Основные функции в системе менеджмента (ООО «Строй-Арт»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В любой сфере деятельности существует процесс управления, с помощью которого управляемый объект подвержен определенному изменению. Каждый субъект управления, стремится достичь оптимального результата от использования управляемого объекта. Качественное изменение управляемого объекта зависит от успешности внедряемой системы методов управления, которые способны перенести объект управления на более совершенный уровень и тем самым достичь совершенных результатов.

Поэтому, важным составляющим является определение методов управления для конкретного объекта и внедрение этих методов с учетом постоянно меняющейся среды объекта, как внешней, так и внутренней. На одном из объектов происходит постоянное увеличение экономических показателей, удовлетворенность персонала зашкаливает, на основании собранных опросников, а внешняя среда с удовольствием следит за вашим успехом. На другом объекте экономические показатели падают, а удовлетворенность персонала своей работой на низком уровне не говоря уже о постоянных жалобах внешней среды. Как только происходит смена руководства, и внедрение определенных методов управления для действующего объекта, происходит постепенное улучшение всех показателей.

Грамотный менеджмент - это и есть объяснение данному случаю. Зная основные функции менеджмента можно создать эффективные условия на любом управляемом объекте. Примеров эффективных менеджеров для подтверждения данной гипотезы существует достаточно большое количество. В большинстве случаях проблема неэффективного управления скрывает в себе неумение и не желание, а иногда попросту пренебрежение основами менеджмента.

Менеджмент, как наука определилась исходя из работ Ф.У. Тейлора, который сам был эффективным менеджером. В основы данного учения закладывались принципы и определенный алгоритм действий, который выводил организацию на высокий уровень. Грамотное распределение имеющихся ресурсов ставилось за основу, и создавались все условия для поддержания имеющихся ресурсов на оптимальном уровне.

Среди ученых растет заинтересованность проблематикой управленческой деятельности и ее аспектов в различных сферах. В частности, Т.Б. Гриценко[17], И.О. Кулинич [8], Г.В. Попова, Ж.Б. Богдан [12], С.О. Скляров [15] рассматривают стили руководства, принципы и ценности, профессиональные качества руководителей. Г. Л. Чайка [19] отмечает, насколько важным является формирование функций управленческой деятельности и то, каким образом они влияют на корпоративную культуру и социально-психологический климат в коллективе.

Объект исследования – функции менеджмента.

Предмет исследования – реализация функций менеджмента в ООО «Строй-Арт».

Цель исследования – изучение основных функций менеджмента и разработка путей совершенствования их реализации на примере ООО «Строй-Арт».

Задачи исследования:

1. Охарактеризовать теоретические основы функций менеджмента.
2. Провести анализ реализации функций менеджмента ООО «Строй-Арт».
3. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления в ООО «Строй-Арт».

1. Теоретические основы функций менеджмента

1.1 Сущность управленческой деятельности

Эффективное управление организацией в рыночных условиях хозяйствования основывается на внедрении зарубежного опыта менеджмента организаций [8, с. 10]. В России уже накопился двадцатилетний опыт использования рыночной концепции управления, однако из-за инерционности мышления управленческих кадров, которые сформировались как специалисты во времена централизованной экономики, консервативность некоторых отечественных авторов учебной литературы по менеджменту, а также ограниченный доступ практиков к качественным учебникам по менеджменту зарубежных авторов, качество управления организациями еще не достигла уровня, достаточного для обеспечения их эффективной и результативной деятельности [8, с. 11].

Современный менеджмент основывается на процессуальном подходе, согласно которому деятельность, направленная на достижение целей по помощью других людей, является серией непрерывных взаимосвязанных, очень важных для организации действий, которые можно рассматривать как непрерывный процесс. Взаимообусловленная и взаимосвязанная совокупность этих действий, каждое из которых является тоже процессом, образует систему функций управления, что, в свою очередь, как относительно олицетворенный процесс, тоже состоит из серии взаимосвязанных действий – подпроцессов, а вся их совокупность образует общий процесс управления организацией [6, с. 48].

Таким образом, следует констатировать, что по процессуальным и системным подходами процесс управления организацией представляет собой иерархическую систему отдельных видов управленческой деятельности, которая структурируется по уровням управления (стратегический менеджмент, тактический менеджмент и оперативный менеджмент), а в пределах отдельных уровней – по функциям деятельности организации (финансовый менеджмент, маркетинговый менеджмент, операционный менеджмент, менеджмент персонала и т. д) и по функциям управления (планирование, организация, мотивация и контроль). Кроме того, на каждом из уровней управления все виды управленческой деятельности (основные и специализированные функции управления) подразделяются на первичные элементы работы менеджера, связанные с коммуникациями, в результате которых он получает информацию о состоянии объекта управления; с принятием управленческих решений, которые образуют процесс и являются результатом выполнения основных и специальных функций управления, а также с процессом непосредственного руководящего влияния менеджера на подчиненных на основе его формальных полномочий, власти и лидерских способностей [5, с. 294].

Научные понятия «менеджмент», «руководство» и «управление» имеют достаточно неопределенный личностный характер. Эти термины одинаково используются в различных сферах, или существуют в определениях в экономических, психологических, педагогических и других отраслях [3, с. 7].

Именно менеджер, обладающий реальной властью - влияет на трудовой коллектив, а через него на результаты функционирования самого объекта управления. Он подбирает, расставляет и использует персонал по своему пониманию. Высокопрофессиональный менеджер окружает себя квалифицированными, знающими дело коллегами, а слабый – подчиненными, которые еще слабее его. И как результат - первый менеджер ведет организацию к процветанию, а второй со своим персоналом - к убыточности. Знающий свое дело менеджер четко формулирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям, предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшие решения проблем в каждой конкретной ситуации [16, с. 206].

В частности, существуют определенные различия в раскрытии содержания управленческой деятельности различными зарубежными авторами. Так, в известном учебнике по основам менеджмента м. Х. Мескона и других [10] в состав основных функций управления включены функции планирования, организации, мотивации и контроля, которые вместе со связующими процессами коммуникаций и принятия решений, благодаря власти и непосредственному воздействию на подчиненных, реализуют управленческую деятельность для достижения целей организации. В учебнике же по менеджменту Стивена

Робинза и Мэри Коултер [13] в состав основных функций управления вместо мотивации включена комплексная функция руководства, которая включает деятельность менеджера как лидера и мотиватора деятельности работников.

Несколько иную точку зрения имеют Р. Грифин и В. Яцура, которые в своем учебнике по основам менеджмента [9] к основным функциям управления относят планирования и принятия решений, организацию, лидерство и контроль, мотивацию считают основой функции лидерства, а коммуникации – важной составляющей менеджмента.

Представители же Европейской школы менеджмента Д. Бодди и Р. Пейтон в своей книге [4] вообще четко не выделяют основные функции управления, однако в разделе об управлении трудовой деятельностью ведут речь о взаимодействии руководителей с подчиненными через власть, влияние, мотивацию и коммуникации, - функцию планирования – в разделе о планировании бизнеса, о функциях организации – в разделе об организации бизнеса, а о контроле – в разделе об управлении бизнесом и его контроль. Как видим, эти авторы вовсе считают принятие решений видом управленческой деятельности.

Современный менеджмент основывается на процессуальном подходе, согласно которому деятельность, направленная на достижение целей при помощи других людей, является серией непрерывных взаимосвязанных, очень важных для организации действий, которые можно рассматривать как непрерывный процесс[3, с. 89]. Взаимообусловленная и взаимосвязанная совокупность этих действий, каждое из которых является тоже процессом, образует систему функций управления, что, в свою очередь, как относительно олицетворенный процесс, тоже состоит из серии взаимосвязанных действий – подпроцессов, а вся их совокупность образует общий процесс управления организацией

1.2 Особенности функций менеджмента

В соответствии с процессуальным и системным подходами процесс управления организацией представляет собой иерархическую систему отдельных видов управленческой деятельности, которая структурируется по уровням управления (стратегический менеджмент, тактический менеджмент и оперативный менеджмент), а в пределах отдельных уровней – по функциям деятельности организации (финансовый менеджмент, маркетинговый менеджмент, операционный менеджмент, менеджмент персонала и т. д) и по функциям управления (планирование, организация, мотивация и контроль) [2, с. 56].

Кроме того, на каждом из уровней управления все виды управленческой деятельности (основные и специализированные функции управления) подразделяются на первичные элементы работы менеджера, связанные с коммуникациями, в результате которых он получает информацию о состоянии объекта управления; с принятием управленческих решений, которые образуют процесс и является результатом выполнения основных и специальных функций управления, а также с процессом непосредственного руководящего влияния менеджера на подчиненных на основе его формальных полномочий, власти и лидерских способностей [1, с. 15].

Конкретные функциональные цели организации (финансовые, производственные, маркетинговые, обеспечение персоналом) на всех уровнях управления реализуются в процессе управления финансами, управления производством, управления маркетингом, управления персоналом, то есть при реализации специальных (или специализированных) функций управления. Таким образом, в каждой организации должно осуществляться, например, стратегическое, тактическое и оперативное управление в целом, а также стратегическое, тактическое и оперативное управление финансами, производством, персоналом и тому подобное [17, с. 106].

В свою очередь, достижение каждой стратегической, тактической или оперативной цели требует от менеджера соответствующих усилий по поиску методов получения желаемого результата, организации работников для эффективной деятельности в соответствующем направлении, мотивации их продуктивной работы и контроля полученных результатов, то есть предусматривает выполнение основных управленческих функций планирования, организации, мотивации и контроля. А каждая основная управленческая функция реализуется при выполнении трех ее подфункций: коммуникаций между руководством и работниками для получения релевантной информации о проблеме, непрерывного процесса принятия и организации выполнения решений и непосредственного воздействия на подчиненных для обеспечения реализации принятых решений во время выполнения подфункции руководства [20, с. 307].

Как известно, управленческая деятельность обеспечивает координацию специализированной деятельности людей, которые работают вместе над достижением общей цели. Исходя из этого, Анри Файоль включил в состав основных управленческих функций деятельность по координированию [20, с. 308]. Ведь координирование обеспечивает согласованную деятельность группы людей, по счет чего общий результат групповой деятельности превышает суммарный результат деятельности этих людей, когда бы они работали отдельно, то есть срабатывает эффект синергии [19, с. 45].

Однако ни один из современных зарубежных авторов, которые исследуют проблемы управления, указанный вид управленческой деятельности не включает в состав функций менеджмента. В связи с этим можно сделать вывод, что деятельность по координации включается в состав вышеуказанных основных функций. Ведь в процессе планирования менеджеры должны общий план организации дифференцировать между отдельными производственными и функциональными подразделениями, рационально распределить ресурсы на их выполнение, обеспечить согласованное в пространстве и времени выполнения плановых заданий в составе календарных планов, то есть обеспечить скоординированность деятельности подразделений организации и даже отдельных работников на этапе определения целей и средств достижения [7, с. 11].

Координация деятельности продолжается и при выполнении функции организации за счет согласованного специализированного распределения полномочий и ответственности между отдельными подразделениями аппарата управления и отдельными работниками как по вертикали, так и по горизонтали, и закрепляется в положениях о подразделениях и должностных инструкциях [14, с. 31].

На первый взгляд деятельность по координации отсутствует при выполнении функции мотивации, потому что мотивация – это лишь система мер и конкретных действий, направленных на обеспечение сбалансированности интересов организации и ее работников. Однако при углубленном анализе можно отметить, что сбалансированность интересов достигается путем их координации [20, с. 88]. Ведь для того, чтобы заинтересовать работников в выполнении соответствующей задачи, менеджер должен сбалансировать их уровень вознаграждения с важностью проблемы, которую они должны решить, и скоординировать индивидуальную вознаграждение в соответствии с вкладом каждого. В процессе выполнения плановых заданий реализуется руководство персоналом, что предполагает непосредственное влияние на подчиненных с целью ориентации их деятельности в направлении достижения поставленных целей за счет мотивации персонала, предоставления соответствующих советов, консультаций, указаний, распоряжений и приказов для согласования и координации усилий работников. То есть, при выполнении функции руководства обеспечивается скоординированная деятельность работников во времени и пространстве при выполнении плановых поручений [11, с. 58].

При выполнении функции контроля процесс координации деятельности организации продолжается, поскольку предусматривает не только выявление отклонений от стандартов, но и определение и устранение причин этих отклонений, то есть также осуществляется процедура координации и согласования деятельности работников в пространстве и времени. Однако, следует отметить, что координация деятельности работников при выполнении функции руководства осуществляется в результате непосредственного воздействия менеджера на подчиненных, а координация во время контроля – руководителем при активном участии специалистов по проведению контрольных функций: контролеры выявляют факты разбалансированности и несоответствия, докладывают о них менеджеру, который и восстанавливает соответствие и сбалансированность путем принятия решений по координации деятельности [19, с. 118].

Таким образом, важность координации усилий работников, специализированно работающих вместе над достижением общей цели организации, подчеркивается не выделением этого вида деятельности в отдельную самостоятельную функцию управления, а включением его во все основные функции менеджмента как обязательной составляющей [18, с. 123].

В связи с этим возникает вопрос: не лучше было бы трактовать процесс управления как совокупность не четырех, а пяти основных функций управления? [16, с. 104]. Однако, это не лучший вариант решения проблемы потому, что нынешние четыре основные функции представляют собой сугубо последовательный непрерывный процесс управленческой деятельности:

– в процессе контроля деятельности выделяется проблема;

– в процессе планирования определяется цель и средства устранения проблемы;

– в процессе организации формируются задачи подразделений и отдельных работников и происходит разделение полномочий по решению проблемы;

– в процессе мотивации формируются условия, необходимые для ориентации интересов персонала и его поведения в направлении решения проблемы организации;

– в процессе контроля выявляются отклонения деятельности от поставленной цели и принимаются решения по их устранению или формулируется новая проблема, и т. д. [16, с. 107].

Функция координации не входит в этот последовательную замкнутую непрерывную цепь управленческой деятельности, однако, как отмечалось выше, является обязательным составным элементом всех перечисленных функций. Из этого логично вытекает следующий вопрос: возможно ли функцию координации включить в состав подфункций коммуникации, принятия решений и руководства как четвертую общую подфункцию? [16, с. 108]

Но делать этого не стоит по следующим причинам: во-первых, координация при выполнении четырех основных функций управления выступает не как самостоятельный вид управленческой деятельности, а как условие обеспечение сбалансированности и синхронности деятельности организации; подруге, процедура координации как самостоятельный вид управленческой деятельности реализуется в процессе руководства путем предоставления соответствующих консультаций, советов, приказов и распоряжений подчиненным для согласования их работы и обеспечение сбалансированности и синхронности функционирования всех подсистем социально-экономической системы предприятия [8, с. 52].

Таким образом, деятельность по координации функционирования подразделений организации и работы персонала полностью реализуется данной системе функций менеджмента и не требует ее выделения в самостоятельную функцию или подфункцию управления.

Отдельные авторы [3, 9] в составе функций управления, кроме выше перечисленных, называют распорядительство, исследование, оценка, подбор персонала, представительство, ведение переговоров, заключение сделок и тому подобное. Все они могут иметь место в многогранной деятельности менеджера, однако при углубленном их анализе можно прийти к выводу, что практически все перечисленные виды деятельности являются составной частью вышеназванных функций управления. Так распорядительная деятельность входит в состав функции (или подфункции) руководства (лидерства); исследовательская деятельность, как правило, предусматривает проведение эксперимента и углубленного научного анализа проблемы, что частично может иметь место при принятии решений, однако не свойственная для повседневной работы менеджера; оценка (оценивание) осуществляется при принятии решений, контроле; подбор персонала – это один из этапов процесса управления персоналом; представительство, ведение переговоров и заключение соглашений входят в состав стратегического менеджмента [19, с. 64].

Подводя итоги, можно отметить, что всю систему видов управленческой деятельности можно разделить на специальные (финансовый менеджмент, операционный менеджмент, инновационных менеджмент, менеджмент персонала и др.), основные (планирование, организация, мотивация и контроль) и общие (коммуникации, принятие решений и руководство), которые реализуются на трех уровнях стратегического, тактического и оперативного управления.

2. Анализ реализации функций менеджмента предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Строй-Арт»

ООО «Строй-Арт» основано в 2002 году на базе участка №5 ООО «Центротехмонтаж».

Организация осуществляет деятельность по: проектированию, строительству и ремонту инженерных сетей (водопровод, отопление, канализация); строительству промышленных, жилых и гражданских зданий и сооружений; строительству коттеджей «под ключ»; изготовлению и монтажу металлоконструкций; устройству кровли; устройству полов, фундаментов и других ЖБ конструкций; проектным работам и сметной документации.

ООО «Строй-Арт» выполняет полный комплекс строительно-монтажных и инженерных работ, необходимых для ввода объекта в эксплуатацию.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели за 2017-2018 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Показатели деятельности ООО «Строй-Арт» за 2017-2018 гг.

Наименование показателя	2017 год	2018 год	Отклонение, +/-
	(тыс.руб.)	(тыс.руб.)	2018-2017
Выручка от реализации	2628480	2345621	-282859
Себестоимость продаж	2070419	2165124	94705
Валовая прибыль	558061	544350	-13711
Коммерческие расходы	65369	67854	2485
Управленческие расходы	299996	305487	5491
Прибыль от продаж	192696	195411	2715
Чистая прибыль	111546	134659	23113
Рентабельность продаж	4,2%	5,7%	0,5%
Средняя стоимость основных средств	164864	164911	47
Фондоотдача	15,9	14,2	-1,7
Фондоемкость	0,06	0,05	-0,01
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	1,79	1,84	0,05
Период оборота оборотного капитала, дней	201,1	195,7	-5,4
Прибыль (убыток) от продаж	192696	195411	2715
Валовая прибыль (убыток)	558061	544350	-13711
Чистая прибыль (убыток)	111546	134659	23113

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о том, что выручка от реализации снизилась в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 282859 тыс. руб. Себестоимость продаж увеличилась на 94705 тыс. руб. За счет того, что себестоимость продаж возрастала более высокими темпами, чем выручка от реализации валовая прибыль ниже, чем в 2017 году: на 13711 тыс. руб.

Коммерческие расходы в 2018 году возросли на 2485 тыс. руб. Управленческие расходы возросли на 5491 тыс. руб. В результате такого изменения прибыль от продаж ООО «Строй-Арт» к 2019 году выросла лишь только на 2715 тыс. руб. Чистая прибыль, полученная компанией, возросла на 23113 тыс. руб., а рентабельность продаж выросла на 0,5%. Рентабельность продаж или норма прибыльности характеризует удельный вес прибыли в составе выручки от реализации продукции.

Средняя стоимость основных средств выросла в 2018 г. на 47 тыс. руб. Это говорит о превышении выбытия основных средств над поступлением и негативно характеризует процесс обновления основных средств.

Увеличение выручки от реализации при сокращении средней стоимости основных средств повлияло на рост показателя фондоотдачи. Фондоотдача представляет собой финансовый коэффициент, который характеризует эффективность использования основных средств. Фондоотдача показывает, сколько выручки приходится на единицу стоимости основных средств. Динамика данного показателя в 2018 г. была отрицательной и снизилась на 1,7 по сравнению с 2017 г.

В анализируемом периоде фондоемкость выросла на 0,5% к уровню 2017 года, что положительно характеризует эффективность деятельности компании. Коэффициент оборачиваемости увеличился на 0,05. В 2018 году валовая прибыль снизилась на 13711 тыс. руб., прибыль от продаж увеличилась на 2715 тыс. руб. Что же касается чистой прибыли, то она выросла, на 23113 тыс. руб.

Проанализируем состав и структуру персонала ООО «Строй-Арт». Численность работников по состоянию на 01 января 2019 года составила 1307 человек. Более подробно состав персонала представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика структуры персона ООО «Строй-Арт» за 2017-2018 гг.

Персонал	2017		2018
	Количество человек	%	Количество человек	%
Списочная численность Из них:	1248	100	1307	100
Руководители	149	11,9	149	11,4
Специалисты	134	10,7	154	12,1
Служащие	20	1,6	21	1,6
Рабочие	945	75,7	983	77,0

Как показывают данные таблицы, структура персонала в 2017-2018 годах существенно не менялась. Основной процент работников составляют рабочие – 77% в 2017 г. и 75,7% в 2017 г.

Следует также отметить, что в динамике численность персонала постепенно возрастает за счет увеличения количества рабочих. В течение анализируемого периода неизменным остается количество руководителей и несколько колеблется число служащих и специалистов, что говорит о постоянном кадровом составе. Основную часть персонала составляют рабочие, на втором месте руководители, а затем специалисты и служащие.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что в ООО «Строй-Арт» наблюдается рост уровня прибыли в целом. В целом работу предприятия можно назвать относительно эффективной. Проблемными зонами работы предприятия является эффективность использования основного и оборотного капитала. Также предприятие в настоящее время полностью укомплектовано кадрами, которые имеют соответствующий нуждам предприятия уровень образования и специализации.

2.2 Особенности реализации функций менеджмента

На предприятии реализуются все основные управленческие функции. Первой из них является планирование. Планирование является основной функцией менеджмента, предусматривающей прогнозирование, определение целей, стратегии, политики и задач ООО «Строй-Арт».

В силу работы на рынке с высоким уровнем конкуренции ООО «Строй-Арт» преимущественно использует в своей деятельности стратегию диверсификации, которая заключается в политике выделения предприятием своих услуг в качестве особых, отличных от конкурентов.

В качестве направлений ее применения можно выделить следующие:

• обеспечение высокого качества строительно-монтажных работ;
• активное проведение всего комплекса мероприятий по строительству с целью обеспечения стабильной прибыли.

ООО «Строй-Арт» использует также стратегию низких издержек. Данная стратегия необходима в условиях конкуренции. Преимущества данной стратегии заключаются в возможности роста объемов работ, соответственно роста прибыли, дает возможность создания барьеров для входа на рынок конкурентов, а так же обеспечивает резервы при повышении цен на сырье, трудовые ресурсы и т.д.

ООО «Строй-Арт» для наиболее четкой организации работы используется сегментирование рынка и на основе этого разрабатываются меры воздействия на определенные сегменты рынка соответствующими инструментами маркетинга.

Использует ООО «Строй-Арт» и стратегию внедрения новшеств, которая позволяет получать предприятию более высокие прибыли за счет отсутствия конкурентов и наличия повышенного спроса на строительные работы.

Следующая функция –организация направлена на формирование управляющих и управляемых систем, а также связей и отношений между ними, обеспечивая упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности каждого предприятия.

С помощью этой функции менеджмента обеспечивается выполнение установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия.

Выполнение перечисленных задач осуществляется посредством организационной структуры. Организационная структура ООО «Строй-Арт» представлена в Приложении.

Структура управления ООО «Строй-Арт» состоит из отделов и работников, образующих аппарат управления. На предприятии используется линейно-функциональная структура управления, отличительной особенностью которой является наличие руководителей среднего звена. Они выполняют координирующие функции на различных участках строительного производства.

Следует отметить, что на ООО «Строй-Арт» формально существует линейно-штабная организационная структура управления, но фактически за основу взята линейно-функциональная структура.

Структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Свои решения функциональные структуры приводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Мотивация – это процесс побуждения работников к высокопродуктивной деятельности для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации.

Реализовывая свои функции, руководство предприятия способствует развитию структуры организации, укреплению состава работников и корпоративной культуры организации.

С целью повышения роли оплаты труда в достижении положительных результатов на предприятии применяются различные виды надбавок и доплат стимулирующего характера. В их числе надбавки за высокое профессиональное мастерство, за сложность и напряженность, за продолжительный стаж работы, доплаты за ненормированный рабочий день водителю служебного автомобиля, за классность водителям. Подавляющее число сотрудников наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, совмещают работы по другой профессии, которые оплачиваются дополнительно. Для повышения мотивации к труду также используются доплаты стимулирующего характера при заключении контрактов, т.е. увеличение тарифных ставок (должностных окладов) до 50 %.

Вопросы стимулирования работников на предприятии ООО «Строй-Арт» решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда, качества работы.

В основном на предприятии применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.

Основными критериями при установлении надбавок за сложность, напряженность работы и высокие достижения в труде являются: уровень подготовки работника (наличие специального образования и опыта работы по специальности); профессионализм, опыт работы; качество выполнения работы; компетентность и результативность работы; уровень ответственности и важности выполняемой работы; инициативность и оперативность в работе; объем и сложность выполняемой работы; культура в работе; культура общения, поведения и внешнего вида; эффективность использования рабочего времени; качество исполнения своих должностных обязанностей; уровень исполнительской дисциплины.

Текущее премирование работников осуществляется по результатам хозяйственной деятельности предприятия за месяц (безубыточность) и оформляется приказом директора. При начислении премии учитываются личное участие в работе предприятия конкретного работника, эффективность использования им рабочего времени, его компетентность, уровень ответственности, исполнительской дисциплины, инициативность и оперативность при исполнении им своих функциональных обязанностей.

Что касается функции контроля, то на предприятии он реализуется, в первую очередь, посредством контроля над качеством выполняемых работ. Процесс контроля состоит из проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Что касается координации, то в ООО «Строй-Арт» ее целью является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами ООО «Строй-Арт», осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а так же действий руководителей строительной организации.

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления в ООО «Строй-Арт»

3.1 Внедрение модели усовершенствования системы управления персоналом ООО «Строй-Арт»

С целью совершенствования системы реализации управленческих функций предлагается внедрение автоматизации работы служб управления персоналом, которая будет осуществляться с помощью пакета программ HR Scala.

Группа компаний Scala – это всемирный разработчик и поставщик ПО для управления бизнесом, финансами и производством для локальных и международных компаний. Система Scala была создана в Швеции в 1978 году и непрерывно развивается как универсальное средство финансового учета и комплексного управления предприятием. Центры разработки Scala работают в Западной Европе, Азии. России и Америке. В настоящее время систему Scala с успехом используют в 90 странах мира на более чем 14 тыс. предприятий различного масштаба и профиля. На рынке СНГ система Scala впервые была представлена в 1991 году. Российскому центру разработки Scala был вручен международный сертификат качества TicklT/lSO 9001.

Основные функции пакета программ HR Scala:

• Администрирование персонала;
• Организационное управление;
• Компенсационный менеджмент;
• Ведение табелей учета рабочего времени;
• Учет обучения и развития персонала;
• Страхование;
• Продвижение по службе и планирование карьеры;
• Подбор персонала и учет соискателей;
• Отчетность для вышестоящих организаций.

Аналитика:

• Анализ движения персонала;
• Организационное развитие;
• Отчетность по направлениям деятельности и анализ лучших решений;
• Составление и анализ бюджетов по направления деятельности отделов персонала предприятия.

Основные функциональные возможности модуля позволяют сотрудникам отделов персонала автоматизировать весь процесс работы с персоналом: от хранения данных по соискателям, приема на работу сотрудников, до выхода на пенсию или увольнения сотрудников. Для этого в решении имеются следующие функции:

• Картотека физических лиц хранит любые сведения об отдельных людях, имеющих различные статусы: сотрудники; ученики; лица, оформляющиеся на работу; кандидаты на прием на работу; сторонние лица (должностные лица вышестоящих органов, бывшие сотрудники-пенсионеры, члены совета директоров, владельцы предприятия и др.); дети или родственники сотрудников.
• Ведение личных карточек сотрудников (послужной список, перемещения и назначения на должности, повышение квалификации и др.);
• Автоматизация работы с приказами, которые очень удобно формируются по параграфам с нумерацией, и предусматривают несколько форм печати при переводе приказа в текстовый редактор MS Word.
• Шаблоны и примеры заполнения документов кадрового делопроизводства.
• Поиск информации о сотрудниках.
• Широкие возможности по созданию аналитических отчетов по любым критериям выборки.
• Вывод на печать документов, приказов, личных карточек (форма Т-2) и отчетов с использованием средств текстового редактора MS Word, а для отчетов также MS Excel.

Каждый месяц работы добавляет право на компенсацию отпуска. Право на отпуск возникает не ранее заданного периода с начала работы на предприятии и увеличивается с каждым годом работы сразу на годовой размер (индивидуальный для каждого сотрудника), так как отпуск может предоставляться авансом. Число дней отпуска указывается как в календарных, так и в рабочих днях по 5-ти или 6-ти дневке. Автоматизация расчета отпусков и вынужденных пропусков работы помогут высвободить время сотрудников для выполнения других задач.

Функции:

• Составление графика отпусков по предприятию,
• Показать и рассчитать число дней положенного отпуска и (отдельно) дней компенсации у конкретного сотрудника или списком,
• Показать список отпусков и компенсаций на заданную дату у конкретного сотрудника, начиная с даты его приема на работу,
• Оформление записки (приказа) на отпуск,
• Оформление заявления о выплате компенсации за неиспользованный отпуск (без увольнения),
• Включение числа дней компенсации за неиспользованный отпуск в приказ об увольнении,
• Автоматическая передача графика предоставлении отпусков в электронном виде для обработки в бухгалтерию.

Все данные о листках нетрудоспособности можно получить в виде отчетов и оформления приказов.

Функции:

• Определение процента сохранения больничного на конкретную дату,
• Число рабочих дней болезни (по индивидуальному графику работы) за период у конкретного сотрудника или списка сотрудников,
• Список больничных листков у конкретного сотрудника начиная с даты его приема на работу.
• Оформление (заполнение) оборотной стороны больничного листка (после его расчета в модуле iScala Payroll/Advanced Payroll),
• Автоматическая передача данных листков нетрудоспособности в электронном виде для обработки в бухгалтерию.

Когда предприятие приняло на работу профессиональных и талантливых сотрудников, важно помочь им раскрыть свой потенциал на благо компании.

Существует возможность создать такие условия благодаря следующим функция модуля:

• Регистрации и хранению данных об обучении и развитии сотрудников, имея возможность получать информацию об обучении персонала в режиме реального времени.
• Формированию отчетов и анализу данных об обучении, тренингах, развития навыков сотрудников по заданным критериям отбора.
• Управлению карьерой и продвижением персонала.
• Регистрации, хранении и анализу данных о юридических лицах, Ваших контрагентах (партнерах).
• Формированию отчетов по работе с контрагентами и выработке решений на предстоящие периоды времени.
• Отслеживанию показателей роста отдельных сотрудников, отделов или всего предприятия.

Модуль «Учет организационных изменений на предприятии» предназначен также для разработки и ведения организационно-штатной структуры предприятия. Основные функциональные возможности по учету организационной структуры:

• Создание списков структурных подразделений предприятия с перечнем должностей и их характеристик: количество должностей данного типа, оклад по должности, надбавки, график работы и другое;
• Печать структуры предприятия в текстовом формате MS Word;
• Печать штатного расписания предприятия;
• Возможность вести несколько справочников должностей;
• Структура предприятия привязана к определенной дате. Это позволяет вести историю изменений позиций штатного расписания и получать отчеты на любую дату по любым необходимым позициям штатного расписания.

Модуль «Ведение табелей учета рабочего времени» предназначен для составления графиков работы и ведения табелей учета рабочего времени персонала. Графики работ и табель можно вести как индивидуально для каждого сотрудника, так и для подразделения в целом на основе настраиваемых шаблонов.

Основные функциональные возможности по ведению табелей:

• Ведение графиков работ и табеля учета рабочего времени;
• Использование шаблонов для формирования графиков рабочего времени и табелей;
• Создание заготовок табеля, учитывающего всю поступившую в отдел кадров и бухгалтерию информацию (график работы, больничные, отпуска и другие отрывы от работы).
• Занесенение изменений табельной информации в Базу Данных (в основном для зарплаты).
• Печать табеля в соответствии со стандартной формой Т-13.

Таблица 3.1 - Особенности и преимущества iScala HR

Особенности модуля	Преимущества
Полный комплекс функций по управлению персоналом предприятия	Автоматизация и оптимизация процессов управления человеческими ресурсами; Снижение временных и трудозатрат по работе с информацией; Четкость и быстрота движения информации между подразделениями предприятия; Разработанные процедуры организации бизнес-процессов отдела персонала; Получение информации из системы на нескольких языках; Учет требований международных стандартов и отечественного законодательства при управлении персоналом предприятия; Высокое качество и надежность системы; Интегрированность и чрезвычайная гибкость решения; Мощные средства защиты доступа к информации.
Мощные аналитические способности системы	Всесторонний анализ деятельности предприятия в области управления персоналом; Увеличение скорости и аккуратности обработки информации для отчетов; Информация в режиме реального времени для более быстрых и точных решений; Увеличение производительности труда; Улучшения процесса стратегического планирования и прогнозирования действий в сфере управления персоналом предприятия.
Поддержка и развитие решения на протяжении всей жизни	Развитие решения вместе с клиентом; Интеграция модуля с другими решениями (бухгалтерские, учетные и ERP-системы, системы расчета зарплаты); Успешная методология внедрения; Обучение; Консалтинг; Обеспечение «горячей линии» технической поддержки; Семинары для клиентов и потенциальных покупателей; Регулярные обновления версий.

Внедрение программного продукта HR Sсala позволит автоматизировать процессы управления персоналом ООО «Строй-Арт» на всех этапах. Для того, чтобы проанализировать эффективность данного решения рассмотрим каким образом будут осуществляться бизнес-процессы после внедрения системы управления персоналом HR Scala.

Усовершенствование управлением персонала будет опираться, прежде всего, на требования Трудового Кодекса, а также на существующую на предприятии технологию подбора персонала. Сам процесс подбора сотрудников будет организован на основе заявки о потребности в персонале. Система проведет анализ персонала на наличие тех работников предприятия, которые удовлетворяют выдвинутым требованиям и если таковые отсутствуют, то инспектору по кадрам будет необходимо осуществлять поиск персонала из внешних источников (например, кадровые агентства).

Далее если в результате процесса подбора персонала на работу был принят новый сотрудник, то система создает учетную запись, соответственно которой ведется кадровый учет по данному работнику.

Процесс адаптации персонала будет начинаться с ознакомления с должностной инструкцией. При этом система зафиксирует данный факт наряду с подписью сотрудника об ознакомлении. Далее будет разработан план работ на испытательный срок с последующим контролем и содействием в выполнении работ, сопровождающейся обратной связью. В случае успешного прохождения работником испытательного срока формируется соответствующий приказ.

Также системой фиксируется процесс контроля и содействия в выполнении работ.

Контроль осуществляется в несколько этапов. Изначально руководитель структурного подразделения составляет план на испытательный срок с последующим сопоставлением фактических результатов его выполнения.

Далее, если имеются отклонения от плана, то производится анализ причин и организовывается обратная связь. В конце испытательного срока подводится итоговая оценка сотрудника с последующем решением о принятии на работу.

Непосредственно в системе процесс адаптации сотрудников фиксируется посредством картотеки, где хранятся данные относительно проведенных мероприятий. Сюда относятся, например, табели учета рабочего времени, а также различного рода аналитические данные, которые могут вноситься в модуль.

Далее рассмотрим, каким образом преобразуется процесс проведения аттестации персонала после внедрения системы HR Scala (Приложение 2).

Аттестация будет начинаться с того, что системой будут сформированы списки сотрудников по различным критериям, таким как оценка показателей работы, отзывы руководителей, стаж и опят, а также другие значимые факторы, которые будут определяться непосредственно сотрудниками отдела кадров. На основании данных списков системой могут быть сформированы следующие варианты управленческих решений: ротация; включение в резерв, повышение квалификации, замена, соответствие должности.

Заключительным этапом аттестации будет составление обожающего отчета.

Таким образом, в результате проведенного анализа преобразования основных бизнес-процессов управления ООО «Строй-Арт» можно сделать вывод, что внедрение системы HR Scala позволит не только в значительной степени оптимизировать работу отдела кадров, автоматизируя основные процессы, но и повысить эффективность функционирования предприятия в целом за счет более эффективного управления персоналом.

Анализ и оценка системы управления персоналом HR Scala и оценка ее эффективности определяется пошагово с помощью алгоритма по каждому направлению аудита системы управления персоналом (Приложение 2).

Формирование системы показателей оценки эффективности внедрения HR Scala основано на использовании предложенных основных направлений системы управления персоналом предприятия, и включают в себя:

1. Показатели кадрового потенциала;

2. Показатели функций системы управления персоналом;

3. Показатели организационной структуры и функционального разделения труда в системе управления персоналом;

4. Показатели эффективности системы управления персоналом.

Алгоритм проведения внедрения системы управления персоналом HR Scala в ООО «Строй-Арт» будет происходить в несколько этапов, характеристика которых показана в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Этапы внедрения системы управления персоналом HR Scala

Этапы внедрения системы управления персоналом	Наименование этапа	Содержание этапов
Целеполагание	Подготовительный	Определение целей и задач аудита СУП, соответствующих стратегии развития предприятия. Выбор целевых показателей.
Подготовительный		Выработка общего подхода к реализации аудита СУП: руководство предприятия решает, какие организационные единицы будут в ней участвовать и сколько она займет времени. Определение типа аудита СУП. Определение уровня существенности и оценка аудиторского риска. Составление плана проверки.
	Информационный	Отбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность СУП, а также данных по аналогичным подразделениям других предприятий.
Анализ и оценка СУП за определенный (текущий) период или в динамике, формирование заключения	Аналитический	Анализ кадрового потенциала. Анализ функций системы управления персоналом. Анализ оргструктуры и функционального разделения труда в системе управления персоналом. Анализ эффективности системы управления персоналом.
		Баланс сильных и слабых сторон системы управления персоналом, определение угроз и выявление возможности их предотвращения. Составляется в соответствии с уровнями аудита системы управления персоналом.
Формирование комплекса рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом предприятий	Творческий	Выявление способов выполнения функций подразделения, формирование вариантов функций, предварительная оценка и отбор вариантов путем сравнения себестоимости конечных продуктов каждого подразделения и оценки их важности для соответствующего бизнес–процесса.
	Исследовательс-кий	Технико-экономическая оценка внедрения системы на основе экспертизы, оценка с учетом экономического эффекта, степени риска и расходов на внедрение HR Scala.
	Рекомендательный	Рассмотрение и утверждение рекомендаций и принятие решений об их реализации, расчет расходов на реализацию проекта и ожидаемой экономической эффективности.
	Внедрение	Подготовка работников аппарата управления к внедрению и разработка плана – графика внедрения проекта

Контроль качества внедрения системы управления персоналом HR Scala будет заключаться в проверке работы системы на соответствие:

- стандартам системы управления персоналом;

- стандартам и нормативным актам, регулирующим деятельность службы управления персоналом;

- нормативно-законодательным актам РФ.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Эффективность проекта по внедрению системы HR Scala оценим, сопоставив результаты с затратами, рассчитав срок окупаемости и чистый дисконтированный доход.

Цель внедрения данной системы – сокращение потерь от брака и оптимизация системы управления персоналом на предприятии.

Капитальные (единовременные) затраты включают следующие статьи затрат:

• затраты на приобретение технических средств;
• затраты на установку и монтаж оборудования;
• обучение персонала;
• наладочные работы по установке.

Затраты на первоначальный анализ и планирование составят 900 тыс. бел. руб. (заработная плата специалисту за проведенный анализ и планирование).

Затраты на приобретение технических и программных средств сведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Затраты на приобретение технических средств

Показатель	Единица измерения	Количество	Цена в руб.	Стоимость в руб.
ПО HR Scala	шт.	1	60000	60000
Сервер IBM BladeCenter HS21	шт.	2	30000	60000
Итого	-	3	90000	120000

У ООО «Строй-Арт» имеются в штате специалисты, которые способны осуществить внедрение данного оборудования, таким образом привлечение сторонних лиц для внедрения оборудования не представляется целесообразным. Типовой объем работ по внедрению составляет два человека-месяца. Среднюю стоимость собственного персонала возьмем на уровне средней заработной платы – примерно 18000 руб. в месяц. Таким образом, работу по оборудованию будут вести сотрудник предприятия, также в течение двух месяцев.

Рассчитаем оценку стоимости работ по внедрению:

Квн = 2 мес. * 18000 руб. = 36 000 руб.

Обучение персонала стоит 10000 руб. за каждого сотрудника, таким образом затраты на обучение 3 специалистов на курсах:

3 * 10000 = 30 000 руб.

В итоге мы получим общую сумму капитальных затрат на внедрение приобретаемого оборудования за два месяца (таблица 3.4).

Таблица 3.4 – Единовременные затраты

Статьи затрат	Обозначение	Стоимость руб.
Приобретение технических средств	Ктех	120 000
Оплата специалистам	Квн	36 000
Обучение персонала	Ко	30 000
ИТОГО:		186 000

Эксплуатационные затраты составляют сумму затрат, связанных с эксплуатацией. Они включают следующие статьи затрат:

• амортизационные отчисления;
• затраты на потребляемую электроэнергию;
• затраты на расходные материалы.

Расчет амортизационных отчислений производиться по формуле:

За = Кп * На (3.1)

где За – сумма амортизационных отчислений,

Кп – затраты на приобретение оборудования,

На – норма амортизации.

Норму амортизации возьмем в размере 14%, сумма амортизационных отчислений составит:

За = 120 000 * 0,14 = 16800 руб.

Затраты на потребляемую электроэнергию определяются последующей формуле:

Зэл = Ц * М * n * t * N (3.2)

где Ц – стоимость 1 кВт электроэнергии (3,84 руб.),

М – потребляемая мощность (0,8 кВт),

n – количество рабочих дней в году (264),

t – время работы в день (8 ч),

N – количество компьютеров, подключенных к системе (3 шт.),

Зэл = 3,84 * 0,8 * 264 * 8 * 3 = 19464,2 руб.

Норматив затрат на послегарантийный ремонт оборудования составляет 5%. Следовательно

Зр = 120000 * 0,05 = 6000 руб.

Результаты расчета эксплуатационных затрат по статьям приведены в таблице.3.5.

Таблица 3.5 – Результаты расчета эксплуатационных затрат по статьям

Статьи затрат	Обозначение	Величина, руб.
Затраты на амортизацию	За	16800
Затраты на электроэнергию	Зэп	19464,2
Затраты на ремонт	Зр	6000
Итого		42264,2

В результате приобретения данного оборудования произойдёт сокращения персонала кадровой службы на 3 человека, так как кадровая работа будет более автоматизирована и появится возможность перераспределить обязанности между работниками более рационально. Если первоначально кадровая служба состояла из начальника отдела кадров и 6 специалистов, то после внедрения данной системы она будет состоять из трех человек

Экономию на оплате труда определим исходя из данных таблицы 3.6.

Таблица 3.6 – Данные по численности и зарплате сотрудников

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Количество сокращенных работников	Ч	Чел.	3
З/п одного работника	з/п	руб.	18000
Норма доплаты к з/п	Нд	%	15

Таким образом, экономия на заработной плате для 3 специалистов:

(18000 + 18000 +18000 * 0,15) * 12 * 3 = 745 200 руб.

При использовании данного оборудования экономия в конечном итоге возмещает затраты.

Поскольку главная цель деятельности любого коммерческого предприятия, в том числе и ООО «Строй-Арт» - это получение и максимизация прибыли, данному прогнозному показателю уделим особое внимание. Представленные данные свидетельствуют об увеличении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Таким образом, прогнозируется улучшение финансового состояния предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление – это целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Суть любого управления – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов.

Любая функционирующее предприятие, независимо от масштабов деятельности приносит доход государству в виде налогов и решает одну из важных социальных задач, безработицу. Распределение полученных средств осуществляется на поддержание, укрепления госучреждений и зарплату госслужащих. А это безопасность, медицина, образование, культура нашей с вами страны. Чем больше эффективно функционирующих предприятий, тем надежней и стабильней процветает общество всей страны. Так что управление важный элемент в любой системе. Эффективное управление необходимо для надежности и стабильности процветания общества всей страны.

Кроме того, управление представляет собой интеграционный процесс планирования, организации, мотивации и контроля, за помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации всех отраслей экономики и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения, координируя деятельность работников.

Управленческая профессиональная деятельность – форма практической деятельности, которая является результатом процессов разделения и специализации труда в ходе общественного развития и дифференциации трудовой деятельности человека. Развитие управления как специфического вида деятельности, роста его роли, постоянное расширение сети органов управления является закономерным проявлением общественно-исторического прогресса. Управление становится все более сложным делом, постоянно растет количество людей, занятых управленческой работой.

Сущность управления связанна в первую очередь в поддержании объекта управления на высоком положительном уровне, на уровне где управляемая система стабильно функционирует и модернизируется исходя из условий внешней и внутренней среды. Для поддержания объекта управления на высоком уровне необходимо задействовать функции в управлении, которые были представлены с зарождением менеджмента как науки. И в эффективно действующих организациях их применение является обязательным условием для успешного ведения бизнес процессов.

В курсовой работе были проанализированы и разобраны функции в управлении, которые были заложены основателями менеджмента. Подробно выявлена и описана каждая функция управления. Было определено и описано, что каждая функция носит исключительно важный и особенный характер и может отрицательным образом сказаться на деятельности организации, если ее не учесть.

В процессе написания курсовой работы был проведен анализ реализации функций менеджмента предприятия ООО «Строй-Арт», который показал, что она является достаточно эффективной.

Исходя из проведенного анализа, было предложено совершенствование механизмов их реализации путем автоматизации на основе внедрения системы управления персоналом HR Scala.

В результате экономического расчета эффективности внедрения системы, был сделан вывод, что экономия составит 745200 руб., в то же время единовременные затраты составят 186000 руб. Следовательно, проект является окупаемым. Таким образом, новые технологии в управлении персоналом позволяют компании занять лидирующие позиции на рынке и повысить получаемую предприятием прибыль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: учебник. – М.: - ЮНИТИ, 2010. – 423 с.
2. Барановская Н. И. Повышение конкурентоспособности строительной организации на основе развития ее кадрового потенциала: понятие конкуренции и конкурентоспособности строительной организации, кадровый потенциал: понятие, показатели оценки, направления развития, методика планирования. – Кызыл: ТувГУ, 2017. – 127 с.
3. Батурин В.К. Общая теория управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 487 с.
4. Бодди Д., Пейтон Р.Основы менеджмента: пер. с англ; под ред. Ю. Н. Коптуревского. – СПб.: Питер, 2012. – 816 с.
5. Карибова И. Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции // Региональные проблемы преобразования экономики. – 2011. – № 2. – С. 293-299.
6. Кокорев В. Л. Мотивационные модели в управлении. − Барнаул: Типография ЭФ АГУ, 2008. −250 с.
7. Кремнев Р.Г. Реализация инновационной стратегии организации как фактор решения проблем занятости: автореф. дис. …канд. экон. наук. – М., 2014. – 18 c.
8. Кулинич И.О. Психология управления: учеб. пособие. – М. : Знание, 2018. - 292 с.
9. Основы менеджмента: учебник / Р. В. Грифин, В. Яцура; наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. – Львов : Бак, 2011. – 624 с.
10. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М.: Дело, 2014. – 702 с.
11. Петрович М.В. Эффективность управленческого труда. Методология оценки// Белорусский экономический журнал. – №3. – 2016. – С. 56-63.
12. Попова Г.В., Богдан Ж.Б. Личностно-адаптационный потенциал руководителей среднего звена высшего учебного заведения // Проблемы экстремальной и кризисной психологии – Х.: НУГЗУ, 2013. – Вып. 14. Часть II. – С. 271-282.
13. Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: пер. с англ. – 8-е изд. – М.: Вильямс, 2007. – 1056 с.
14. Симонова М. В. Управление персоналом в организациях строительного комплекса. – Самара: Самарский гос. архитектурно-строит. ун-т, 2010 – 198 с.
15. Скляров С. О. Стиль руководства и его личностные свойства руководителей подразделений МЧС // Актуальные проблемы государственного управления. – 1(43). – 2018. – С. 329-335.
16. Суша Г. З. Экономика предприятия: Учебн. пособие. − М.: Новое знание, 2008. − 384 с.
17. Этика делового общения: / под редакцией Т. Б. Гриценко, Т. Д. Ищенко, Т. Ф. Мельничук / Учеб. руководство. – К.: Центр учебной литературы, 2007. – 344 с.
18. Хмель Ф. И. Менеджмент: учебник. – М.: Высшая школа, 2015. – 351 с.
19. Чайка Г.Л. Культура делового общения менеджера: учеб. пособие. – М: Знание, 2015. – 442 с.
20. Шегда А. В. Менеджмент : учеб. пособие. – М.: Знание, 2015. – 548 с.

Приложение

Отдел охраны и режима

Директор

Заместитель директора по коммерческим вопросам

Главный инженер

Главный бухгалтер

Главный экономист

Помощник директора по кадрам

Производство бетонных плит

Отдел технического контроля

Старший юрисконсульт

Конструк-торское бюро

Технологическое бюро

Производства ТНП и ПТП

Инструментальный участок

ЭМО

Ремонтно-строительная бригада

Инженер по ТБ

Участок механ.деталей

Участок производства

Бригада грузчиков

Отдел сбыта и маркетинга

Бюро сбыта

Бюро маркетинга

Коммерческий отдел

ОБУ

Фин. группа

Отдел кадров

ПЭО

Транспортный участок

Рисунок. П.1. Организационная структура ООО «Строй-Арт»