин, Э.А. Шамраева // Экономика и социум. - 2017.- № 2-1 (15).- С. 412-420.

6. Баярсайхан, О.Э.Кадровая политика организации в условиях кризиса/ О.Э. Баярсайхан, Н.В. Серкова // Экономика и социум. - 2015.- № 2- 1 (15). - С. 517-518.

7. Биктяков, К.С. Кадровая политика в современных организациях/ К.С. Биктяков // Машиностроитель. – 2017.- № 9. – С. 2-4.

8. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. [Текст] - В.В. Травин В.А Дятлов М.: Дело ЛТД, 2017 - 225 с.

9. Журнал «Генеральный директор» [Текст] Молочная власть №8 с.71-76 2016 .-44 с.

10. Беляев С. 13 тенденций в подборе персонала – 2010-2011[Электронный ресурс] С. Беляев 2009. – Режим доступа: http://www.hrua.com/articles/2706/#more-2706

11. Могилевкин Е. Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно! [Электронный ресурс] / Е. Могилевкин. – Режим доступа: http://www.hr-ua.com/articles/924

12. Томас М. Разработка кадровой стратегии в семи шагах [Электронный ресурс] / М. Томас. – Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001412

13. Беляев С. 13 тенденций в подборе персонала – 2010-2011[Электронный ресурс] / 2009. – Режим доступа: http://www.hr-ua.com/articles/2706/#more-2706

14. Официальный сайт компании Danone в России. – 2010. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: danone/ http://www.danone.ru/rus/index.wbp

15. Кадровая политика Danone в России [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://www.infodirektor.ru/kadrovaya-politika/kadrovaya-politika-danone-v-rossii/