Организация производства сети ресторанов

Содержание:

Введение

В наше современное время ресторанный бизнес является сферой предпринимательской деятельности, связанной не только с управлением персоналом и непосредственно самой организацией процесса управления рестораном или иным подобным заведением с целью удовлетворить потребности людей в части потребления вкусной, здоровой и разнообразной пищи, а и с определенными отличительными критериями, смысловой окраской кухни, профессиональными навыками самого персонала, дабы иметь отличительные черты в данном виде бизнеса, что однозначно приводит к здоровой конкурентоспособности и извлечения высокой прибыли.

В последние годы интерес к ресторанному бизнесу в России растёт, что связано с эстетическими, гастрономическими потребностями общества и экономической ситуацией в стране. В 21 веке ресторан – это не просто место общественного питания, а сфера проведения досуга, включившая в себя достаточное количество отличительных компонентов ориентированных на потребителя услуг, для выживания каждого ресторана в нелегкой конкурентной борьбе за место на гастрономическом рынке страны.

Очень большим плюсом является тот факт, что нет каких либо ограничений в доступности открытия данного вида предприятий будь-то хоть огромная сетевая корпорация наподобие «Бургер Кинг» или малые семейные заведения работающие самостоятельно либо по франшизе.

Объем рынка общепита увеличивается с каждым годом. Растет и количество открываемых кафе и ресторанов. Связано это с высокой рентабельностью данного бизнеса, которая достигается путем формирования большой наценки на дешевые продукты.

Актуальность темы исследования. Каждый ресторан стремится максимально повысить клиентопоток, показывая свою привлекательность, универсальность либо неповторимость на рынке ресторанных услуг. Любой ресторан ориентирован на клиента, старается привлечь гостей, оставить приятное впечатление от сервиса и сделать их лояльными к своему ресторану. Таким образом, прослеживается особенность сферы ресторанного бизнеса и сервиса – ориентация на потребителя услуг.

Успех любого ресторана определяет персонал, а потом уже меню и остальные признаки деятельности, потому так важно выстроить эффективную работу с персоналом, которая повлияет на работу самого ресторана. Актуальность темы работы связана со значительной ролью персонала в работе ресторана.

Цель курсовой работы: анализ основ организации производства сети ресторанов (на примере открытия сети ресторанов среднего класса «Мариам»).

Задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические основы организации производства в ресторанном бизнесе;
2. Провести анализ организации производства сети ресторанов среднего класса «Мариам».

Объект исследования: сеть ресторанов среднего класса «Мариам» (г. Москва).

Предмет исследования: процесс организации производства в исследуемом ресторанном бизнесе.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы организации производства в ресторанном бизнесе

1.1. Общая характеристика организации ресторанного бизнеса

Ресторанный бизнес – это предпринимательская деятельность за счет средств заемных либо своих собственных осуществляемая на свой страх и риск и под полную свою ответственность, в области ресторанного дела. Наравне с другими видами бизнеса, данный вид нуждается в составлении четкого бизнес-плана, хорошего менеджмента, ряда качественных и количественных маркетинговых исследований, а так же разработки индивидуальной стратегии действий в развитии такого бизнеса.

Учитывая профиль ресторана, разрабатывается концепция по привлечении и категориям потенциальных клиентов ресторана, формируется его имидж и неповторимый стиль, местный колорит, утверждение меню.^[1]

Место под открытие ресторана выбирается по следующим основным критериям:

1. Демографический показатель местности расположения заведения – количество людей проживающих в радиусе действия ресторана, а так же потенциальных посетителей, туристов, гостей района/микрорайона и т.п.
2. Примерный усредненный уровень доходов населения в местности, где будет функционировать ресторан.
3. Оценка местности нахождения ресторана с точки зрения прогресса развития либо регресса развития.
4. Транспортная и пешая доступность для масс населения, удобная посещаемость.
5. Индивидуальность стиля, броскость – легкость видимости ресторана с главных улиц и дорог.
6. Гостеприимность, профессионализм персонала- следствие, как привлекательность для гостей.
7. Окружения ресторана – насколько привлекательными и не отталкивающим окажутся здания и их функциональные особенности возле ресторана.

Мир так и не пришел к е диной системе классификации ресторанов в отличие от гостиничного бизнеса. Однако, большинство экспертов согласно с тем, что подавляющая часть ресторанов относится к одной из двух категорий: полно-сервисные и специализированные.

К основным требования со стороны государства к данного типа заведениям относится – наличие необходимых документов, установленных законом разрешений, сертификатов, соблюдение санитарно-гигиенических правил, правил оказания услуг общепита. Виды деятельности, на которые необходимо получить лицензию, перечислены в статье №17 Федерального закона от 8 августа 2001 года №128-ФЗ «O лицензировании отдельных видов деятельности» (далее – Закон №128-ФЗ). Положения статьи 17 Закона №128-ФЗ не требуют наличие лицензии на оказание услуг общепита, то есть, иначе говоря, на ведение такого вида предпринимательской деятельности лицензия не нужна. Организации, оказывающих услуги общественного питания, должны пройти сертификацию данных услуг согласно Федеральному закону от 27 декабря 2002 года №184-ФЗ «О техническом регулировании». Орган сертификации услуг Всероссийского Научно-исследовательского Института Сертификации. Сертификат выдается сроком на один год и не более, с последующим получение вновь через год и повторным прохождением процедуры

Заведения, в которых продается алкогольная продукция, подвергаются обязательному лицензированию в соответствии с Федеральным законом от 22 ноября 1995 года №171-ФЗ «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции».^[2]

Что такое ресторан – это однозначно предприятие общепита с огромнейшим ассортиментом блюд легкого и сложного способов приготовления, включая блюда на заказ, вино-водочную продукцию и кондитерские изделия, место с высоким уровнем обслуживания в совокупности с культурной организацией досуга в виде музыкального сопровождения и т.п.

По степени качества предоставляемых услуг, их уровня сложности, конкретных условий обслуживания все рестораны деляться на несколько классов:

• высшего, первого класса - люкс;
• повседневный-кэшл;
• ресторан быстрого обслуживания (fastfood).

Что же собой представляет ресторан класса «Luxe» – это ресторан, отличающийся современным, порой даже «эксклюзивным» интерьером, повышенной комфортностью при посещении людьми, а так же многообразием высококачественных услуг.

Комфортность для людей, посещающих такой ресторан, достигается четким планированием решений планировки помещения ресторана, в частности зал делится на несколько зон (или небольшие зоны/секторы), за счет перегородок, декоративных штор, цветников, панно. Уют помещениям такого ресторана создает правильное освещение, декоративная отделка стен, пола, полтолка, так же декоративные элементы в интерьере из дерева, стекла, тканей и прочих материалов. Обычно в случаях с «люксовыми» ресторанами внутренний и внешний дизайн соответствует самому названию ресторана. В такого рода ресторанах есть банкетный зал, отдельный бар с барной стойкой, холл.^[3]

Официанты в таком заведении должны быть первоклассными специалистами, владеть в совершенстве этикетом, техникой обслуживания как российских гостей, так и зарубежных. Обслуга ресторана обязательно должна знать английский язык в достаточном объеме, чтобы поддержать уровень общения в ресторане. Официанты обязательно одеты в форменную одежду единого образца. Скатерти, салфетки, шторы и т.п. атрибуты обязательно из натуральных тканей и шьются на заказ. При обслуживании используется фирменная посуда, как правило из высокой категории фарфора, хрусталя или мельхиора.

Такие рестораны содержат в меню заказные и фирменные блюда (минимум половину ассортимента), большую часть представляют собой приготовленные кулинарные и кондитерские изделия, широкий ассортимент дорогих и коллекционных вин и иных алкогольных напитков. У всех блюд сложная рецептурная основа, высокий уровень художественного оформления блюд с дизайнерскими решениями. В данном виде ресторанов для гостей организуется живая музыка, музыкальные выступления, приглашаются популярные артисты эстрады, есть танцпол, предоставлены дополнительные услуги в виде: заказа/вызова такси, продажа живых цветов, проведение конференций и прочее.

В таких ресторанах высокий уровень комфортности за счет удобной мебели, оригинального интерьера, системы кондиционирования, разнообразием кухни, общим качеством обслуживания. Кухня как правило может быть многонациональной или специализироваться на 2-х или 3-х национальных кухнях.

Ресторан первого класса «casual» – это заведения характеризующиеся простотой и оригинальностью интерьера, комфортабельностью. В дизайне и интерьере такого ресторана используются всевозможные декоративные элементы, они могут иметь национальный уклон, как и кухня или название ресторана, так и сверхсовременные дизайнерские решения, либо что-то связанное с современным искусством. Такие заведения, как правило, оформлены в едином стиле с использование дорогих и доброкачественных материалов. Мебель в данных ресторанах прочная, весьма удобная, столы могут иметь специальное антивандальное покрытие, скатерти и салфетки полотняные, недорогая фарфоровая, деревянная, стеклянная, мельхиоровая посуда и принадлежности.^[4]

Выбор блюд и напитков предоставлен достаточно широко, рецептура не очень сложная. Официанты, хостес и бармены как правило одеты в униформу: обычно это белый верх и темный низ, но в некоторых заведениях используется свой фирменный стиль униформы. Музыка в таких ресторанах может быть как «живая», так и обыкновенная с применением стереофонической аппаратуры и светотехники, как правило, есть место для танцев.

Ресторан категории быстрого обслуживания fastfood – являет собой не совсем обычный ресторанный бизнес, является рестораном демократичного формата. Интерьер такого рода заведений может быть как совсем простым, так и с оттенками сложного дизайна и небольшого класса «casual», мебель обычная с использованием разного рода материалов от дерева до пластика, посуда из фарфора, фаянса или стекла. Скатерти на столах могут отсутствовать, либо быть заменены подставками под горячее и т.п. Фастфуд хоть и ресторанный бизнес, но не совсем обычный. Многие рестораторы думают, что предприятия быстрого питания – это всего-навсего некая упрощенная версия традиционного ресторана, а раз упрощенная, значит, чего уж там, совсем простая. И в самом деле – на кухне минимум оборудования, функции персонала очевидны и понятны... Получается, все нужно делать так, как это обычно и делается в ресторане, только еще проще… В отличие от других классов ресторанов фастфуд построен на совершенно другой идеологии, и, чтобы добиться успеха на этом рынке, зачастую нужно поступать вопреки традиционным и проверенным в классических ресторанах ходам. 

Рассмотрим пять самых очевидных примеров:

1. Обширное, разнообразное или чересчур необычное меню, уместное в ресторане, в фастфуде, скорее всего, приведет к закрытию предприятия. Слишком сложные и трудоемкие технологии производства продукции здесь неуместны и излишни, даже попросту не нужны. 

2. В обычном ресторане долгая посадка гостя, как правило, означает рост продаж и повышение среднего чека. В фастфуде наоборот: чем быстрее клиент уйдет, тем скорее он освободит место следующему. Ведь в этой разновидности ресторанного бизнеса все решают обороты! 

3. Из второго пункта проистекает следующее отличие: мебель в точках фастфуда не должна располагать к тому, чтобы гость слишком долго засиживался. Здесь все максимально утилитарно – стулья с жесткими сиденьями, никаких «уютных» излишеств в интерьере, атмосфера, не подразумевающая релакса (пожалуй, только «Макдоналдс» с его гигантской сетью может позволить себе удерживать гостей на мягких диванчиках «МакКафе») .

4. Традиционный ресторан слишком зависит от наличия поблизости конкурирующих заведений. В случае фастфуда точка другой сети быстрого обслуживания, расположенная рядом, скорее не конкурент, а партнер. Вместе вы приманиваете больше клиентов – это особенно заметно на фудкортах.

5. Алкоголь в классическом ресторане составляет существенную часть дохода. Для фастфуда алкоголь – тема запретная. Здесь нет места ни долгим дружеским посиделкам, ни сильно выпившим гостям. Самый крайний приемлемый вариант – пиво, да и то его предложение должно быть хоть как-то оправдано концепцией.

В принципе сегментация ресторанного бизнеса содержит в себе еще такие разновидности, как: бары, столовые, кофейни, пиццерии, суши-бары, кафе. Исходя из рисунка 1 – это 8 основных сегментов.

Рисунок 1. Обзор основных разновидностей заведений г. Москвы

в 2017 году

1.2. Основы организации трудовой деятельности персонала

Основа, носящая материальный характер для любого развитого общества – есть сама трудовая деятельность человека, которая в тоже время развивает и изменяет самого человека. Человек, как физическое лицо, личность выступает центральным субъектом права, а «само существование трудового права и его основная задача состоит в необходимости защиты и развитии прав всех категорий работников»^[5].

В данный момент времени период преобладания государственной собственности в России подошел к своему логическому завершению. Становится все меньше такой собственности, за счет сокращения принадлежащих государству предприятий, заводов, контор и т.д.

На арену вышли частные игроки, а именно прослойка негосударственных работодателей. Все кто не смог пробиться в данную категорию общества стали обычными наемными работниками, продающими свой труд данной когорте работодателей. Причем в большинстве случаев за денежные вознаграждения, которые назначает именно работодатель, т.к. он в основном формирует рынок зарплат, путем выставления средней величины заработной платы за те или иные трудовые виды деятельности.

Государство никак не регламентирует уровень заработной платы, нет жестких критериев минимума и максимума.

Сотрудники в любой организации, прежде всего, являются наемными работниками. Сам статус «наемного работника» приносит большую выгоду подчиненному, так как он не предусматривает полной личной зависимости от руководителя, a так же держит его под защитой законов государства и внутренних и внешних регламентов организации. Организация имеет право нанимать, увольнять, повышать в должности, понижать в должности работников, руководствуясь неличными интересами и амбициями конкретного руководителя, а исключительно основываясь на целях самой организации ее потребностях. Статус «наемный работник» позволяет оградить человека от чрезмерной эксплуатации его работодателем, защищает его от управленческого произвола. Наемный работник имеет четко регламентированный трудовым кодексом и договором рабочий день, должностную инструкцию, в которой четко обозначены его обязанности связанные с той или иной занимаемой им должностью. Работника никто не может и не имеет права задерживать и загружать после окончания его трудового дня без его собственного согласия.

Вследствие чего статус – это понятие, которое описывает количественные и качественные характеристики рассматриваемого явления или предмета в определенный момент. У всего статус может меняться, это динамическая характеристика. Тем не менее, когда говорится о статусе, то почти всегда речь идет о том, что происходит сейчас. Например, когда о человеке говорят сейчас, то могут утверждать что-то типа такого: "Он богaт". Это характеристика социального статуса человека. В данном мнении темы статус работника может носить разные классификационные разновидности с учетом вида деятельности труда того или иного работника, его профессиональных качеств и всевозможных признаков.

Существует классификация профессионального статуса наемного работника – подданным понятием имеются ввиду разделение труда работников по профессиональным качествам и способностям, а именно: просто рабочие, технический персонал, гуманитарии, технические специалисты с высшим образованием, творческие работники, работники сферы обслуживания, военные/полиция, руководящие работники, предприниматели.^[6]

Встречается еще и такое понятие статуса работника, как общий и специальный трудо-правовой. Правовой статус работника обозначается теми правами и обязанностями, которые предоставлены работнику по законодательству страны, в которой он проживает. Такой статус делится на два основных вида:

1. Общий – это совокупность прав и обязанностей, принадлежащих любому работнику, не зависимо от каких либо обстоятельств. В ст. 21 Трудового кодекса РФ – закрепляются основные права. Число основополагающих прав работника:

• на заключение, прекращение либо изменение трудового договора, в случаях и порядке предусмотренным действующим законодательством;
• на получение работы, обусловленной трудовым законодательством;
• на отдых;
• на приобретение \получение заработной платы;
• компенсацию вреда, причиненного в связи с получением травмы на производстве;
• возмещение морального вреда;
• на защиту нарушенных трудовых прав и т.д.

В тоже время в число основных обязанностей еще входит четкое исполнение трудовой дисциплины, соблюдение правил внутреннего распорядка, соблюдение требований по охране труда. Представляется, что все эти три обязанности бывают сведены в общие соблюдение работником трудовой дисциплины.

1. Специальный статус – это специальная правосубъектность работника (специальный трудоправовой статус) зависит от различных обстоятельств таких как: гражданство, роль участия в трудовом процессе (классификация), возрастной критерий, условий трудовой деятельности, состояния здоровья работника, пол и семейный статус работника, трудовой стаж, перечня льгот, исходя из формы реализации труда выделяют: государственно-гражданских служащих, работников бюджетных организаций.^[7]

Существует информационно-правовое обеспечение для управления персоналом, рассмотрим, что же это такое.

Информационное обеспечение. Для эффективного управления персоналом необходимо иметь достоверную, полную, оперативно изменяющуюся информацию о работниках организации. К информационному обеспечению службы персонала относятся данные о постоянном составе и структуре персонала, текучести кадров, потерях рабочего времени по разным причинам, о заработной плате и социальных льготах.

Официальная информация о персонале делится на постоянную (год рождения, пол и т.д.), условно постоянную (образование, семейное положение, тарифная сетка) и переменную (сведения о потерях рабочего времени). Условно постоянная информация нуждается в контроле и своевременном уточнении. Переменная информация требует постоянного сбора, обработки и анализа.

Правовое обеспечение. Под правовым обеспечением системы управления персоналом понимается использование и разработка средств юридического воздействия в отношении работников и работодателей. Правовое обеспечение решает две основные задачи:

• защита прав и законных интересов сторон трудовых отношений, обеспеченных законодательством;
• правовое регулирование трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом подразумевает строгое соблюдение и исполнение норм действующего законодательства; разработку, утверждение и изменение локальных нормативных актов. За эти направления работы в гостинице несут ответственность генеральный менеджер, директор службы персонала, юрист и другие должностные лица в пределах предоставленных им прав и полномочий.

Законодательные и нормативные акты, на которые опирается в своей работе служба персонала, представляют собой уровневую систему, в которой выделяются федеральный, региональный и локальный уровни.

На федеральном уровне это следующие законодательные и нормативные правовые акты: ƒƒ

• Конституция Российской Федерации;
• Трудовой Кодекс Российской Федерации;
• федеральные законы;
• указы Президента Российской Федерации;
• постановления Правительства Российской Федерации;
• нормативно-правовые акты федеральных органов исполнительной власти.

На региональном уровне в систему правового обеспечения включаются: ƒƒ

• законы и иные нормативные правовые акты субъектов РФ;
• акты органов местного самоуправления.

На локальном уровне к нормативным и ненормативным актам правового обеспечения относятся: ƒƒ

• устав организации;
• организационная структура;
• положения о подразделениях;
• коллективный договор;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• штатное расписание;
• трудовой договор работника и работодателя;
• должностные инструкции;
• приказы по кадровым вопросам (приему, увольнениям, переводам, премированию, отпускам и т.д.);
• стандарты организации;
• положение о заработной плате и др.^[8]

Все три уровня регулирования трудовых отношений представляют собой единую систему, т.е. любой нормативный акт нижележащего уровня не должен противоречить нормативным актам более высоких уровней, тем более нарушать их. Основной законодательный документ федерального уровня – это Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ). Сотрудникам службы персонала при работе с ТК РФ и другими законодательными документами необходимо помнить о возможности изменений в них и обращаться к последней редакции документа.

Возвращаясь к роли службы персонала важно отметить, что эта служба выполняет не только поддерживающую, но и стратегическую функцию. В рамках профессиональной деятельности руководителя, HR-специалист может стать в некотором роде коучем, наставником по кадровым вопросам в ходе постоянного мониторинга ситуации в коллективе. Ещё лет десять назад топ-менеджеру было сложно обратиться к HR-специалисту как к советнику, было некое сопротивление, обусловленное статусом. Сегодняшний тренд во многих передовых компаниях – HR-менеджер – это бизнес-партнёр, к которому можно обратиться по стратегическим вопросам. В ресторане уделяют особое внимание службе персонала, зная, что без неё не произойдёт развитие бренда, ибо персонал – это основной ресурс, конкурентное преимущество, и очень важно поддерживать и развивать сильных.

Сотрудникам службы персонала важно развивать в себе такие качества как работа и отношение с людьми, результативность и достижение целей, управление временем, работа с информацией, профессиональное развитие, мотивация сотрудников и др. Так же важно улучшать отношения с руководителями не только отеля в целом, но и с руководителями каждого структурного подразделения, т.к. служба персонала – связующее звено между персоналом и руководством.

Таким образом, рефлексируя, учась на своих ошибках, выявляя сильные стороны и работая над слабыми, персонал отдела становится более эффективным, что отмечают не только сами сотрудники, но и директор службы персонала.

Глава 2. Анализ организации производства сети ресторанов среднего класса «Мариам»

2.1. Цель создания сети ресторанов

Целью данного проекта является создание ресторана среднего класса «Мариам», предлагающего посетителя качественную европейскую и восточную кухню, приятный интерьер, и набор дополнительных услуг, который планируется в дальнейшем расширять в зависимости от требований рынка и пожеланий клиентов.

Для целей создания ресторана арендуется помещение площадью 218,5 кв. м в одном из центральных районов города, закупается необходимое оборудование, нанимается персонал. Планируемая численность персонала – 35 человек в 2019 году, к 2020 году штат должен увеличится на 1 сотрудника за счет увеличения нагрузки из-за роста количества посетителей ресторана.

Реализация рыночной стратегии предприятия строится на привлечении клиентов из ближних офисов и учреждений в дневное время, что дает стабильный рынок сбыта, а в вечернее время привлечение клиентов осуществляется посредством наружной рекламы (в основном) и проведением соответствующих мероприятий.

Поставщики предприятия достаточно надежны, имеют большой опыт работы. Поставляют продукцию надлежащего качества и в заданные сроки, что и определило их выбор в качестве партнеров.

На настоящий момент предприятие планирует реализовывать стратегию завоевания доли рынка, ориентируясь на среднеценовой сегмент, в дальнейшем, при укреплении позиций предприятия на рынке, необходимо будет пересмотреть стратегию в сторону расширения имеющегося либо освоения новых сегментов рынка.

Экономическим обоснованием и эффективностью данного проекта могут служить следующие числовые показатели, рассчитанные на перспективу на конец первого года деятельности ресторана:

1. Прогнозируемый объем продаж - 33915 заказов;

2. доходы от реализации продукции - 27304,45 тыс. руб.;

3. затраты на производство – 19682,1 тыс. руб.;

4. валовая прибыль от реализации проекта – 7622,38 тыс. руб.

В последующие годы планируется опережающий рост выручки над затратами, что повышает прибыльность и рентабельность деятельности планируемого ресторана.

2.2. Виды товаров и услуг

Ресторан «Мариам» - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха. Юридический адрес ресторана: Москва, Симоновский вал, д. 26, корп. 2, м. Автозаводская.

Режим работы предприятия ежедневно с 12.00 до 23:00. Предприятие будет иметь парковку, банкетный и VIP-зал, кальян, DVD, видео, видеопроектор. В ресторане планируется фоновая живая музыка, можно будет посмотреть спортивные программы на большом экране (спутниковое ТВ).

Основной целью создания данного предприятия является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Для достижения поставленных перед Обществом целей, оно, в установленном действующим законодательством РФ порядке, осуществляет ниже перечисленные виды деятельности:

• выполнение торгово-закупочных, торговых, посреднических, бартерных и иных операций, открытие коммерческо-комиссионных магазинов и других торговых предприятий;
• создание самостоятельных торговых предприятий, пунктов общественного питания, хранилищ и баз хранения продовольственной и промышленной продукции;
• производство и реализация услуг в сфере общественного питания, открытие ресторанов, ресторан;
• производство и реализация продовольственных товаров, включая безалкогольные напитки и алкогольную продукцию;
• организация общественного питания;
• осуществление культурно-развлекательных программ, организация и проведение концертов, дискотек, варьете, выставок, аукционов;
• производство продуктов питания.

В целях унификации стоимостных характеристик всего ассортиментного разнообразия ООО «Мариам», в настоящем бизнес-плане вводится – в качестве базового показателя объема, производства – понятие условного пакета услуг, за который принимается средний заказ клиента в течение дня, имеющий среднюю цену реализации 950 рублей. НДС на заказ составит 950*18/118= 144,92 руб., стоимость заказа без НДС=950-144,92 = 805,08 руб. В стоимости заказа около 20 % составляет прибыль предприятия.

Кухня ресторана – европейская, армянская, русская. Номенклатура продукции стандартная для кухни: салаты, холодные и горячие закуски, первые блюда, блюда из мяса и рыбы, гарниры, десерты, напитки. Продукция обладает следующими свойствами, выгодно отличающимися от продукции остальных предприятий в этом районе:

• высокое качество блюд, что вызвано обеспечением ресторана современным технологическим оборудованием, закупкой качественных продуктов питания и надежных поставщиков, высокая квалификация поваров ресторана;
• эстетическая ценность блюд, выраженная в оригинальном оформлении даже самых простых блюд;
• широкий спектр планируемых дополнительных услуг: шашлычная (по дополнительному меню), в сезон - летнее кафе, проведение юбилеев, банкетов, свадеб, корпоративных вечеров и прочих праздничных мероприятий с приглашением бальной пары, организацией специальных шоу-программ (танцы живота, экзотические танцы). Вечера по пятницам и субботам дополняются шоу-программой;
• доступная цена, для ресторана такого класса средний чек составляет от 1000 руб., в планируемом ресторане – 950 руб.
• уютное и комфортное помещение, привлекательный интерьер, приветливый персонал.

Основными факторами, снижающими конкурентоспособность планируемого ресторана на начальном этапе, являются:

• отсутствие постоянных клиентов, так как данное заведение не единственное, а одно из многих (в планируемом районе размещения ресторана находится более 20 предприятий общественного питания, в том числе 8 – такого же класса и со схожей кухни);
• отсутствие авторского меню от шеф-повара;
• ограниченность площадей ресторана, что не предполагает возможностей расширения деятельности, например, за счет создания сауны при ресторане.

2.3. План производственной программы

Производственная программа ресторана рассчитывается на основании имеющихся производственных мощностей предприятия в разрезе выпускаемой номенклатуры продукции, для которой существуют благоприятные условия на рынке ресторанов корейской кухни, и объемов продукции, которые способен «поглотить» соответствующий сегмент рынка.

Формирование производственной программы осуществлялось, исходя из анализа рынка и конкурентов и прогноза изменений в экономике.

При расчетах принималось, что посещаемость ресторана в первый год будет 95 человек в день, во второй – 105 человек, в третий – 115 человек.

Производственный процесс, применяемый на предприятии «Мариам», носит тип единичного производства, что характеризуется широкой номенклатурой продукции, небольшим объемом выпуска каждой товарной единицы. При этом производственный процесс осуществляется на различном оборудовании с применением большой доли ручного творческого труда. Технологический процесс изготовления любого блюда состоит из трех стадий: подготовительной, обрабатывающей, заключительной.

За подготовительную стадию отвечает цех «по доработке полуфабрикатов и обработке зелени», где поступившее сырье со склада разделывают и сортируют. За обрабатывающую стадию отвечают горячий и холодный цехи, где готовиться непосредственно продукция и откуда выходят горячие блюда, холодные закуски и салаты, десерты и т.д. Весь процесс заканчивается порционной продукцией, которая попадает в торговый зал, являющийся заключительной стадией технологического процесса.

Предприятие «Мариам» арендует здание, арендная плата за которое рассчитывается по формуле:

Апл = Са * П

Где: А - арендная плата (руб.),

Са – стоимость аренды 1 кв. м в районе

П – количество арендуемой площади (кв. м).

Са = 5000 руб.

П = 218,5 кв.м

Апл = 5000*218,5 = 1092500 руб. в год

В месяц арендная плата составляет 1092500/12= 91042 руб.

Для обеспечения технологического процесса приготовления блюд, обслуживания посетителей и управления деятельностью, ресторану необходимо закупить соответствующие основные фонды – оборудование (кухонное, холодильное, раздаточно-технологическое), офисное, обслуживающее (оборудование для кладовой, сантехника, электрооборудование), а также инвентарь и посуду для кухни и залов, мебель и др. (табл. 2.1.).

Из таблицы 2.1 видно, что стоимость основных фондов за второй год повысилась по сравнению с первым годом на 390,25 тыс. руб., а на третий год на 435,75тыс. руб., достигнув уровня 4284 тыс.руб.

Таблица 2.1. Основные фонды

№ п/п	Основные фонды	2019	2020	2021
1	Здание	аренда	аренда	аренда
2	Оборудование:
	технологическое	228,00	252,00	299,00
	тепловое	807,50	892,50	977,50
	холодильное	855,00	945,00	1035,00
	торговое	142,50	157,50	195,50
	весо-измерительное	142,50	157,50	172,50
	световое	85,50	94,50	103,50
	компьютерное	104,50	115,50	138,00
	уборочное	57,00	63,00	69,00
3	Сантехника	152,00	168,00	184,00
4	Оборудование для перемещения грузов	76,00	84,00	97,75
5	Кухонная посуда	142,50	157,50	172,50
6	Кухонный инвентарь	85,50	105,00	115,00
7	Специализированная тара	38,00	44,10	50,60
8	Столовая посуда	57,00	57,75	57,75
9	Столоваые приборы	47,50	50,40	52,90
10	Мебель
	диваны	57,00	63,00	69,00
	стулья	95,00	115,50	126,50
	столы	114,00	136,50	149,50
	кресла	57,00	63,00	80,50
	шкафы	114,00	126,00	138,00
	Итого	3458,00	3848,25	4284,00

Абсолютная величина амортизационных отчислений определяется на основе действующих норм амортизация по каждому элементу основных фондов.

Таблица 2.2. Абсолютная величина амортизационных отчислений основных производственных фондов в течение трех лет

№ п/п	Наименование основных фондов	Норма аморти-зации, %	2019	2020	2021	Сумма
1	Оборудование:
	технологическое	20	45,60	50,40	59,80	155,80
	тепловое	14	113,05	124,95	136,85	374,85
	холодильное	14	119,70	132,30	144,90	396,90
	торговое	14	19,95	22,05	27,37	69,37
	весо-измерительное	20	28,50	31,50	34,50	94,50
	световое	10	8,55	9,45	10,35	28,35
	компьютерное	35	36,58	40,43	48,30	125,30
	уборочное	20	11,40	12,60	13,80	37,80
2	Сантехника	10	15,20	16,80	18,40	50,40
3	Оборудование для перемещения грузов	18	13,68	15,12	17,60	46,40
4	Кухонная посуда	25	35,63	39,38	43,13	118,13
5	Кухонный инвентарь	25	21,38	26,25	28,75	76,38
6	Специализиро-ванная тара	10	3,80	4,41	5,06	13,27
7	Столовая посуда	25	14,25	14,44	14,44	43,13
8	Столовые приборы	25	11,88	12,60	13,23	37,70
9	Мебель	14,3	62,49	72,07	80,58	215,14
	Итого		561,62	624,74	697,04	1883,40

В таблице 2.2 приведены амортизационные отчисления основных производственных фондов в течение трех лет. Из таблицы видно, что амортизационные отчисления основных производственных фондов за второй год выше, чем за первый год на 63,12 тыс. руб. и за третий год – на 72,3 тыс. руб. Следует заметить тенденцию увеличения амортизационных отчислений в течение трех лет.

Таким образом, стоимость основных фондов ресторана за три года должна увеличиться за счет постоянного их обновления, соответственно будет расти и сумма амортизационных отчислений.

Страховые отчисления строятся с учетом того, что при страховании реального имущества в страховой компании «ИнГосСтрах», годовой процент на сумму свыше 1 000 тыс. руб. составляет 0.5%.

Остр = (0.5 * Сим * К) / (100 * N),

Где: Остр – страховые отчисления (руб.),

Сим - стоимость застрахованного имущества (руб.),

К – количество месяцев в периоде,

N – количество месяцев, в течение которых выплачивается оговоренная сумма.

Сим первого года – 2441,5 тыс. руб.

Отсюда:

Остр за первый год = (0,5 * 2441,5 *12) / (100 *12) = 12,21 тыс. руб.

Сим2020 = 2698,5, отсюда Остр = 13,49 тыс. руб.

Сим2021 = 3030,25, отсюда Остр = 15,15 тыс. руб.

Численность производственного персонала определяется, исходя из функциональной целесообразности и численности работников аналогичных производств.^[9] Система оплаты труда в соответствии с его творческим характером построена на использовании повременно-премиальной форме. Премия по итогам работы не планируется. Оплата труда руководителей и других категорий работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.

Таблица 2.3. Потребность в персонале и заработной плате

№ п/п	Категория работников	Кол-во	Оклад, т.р.	Затраты 2019	Кол-во	Оклад 2020	Кол-во	Оклад 2021
1	Директор	1	40	480,00	1	528,00	1	580,80
2	Бухгалтер	1	30	360,00	1	396,00	1	435,60
3	Администр. персонал	2	24	576,00	2	633,60	2	696,96
4	Официанты	10	6	720,00	10	792,00	10	871,20
5	Бармен	2	8	192,00	2	211,20	2	232,32
6	Шеф-повар	1	35	420,00	1	462,00	1	508,20
7	Повара	6	12	864,00	6	950,40	7	1219,68
8	Охрана	4	20	960,00	4	1056,00	4	1161,60
9	Работники вспом-го произ-ва	8	6	576,00	8	633,60	8	696,96
	Итого	35		5148,00	35	5662,80	36	6403,32

В таблице 2.3 приведена потребность в персонале на 3 года, рассчитана зарплата работников. По таблице видно, что ресторан при разработке потребности персонала и его зарплате учел инфляцию – каждый год затраты на зарплату растут на 10 %, не считая роста за счет увеличения количества поваров в 2021 году.

Отчисления по фондам социального страхования составляют 30,4% от фонда заработной платы:

Офсс 2019 = 5148 * 30,4% = 1750,32 тыс. руб.

Офсс 2020 = 5662,8 * 30,4% = 1925,35 тыс. руб.

Офсс 2021 = 6403,32 * 30,4% = 2177,13 тыс. руб.

Затраты на оплату труда с отчислениями по предприятию за первый год составят 6898,32 тыс. руб., в 2020 году – 7588,15 тыс. руб., в 2021 году – 8580,45 тыс. руб. Итого за три года - 23066,92 тыс.руб.

Средний заказ в день на одного человека составляет 950 руб., из этого примерно 200 руб. уходит на сырье и полуфабрикаты, а 100 руб. на покупную продукцию. В первый год посещаемость ресторана в день составляет 95 человек, число рабочих дней - 357, во второй год – 105 человек и 356 дней, в третий – 115 человек и 356 дней.

Кроме этих двух групп ресторану необходимы такие оборотные средства как расходы на электроэнергию и воду, покупка столового белья, моющих средств, канцтоваров и т.п. Данные затраты будут относится к переменным, так как напрямую зависят от объемов производства. Сумма переменных затрат на 3 года приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Сумма необходимых оборотных средств ресторана

Наименование	2019	2020	2021
сырье и полуфабрикаты	6783	7476	8188
покупные изделия	3391,5	3738	4094
электроэнергия	30	34	38
столовое белье и ткани	20	30	25
спецодежда	20	20	25
моющие средства	16	18	18
канцтовары	17	25	26
инвентарь	8	8	8
вода	10	12	14
цветы и растения	15	17	15
Итого	10310,5	11378	12451

Таким образом, стоимость необходимых оборотных средств ресторана постоянно растет, в том числе из-за роста объемов производства.

Полная себестоимость выпуска продукции рестораном «Мариам» по элементам экономических затрат приведена в следующей таблице.

В таблице 2.5 проведена калькуляция общей себестоимости продукции^[10] за три года, которая к концу первого года составит 19682,1 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 9371,6 тыс. руб.(47,61 %), переменных – 10310,5 тыс. руб. (52,39 %)

Таблица 2.5. Калькуляция себестоимости продукции

№ п/п	Наименование элемента затрат	2019	2020	2021
	Постоянные затраты	9371,6	10298,5	11566,4
1	Заработная плата	5148,0	5662,8	6403,3
2	Отчисления по соц.фондам	1750,3	1925,4	2177,1
3	Амортизация	561,6	624,7	697,0
4	Арендная плата	1092,5	1092,5	1092,5
5	Расходы на рекламу и маркетинг	819,1	993,1	1196,5
6	Страховые взносы (Сим)	12,2	13,5	15,2
	Переменные затраты	10310,5	11378,0	12451,0
7	Сырье и полуфабрикаты	6783	7476	8188
8	Покупная продукция	3391,5	3738	4094
9	Электроэнергия	30	34	38
10	Столовое белье и ткани	20	30	25
11	Сан.спец.одежда и форм.одежда	20	20	25
12	Моющие и дезинфец.средства	16	18	18
13	Бумага и бумажн.изделия	17	25	26
14	Хоз.инвентарь	8	8	8
15	Вода	10	12	14
16	Цветы и растения	15	17	15
	Всего	19682,1	21676,5	24017,4

К концу второго года себестоимость продукции составит 21676,5 тыс.руб., из них постоянные – 10298,5 тыс.руб. (47,51%), переменные – 11378,0 тыс.руб. (52,49 %).

К концу третьего года – 24017,4 тыс.руб., из которых себестоимость постоянных затрат – 11566,4 тыс.руб. (48,16 %), переменных – 12451,0 тыс.руб. (51,84 %).

В таблице 2.6 разработан план производства продукции в тыс. руб., на первый год – помесячно, на второй год – поквартально и на третий год – общий на весь год. Расчетные данные получены исходя из планируемой стоимости 1 заказа, планируемого числа клиентов (заказов) в день и количества дней в месяце с дифференциацией по годам

Таблица 2.6. План производства услуг (выручка без НДС), тыс. руб.

2019			2020		2021
Месяц	Объем (нарастаю- щим итогом)	Сумма за месяц	Квар-тал	Объем (нара-стающим итогом)	Сумма за квартал	Всего
1	2294,49		1			27769,5
2	4512,50	2218,01		8182,88
3	6806,99	2294,49
4	9025,00	2218,01	2		8182,88
5	11319,49	2294,49		16365,76
6	13537,50	2218,01
7	15831,99	2294,49	3		8275,87
8	18126,48	2294,49		24641,63
9	20344,49	2218,01
10	22715,47	2370,97	4		8461,84
11	24933,47	2218,01		33103,47
12	27304,45	2370,97
Итого	27304,45			33103,47	39881,81

Рассчитаем основные технико-экономические показатели ресторана, сходя из всех произведенных расчетов (табл. 2.7)

Таблица 2.7. Основные технико-экономические показатели проекта

№	Показатель	2019	2020	2021
1	выручка без НДС, тыс. руб	27304,45	33103,47	39881,81
2	Затраты, тыс. руб	19682,07	21676,49	24017,44
3	валовая прибыль, тыс. руб. (1-2)	7622,38	11426,98	15864,37
4	Налоги, в т.ч. на прибыль, тыс. руб	1981,82	2971,02	4124,74
5	Чистая прибыль, тыс. руб.(3-4)	5640,56	8455,97	11739,63
6	стоимость ОФ,тыс. Руб.	3458,00	3848,25	4284,00
7	численность сотрудников, чел	35,00	35,00	36,00
8	Фондоотдача, руб. (1/6)	7,90	8,60	9,31
9	Фондоемкость, руб. (6/1)	0,13	0,12	0,11
10	Фондовооруженность. Руб.(6/7)	98,80	109,95	119,00
11	рентабельность продаж, %(5/1*100)	20,66	25,54	29,44
12	рентабельность затрат. % (5/2*100)	28,66	39,01	48,88
12	производительность труда, тыс. руб. (1/7)	780,13	945,81	1107,83

Таким образом, видно, что проект является успешным, так как происходит рост абсолютных показателей выручки, причем более быстрыми темпами, чем рост затрат, что увеличивает прибыль и рентабельность деятельности предприятия. В целом, рентабельность данного проекта находится выше среднеотраслевого уровня рентабельности (20 %).

Заключение

Ресторанный бизнес на современном этапе является достаточно стабильным и прибыльным. При этом, хотя рост рынка происходит быстрыми темпами, ряд рыночных сегментов ресторанного бизнеса еще далек от заполнения, следовательно, создание нового ресторана является гарантированно успешным.

В ходе составления данного бизне-плана были расчетным путем доказаны перспективность и прибыльность создания нового ресторана среднего ценового уровня в городе. Несмотря на достаточно большое количество конкурентов, данные услуги востребованы на рынке.

Планируется создать ресторан европейской и восточной кухни «Мариам», с соответствующим интерьером и рядом сопутствующих услуг. Помещение для ресторана арендуется, оборудование закупается.

Проведенные расчеты показали, что при заданных и планируемых исходных данных ведения бизнеса, проект создания такого ресторана весьма успешен, рентабельность такого предприятия находится выше среднеотраслевого уровня, выручка и прибыль растут более быстрыми темпами, чем затраты, даже с учетом инфляции (10% заложено в расчетах).

Исследуя вопросы управления персоналом в ресторанном бизнесе, важно понимать его специфику, которая определяет особенность управления персоналом в организациях ресторанного бизнеса. В данном виде бизнеса крайне важна атмосфера, как созданная для гостя, так и царящая внутри коллектива. Потому руководители любого успешного ресторана ориентированы в первую очередь на создание благоприятной атмосферы в коллективе, видят персонал как на главный ресурс организации.

Эффективный персонал в ресторане – путь к успеху, потому большое внимание нужно уделять сотрудникам, развивая их и создавая благоприятные условия для их работы.

Список использованных источников

1. Баканова М.И. Теория экономического анализа: учебник / 5-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 563 с.
2. Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. – М.: Форум, 2013. – 256 c.
3. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 222 с.
4. Белошапка М.И. Технологии ресторанного обслуживания: Учебное пособие. 2012. – 224 с.
5. Бронникова Т.С. Разработка бизнес-плана проекта: Учебное пособие / Т.С. Бронникова. – М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2015. – 224 c.
6. Волкова И.В., Миропольский Я.И., Мумрикова Г.М. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть. – М.: Флинта, Наука, 2012. – 200 с.
7. Зайцева О.Б. Субъекты трудового договора в свете изменений, внесенных в трудовой кодекс РФ: учебное пособие. - Оренбург: Агентство Пресса, 2015. - 180 с.
8. Марциано П. Азбука ресторатора. Все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. – М.: Издательство BBPG, 2011. – 224 с.
9. Федотова И.Ю. Нормативные документы по ресторанному бизнесу: Справочник. 5-е изд., испр. и доп. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 304 с.
10. Чалдаева Л.А. Экономика предприятия: учебник /Л.А. Чалдаева. – Москва: Юрайт, 2014. – 382 с.
11. Щетинина Е.Б. Менеджмент ресторанных услуг. – М.: Издательский Дом «Равновесие», 2013. – 256 с.
12. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт / Под ред. В.С. Янкевича. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 416 с.

1. Белошапка М.И. Технологии ресторанного обслуживания: Учебное пособие. 2012. – с. 73. ↑

2. Волкова И.В., Миропольский Я.И., Мумрикова Г.М. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть. – М.: Флинта, Наука, 2012. – с. 85. ↑

3. Щетинина Е.Б. Менеджмент ресторанных услуг. – М.: Издательский Дом «Равновесие», 2013. – с. 94. ↑

4. Марциано П. Азбука ресторатора. Все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. – М.: Издательство BBPG, 2011. – с. 163. ↑

5. Зайцева О.Б. Субъекты трудового договора в свете изменений, внесенных в трудовой кодекс РФ: учебное пособие. - Оренбург: Агентство Пресса, 2015. - С. 16. ↑

6. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт / Под ред. В.С. Янкевича. – М.: Финансы и статистика, 2014. – с. 139. ↑

7. Федотова И.Ю. Нормативные документы по ресторанному бизнесу: Справочник. 5-е изд., испр. и доп. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – с. 148. ↑

8. Чалдаева Л.А. Экономика предприятия: учебник /Л.А. Чалдаева. – Москва: Юрайт, 2014. – с. 137. ↑

9. Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. – М.: Форум, 2013. – c. 92. ↑

10. Баканова М.И. Теория экономического анализа: учебник / 5-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2015. – с. 218. ↑