Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Основные функции в системе менеджмента» (ОАО «Росгосстрах»)

Содержание:

Введение

При условиях формирования планомерной рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью как производства продукции, так и ее реализации. Если в производстве товаров принимают участие десятки, сотни, а то и больше специализированных предприятий, то возникает необходимость рационального решения большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно. Появляется особенная, относительно обособленная сфера управленческой деятельности - менеджмент.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент -это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Актуальность данной темы в том что, функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

Для практической части работы, объектом исследования выступает система управления ООО «Макдоналдс».

Целью исследования данной работы является рассмотрения системы управления предприятия ООО «Макдоналдс» как процесса реализации взаимосвязанных функций, т.е. взаимосвязи функций управления с целями, задачами, структурой управления предприятия, а также определение рекомендаций по совершенствованию функций управления в организации.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

Глава 1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию.^[1]

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать- наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).^[2]

В настоящее время различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования:

§общие функции менеджмента;

§социально-психологические функции менеджмента;

§технологические функции менеджмента.

Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.
Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.
Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях. (Приложение 1)

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

§формирование целей;

§планирование;

§организацию;

§контроль.

Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации.

Общие, социально-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую четко определить методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.^[3]

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

§общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

§управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

§конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

§прогнозирование и планирование;

§организация работы;

§мотивация;

§координация и регулирование;

§контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

§перспективное и текущее экономическое социальное планирование;

§организация работ по стандартизации;

§учет и отчетность;

§экономический анализ;

§техническая подготовка производства;

§организация производства;

§управление технологическими процессами;

§оперативное управление производством;

§метрологическое обеспечение;

§технологический контроль и испытания;

§сбыт продукции;

§организация работы с кадрами;

§организация труда и заработной платы;

§материально-техническое снабжение;

§капитальное строительство;

§финансовая деятельность

менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Рассмотрим же подробно функции в системе менеджмента.

1.1 Планирование, как вид управленческой деятельности

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.^[4]

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- перспективное

-среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу«будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.^[5]

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.^[6]

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

1.2 Организация обеспечения фирмы и построения ее структуры

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.^[7]

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

1.3 Контроль и координация, как элементы установления взаимосвязей и обратной связи

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.^[8]

На втором этапе - сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

1.4 Мотивация деятельности персонала организации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.^[9]

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

1.5 Стимулирование

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.^[10]

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы ипризнания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

- стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

-продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

3.Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Глава 2 Анализ функций управления в ОАО «Российская государственная страховая компания»

2.1. Общая характеристика ОАО «Росгосстрах»

Росгосстрах – крупнейшая в России страховая компания, которая оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка.

Росгосстрах становится самым узнаваемым брендом из российских страховых компаний.

Группа компаний «Росгосстрах» представляет собой вертикально интегрированный холдинг. Он состоит из ОАО «Росгосстрах», 3 региональных, 7 межрегиональных универсальных страховых компаний, ООО СК «РГС-Жизнь», занимающейся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО «РГС-Медицина», осуществляющей операции по обязательному медицинскому страхованию.^[11]

Росгосстрах – единственная страховая компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России.

В компании Группы входит порядка 3000 агентств, страховых отделов и центров урегулирования убытков. Общая численность работников системы Росгосстраха превышает 97 тыс. человек, в том числе более 60 тыс. агентов. Управление Группой, разработку стратегии и методологии осуществляет Холдинговая компания «Росгосстрах».

Российская государственная страховая компания имеет Богатую историю и многолетний успешный опыт работы. Образованная в феврале 1992 года, она стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем Росгосстраха.

В июле 2010 года после поэтапной приватизации пакет в 75 процентов минус одна акция ОАО "Росгосстрах" приобрели отечественные инвесторы.

Государство по-прежнему сохраняет блокирующий пакет акций, что обеспечивает компании дополнительную надежность. Кроме того, через участие в деятельности Росгосстраха как системообразующей компании государство воздействует на формирование целой отрасли экономики страны.

Управление Группой компаний "Росгосстрах" осуществляется Холдинговой компанией "Росгосстрах". Она определяет направления стратегического развития как всей компании в целом, так и отдельных подразделений. Вся система работает по единым корпоративным стандартам управления, применяет универсальные страховые технологии.

На сегодняшний день ОАО «Росгосстрах» является финансово устойчивой компанией. Об этом свидетельствуют ее финансовые показатели.

Для более детального анализа прибыльности компании проанализируем показатели финансовой деятельности системы Росгосстрах (табл. 1).

Таблица 1

Показатели финансовой деятельности Системы Росгосстраха (млн. руб.)

Финансовая деятельность

2013

2014

2015

Страховые резервы, млн. руб.

16 292

26 096

31 338

Собственный капитал, млн. руб

6 738

14 943

15 495

Активы, млн. руб.

30 124

49 333

58 126

Таким образом, из анализа финансовых показателей можно сделать вывод о том, что система Росгосстрах является финансово устойчивой, в течение трех лет можно наблюдать увеличение основных показателей финансовой деятельности.

Далее необходимо проанализировать деятельность Управления Росгосстраха по Челябинской области.

Анализируя доходность, необходимо отметить, что доходы от ОСАГО на много превышают расходы, это является положительной тенденцией, т. е. предприятие является прибыльным, также необходимо отметить еще один положительный момент ОСАГО – выплаты производятся вовремя и в соответствующим количестве.

В 2015 году Росгосстрах продолжал укреплять свои лидирующие позиции на рынке ОСАГО. Каждый четвертый автовладелец Челябинской области является клиентом Росгосстраха: это свыше 250 тыс. договоров страхования. При этом клиентам выплачено более 250 млн. руб

В январе-июне 2016 года Росгосстрах собрал премию в размере 21,2 млрд. руб., что на 16% выше, чем в аналогичном периоде 2015 года. Выплаты за истекший период достигли 9,4 млрд. рублей. Это на 19% больше соответствующего показателя в аналогичном периоде 2015 года.^[12]

Значительную часть премии по прямому страхованию (39,6%) холдингу принесли договоры обязательного страхования автогражданской ответственности (ОСАГО). Премия в этом сегменте возросла на 9% и составила 8,4 млрд. рублей. Выплаты по ОСАГО составили 4,7 млрд. руб., что на 9,3% меньше соответствующего показателя 2015 года. В структуре выплат на ОСАГО приходится 50%. На сегмент добровольного страхования автотранспорта физических и юридических лиц (каско и добровольное страхование автогражданской ответственности – ДСАГО) пришлось 19,8% страховой премии (4,2 млрд. рублей). Этот показатель в 2 раза выше, чем в аналогичном периоде прошлого года.

Еще 12,2% (2,6 млрд. руб.) премии Росгосстрах получил по договорам страхования недвижимости и домашнего имущества граждан. Сборы по имущественному страхованию юридических лиц составили 1,2 млрд. рублей. Зафиксирован рост в страховании ответственности предприятий, эксплуатирующих опасные производственные объекты — на 31%, в корпоративном ДМС – на 20%.

Установление взаимовыгодных партнерских отношений с крупнейшими российскими финансовыми институтами – один из главных приоритетов стратегии развития Росгосстраха сегодня.

Универсальность продуктов, безупречная репутация нашей компании, высокие стандарты обслуживания, профессионализм и ориентированность на максимальную защиту интересов клиента – вот те аргументы, которые являются определяющими для наших банков – партнеров.

В настоящее время Росгосстрах сотрудничает с Крупнейшими московскими и Региональными российскими банковскими структурами практически на всей территории России и во всех областях страхования, осуществляя Страховую защиту зданий и сооружений банков, Добровольное медицинское страхование персонала, Страхование автотранспорта и иного банковского имущества, страхование имущества клиентов банков – юридических и физических лиц, совместную продажу страховых продуктов.

Еще одним важным аспектом сотрудничества является содействие Росгосстраха своим существующим и потенциальным корпоративным клиентам в организации контактов и встреч с банками – партнерами по вопросам финансирования их деятельности и продаж всего спектра банковских продуктов. Глубокое знание рынка и уникальные возможности Росгосстраха позволяют предложить любому из наших клиентов наилучший вариант решения стоящей перед ним задачи.

Широкая Филиальная сеть Группы компаний «Росгосстрах», охватывающая всю территорию страны, активность наших агентов и менеджеров по продажам, успешное участие в банковских тендерах по отбору страховых компаний – вот залог того, что Росгосстрах является общепризнанным и безусловным лидером по работе с финансовыми институтами на страховом рынке России.

2.2. Реализация функций управления в ОАО «Росгосстрах»

В системе Росгосстрах реализуются практически все основные функции менеджмента. Проведем анализ существования и реализации функций управления в системе Росгосстрах.

Итак, первоначально в системе Росгосстрах реализуется функция целеполагания, что проявляется в наличии миссии и четко поставленных целей компании.

Миссия Росгосстраха – защита благосостояния граждан России путем предоставления доступных и отвечающих их потребностям страховых продуктов.

Цель Росгосстраха: стать абсолютным лидером российского рынка страхования, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании.^[13]

Далее проанализируем реализацию функции планирования в системе Росгосстрах. В настоящее время на предприятии сформирован специальный орган - комитет по стратегическому управлению, в который входят все топ-менеджеры, разработана программа его работы. Первоочередными задачами комитета стали:

Формирование «ВИДЕНИЯ» перспектив компании как документа, определяющего количественные и временные перспективы развития компании.

Подготовка и принятие СОСТАВА И СТРУКТУРЫ стратегических документов ОАО «Росгосстрах». Цель данного документа - регламентировать то, какие документы должны разрабатываться в процессе стратегического планирования на предприятии, что они должны отражать и какие взаимосвязи должны существовать между этими документами.

Разработка «РЕГЛАМЕНТА стратегического управления и планирования». Этот документ призван регламентировать процесс стратегического планирования и реализации стратегий. РЕГЛАМЕНТ представляет собой основополагающий документ, который служит основным инструментом превращения стратегического управления в неотъемлемую составляющую менеджмента предприятия.

Функция организации в ОАО «Росгосстрах» реализуется путем создания специальной организационной структуры. Это обусловлено тем, что компания является холдингом.

Руководство компанией осуществляет общее собрание акционеров.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества. Вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания, не передаются им на решение Совету директоров и исполнительным органам Общества.

Права акционеров, в том числе на участие в управлении Обществом и в прибыли Общества, а также на доступ к информации об Обществе, дополнительно закреплены в утвержденных Советом директоров внутренних документах Общества – Кодексе корпоративного поведения и Положении об информационной политике.

Особое место в функционировании компании занимает работа с персоналом. Это одна из важнейших функций менеджмента, которая в большей степени определяет успех деятельности. В компании Росгосстрах данная деятельность налажена достаточно эффективно. В компании принята кадровая политика, которая включает в себя политику в области подбора персонала, политику обучения персонала, а также политику развития работников.

Однако особого внимания заслуживает система мотивации, которая принята в компании. Она представляет собой совокупность как материальных, так и моральных стимулов.

Основными материальными стимулами в ОАО «Росгосстрах» являются заработная плата, премии, доплаты, отпускные.

Должностные оклады сотрудников пересматриваются и могут меняться два раза в год. Именно могут меняться, а не меняются в обязательном порядке.
Сотрудники ОАО «Росгосстрах» условно разделены на две группы.
1. Сотрудники, имеющие согласованный оклад, как правило, достаточно высокий (согласованные оклады имеют руководители структурных подразделений и наиболее высококвалифицированные сотрудники). Для этой категории сотрудников не предусмотрена индивидуальная надбавка, выполняющая, в сущности, функцию «вилки». Мотивировать сотрудника можно, пересматривая (повышая) его согласованный оклад.
2. Сотрудники, имеющие базовый оклад согласно штатному расписанию. Для этой категории сотрудников в штатном расписании предусмотрена индивидуальная надбавка. Следует понимать, что эта надбавка выполняет функцию «вилки» по должностному окладу и является дополнительной возможностью повышения оклада (в «обход» ТК, в котором «вилки» не предусмотрены).

В 2015 году для сотрудников РГС впервые стартовал конкурс «Лучший по профессии», который проводится в три этапа:
В первом этапе участвовали все желающие сотрудники, отвечающие требованиям номинаций конкурса. Отбор для участия в первом этапе проводился по итогам работы за предыдущее полугодие. Кроме того, конкурс был рассчитан исключительно на специалистов (а не руководителей), чтобы оценить их профессиональные знания и навыки.

Те, кто прошли первый этап (не более 3 сотрудников от Общества/Филиала по каждой номинации), перешли ко второму – компьютерному тестированию. С 26 июня по 7 июля в городах Великий Новгород, Тула, Новосибирск, Челябинск прошло пилотное тестирование для участников второго этапа. С учетом этого опыта было организовано тестирование по всей системе РГС.

Третий этап – определение победителей, самых лучших, грамотных и квалифицированных сотрудников Компании по своей профессии. По итогам тестирования определены по 10 специалистов в каждой номинации, которые вышли в финал конкурса.

В целом конкурс получил высокую оценку участников. Конкурсы такого рода – редкость для российских компаний, и если проводятся, то в основном для руководящего состава. Росгосстрах решил пойти по пути «от обратного»: сегодня ты хороший сотрудник, завтра — «Лучший по профессии», через пару лет, за значительный вклад в дело Компании, — «Лучший сотрудник года» и затем, возможно, руководитель и наставник.^[14]

Особое место в системе функций менеджмента занимает контроль. Данная функция в системе Росгосстрах реализуется специальным Департаментом планирования и мониторинга продаж. Опыт данного подразделения является довольно успешным. Данная функция реализуется посредством выездов сотрудников Отдела мониторинга и анализа продаж в регионы. Например, некий филиал никак не справляется с планом продаж через офисный канал: «что они ни делают — не идут дела…». Туда выезжает группа «десантников» из ДПМ. Проводят все необходимые замеры, привозят собранный на месте материал в Центральный офис, организуют рабочую группу (если требуется — из представителей нескольких департаментов), совместно со специалистами региона разрабатывают план по ликвидации отставания, высылают на место действия, и через 3 месяца «бригада» вновь едет туда посмотреть, как решены задачи. Обычно дела поправляются, показатели растут. Если нет, приходится прибегать к административным решениям. Опыт таких командировок сотрудников Отдела мониторинга и анализа представляется очень успешным. А определенную методическую и практическую помощь они могут оказать непосредственно на месте.

Таким образом, основными функциями менеджмента, которые применяются в компании «Росгосстрах» являются: целеполагание, планирование, организация, мотивация и контроль. Функция целеполагания реализуется путем формулировки миссии, видения и целей компании. ОАО «Росгосстрах» имеет генеральную цель, то есть стратегическую, а также комплекс тактических целей, которые сформулированы не достаточно четко. Функция планирования реализуется при помощи составления стратегических планов компании, которые включают основные и приоритетные направления развития. Организацию деятельность осуществляет руководство компании, которое устанавливает организационную структуру и принимает наиболее важнейшие управленческие решения, а также проводит политику делегирования полномочий. Одной из важнейших функций, реализуемых в ОАО «Росгосстрах» является функция мотивации. Для ее реализации создано специальное структурное подразделение, которое разрабатывает кадровую политику, политику повышения мотивации и т. д. Контроль в компании реализуется также специальными структурными подразделениями, которые осуществляют контроль не только при помощи анализа отчетов, но и выездных проверок в филиалы ОАО «Росгосстрах».

Заключение

Подведу итог. Целью данной работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента.

Достижение цели предполагало решение следующих задач:

1. Рассмотреть процесс управления и менеджмента, дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;

2. Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента.

3. На практическом примере реального предприятия рассмотреть реализацию функций менеджмента

Первая задача решалась мною в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого мы определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи мною была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа я пришел к общим выводам:

Существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация (организовывание), мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.

Исходя из проведенного анализа я пришел к следующему заключению - для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

На примере ОАО «Росгосстрах» были проанализированы основные функции, которые применяются в данной компании и оценена их эффективность.

В рамках данной технологии необходимо привести рекомендации по ее применению:

Первым этапом управления является постановка целей в управлении социальными системами. Процесс постановки цели должен быть основан на принятой всей миром концепции 5К.

К постановке цели предъявляются требования. Она должна быть реальной, соответствовать стратегии организации, цели должна быть реально достижима и донесена до всех работников организации.

При разработке долгосрочной цели необходимо пользоваться методом древа целей, так как каждая цель предполагает достижение в рамках нее краткосрочных целей.

Таким образом, управление по целям является современной технологией управления и ее применение может существенно повысить эффективность управления.

Для эффективной организации контроля необходимо использовать следующие рекомендации:

Необходимо устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. В одной из работ было показано, что реальное участие сотрудников в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета привело к значительно более интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей. Мы опишем конкретные методы привлечения сотрудников к разработке стандартов, когда будем рассматривать программно-целевое управление и разработку бюджета с нулевой базой.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2012.

2. Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. - 2-е изд.; стереотип. - М.: Экзамен, 2012.

3. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

4. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2012.

5. Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012.

6. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. - 5-е изд. -Архангельск:Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2013.

7. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. - М.: Экономика, 2014.

8. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2013.

9. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// - М., - 2015.

10.Акимова Т. А. Теория организации. [Текст] / А. Т.Акимова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 367 с

11.Акимова Т. А. Теория организации. [Текст] / Т. А. Акимова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 367

12.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. [Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов – М.: Гардарика, 2012. – 315 с.

13.Годовой отчет ОАО «Росгосстрах» за 2015 год // www. rgs. ru

14.Граждан В. Д. Теория управления [Текст] / В. Д. Граждан – М. :Гардарики, 2015. –416 с

15.Даутов А. Контроль в сфере финансово-хозяйственной деятельности // Управление компанией. – 2013. – № 3. – С. 20.

16.Дафт Р. Л. Менеджмент [Текст] / Р. Л. Дафт – СПб.: Питер, 2012. – 360 с.

17.Ермаков С. Контроль... без контроля // Управление компанией. – 2012. – № 7. – С. 21-22.

18.Кноринг В. Теория, практика и искусство управления. [Текст] / В. Кноринг – М.: Юнити, 2014. – 347 с.

19.Литвак В. Г. Управленческие решения. [Текст] / В. Г. Литвак – М.: Юнити, 2014. – 208 с.

20.Менеджмент организации [Текст] / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. – М., 2015

21.Политика обучения персонала агентской сети // www. rgs. ru

22.Политика развития и обучения персонала // www. rgs. Ru

23. www.ru.wikipedia.org

24. www.manager.ru

Приложение 1

Основные функции управления.

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2012. ↑
Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. - 2-е изд.; стереотип. - М.: Экзамен, 2012. ↑
Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. - 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2013 ↑
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ↑
Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. - М.: Экономика, 2014. ↑
Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2013. ↑
Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012. ↑
Акимова Т. А. Теория организации. [Текст] / А. Т.Акимова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 309с ↑
Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2013. ↑
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. [Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов – М.: Гардарика, 2012. – 266 с. ↑
Даутов А. Контроль в сфере финансово-хозяйственной деятельности // Управление компанией. – 2013. – № 3. – С. 20. ↑
Годовой отчет ОАО «Росгосстрах» за 2015 год // www. rgs. ru ↑
Ермаков С. Контроль... без контроля // Управление компанией. – 2012. – № 7. – С. 21 ↑
Менеджмент организации [Текст] / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. – М., 2015 ↑