Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что функции в системе менеджмента представляют собой особый вид деятельности управленца, которые выделяются в процессе управленческой деятельности. Именно функции менеджмента позволяют обеспечивать процесс руководства хозяйственной деятельности организации.

В тоже время, несмотря на важность функций менеджмента для теории и практики управления среди ученых и управленцев нет единого мнения не только в понимании функций менеджмента, но и составе функций, их количестве и распределении в управленческой деятельности. Кроме того, четкое осознание функций менеджмента, выявлении их роли в процессе управления позволят повысить эффективность этого управления, что, в конечном итоге, позволит повысить прибыльность в деятельности предприятия. Таким образом, мы видим, что анализируемая в данной работе проблема носит как теоретический, так и практический характер, что и обуславливает актуальность темы настоящего исследования.

Степень изученности проблемы. Вопросам функций менеджмента всегда уделялось достаточно много внимания в научной и аналитической литературе. Так, отдельные виды функций представлены в работах таких авторов, как И. Л. Ложевский, А. В. Денежкин, Т. П. Петрова. Реализация функций менеджмента в отдельных сферах управленческой деятельности рассматривалась Д. И. Несмеяновым, Е. В. Ткач и др. Однако, постоянно меняющаяся экономико-управленческая среда требуют постоянного мониторинга данной проблемы, а также поиска новых путей ее решения, что еще раз подтверждает актуальность темы настоящего исследования и обосновывает выбор темы.

Объектом исследования выступает система менеджмента.

Предметом исследования являются функции в системе управления.

Теоретические основы исследования составили материалы по курсу менеджмента, теории управления, управления организацией, а также аналитические работы авторов по тем или иным аспектам темы исследования.

При написании работы использовались такие методы, как анализ и синтез информации, абстракция и конкретизация, а также сравнительный, функциональный, логический методы научного познания при использовании технологий системного подхода.

Теоретическая значимость работы определяется тем, что в ней обобщены и проанализированы воззрения авторов относительно функций в системе менеджмента, сделаны соответствующие выводы.

Структуру работы составляют: введение, в котором поставлены основные цели и задачи работы; основная часть, представленная тремя главами, в которых наиболее полно рассмотрены вопросы темы исследования; заключение, содержащее основные выводы по работе; список литературы, на основе которой была написана данная работа.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Подходы к пониманию менеджмента

В зарубежной и отечественной литературе существует множество трактовок понятия «менеджмент».

Менеджмент — вид профессиональной деятельности, управленческий труд, который включает: предмет труда (информация), средства труда (организационные и технические) и менеджера, обладающего определенными знаниями и умениями[1].

Менеджмент – самостоятельная область знаний, требующая освоения, для успешного выполнения профессиональной деятельности менеджера.

Менеджмент — наука, использующая количественные методы и моделирование при принятии управленческих решений.

Менеджмент — искусство управления, требующее личных способностей и творческого потенциала менеджера[2].

Менеджмент – совокупность общих (планирование, организация, мотивация и контроль) и специальных функций управления.

Менеджмент – это профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью организации (предприятия, фирмы) в рыночных условиях, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов[3].

Менеджмент – это особая динамическая организация управления, необходимая экономически самостоятельному хозяйственному объекту, гибкая система предприимчивого и инновационного руководства, способная чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и своевременно перестраиваться с учетом требований внешней среды.

В общедоступном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Термин «управление» шире термина «менеджмент», т.к. применяется к различным сферам и видам человеческой деятельности. Термин «менеджмент» применяется к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации, действующей в рыночных условиях[4].

Менеджмент – это управление в условиях рыночной экономики.

Менеджмент как тип рыночного управления имеет следующие отличительные черты:

— ориентация на человека;

— ориентация на потребителя;

— полная ориентация на рынок;

— постоянное совершенствование системы управления организацией[5].

В настоящее время к менеджменту применяют следующие научные подходы.

Процессный подход появился в 20-х годах XX века и существует до настоящего времени[6]. Это первый исторически сложившийся подход. Он был предложен классической административной школой. Этот подход рассматривает менеджмент как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, определяет менеджмент как процесс, в котором деятельность направлена на достижение целей организации. В соответствии с процессным подходом каждая из управленческих функций тоже является процессом.

Процессный подход понимает менеджмент как простое одномерное взаимодействие людей в организации и не учитывает влияние на управленческую деятельность внешней среды.

Системный подход появился в 50-е годы XX века и существует в наши дни. Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению. Он предполагает исследование объекта анализа как системы, включающей в себя составные компоненты (подсистемы), без которых невозможно функционирование объекта в целом[7]. При анализе рассматриваются внутренние связи между компонентами и внешние связи объекта. Применение системного подхода к менеджменту помогает увидеть организацию в единстве составляющих её частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

Система – совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование с новым свойством, которым не обладает в отдельности ни один из ее элементов[8].

Признаки системы:

1. Сложность объекта и его целостность.

2. Способность делиться на подсистемы (это не отделы).

3. Быть, как правило, элементом системы более высокого уровня.

4. Способность образовывать единство с внешней средой[9].

В любой организации можно выделить систему управления – это совокупность элементов, объединенных информационными связями и процессами, направленным на достижение целей организации.

Система управления включает управляющую подсистему (субъект управления) и управляемую подсистему (объект управления).

Ситуационный подход – появился в 60-е годы XX века, существует в наше время. Он основан на предположении, что в менеджменте организации не существует только одного набора принципов, которые могут быть использованы во всех ситуациях, т.е. отвергаются любые универсальные принципы менеджмента[10].

Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления. Основными моментами современной системы взглядов на менеджмент («новая управленческая парадигма») являются следующие:

— отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента,

— использование в менеджменте теории систем,

— применение к управлению ситуационного подхода,

— признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными работниками организации[11].

Ситуационный и системный подход к управлению организацией.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям[12].

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления».

Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны.

Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности[13].

Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Идя намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях[14].

Два десятилетия спустя, в 1948 г. Ральф Стогдилл (университет штата Огайо) провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру[15].

Однако, лишь в конце 60-х годов управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях.

Такая увязка очень важна для сравнения стилей управления в различных культурах. Например, хотя многие организации недавно предприняли попытку заимствовать японские методы управления, успех может зависеть от отбора лишь тех методов, которые соответствуют культуре людей, которыми управляют.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях[16].

В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Например, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако, существует множество различных способов построения организационных структур. Может быть создано много или мало уровней управления[17].

Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот — руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения[18]. Если определенный род деятельности может логически соответствовать двум различным подразделениям, руководство должно решить, кто же из них будет конкретно заниматься этим.

Например, научные исследования и разработки могут осуществляться под руководством вице-президента по маркетингу или по производству, но могут рассматриваться как важная самостоятельная функция с подчиненностью непосредственно президенту компании.

Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно[19].

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений[20].

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции[21]. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных[22].

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств[23].

На рисунке 1 представлен пример организации менеджмента предприятия.

Рис. 1 – Пример менеджмента предприятия[24]

Таким образом, подводя итог данному разделу, можно сделать вывод, что на сегодняшний день выделяют несколько теоретических подходов к понимаю менеджмента как явления. Наиболее часто используемыми из них являются процессный, системный и ситуационный подходы, каждый из которых дает свое трактование понятию «менеджмент». На наш взгляд, для наиболее полного понимания данного явления необходимо учитывать достижения всех подходов в совокупности, что позволит сформулировать наиболее точные представления о менеджменте и его составляющих.

1.2. Понятие и основные функции менеджмента

Функция – это, во-первых, роль, которая выполняется субъектом или объектом в определенной сфере деятельности. Можно сказать, что функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. В ряде точных наук функцией называются отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого[25].

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления)[26].

Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели[27].

Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции)[28].

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников[29]. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Совокупность функций менеджмента представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Совокупность функций менеджмента[30]

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами. Основными функциями менеджмента являются:

– планирование,

–организация,

–мотивация,

–стимулирование

– контроль[31].

Кроме этого основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности[32].

Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы[33].

Таким образом, подводя итог данному разделу, можно сделать вывод, что на сегодняшний день большинство авторов сходится во мнении, что к основным функциям в системе менеджмента необходимо относить: планирование, организацию, мотивацию, стимулирование и контроль. Именно данные функции являются основными, поскольку характерны для всех видов управленческой деятельности.

Подводя итог данной главе, можно отметить, что на сегодняшний день, несмотря на достаточно длительное существование управленческой науки, в ней до сих пор не выработаны единые подходы к основополагающим элементам, таким как понятие менеджмента и его функций, что говорит о необходимости продолжения работы по данному направлению.

2. Характеристика отдельных функций менеджмента

2.1. Планирование как функция менеджмента

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений[34]. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

– перспективное;

– среднесрочное;

– текущее (бюджетное, оперативное)[35].

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей[36]. В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

На рисунке 3 представлена схема стратегического планирования в организации.

Рисунок 3 - Упрощенная модель стратегическою планирования[37]

Выделяют несколько видов планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела[38].

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами[39].

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов[40].

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

— долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по

принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

— стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии[41].

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле[42].

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей[43].

Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации[44].

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных

корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована[45].

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях[46].

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами[47].

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами[48].

Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию[49].

Таким образом, подводя итог данному разделу, можно сделать вывод, что планирование, будучи одной из основных функций в системе менеджмента, дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

2.2. Организация как функция менеджмента

Также важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление[50].

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом[51]. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций[52].

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы[53].

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств[54].

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение[55].

Классификация организационных структур.

А). Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов[56].

При этом предполагается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями.

Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом[57].

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия[58].

Б). Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компанией распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности[59]. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

В). Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена[60]. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Таким образом, подводя итог данному разделу, можно сделать вывод, что организацию можно отнести к основным функциям в системе менеджмента, поскольку организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, решение которых и составляет управление как вид деятельности.

2.3. Контроль как функция менеджмента

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии[61].

Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов[62].

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам[63].

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы[64].

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании[65].

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой[66].

Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами[67].

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности[68].

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров[69]. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Таким образом, подводя итог данному разделу, можно сделать вывод, что контроль относится к числу основных функций в системе менеджмента в виду важности выполняемых задач, поскольку дает возможность определить эффективность выполнения поставленных задач, а, значит, в целом, уровень реализации всех остальных функций менеджмента.

2.4 Мотивация как функция менеджмента

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации[70].

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы[71]. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения[72].

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века[73].

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека.

Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей[74].

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими[75].

Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты –вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения)[76].

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко[77].

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу[78].

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера — Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено[79].

Согласно модели Портера — Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации[80].

Таким образом, подводя итог данному разделу, можно сделать вывод, что мотивация представляет собой процесс побуждения персонала к осуществлению ими своих обязанностей. Данная функция относится к числу основных в виду того, что без персонала и его деятельности функционирование организаций и предприятий не возможно, в связи с чем, разработка мероприятий, направленных на повышение мотивации сотрудников являются одними из основных во всей работе менеджера.

2.5. Стимулирование как функция менеджмента

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда[81].

Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее.

Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда[82].

Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности.

Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей[83]. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения[84].

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения[85].

Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят.

Цель стимулирования — не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями[86].

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие.

Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами[87].

Система стимулирования труда:

А). Материальное денежное стимулирование.

Деньги — это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Б). Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

– создание необходимых условий высокопроизводительного труда.

К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.[88]

– возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие — только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

– стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

– улучшение отношений в коллективе[89].

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.[90]

– продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации[91].

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека .

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента[92].

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления[93].

Корпоративность — новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Таким образом, подводя итог данному разделу, можно сделать вывод, что стимулирование, как основная функция менеджмента, представляет собой способ обеспечения заинтересованности персонала в достижение поставленных задач с целью повышения эффективности управления предприятием.

2.6. Конкретные функции менеджмента

Конкретные функции менеджмента — это узко специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями. Также можно охарактеризовать как часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обосабливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления[94].

Они более обособлены, представляют собой самостоятельные области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства[95].

Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием)[96]. Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта.

Конкретные функции менеджмента группируются по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства.

Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления. Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции[97].

Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются[98].

Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности)[99].

Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей.

Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления) но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.

Наиболее распространенными конкретными (производственно-хозяйственными или специфическими) функциями являются:

– оперативное планирование и управление производством;

– управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства;

– управление технической подготовкой, ремонтным, транспортным и др. видами обслуживания;

– прогнозирование и технико-экономическое планирование;

– управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива;

– управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции (маркетинг);

– управление капитальным строительством и реконструкцией;

– управление финансовыми ресурсами и учет;

– управление хозяйственным обслуживанием[100].

Для осуществления непрерывности производственного процесса необходимо скоординировать действия всех конкретных функций, что достигается функцией общего (линейного) руководства предприятием и его внутрихозяйственными подразделениями[101].

Таким образом, весь комплекс функций управления с/х предприятия можно разделить на функции: общего (линейного) руководства, специализированного (функционального) и технического обслуживания. Соответственно и управленческий персонал разделяется на три категории[102]:

1.Линейный персонал (руководители), к которым относятся работники аппарата управления, наделенные правом принятия решений и руководящие коллективами – это руководитель предприятия, его заместители, управляющие отделениями (начальники производств. Участков), бригадиры (зав. Фермами, зав. Ремонтной мастерской и т.д.).

2.Функциональный персонал (специалисты) – работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности. К специалистам относятся агрономы, зоотехники, экономисты, инженеры и т.д.[103]

3. Вспомогательно-технические работники (обслуживающий персонал) – обеспечивают первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создают условия для реализации основных функций управления (учетчики, агенты – экспедиторы, кладовщики, кассиры, секретари, машинистки и т.д.)[104].

Для выполнения общих функций создается аппарат управления – система взаимосвязанных и взаимодействующих звеньев (отделов) и отдельных работников, наделенных соответствующими полномочиями для осуществления эффективного управления предприятием. Для выполнения той или иной конкретной функции создаются структурные подразделения (службы, отделы, сектора)[105].

Таким образом, подводя итог данному разделу, можно сделать вывод, что в теории управления конкретные функции в системе менеджмента фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

В целом, подводя итог данной главе, можно сделать вывод, что управленческая теория выделяет несколько основных функций в системе менеджмента. Данные функции реализуются во всех формах управления и могут быть применены в организации любой организационной формы и вида деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

  1. На сегодняшний день выделяют несколько теоретических подходов к понимаю менеджмента как явления. Наиболее часто используемыми из них являются процессный, системный и ситуационный подходы, каждый из которых дает свое трактование понятию «менеджмент». На наш взгляд, для наиболее полного понимания данного явления необходимо учитывать достижения всех подходов в совокупности, что позволит сформулировать наиболее точные представления о менеджменте и его составляющих.
  2. На сегодняшний день большинство авторов сходится во мнении, что к основным функциям в системе менеджмента необходимо относить: планирование, организацию, мотивацию, стимулирование и контроль. Именно данные функции являются основными, поскольку характерны для всех видов управленческой деятельности.
  3. Несмотря на достаточно длительное существование управленческой науки, в ней до сих пор не выработаны единые подходы к основополагающим элементам, таким как понятие менеджмента и его функций, что говорит о необходимости продолжения работы по данному направлению.
  4. Планирование, будучи одной из основных функций в системе менеджмента, дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.
  5. Организацию можно отнести к основным функциям в системе менеджмента, поскольку организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, решение которых и составляет управление как вид деятельности.
  6. Контроль относится к числу основных функций в системе менеджмента в виду важности выполняемых задач, поскольку дает возможность определить эффективность выполнения поставленных задач, а, значит, в целом, уровень реализации всех остальных функций менеджмента.
  7. Мотивация представляет собой процесс побуждения персонала к осуществлению ими своих обязанностей. Данная функция относится к числу основных в виду того, что без персонала и его деятельности функционирование организаций и предприятий не возможно, в связи с чем, разработка мероприятий, направленных на повышение мотивации сотрудников являются одними из основных во всей работе менеджера.
  8. Стимулирование, как основная функция менеджмента, представляет собой способ обеспечения заинтересованности персонала в достижение поставленных задач с целью повышения эффективности управления предприятием.
  9. В теории управления конкретные функции в системе менеджмента фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.
  10. Управленческая теория выделяет несколько основных функций в системе менеджмента. Данные функции реализуются во всех формах управления и могут быть применены в организации любой организационной формы и вида деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Адельсеитова Э. Б. Роль методов стимулирования в кадровом менеджменте / Э. Б. Адельсеитова // Современный менеджмент и управление: тенденции и перспективы развития: сборник статей научных трудов международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 392-396.
  2. Белгородский В. С. Современные методы стратегического менеджмента / В. С. Белгородский. – М.: Норма, 2015. – 178 с.
  3. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 234 с.
  4. Василенко Е. В. Концептуальные подходы к определению понятий «управление» и «менеджмент» / Е. В. Василенко // Материалы научной и научно-методической конференции профессорско-преподавательского состава Кубанского государственного университета физической культуры, спорта и туризма Кубанский государственный университет физической культуры, спорта и туризма. - 2013. - С. 68-74.
  5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 274 с.
  6. Воронина А. Б. Контроль как функция менеджмента / А. Б. Воронина // Молодежь и наука. - 2014. - № 3. - С. 54.
  7. Горшков А. Ю. Взаимосвязь экономических методов менеджмента с функциями менеджмента / А. Ю, Горшков // Глобализация науки: проблемы и перспективы: Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор А.А. Сукиасян. - 2014. - С. 33-36.
  8. Гришина И. В. Типологизация подходов к определению содержания понятия «менеджмент» / И. В. Гришина // Донецкие чтения 2016. Образование, наука и вызовы современности Материалы I Международной научной конференции. Под общей редакцией С.В. Беспаловой. - 2016. - С. 142-146.
  9. Гусева В. В. Система мотивации персонала / В. В. Гусева // Молодежная наука 2014: технологии, инновации Материалы Всероссийской научно-практической конференции, молодых ученых, аспирантов и студентов. - 2014. - С. 168-171.
  10. Дмитриева И. Ю. Особенности планирования как функции менеджмента / И. Ю. Дмитриева // Молодежь и наука. - 2017. - № 4-3. - С. 13.
  11. Ефименко А. Д. Регулирование и контроль как функции менеджмента / А. Д. Ефименко // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки Электронный сборник статей по материалам LXIII студенческой международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 29-32.
  12. Загребельная Н. С. Мотивация как функция менеджмента / Н. С. Загребельная // Менеджмент Конина Н.Ю., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И. – М.: Норма, 2016. - С. 286-314.
  13. Зайкина К. А. Стратегическое планирование как функция менеджмента / К. А. Зайкина // Наука и образование в XXI веке Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 8 частях. ООО «АР-Консалт». - 2014. - С. 122-123.
  14. Зимина Ю. О. Управленческий контроль как функция менеджмента на предприятии / Ю. О. Зимина // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2014. - № 30. - С. 151-158.
  15. Зырянова Т. В. Стимулирование труда государственных служащих как одна из функций госцдарственного менеджмента / Т. В. Зырянова // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2016. - № 30. - С. 30-35.
  16. Ким Д. Л. Менеджмент стимулирования развития благоприятного климата в коллективе / Д. Л. Ким // Социальный педагог - исследователь сборник научных работ аспирантов и магистрантов. - М., 2018. - С. 60-66.
  17. Киселев А. А. Менеджмент и управление: диалектическая взаимосвязь понятий в отечественной науке управления / А. А. Киселев // Наука и Мир. - 2016. - Т. 2. - № 4 (32). - С. 33-35.
  18. Князюк Н. Ф. Планирование как функция менеджмента / Н. Ф. Князюк. - Иркутск, 2014. – 132 с.
  19. Ковалев А. И. Трансформируемая система менеджента: методы исследований / А. И. Ковалев // Фундаментальные исследования. - 2014.- № 11-1. - С. 135-139.
  20. Козилова Л. В. Взгляд зарубежных и отечественных исследователей на определение понятий «управление», «менеджмент» / Л. В. Козилова // Теоретические и практические вопросы психологии и педагогики: Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. - 2015. - С. 257-260.
  21. Конина Н. Ю. Организация как функция менеджмента / Н. Ю. Конина. – М.: Статут, 2016. - С. 202-232.
  22. Корняков В. И. Современному менеджменту – надежную естественную научную опору / В. И. Коряков // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. - 2016. - № 11 (27). - С. 57-65.
  23. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. – 342 с.
  24. Кошман К. В. Стратегическое планирование как функция менеджмента / К. В. Кошман // Менеджер. Вісник Донецького державного університету управління. - 2014. - № 2 (68). - С. 266-270.
  25. Крутикова Ю. И. Контроль – как функция менеджмента организации / Ю. И. Крутикова // Лучшая научно-исследовательская работа 2018 сборник статей XII Международного научно-практического конкурса. Под общей редакцией Г.Ю. Гуляева. - 2018. - С. 173-175.
  26. Кузьмина В. М. Подходы к стимулированию деятельности сотрудников в современном менеджменте / В. М. Кузьмина // Экономика и управление: проблемы и пути их решения материалы Всероссийской научно-практической конференции, Махачкала. НОУ ВПО "Московская академия права", Моздокский филиал. - Моздок, 2014. - С. 58-67.
  27. Максимова А. Н. Управление и менеджмент, их сходства и раздичия, сущность данных понятий / А. Н. Максимова // Аллея науки. - 2018. - Т. 5. - № 4 (20). - С. 328-331.
  28. Мамчур И. В. Организация как функция управления / И. В. мамчур // Крымский Академический вестник. - 2017. - № 4. - С. 226-230.
  29. Монгуш О. Н. Организация как функйия управления / О. Н. Монгуш // OPEN INNOVATION сборник статей III Международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 96-99.
  30. Муфтиев Г. Г. Планирование как важнейшая функция менеджмента / Г. Г. Муфтиев. – Уфа, 2014. –187 с.
  31. Низамова Г. З. Подходы к определению современной концепции риск-менеджмента / Г. З. Низамова // Новая наука: От идеи к результату. - 2016. - № 5-1 (84). - С. 162-166.
  32. Опрышко Ю. И. Методы решения управленческих проблем и реализация функций в менеджменте / Ю. И. Опрышко // Молодой ученый. - 2016. - № 30 (134). - С. 237-240.
  33. Петров Н. А. Управление процессом планирования в современных экономических условиях / Н. А. Петров // Традиции и инновации в строительстве и архитектуре. Социально-гуманитарные и экономические науки сборник статей. под ред. М.И. Бальзанникова, К.С. Галицкова, А.А. Шестакова; Самарский государственный архитектурно-строительный университет. - Самара, 2015. - С. 458-462.
  34. Петрова Т. П. Мотивация как функция менеджмента / Т. П. Петрова // Научные исследования и разработки 2016 Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 917-921.
  35. Прийма А. А. Мотивация и стимулирование в менеджменте / А. А. Прийма // Экономика и управление: традиции и инновации Материалы III Международной студенческой научно-практической конференции: в 2-х частях. - 2016. - С. 61-65.
  36. Пухальская А. Н. Триединая сущность развития организации / А. Н. Пухальская // Современные проблемы науки и образования. - 2014. - № 3. - С. 322.
  37. Пухова М. М. Элементы процессного подхода в управленческом учете / М. М. Пухова // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. - 2015. - № 3 (46). - С. 240-244.
  38. Резник М. С. Отличие понятий «управление» и «менеджмент» / М. С. Резник // Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке Сборник научных статей Международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию СибГИУ. Сибирский государственный индустриальный университет. - 2015. - С. 122-125.
  39. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. – 234 с.
  40. Сидорова А. Г. Менеджмент и управление: общие черты и отличия этих понятий / А. Г. Сидорова // Актуальные вопросы экономических наук. - 2014. - № 41-1. - С. 72-76.
  41. Соснова А. С. Мотивация персонала как функция менеджмента. Способы мотивации к труду персонала организации / А. С. Соснова // Наука, образование и культура. - 2017. - № 9 (24). - С. 82-85.
  42. Суслова Н. В. Иновационные подходы в современном менеджменте / Н. В. Суслова // Инновационные стратегии развития экономики и управления Сборник статей. Самарский государственный архитектурно-строительный университет. Самара, 2015. - С. 45-49.
  43. Теплинская Д. А. Менеджмент человеческих ресурсов: проблемы мотивации и стимулирования персонала / Д. А. Теплинская // Теория и практика современной науки. - 2015. - № 6 (6). - С. 1241-1243.
  44. Тюкина А. В. Роль мотивации как функции менеджмента в условиях современной экономики / А. В. Тюкина // Молодой исследователь: вызовы и перспективы Сборник статей по материалам LXVIII международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 224-230.
  45. Хусаинова С. В. Роль стратегического планирования в деятельности промышленного предприятия / С. В. Хусаинова // Современная наука. Новые перспективы Cборник научных докладов. Sp. z o.o. «Diamond trading tour».- 2014. - С. 42-50.
  46. Шепелева Т. В. Мотивация персонала как функция менеджмента: сущность, формы и методы / Т. В. Шепелева // ДЕРЖАВИНСКИЕ ЧТЕНИЯ материалы XXII Всероссийской научной конференции. - 2017. - С. 295-300.
  47. Яцковская Д. В. Контроль как интегрирующая функция в системе менеджмента / Д. В. Яцковская // Аллея науки. - 2018. - Т. 2. - № 1 (17). - С. 119-122.

  1. Сидорова А. Г. Менеджмент и управление: общие черты и отличия этих понятий / А. Г. Сидорова // Актуальные вопросы экономических наук. - 2014. - № 41-1. - С. 72-76. ↑

  2. Козилова Л. В. Взгляд зарубежных и отечественных исследователей на определение понятий «управление», «менеджмент» / Л. В. Козилова // Теоретические и практические вопросы психологии и педагогики: Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. - 2015. - С. 257-260. ↑

  3. Резник М. С. Отличие понятий «управление» и «менеджмент» / М. С. Резник // Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке Сборник научных статей Международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию СибГИУ. Сибирский государственный индустриальный университет. - 2015. - С. 122-125. ↑

  4. Киселев А. А. Менеджмент и управление: диалектическая взаимосвязь понятий в отечественной науке управления / А. А. Киселев // Наука и Мир. - 2016. - Т. 2. - № 4 (32). - С. 33-35. ↑

  5. Резник М. С. Отличие понятий «управление» и «менеджмент» / М. С. Резник // Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке Сборник научных статей Международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию СибГИУ. Сибирский государственный индустриальный университет. - 2015. - С. 122-125. ↑

  6. Гришина И. В. Типологизация подходов к определению содержания понятия «менеджмент» / И. В. Гришина // Донецкие чтения 2016. Образование, наука и вызовы современности Материалы I Международной научной конференции. Под общей редакцией С.В. Беспаловой. - 2016. - С. 142-146. ↑

  7. Гришина И. В. Типологизация подходов к определению содержания понятия «менеджмент» / И. В. Гришина // Донецкие чтения 2016. Образование, наука и вызовы современности Материалы I Международной научной конференции. Под общей редакцией С.В. Беспаловой. - 2016. - С. 142-146. ↑

  8. Низамова Г. З. Подходы к определению современной концепции риск-менеджмента / Г. З. Низамова // Новая наука: От идеи к результату. - 2016. - № 5-1 (84). - С. 162-166. ↑

  9. Василенко Е. В. Концептуальные подходы к определению понятий «управление» и «менеджмент» / Е. В. Василенко // Материалы научной и научно-методической конференции профессорско-преподавательского состава Кубанского государственного университета физической культуры, спорта и туризма Кубанский государственный университет физической культуры, спорта и туризма. - 2013. - С. 68-74. ↑

  10. Максимова А. Н. Управление и менеджмент, их сходства и раздичия, сущность данных понятий / А. Н. Максимова // Аллея науки. - 2018. - Т. 5. - № 4 (20). - С. 328-331. ↑

  11. Корняков В. И. Современному менеджменту – надежную естественную научную опору / В. И. Коряков // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. - 2016. - № 11 (27). - С. 57-65. ↑

  12. Василенко Е. В. Концептуальные подходы к определению понятий «управление» и «менеджмент» / Е. В. Василенко // Материалы научной и научно-методической конференции профессорско-преподавательского состава Кубанского государственного университета физической культуры, спорта и туризма Кубанский государственный университет физической культуры, спорта и туризма. - 2013. - С. 68-74. ↑

  13. Корняков В. И. Современному менеджменту – надежную естественную научную опору / В. И. Коряков // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. - 2016. - № 11 (27). - С. 57-65. ↑

  14. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – С. 45. ↑

  15. Максимова А. Н. Управление и менеджмент, их сходства и раздичия, сущность данных понятий / А. Н. Максимова // Аллея науки. - 2018. - Т. 5. - № 4 (20). - С. 328-331. ↑

  16. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 87. ↑

  17. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – С. 47. ↑

  18. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. – С. 53. ↑

  19. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. – С. 78. ↑

  20. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. – С. 42. ↑

  21. Максимова А. Н. Управление и менеджмент, их сходства и раздичия, сущность данных понятий / А. Н. Максимова // Аллея науки. - 2018. - Т. 5. - № 4 (20). - С. 328-331. ↑

  22. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. – С. 47. ↑

  23. Суслова Н. В. Иновационные подходы в современном менеджменте / Н. В. Суслова // Инновационные стратегии развития экономики и управления Сборник статей. Самарский государственный архитектурно-строительный университет. Самара, 2015. - С. 45-49. ↑

  24. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. – С. 87. ↑

  25. Горшков А. Ю. Взаимосвязь экономических методов менеджмента с функциями менеджмента / А. Ю, Горшков // Глобализация науки: проблемы и перспективы: Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор А.А. Сукиасян. - 2014. - С. 33-36. ↑

  26. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. – С. 101. ↑

  27. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. – С. 76. ↑

  28. Опрышко Ю. И. Методы решения управленческих проблем и реализация функций в менеджменте / Ю. И. Опрышко // Молодой ученый. - 2016. - № 30 (134). - С. 237-240 ↑

  29. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. – С. 109. ↑

  30. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 112. ↑

  31. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. – С. 111. ↑

  32. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 117. ↑

  33. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. – С. 99. ↑

  34. Зайкина К. А. Стратегическое планирование как функция менеджмента / К. А. Зайкина // Наука и образование в XXI веке Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 8 частях. ООО «АР-Консалт». - 2014. - С. 122-123. ↑

  35. Муфтиев Г. Г. Планирование как важнейшая функция менеджмента / Г. Г. Муфтиев. – Уфа, 2014. – С. 54. ↑

  36. Дмитриева И. Ю. Особенности планирования как функции менеджмента / И. Ю. Дмитриева // Молодежь и наука. - 2017. - № 4-3. - С. 13. ↑

  37. Дмитриева И. Ю. Особенности планирования как функции менеджмента / И. Ю. Дмитриева // Молодежь и наука. - 2017. - № 4-3. - С. 13. ↑

  38. Князюк Н. Ф. Планирование как функция менеджмента / Н. Ф. Князюк. - Иркутск, 2014. – С. 43. ↑

  39. Кошман К. В. Стратегическое планирование как функция менеджмента / К. В. Кошман //

    Менеджер. Вісник Донецького державного університету управління. - 2014. - № 2 (68). - С. 266-270. ↑

  40. Князюк Н. Ф. Планирование как функция менеджмента / Н. Ф. Князюк. - Иркутск, 2014. – С. 65. ↑

  41. Муфтиев Г. Г. Планирование как важнейшая функция менеджмента / Г. Г. Муфтиев. – Уфа, 2014. – С. 88. ↑

  42. Петров Н. А. Управление процессом планирования в современных экономических условиях / Н. А. Петров // Традиции и инновации в строительстве и архитектуре. Социально-гуманитарные и экономические науки сборник статей. под ред. М.И. Бальзанникова, К.С. Галицкова, А.А. Шестакова; Самарский государственный архитектурно-строительный университет. - Самара, 2015. - С. 458-462. ↑

  43. Муфтиев Г. Г. Планирование как важнейшая функция менеджмента / Г. Г. Муфтиев. – Уфа, 2014. – С. 93. ↑

  44. Князюк Н. Ф. Планирование как функция менеджмента / Н. Ф. Князюк. - Иркутск, 2014. – С. 76. ↑

  45. Хусаинова С. В. Роль стратегического планирования в деятельности промышленного предприятия / С. В. Хусаинова // Современная наука. Новые перспективы Cборник научных докладов. Sp. z o.o. «Diamond trading tour».- 2014. - С. 42-50. ↑

  46. Хусаинова С. В. Роль стратегического планирования в деятельности промышленного предприятия / С. В. Хусаинова // Современная наука. Новые перспективы Cборник научных докладов. Sp. z o.o. «Diamond trading tour».- 2014. - С. 42-50. ↑

  47. Князюк Н. Ф. Планирование как функция менеджмента / Н. Ф. Князюк. - Иркутск, 2014. – С. 77. ↑

  48. Белгородский В. С. Современные методы стратегического менеджмента / В. С. Белгородский. – М.: Норма, 2015. – С. 54. ↑

  49. Белгородский В. С. Современные методы стратегического менеджмента / В. С. Белгородский. – М.: Норма, 2015. – С. 64. ↑

  50. Конина Н. Ю. Организация как функция менеджмента / Н. Ю. Конина. – М.: Статут, 2016. - С. 202-232. ↑

  51. Мамчур И. В. Организация как функция управления / И. В. мамчур // Крымский Академический вестник. - 2017. - № 4. - С. 226-230. ↑

  52. Мамчур И. В. Организация как функция управления / И. В. мамчур // Крымский Академический вестник. - 2017. - № 4. - С. 226-230. ↑

  53. Конина Н. Ю. Организация как функция менеджмента / Н. Ю. Конина. – М.: Статут, 2016. - С. 202-232. ↑

  54. Монгуш О. Н. Организация как функйия управления / О. Н. Монгуш // OPEN INNOVATION сборник статей III Международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 96-99. ↑

  55. Монгуш О. Н. Организация как функйия управления / О. Н. Монгуш // OPEN INNOVATION сборник статей III Международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 96-99. ↑

  56. Пухова М. М. Элементы процессного подхода в управленческом учете / М. М. Пухова // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. - 2015. - № 3 (46). - С. 240-244. ↑

  57. Пухальская А. Н. Триединая сущность развития организации / А. Н. Пухальская // Современные проблемы науки и образования. - 2014. - № 3. - С. 322. ↑

  58. Мамчур И. В. Организация как функция управления / И. В. мамчур // Крымский Академический вестник. - 2017. - № 4. - С. 226-230. ↑

  59. Монгуш О. Н. Организация как функйия управления / О. Н. Монгуш // OPEN INNOVATION сборник статей III Международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 96-99. ↑

  60. Конина Н. Ю. Организация как функция менеджмента / Н. Ю. Конина. – М.: Статут, 2016. - С. 202-232. ↑

  61. Воронина А. Б. Контрль как функция менеджмента / А. Б. Воронина // Молодежь и наука. - 2014. - № 3. - С. 54. ↑

  62. Зимина Ю. О. Управленческий контроль как функция менеджмента на предприятии / Ю. О. Зимина // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2014. - № 30. - С. 151-158. ↑

  63. Мазуров О. Д. Контроль как функция менеджмента / О. Д. мазуров // Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. - 2016. - С. 40-44. ↑

  64. Яцковская Д. В. Контроль как интегрирующая функция в системе менеджмента / Д. В. Яцковская // Аллея науки. - 2018. - Т. 2. - № 1 (17). - С. 119-122. ↑

  65. Крутикова Ю. И. Контроль – как функция менеджмента организации / Ю. И. Крутикова // Лучшая научно-исследовательская работа 2018 сборник статей XII Международного научно-практического конкурса. Под общей редакцией Г.Ю. Гуляева. - 2018. - С. 173-175. ↑

  66. Мазуров О. Д. Контроль как функция менеджмента / О. Д. мазуров // Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. - 2016. - С. 40-44. ↑

  67. Мазуров О. Д. Контроль как функция менеджмента / О. Д. мазуров // Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. - 2016. - С. 40-44. ↑

  68. Яцковская Д. В. Контроль как интегрирующая функция в системе менеджмента / Д. В. Яцковская // Аллея науки. - 2018. - Т. 2. - № 1 (17). - С. 119-122. ↑

  69. Ефименко А. Д. Регулирование и контроль как функции менеджмента / А. Д. Ефименко // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки Электронный сборник статей по материалам LXIII студенческой международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 29-32. ↑

  70. Загребельная Н. С. Мотивация как функция менеджмента / Н. С. Загребельная // Менеджмент Конина Н.Ю., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И. – М.: Норма, 2016. - С. 286-314. ↑

  71. Петрова Т. П. Мотивация как функция менеджмента / Т. П. Петрова // Научные исследования и разработки 2016 Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 917-921. ↑

  72. Тюкина А. В. Роль мотивации как функции менеджмента в условиях современной экономики / А. В. Тюкина // Молодой исследователь: вызовы и перспективы Сборник статей по материалам LXVIII международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 224-230. ↑

  73. Загребельная Н. С. Мотивация как функция менеджмента / Н. С. Загребельная // Менеджмент Конина Н.Ю., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И. – М.: Норма, 2016. - С. 286-314. ↑

  74. Шепелева Т. В. Мотивация персонала как функция менеджмента: сущность, формы и методы / Т. В. Шепелева // ДЕРЖАВИНСКИЕ ЧТЕНИЯ материалы XXII Всероссийской научной конференции. - 2017. - С. 295-300. ↑

  75. Соснова А. С. Мотивация персонала как функция менеджмента. Способы мотивации к труду персонала организации / А. С. Соснова // Наука, образование и культура. - 2017. - № 9 (24). - С. 82-85. ↑

  76. Соснова А. С. Мотивация персонала как функция менеджмента. Способы мотивации к труду персонала организации / А. С. Соснова // Наука, образование и культура. - 2017. - № 9 (24). - С. 82-85. ↑

  77. Загребельная Н. С. Мотивация как функция менеджмента / Н. С. Загребельная // Менеджмент Конина Н.Ю., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И. – М.: Норма, 2016. - С. 286-314. ↑

  78. Гусева В. В. Система мотивации персонала / В. В. Гусева // Молодежная наука 2014: технологии, инновации Материалы Всероссийской научно-практической конференции, молодых ученых, аспирантов и студентов. - 2014. - С. 168-171. ↑

  79. Гусева В. В. Система мотивации персонала / В. В. Гусева // Молодежная наука 2014: технологии, инновации Материалы Всероссийской научно-практической конференции, молодых ученых, аспирантов и студентов. - 2014. - С. 168-171. ↑

  80. Соснова А. С. Мотивация персонала как функция менеджмента. Способы мотивации к труду персонала организации / А. С. Соснова // Наука, образование и культура. - 2017. - № 9 (24). - С. 82-85. ↑

  81. Зырянова Т. В. Стимулирование труда государственных служащих как одна из функций госцдарственного менеджмента / Т. В. Зырянова // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2016. - № 30. - С. 30-35. ↑

  82. Кузьмина В. М. Подходы к стимулированию деятельности сотрудников в современном менеджменте / В. М. Кузьмина // Экономика и управление: проблемы и пути их решения материалы Всероссийской научно-практической конференции, Махачкала. НОУ ВПО "Московская академия права", Моздокский филиал. - Моздок, 2014. - С. 58-67. ↑

  83. Прийма А. А. Мотивация и стимулирование в менеджменте / А. А. Прийма // Экономика и управление: традиции и инновации Материалы III Международной студенческой научно-практической конференции: в 2-х частях. - 2016. - С. 61-65. ↑

  84. Адельсеитова Э. Б. Роль методов стимулирования в кадровом менеджменте / Э. Б. Адельсеитова // Современный менеджмент и управление: тенденции и перспективы развития: сборник статей научных трудов международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 392-396. ↑

  85. Адельсеитова Э. Б. Роль методов стимулирования в кадровом менеджменте / Э. Б. Адельсеитова // Современный менеджмент и управление: тенденции и перспективы развития: сборник статей научных трудов международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 392-396. ↑

  86. Прийма А. А. Мотивация и стимулирование в менеджменте / А. А. Прийма // Экономика и управление: традиции и инновации Материалы III Международной студенческой научно-практической конференции: в 2-х частях. - 2016. - С. 61-65. ↑

  87. Теплинская Д. А. Менеджмент человеческих ресурсов: проблемы мотивации и стимулирования персонала / Д. А. Теплинская // Теория и практика современной науки. - 2015. - № 6 (6). - С. 1241-1243. ↑

  88. Теплинская Д. А. Менеджмент человеческих ресурсов: проблемы мотивации и стимулирования персонала / Д. А. Теплинская // Теория и практика современной науки. - 2015. - № 6 (6). - С. 1241-1243. ↑

  89. Прийма А. А. Мотивация и стимулирование в менеджменте / А. А. Прийма // Экономика и управление: традиции и инновации Материалы III Международной студенческой научно-практической конференции: в 2-х частях. - 2016. - С. 61-65. ↑

  90. Кузьмина В. М. Подходы к стимулированию деятельности сотрудников в современном менеджменте / В. М. Кузьмина // Экономика и управление: проблемы и пути их решения материалы Всероссийской научно-практической конференции, Махачкала. НОУ ВПО "Московская академия права", Моздокский филиал. - Моздок, 2014. - С. 58-67. ↑

  91. Кузьмина В. М. Подходы к стимулированию деятельности сотрудников в современном менеджменте / В. М. Кузьмина // Экономика и управление: проблемы и пути их решения материалы Всероссийской научно-практической конференции, Махачкала. НОУ ВПО "Московская академия права", Моздокский филиал. - Моздок, 2014. - С. 58-67. ↑

  92. Прийма А. А. Мотивация и стимулирование в менеджменте / А. А. Прийма // Экономика и управление: традиции и инновации Материалы III Международной студенческой научно-практической конференции: в 2-х частях. - 2016. - С. 61-65. ↑

  93. Ким Д. Л. Менеджмент стимулирования развития благоприятного климата в коллективе / Д. Л. Ким // Социальный педагог - исследователь сборник научных работ аспирантов и магистрантов. - М., 2018. - С. 60-66. ↑

  94. Ковалев А. И. Трансформируемая система менеджента: методы исследований / А. И. Ковалев //

    Фундаментальные исследования. - 2014.- № 11-1. - С. 135-139. ↑

  95. Корняков В. И. Современному менеджменту – надежную естественную научную опору / В. И. Коряков // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. - 2016. - № 11 (27). - С. 57-65. ↑

  96. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 101. ↑

  97. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 111. ↑

  98. Корняков В. И. Современному менеджменту – надежную естественную научную опору / В. И. Коряков // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. - 2016. - № 11 (27). - С. 57-65. ↑

  99. Ковалев А. И. Трансформируемая система менеджента: методы исследований / А. И. Ковалев //

    Фундаментальные исследования. - 2014.- № 11-1. - С. 135-139. ↑

  100. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 111. ↑

  101. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. – С. 87. ↑

  102. Ковалев А. И. Трансформируемая система менеджента: методы исследований / А. И. Ковалев //

    Фундаментальные исследования. - 2014.- № 11-1. - С. 135-139. ↑

  103. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 114. ↑

  104. Ковалев А. И. Трансформируемая система менеджента: методы исследований / А. И. Ковалев //

    Фундаментальные исследования. - 2014.- № 11-1. - С. 135-139. ↑

  105. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. – С. 87. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК