Основные понятия мотивации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время вследствие изменения содержания труда, широкой автоматизации и информатизации, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности.

Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента, и оно невозможно только путем использования строгого контроля, зарплаты и наказаний. Грамотная мотивация работников является залогом успешного функционирования предприятия в условиях современной рыночной экономики.

Целью данной курсовой работы является определение роли мотивации в поведении организации.

Для достижения цели вся работа разбивается на несколько этапов решения:

• изучение основных понятий мотивации;
• изучение основных подходов к мотивации с точки зрения авторов различных теорий;
• анализ того, как мотивация влияет на работу сотрудников организации и удовлетворены ли сотрудники работой на основе реальных примеров;
• изучение проблем, связанные с отсутствием мотивации;
• разработка рекомендаций;
• использование методик.

Предметом моей курсовой работы является исследование, как мотивация влияет на работу сотрудников, и как это сказывается на организации в целом, какие проблемы возникают из-за отсутствия мотивации и как с этим бороться.

Для написания данной курсовой работы были использованы следующие источники:

• Ильин Евгений Павлович - Мотивация и мотивы (Мастера Психологии) – 2002. - учебное пособие для студентов и специалистов, работающих в области психологии и педагогики. Теоретические главы дополняет достаточно объёмное (занимающее более 1/5 части книги) приложение, куда вошли: словарь терминов и методики для изучения мотивации и мотивов.
• Снежинская Марина, Кондратьев Олег, Мелихов Юрий – Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них – 2008 - В основе работы над книгой лежало изучение служебных и производственных проблем на основе практической служебной и педагогической деятельности, благодаря чему эта работа получила дальнейшее развитие.

Книга направлена на людей руководящей должности, на мотивацию персонала, преодоление препятствий на работе и т.д.

• Михненко П. А. – Теория менеджмента – 2014 – учебное пособие, где раскрываются основополагающие теоретические положения и практические методы общего менеджмента и теории организации. Содержание соответствует требованиям федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по направлению «Менеджмент» (бакалавриат). Наличие тематических практикумов позволяет читателю самостоятельно проверять полученные знания и осваивать практические методы. Для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению «Менеджмент» и другим направлениям, предполагающим изучение теории менеджмента.
• Кравченко А. И. История менеджмента. – является учебным пособием для вузов. Раскрывает проблемы мотивации поведения предпринимателей, стратегический менеджмент, управление качеством и другие концепции современного менеджмента.

Книга адресована студентам экономических и социологических специальностей, преподавателям и аспирантам, а также всем, кто интересуется проблемами управления.

• Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник В книге подробно рассмотрены вопросы структуры и управления персоналом, вопросы деловой этики и основные цели управления персоналом, а также основные этапы эволюции управления персоналом. Рассказано про лидерство, роли и функции руководителя, описаны основные факторы успешной деятельности руководителя. Кроме того, описана система мотивации, ее элементы и факторы, эпаты формирования команд, выбор стиля поведения, методы управления конфликтами и многое другое.

Глава 1. Содержание понятия мотивации

• 1. Основные понятия мотивации

Слово «мотивация» в общем случае означает психологическое состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом.^[1]

Мотивация персонала означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей.^[2]

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

• нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
• принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
• стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.^[3]

Теории и методы мотивации начали создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента. Именно в эти годы сформировались такие основополагающие понятия теории и практики мотивации, как потребности и вознаграждение.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив — это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей.

Потребность – это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя.

Процесс мотивации через потребности происходит следующим образом.

У каждого человека есть определенные потребности. Для удовлетворения этих потребностей человек ставит перед собой цель. Различные потребности порождают разные мотивы поведения. Мотивы определяют поведение человека, его поступки. Поступки приводят к достижению цели. Однако достигнув поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. В результате он вновь начнет действовать определенным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности и т.д.^[4]

• 1. Основные теории мотивации

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (или самомотивация) – это самосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» – (лат. stimulus) – побудительная причина к действию.

В наше время существует большое количество теорий мотивации. Их делят на две группы:

• содержательные;
• процессуальные теории.

В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями), человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

• теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
• теория Дэвида Мак-Клелланда;
• двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Популярными теориями процессуального направления являются:

• теория ожидания Виктора Врума;
• теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;
• модель Портера-Лоулера.^[5]

Рассмотрим эти теории подробнее.

• • 1. Содержательные теории мотивации
• Теория иерархии потребностей.

Автор одной из самых распространенных теорий мотивации — американский психолог Абрахам Маслоу (1908—1970) — опубликовал свою концепцию в 1943 г. Благодаря своим уникальным объяснительным возможностям она послужила основой практически для всех по­зднейших моделей мотивации труда, нашла воплощение в ряде организационных нововведений (например, в проектах «обогащения труда»). Принято считать, что Маслоу сделал самый значительный вклад в творческое развитие наследия Мэйо. ^[6]

Американский психолог Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow) ввел в теорию и практику менеджмента понятие иерархии потребностей. По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем, люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рис. 1)^[7]

Рисунок 1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Однако сама по себе классификация мотивационных факторов не является самой ценной и интересной наход­кой теории Маслоу. Подобные попытки предпринимали многие другие социологи. Достоинство рассматриваемой концепции — в ее «двигательной пружине», т. е. принци­пе иерархии. Согласно Маслоу, потребности каждого нового уровня становятся актуальными (насущными) для индивида лишь после того, как удовлетворены предыду­щие запросы. Поэтому принцип иерархии называют еще принципом доминанты. Маслоу предположил, что само удовлетворение потребности не выступает мотиватором. ^[8]

Благодаря теории А. Маслоу, менеджеры поняли, что люди имеют большой диапазон потребностей. Поэтому, для того, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности. ^[9]

Менеджеру нужно внимательно наблюдать за подчиненными и как можно точнее определять их активные потребности.

В приложении 1 перечислены некоторые способы, с помощью которых менеджер может удовлетворять потребности высших уровней своих сотрудников.

• Теория Дэвида МакКлелланда. 

Американский психолог Дэвид МакКлелланд (David C.McClelland) выделил три вида потребностей: потребности во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга (рис. 2).^[10]

Рисунок 2. Взаимовлияние потребностей

Макклелланд определил три условия, при которых появляется мотив достижения:

• человек должен быть готов к тому, чтобы взять на себя всю ответственность за конечный исход дела;^[11]
• надо четко представлять себе, чем закончится дело и принесет ли оно вам удачу или поражение;
• успех не должен быть четко определенным или гарантированным, но должен быть связан с умерен­ным риском, с некоторой неопределенностью.^[12]

К профессии менеджера можно сделать вывод, что потребность властвования ради достижения цели, с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.

• Двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Основные идеи Маслоу получили дальнейшую разработку у Фредерика Херцберга, который считается одним из ведущих теоретиков поведенческого подхода в индустриальной социологии. (кравченко-история менеджмента)

Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей, влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы (табл. 1). ^[13]

Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Его двухфакторная концепция основана на тезисе о том, что только содержание работы выступает фактором мотивации, т. е. повышает удовлетворенность трудом, в то время как условия труда вызывают неудов­летворенность и не являются мотиваторами.^[14]

Таблица 1. Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу^[15]

Гигиенический фактор	Мотиватор
Административная политика компании Условия труда Зарплата Межличностные отношения с начальниками Степень контроля	Достижения Повышение по службе Признание заслуг Ответственность Возможности для роста

Таблица взята из книги Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014

Согласно теории Герцбера, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов, недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы (рис. 3).

Производительность труда коррелирует с ростом удовлетворенности работой, но не с уменьшением степени неудовлетворенности.^[16]

Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности– под влиянием гигиенических факторов.

Рисунок 3. Использование гигиенических факторов и мотиваторов

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.^[17]

• • 1. Процессуальные теории мотивации
• Теория ожидания.

Целый ряд новых идей в общую концепцию мотивации вносит теория В. Врума, который одним из первых предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием работника (да и человека вообще). Человек всегда так или иначе мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит прежде всего от трех переменных: валентности — В, инструментальности — И и ожидания — О (данные понятия составляют фундамент всей теории Врума).

Валентность — это мера привлекательности, ценности цели

Инструментальность — это оцениваемая работником вероятность достижения цели.

Ожидание - это субъективная вероятность того, что действие ведет к достижению промежуточного результата.

Главной идеей теории является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события^[18]

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

• «Усилия – Результаты» - ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае их мотивация снизится.
• «Результаты – Вознаграждение» – ожидание определенного вознаграждения за результаты. Однако если рабочий не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет
• Валентность – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека.^[19]

Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (рис. 4).

Рисунок 4. Модель мотивации

• Теория справедливости (Equity Theory)

Предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем.

Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Это, так сказать, его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п.

Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.^[20]

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

вклад сотрудника А вклад сотрудника Б

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

• сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»);
• попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования);
• изменение самооценки (понижение уверенности в себе);^[21]
• попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других;
• выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»);
• попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.^[22]

Рис. 5. Сравнение отношения «усилия/вознаграждение»

Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

• Модель Портера-Лоулера

Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер (Lyman W. Porter and Edward E. Lawler) разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их модели используются пять факторов:

• затраченные усилия;
• восприятие;
• полученные результаты;
• вознаграждение;
• степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в общем деле. То, какие усилия прикладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.^[23]

Модель можно представить схематически. (рис.6)

Рисунок 6 – Модель мотивации Портера-Лоулера

Модель Портера-Лоулера достаточно сложна для понятия, однако ее знание полезно для руководителей, поскольку она дает общий обзор различных элементов и взаимозависимостей механизма мотивации.^[24]

• Концепция мотивации Владимира Герчикова.

Российский ученый, профессор Владимир Герчиков разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей.

Герчиков Владимир Исакович (1938-2007) – доктор социологических наук, профессор, сертифицированный консультант по управлению. Область научных интересов – методология социологических исследований, теория и практика управления человеческими ресурсами, мотивация и стимулирование труда. Автор типологической модели трудовой мотивации, концепции человеческого фактора производства, социологических шкал для измерения количественных признаков. В. Герчиков имеет свыше 230 научных печатных работ, из них 19 на иностранных языках.^[25]

По мнению В. Герчикова в зависимости от предпочтительной мотивации работников можно классифицировать следующим образом:

• • «инструментально» мотивированный работник.^[26]

Его мотивация определяется только материальным, преимущественно денежным вознаграждением, его величиной и скоростью получения оплаты труда, он безразличен к собственности и работодателю. Таких людей очень просто стимулировать к труду, потому что их желание работать прямо пропорционально получаемому вознаграждению;

• • «профессионал».

Такой работник мотивирован самим содержанием труда, приложением своих профессиональных способностей и возможностей, они стремятся к повышению своей квалификации, самообразованию, ищут новые решения и стороны профессионального совершенства;

• • «патриот».

Такая форма мотивации была характерна для социалистического общества, мотивом такого работника является построение общества, работа на общее благо, высокие общечеловеческие ценности, такой тип работников практически уже не существует, потому что нет подкрепления их мотивам;

• • «Хозяин».

Мотивация такого типа работника связана с любыми материальными вознаграждениями, его интерес в приумножении своих материальных благ, такого работника также очень легко стимулировать и мотивировать, потому что его потребности практически не ограничены;

• • люмпенизированный работник.

Его мотивация заключается в системе уравнительности благ, он отличается завистливостью и обостренным чувством несправедливости распределения благ, он не любит ответственности и проявления индивидуализма в работе.^[27]

В нашем обществе в настоящий момент можно встретить любого из этих типов работников, но преобладающим типом все-таки является «инструментальный» тип и «хозяин», иногда встречаются «профессионалы» и люмпенизированные, однако их все меньше, потому что все-таки основным мотивом и стимулом к работе являются деньги в силу экономической нестабильности.^[28]

Данную модель классификации можно использовать в двух направлениях:

• для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений (приложение 2).
• каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает (приложение 3).^[29]

В наши дни открытие В.И. Герчикова широко используют консультанты по управлению, службы персонала и руководители организаций.

Руководитель должен понимать, что именно движет сотрудниками работать в его компании, т.к. у каждого потребности разные, и не всегда они оказываются финансовыми.

Если руководитель разберется с потребностями сотрудников, то сможет проанализировать, чем мотивировать, и чем поощрять работу.

Каждый грамотный руководитель должен знать теории мотивации и уметь грамотно применять их к своим сотрудникам, тогда он избежит многих проблем, связанных с низкой мотивацией.

Глава 2. Мотивация сотрудников

Во второй главе я приведу примеры мотивации в крупной компании. Проведу исследования, как именно мотивация влияет на работу сотрудников, и как это влияет на всю организацию в целом.

Также рассмотрю проблемы, связанные с отсутствием мотивации сотрудников.

• 1. Мотивация персонала компании Google

В ходе исследования компаний с самым высоким рейтингом мотивированных сотрудников четыре года лидером остается компания Google.

После того, как компания Facebook переманил более 500 человек, среди которых было много ключевых кадров, Google предпринял необходимые меры, чтобы изменить данную ситуация и прийти к статусу компании как «Корпорация Добра».

Ключ успеха заключался в следующих мотивационных действиях:

• Высокая зарплата.

Это основа всей мотивации компании. Зарплата там действительно высокая. Ежемесячный доход рядовых сотрудников начинается с 10000$, не говоря уже о топовых менеджерах.

• Комфорт на рабочем месте.

Офисы компании проектируются лучшими дизайнерами мира, учитывая также и национальные предпочтения.^[30]

• Работа на результат.

В офисе неважно, каким образом ты делаешь свою работу, главное, чтобы была результативность твоих действий. Мотивация персонала в Google предусматривает отсутствие ежедневной отчетности и других стрессовых факторов как таковых, однако в итоге сотрудник должен продемонстрировать самое важное – результат.

• «Google- это прежде всего люди».

Это высказывание является самым главным в компании. Сотрудникам предоставляются различные бонусы не только в финансовой сфере, но и в физической и эмоциональных сферах.

Также в компании Google существует поддержка семьи умершего сотрудника: родственники получают 50% от зарплаты еще некоторое время, а ребенок до 19 лет получает по 1000$ каждый месяц.

Благодаря правильной философии компании, успехам Google можно только позавидовать:

• В среднем в год компания увеличивает чистую прибыль на 10%;
• Компания является лидером в IT сфере по расширению компании и росту прибыли.^[31]

Вряд ли Google добился бы таких успехов, если бы в компании были проблемы из-за низкой мотивации сотрудников.

Изучая все мотивационные подходы компании Google, невольно задаешься вопросом: как в других компаниях управляющие относятся к своему персоналу - используют его как ресурс и не учитывают факт, что нужно мотивировать сотрудников или же стараются раскрыть их ресурсы?

Конечно, не всем компаниям под силу такие мотивационные подходы, как у Google, ведь нужна большая финансовая база. Но во главе мотивирующих подходов должна лежать фраза, взятая у Google, что «компания - это прежде всего люди».

• 1. Проблемы в организации, связанные с отсутствием мотивации

Сейчас мотивация сотрудников является одной из масштабных проблем в сфере менеджмента. Благодаря тому, что управляющий персонал не знает и/или не хочет знать, как и зачем мотивировать своих сотрудников, в организации появляется множество проблем, как например:

• Высокая текучесть кадров
• Высокая конфликтность
• Низкий уровень исполнительской дисциплины
• Некачественный труд
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
• Безответственное отношение к труду
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
• Низкий уровень межличностных коммуникаций
• Сбои в производственном процессе
• Проблемы при создании согласованной команды
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
• Низкая эффективность методов нормативного описания труда
• Неудовлетворенность работой сотрудников
• Низкий профессиональный уровень персонала
• Безынициативность сотрудников
• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
• Неудовлетворительный морально психологический климат
• Недостаточное оснащение рабочих мест
• Организационная неразбериха
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
• Неразвитость соцкультбыта предприятия
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
• Неналаженность системы стимулирования труда
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
• Низкий моральный дух в коллективе
• Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Все эти причины создают неблагоприятный прогноз для будущего организации.

Если руководитель правильно стимулирует своих сотрудников, то уже через несколько недель будет заметен положительный результат.

А именно:

• Работники начинают ответственнее подходить к выполнению своих служебных обязанностей;
• Повышается качество и производительность труда;
• Производственные показатели улучшаются;
• У сотрудников появляется командный дух;
• Уменьшается текучесть кадров;
• Компания начинает быстро развиваться и т.д. (нет работы нет мотивации)
  1. Мотивационные методы

Выделяют следующие типы мотивации персонала:

• Материальная мотивация - оклады, проценты, премии, компенсации, отпускные и т.п.
• Нематериальная мотивация - обучение, похвалы, грамоты, конкурсы, именные подарки, различные соревнования и т.д.

И у материальной, и у нематериальной мотивации есть свои достоинства и недостатки.

Достоинства материальной мотивации - ощутимое вознаграждение, всеми приемлемое, принятое в обществе.

Недостатки материальной мотивации - если это единственный стимул, который удерживает сотрудника на работе, его легко переманить, предложив большую сумму.

Достоинства нематериального способа мотивации - не требует значительных денежных затрат, при умелом и "точечном" попадании дает длительный и ощутимый эффект.

Недостатки нематериального способа мотивации - в случае, если у сотрудника превалирует нематериальная мотивация, при потере интереса к ней он также легко покинет компанию. Для их применения необходимо тонкое "знание темы".^[32]

• • 1. Материальная мотивация

В настоящее время предприниматели используют широкий набор материальных стимулов.

• Оплата труда. Наиболее распространенный способ материальной мотивации - повышение оплаты труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе повышение зарплаты может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают оплату труда сотрудников на незначительные суммы. Однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале решение о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, но этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Поэтому требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа сотрудниками, грозящими увольнением. Нередко такой метод срабатывает, однако работники, как правило, добиваются лишь незначительного повышения заработной платы. По этой причине вскоре работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый "эффект привыкания к доходу".^[33]

• Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии. Реже строительные организации используют премии за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя два-три года сотрудник по тем или иным причинам захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более пяти лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача "премий-призов" - денежного вознаграждения, выдаваемого сотрудникам спонтанно за какие-либо успехи. Предприниматели считают, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников. Однако "премия-приз" только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится практически обязательным атрибутом ежемесячного дохода, то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

• Процент. Данный способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере продаж и оказания различных услуг. Суть процента от выручки заключается в том, что заработок сотрудника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажи. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.^[34]
• Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы. Однако их фиксированная сумма нередко превращает инструмент в демотивирующий. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей. При начислении командных бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации так или иначе связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Материальные и нематериальные стимулы должны взаимно дополнять и обогащать друг друга.^[35]

• • 1. Нематериальная мотивация

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако, помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Нематериальные стимулы делятся на: социальные, моральные и социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться более высокой эффективности.

• Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью принимать решения, участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, а также перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.
• Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным. К моральным стимулам относятся похвала и критика.^[36]
• Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

В каждой компании должна быть определенная система мотивации. Он должна быть гибкой и чутко реагирующей на происходящие изменения. Для коррекции системы мотивации и стимулирования в организации регулярно проводятся "диагностические срезы": проводятся интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала. Регулярность получения обратной связи по оценке действия факторов мотивации зависит от следующих условий:

• этап развития организации;
• численность персонала;
• снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудников в адрес руководства;
• возникновение в организации повышенной теку чести, причиной которой может быть неудовлетворенная система мотивации и стимулирования;
• исчерпанность финансовых возможностей организации в отношении материальной мотивации сотрудников и необходимость поиска дополнительных факторов нематериальной мотивации;
• изменение мотивационного профиля сотрудников;
• игнорирование (пропуск) сотрудниками общих корпоративных мероприятий (например, праздников);
• отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотрудников (или единичными сотрудниками);
• увеличение случаев абсентеизма среди работников (немотивированного пропуска рабочих дней);^[37]
• резкое снижение эффективности работы в конкретном подразделении;
• повышение уровня конфликтности в подразделении.

Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести оценку действия факторов мотивации. Если проблема имеет системный характер и проявляется у подавляющего большинства сотрудников подразделения или организации, рекомендуется провести массовое и анонимное анкетирование. В результате анализа выявленных причин возникшей ситуации необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации и стимулирования в организации.^[38]

Если руководитель грамотный человек, то прежде чем управлять своей командой сотрудников, желательно ввести несколько правил:

• Проанализировать схему мотивации в крупных известных компаниях.
• Выбрать для своей компании более актуальные методы мотивации.
• Помимо финансовой помощи, дать сотрудникам нематериальную поддержку.
• Ввести систему поощрений на работе.
• Не допускать снижения мотивации в компании, чтобы не привлечь ряд проблем.

Чтобы было легче понять систему мотиваций, в третьей главе я расскажу о рекомендациях хорошей мотивации.

Глава 3. Рекомендации по мотивации

Неконкретные требования, такие как «делайте лучше», «улучшайте свою работу», «проявляйте усердие», не мотивируют. Получив требования к соответствию конкретным стандартам качества, сроки исполнения задач, работник будет точно знать, чего ожидают от него и в какой срок работу выполнить. Это также используется как фактор мотивации. Часто люди начинают работать плохо потому, что им надоедает однообразная работа. Одним из весьма важных факторов усиления трудовой мотивации является стимулирование интереса к работе.

• 1. Варианты мотивации к исполнению работы
• Время от времени в течение рабочей смены работникам нужно разрешать переходить от одной работы к другой, выполнять различные функции. Выполнение шести разных работ в день мотивирует сильнее, чем исполнение одной и той же работы на протяжении всего дня.
• В случае, когда требуется организовать людей выполнять работу, нужно увлечь и объединить хорошо понимающих друг друга работников в одну группу.
• Рабочим группам давать возможность самим планировать, контролировать качество, давать заявки на материалы и согласовывать между собой, кто, что, сколько времени будет делать, чтобы достичь согласованных производственных задач. Группы, таким образом, берут на себя ответственность за планирование работы и качество продукции, которую создают. В этом случае работники испытывают большую удовлетворенность и, следовательно, будут более мотивированы на работу. Эффективность и качество работы таких групп улучшается.^[39]
• Предоставлять право работникам обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на работу и персонал организации.
• Осуществлять над рабочими группами такое руководство, которое обеспечивало бы достаточные знания о характере выполняемой работы.
• Подробно, в деталях объяснять людям характер работы и, таким образом, сделать так, чтобы она была выполнена без срывов.
• Работу, которую нужно выполнять, следует время от времени дополнять новыми знаниями. А лучше организовать соревнование за самый хороший результат. Точно указать на недостатки и положительные моменты выполняемой работы.^[40]

Также, чтобы еще больше замотивировать своих сотрудников, руководителю необходимо использовать некоторые виды поощрения, например:

• страхование жизни от несчастных случаев;
• бесплатная медицина;
• питание за счет компании;
• скидки для сотрудников в магазинах компании;
• загородные выезды для служащих и их семей;
• возможность для развлечений, занятий спортом;
• торжественные собрания, посвященные достигнутым успехам;
• внесение большей гибкости в распорядок работы;
• предоставление большей самостоятельности в принятии решений;
• перспектива приобретения нового опыта;
• поручение работнику в присутствии руководителя доложить вышестоящему руководителю тот или иной вопрос;
• поручение выступить с ответным докладом или сообщением на совещании, в административных и общественных организациях вышестоящего уровня;
• выдвижение в резерв на вышестоящую должность;
• проведение дополнительных бесед с подчиненными с целью усиления внимания к организаторской, административной и социальной деятельности;
• раскрыть перед работником перспективы развития вашей организации и в связи с этим перспективы его служебного роста;
• личная публичная похвала деятельности нижестоящего руководителя в присутствии коллег на совещаниях и во время деловых встреч.

Считается лучшим с точки зрения менеджмента, если руководитель будет использовать сразу три вида поощрения.^[41]

• 1. Управление мотивацией

Мотивация является ключом к поведению человека. Не только внешняя среда и ситуация определяют состояние личности, но и ее внутренние причины. Вот несколько правил, которые помогут в управлении мотивацией.

• положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе.
• подкрепление должно быть конкретным и безотлагательным (чем меньше временной интервал, тем больше эффект).
• непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
• проявите искреннее внимание к окружающим.
• дайте людям почувствовать себя победителями.
• выделяйте промежуточные цели и поощряйте их достижения.
• дайте людям чувство свободы действий, возможность контролировать ситуацию.
• терпеливо создавайте установку на сотрудничество, добивайтесь сначала маленьких уступок.
• не ущемляйте самоуважение других, предоставьте им возможность «сохранить лицо».
• большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворение.
• разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.^[42]
  1. Методика к успеху

При принятии на работу руководитель может сразу понять, что движет человеком, применяя определенные методики.

Во многих пособиях есть различные методики, определяющие мотивы, движущие человеком, методики изучения личностных особенностей и т.д.

Ниже приведена методика «Мотивация к успеху», разработанная Т. Элерсом. ^[43]

Методика оценивает силу стремления к достижению цели, к успеху.

Инструкция:

«Вам предлагается ряд утверждений. При согласии с утверждением рядом с его цифровым обозначением ставьте на бланке для ответа знак «+» («да»), при несогласии — знак «-»

Текст опросника:

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все сто процентов выполнить задание
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
11. Усердие — это не основная моя черта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят
14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.
16. Препятствия делают мои решения более твердыми.
17. На моем честолюбии легко сыграть.
18. Обычно заметно, когда я работаю без вдохновения.^[44]
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа других.
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.^[45]
39. Я завидую людям, которые не загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я могу пойти и на крайние меры.

Обработка результатов.

По таблице 2 подсчитываем результаты следующим образом. За ответы «да» и «нет» в указанных вопросах ставим по 1 баллу, в остальных вопросах ответ не учитывается.

Таблица 2. Подсчет результатов

ДА	НЕТ	Не учитывается
2-5, 7-10, 14-17, 21, 22, 25-30, 32, 37, 41	6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38 и 39	1, 11, 12, 19, 23, 33-35 и 40

Подсчитывается общая сумма баллов и делается вывод: чем больше сумма баллов, тем больше у обследованного выражена мотивация на достижение успеха».^[46]

Благодаря этой методике руководитель может доверять сотруднику более ответственные задания, успешно выполнив которые работник все больше будет мотивироваться.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На успех компании влияет множество факторов, один из которых - работа персонала. Чтобы персонал действительно был командой нужно приложить немало усилий, например, грамотно замотивировать работников.

Чтобы успешно замотивировать персонал, необходимо найти правильный подход к сотрудникам. Узнать, что именно движет работниками, тогда будет легче замотивировать их.

Руководитель может изучать, какие методы используют в самых успешных и известных компаниях, это может замотивировать его самого. Также, управляющий может взять несколько идей этих компаний и использовать их в своей.

Руководитель должен не забывать поощрять своих работников. И делать это как можно чаще.

Существует множество различных методик, которые руководитель может применять к своим сотрудникам. Это поможет ему при приеме на работу новых людей, при доверии сотруднику ответственного задания, при повышении сотрудника и т.д.

Чтобы сделать данные выводы, была проделана следующая работа:

• изучена литература;
• изучены основные понятия мотивации;
• изучены основные подходы мотивации с точки зрения авторов различных теорий;
• проанализировано как мотивация влияет на работу сотрудников организации и удовлетворены ли сотрудники работой на основе реальных примеров;
• изучены проблемы, связанные с отсутствием мотивации;
• разработаны рекомендации;
• приведены методики.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Кравченко А. И. История менеджмента. Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000. — 352 с.
2. Лукьяненко А.Б. Закономерности мотивации персонала //Руководитель автономного учреждения, N2, 2010 г.
3. Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" (2-е издание, переработанное и дополненное) (Михненко П.А.) ("Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014)
4. Павлович И. Е. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002 — 512 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)
5. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник/В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2002.— 279 с. — (Серия «Управление персоналом»).
6. Снежинская М., Кондратьев О., Мелихов Ю.. Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них 875K, 225с.
7. Сорокина А.К. Анализ реализации функций мотивации в компании Google // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4541 (дата обращения: 20.02.2018).
8. Ушакова М. Действие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 8, 2008.г.

Приложение 1

Способы удовлетворения потребностей высших уровней

Потребности в самореализации

обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал; давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи; поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении

предлагайте подчиненным более содержательную работу. высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. продвигайте подчиненных по служебной лестнице. обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающую уровень компетентности.

Социальные потребности

давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться; создавайте на рабочих местах дух единой команды; проводите с подчиненными периодические совещания; не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

Таблица взята из книги Михненко П.А. "Теория менеджмента “Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014

Приложение 2

Виды стимулирования сотрудников с различными типами мотивации

Виды стимулирования	Типы мотивации
	Инструмен- тальная	Профессио- нальная	Патриоти- ческая	Хозяйская	Избегатель- ная
Негативные (наказания, угрозы потери работы и т.п.)	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	Базовые
Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	Базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	Запрещены	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
Организационные (содержание, условия и организация работы)	Нейтральные	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены

Таблица взята из книги Михненко П.А. "Теория менеджмента “Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014.

Приложение 3

Соответствие типов мотивации видам деятельности

Тип деятельности	Примеры должностных позиций	Тип мотивации
Исполнитель работ с четко измеримым результатом	Менеджер по продажам	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник	Хозяйская, профессиональная, инструментальная
Исполнитель на простых работах	Оператор полуавтоматической машины	Инструментальная, избегательная (люмпентская)
Специалист с функциональным характером работы	Менеджер по маркенингу, специалист по работе с персоналом	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальник отдела или цеха	Хозяйская, патриотическая
Высший руководитель	Генеральный директор	Хозяйская

1. 1. Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014

   ↑

2. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2002.— 279 с. ↑

3. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2002.— 279 с. ↑

4. Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 ↑

5. Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 ↑

6. Кравченко А. И. История менеджмента. М.: Академический Проект, 2000. — 352 с. ↑

7. Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 ↑

8. Кравченко А. И. История менеджмента. М.: Академический Проект, 2000. — 352 с. ↑

9. Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 ↑

10. Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 ↑

11. Кравченко А. И. История менеджмента. М.: Академический Проект, 2000. — 352 с. ↑

12. Кравченко А. И. История менеджмента. М.: Академический Проект, 2000. — 352 с. ↑

13. Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 ↑

14. Кравченко А. И. История менеджмента. М.: Академический Проект, 2000. — 352 с. ↑

15. Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 ↑

16. Кравченко А. И. История менеджмента. М.: Академический Проект, 2000. — 352 с. ↑

17. Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 ↑

18. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2002.— 279 с. ↑

19. Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 ↑

20. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2002.— 279 с ↑

21. Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 ↑

22. Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 ↑

23. Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 ↑

24. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2002.— 279 с ↑

25. Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 ↑

26. Снежинская М., Кондратьев О., Мелихов Ю.. Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них 875K, 225с. ↑

27. Снежинская М., Кондратьев О., Мелихов Ю.. Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них 875K, 225с. ↑

28. Снежинская М., Кондратьев О., Мелихов Ю.. Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них 875K, 225с. ↑

29. Михненко П.А. "Теория менеджмента: Учебник" "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 ↑

30. Сорокина А.К. Анализ реализации функций мотивации в компании Google // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. ↑

31. Сорокина А.К. Анализ реализации функций мотивации в компании Google // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. ↑

32. Лукьяненко А.Б. Закономерности мотивации персонала //Руководитель автономного учреждения, N2, 2010 г. ↑

33. Лукьяненко А.Б. Закономерности мотивации персонала //Руководитель автономного учреждения, N2, 2010 г. ↑

34. Лукьяненко А.Б. Закономерности мотивации персонала //Руководитель автономного учреждения, N2, 2010 г. ↑

35. Лукьяненко А.Б. Закономерности мотивации персонала //Руководитель автономного учреждения, N2, 2010 г. ↑

36. Лукьяненко А.Б. Закономерности мотивации персонала //Руководитель автономного учреждения, N2, 2010 г. ↑

37. Ушакова М. Действие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 8, 2008.г. ↑

38. Ушакова М. Действие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 8, 2008.г. ↑

39. Снежинская М., Кондратьев О., Мелихов Ю.. Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них 875K, 225с. ↑

40. Снежинская М., Кондратьев О., Мелихов Ю.. Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них 875K, 225с. ↑

41. Снежинская М., Кондратьев О., Мелихов Ю.. Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них 875K, 225с. ↑

42. Снежинская М., Кондратьев О., Мелихов Ю.. Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них 875K, 225с. ↑

43. Павлович И. Е. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002 — 512 с ↑

44. Павлович И. Е. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002 — 512 с ↑

45. Павлович И. Е. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002 — 512 с ↑

46. Павлович И. Е. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002 — 512 с ↑