Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла организации.

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что организации рождаются, растут, добиваются успехов, ослабевают и, а, в конце концов, прекращают свое существование. На каждом этапе развития, организации сталкиваются с кризисом. Новые организации рождаются ежедневно. В то же время ежедневно сотни организаций закрываются навсегда. Организации, умеющие управлять персоналом, готовить персонал к изменениям и адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Немногие из них существуют очень долго, никакая организация не живет без изменений. Организации отличаются темпами развития, как и отличается управление ими. Необходимо понимать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько управление поведением персонала соотносится с принятым стилем руководства и соответствует этому этапу.

Поэтому возникает острая потребность в высококвалифицированных руководителях. Чтобы они смогли решать на высоком профессиональном уровне стоящие перед ними задачи. Для того чтобы обеспечить эффективность компании, необходимо найти способы управления даже агрессивной среде. При этом полностью использовать энергию сотрудников и их мотивации в работе. От правильно выбранных методов управления, в зависимости от жизненного цикла организации, зависят результаты деятельности, поэтому проблемы их совершенствования в настоящее время очень актуальны.

Объектом исследования является поведение персонала в организации. Предметом исследования являются управление персоналом на различных этапах жизненного цикла организации на примере ООО «Агроторг» (сеть магазинов «Пятёрочка»).

Цель исследования: разработка рекомендаций для совершенствования управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации на примере ООО «Агроторг» (сеть магазинов «Пятёрочка»). Для достижения указанной цели, были поставлены следующие исследовательские задачи:

определить понятие жизненного цикла;

выявить содержание и особенности использования методов управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла;

представить характеристику ООО «Агроторг»;

провести анализ практики использования методов управления в ООО «Агроторг»;

предложить рекомендации по расширению методов воздействия на подчиненных ООО «Агроторг»;

предложить рекомендации по оценке методов управления подчиненными ООО «Агроторг».

Структура работы. Работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации

1.1 Объективная необходимость развития организации

Развитие можно определить как изменения от более простого к более сложному уровню. Развитию в ряду понятий управления организацией отведено определенное место. Оно используется в двух значениях: для определения одной из четырех основных функций организации (три другие — маркетинг, производство и управление); для определения методов решения задач, позволяющих продвигать дело в правильном направлении. Служба (отдел) развития в организации обычно сосредоточивает свои усилия на проблемах совершенствования продукции. Именно этот подход в большинстве случаев ассоциируется с понятием развития.

В последнее время наряду с понятием развития стали применять три других, как бы составивших ему конкуренцию. Первое из них — понятие рыночного развития, которое используется для обозначения процесса расширения круга потребителей, клиентуры. Второе — организационное развитие — относится к развитию индивидуумов, групп, сфер ответственности, систем управления, инициативы. Третье — деловое развитие — используется для характеристики комплексного подхода к деятельности в сфере предпринимательства, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительную ценность продукции. Однако до сих пор понятие развития в основном используется применительно к совершенствованию какой-либо организацией своих товаров и услуг в целях более полного удовлетворения запросов потребителя, что, в конечном счете, приводит к увеличению спроса на продукцию данной организации. Второе значение понятия развития проще всего объяснить, сравнивая характер различных проблем управления. Часть вопросов, подлежащих рассмотрению, неизбежно привлекает к себе внимание. Независимо от того, каким видом хозяйственной деятельности занято предприятие, ему приходится пересматривать цены, нанимать рабочую силу, составлять бюджеты, читать отчеты. Рассмотрение такого рода вопросов является основной функцией административного руководства.

Отличительной чертой вопросов развития, напротив, является то, что они не бросаются в глаза и не возникают спонтанно. Вопросы развития приобретают рыночное измерение по мере перехода от менеджмента на уровне мышления «челнока» к более динамичному менеджменту. Именно так можно выявить те аспекты развития, которым следует уделять первоочередное внимание. Выявив их, можно лучше понять, какие изменения необходимы для качественного улучшения дел. Доказано, что ресурсы развития должны быть использованы для повышения интенсивности труда. Во многих случаях они могут направляться и на решение других задач, связанных с повышением конкурентоспособности организации. Суть этих задач сводится к лучшему удовлетворению потребностей и благодаря этому победе в конкурентной борьбе. Иначе говоря, деловое развитие — это направление ресурсов туда, где они могут обеспечить максимально высокую конкурентоспособность в течение максимально длительного периода^[1].

В зависимости от направленности и скорости развитие организации может иметь эволюционный или революционный характер, прогрессивную направленность или может деградировать. Эволюционное развитие характеризуется постепенными качественными и количественными изменениями составляющих структуры. Революционному развитию характерны скачкообразные изменения, преимущественно несовпадающие по составляющим структуры. Прогрессивное развитие характеризуется переходами от низшего к высшему, более совершенному, к более высокому потенциалу. Эта направленность развития свойственна восходящей ветви жизненного цикла организации. Деградация характеризуется возвратом к изжившим себя, ранее пройденным структурам, ухудшением отношений и т.д^[2].

Способность решать вопросы развития — главная характеристика современного менеджмента. Ориентация на максимальную эффективность в условиях статус-кво сменилась ориентацией на эффективность развития. Концепция делового развития стала отличительной чертой наступательной стратегии предприятия, разрабатываемой для расширения деятельности, а не для сохранения в неизменном виде его ресурсов. Оба элемента, безусловно, необходимы для успешного делового управления. Чрезмерное увлечение новым аспектом развития приводит к тому, что менеджеры бездумно и расточительно обращаются с ресурсами.

Существуют разные объекты организации. Об одних мы говорим, что это объект организации, о другом организованный объект. Между этими понятиями есть существенное отличие. И в первом и во втором случае это объекты, сформированные системы с присущими ими элементами, свойствами и связями. Но если говорить об эффективности функционирования, способах достижения целей, то здесь проявляются различие. Об организационном объекте мы говорим, как о жестко детерминировано созданной системе, способствующей достаточно длительное время с оптимальными усилиями функционировать для достижения своих целей. Это могут быть автоматические системы управления производственным технологическим процессом (роботизация), передовые современные механизмы управления и выполнения различными операциями. Сюда же входит четко установленные регламенты, нормы и стили поведения сотрудников организации наделенными конкретными функционально-должностными обязанностями и т.д^[3]. Если рассматривать объект организации, то здесь мы сталкиваемся с недостаточно организованной системой, которую:

1. Предстоит организовывать определять функциональные обязанности, налаживать связи между элементами, распределять коммуникационные, энергетические, материальные, финансовые потоки, определять круг ответственности и т.д.

2. Требует постоянных усилий по поддержанию, сохранению и развитию системы - здесь присущи процессы организации различных способов и методов управления персоналом, производством, финансами, менеджментом, маркетингом и т.д. Главным элементом, который требует постоянного поддержания усилий, является человек, со своими социально-психологическими особенностями и поведенческими предпочтениями. Поэтому современное управление социально-техническими системами, стараются по возможности автоматизировать, чтобы избежать проявления такого «негативного» проявления деятельности социума как - человеческий фактор.

3. Как процесс - все многообразие взаимодействий в организации осуществляется как упорядоченные действия, способствующие выполнения функции. Это непрерывный цикл действий, позволяющий учреждать, основывать, объединять и упорядочивать всю совокупность элементов для достижения оптимального синергетического эффекта.

4. Сходство с живыми организмами - раз мы говорим, что организации это динамически развивающаяся система, то имеем в виду ее постоянное совершенствовании. В ней постоянно происходят организационные процессы. Образовываются новые элементы, организуются различные системные связи. Так же могут происходить и дезорганизационные процессы, приводящие ее к разрушению. Опираясь на это, можно говорить о сходстве социально-экономической организации с живым полноценным организмом.

Ей так же присущи все стадии жизненного цикла живой системы:

1 Рождение - идея, видение, миссия, цель, продукт.

2 Рост - выход на рынок, завоевание потребителей, поставщиков.

3 Развитие - зрелость, расширение масштабов производства, прибыль.

4 Умирание - потеря ценности для рынка, банкротство^[4].

Это необратимый и закономерный процесс экономического развития всех материальных систем. Он определяется все возрастающими инновационными требованиями, прорывными технологиями, для удовлетворения потребностей современного общества.

1. 2. Концепции жизненного цикла организации

Концепция жизненных циклов изучалась и изучается многими поколениями исследователей. Каждый из них рассматривал теорию жизненных циклов организации со своей точки зрения. Каждый исследователь предлагает собственную характеристику этапов жизненного цикла, опираясь при этом на известные биологические подходы.

Проведем обзор наиболее известных концепций жизненных циклов, которые дают широкий спектр интерпретаций идеи «стадиальной» эволюции организации (см. таблицу 1).

Таблица 1

Некоторые модели жизненного цикла организации

Наименование	Авторы	Год появления	Характеристика
Эволюционно-революционная модель	Л. Грейнер	1972	Попытка обосновать логику развития организации, модель жизненного цикла менеджмента
Организмическая модель	И. Адизес	1979	Универсальная, «естественная» модель
Пятистадийная характерологическая модель	Н.Черчиль, В.Льюис	1983	Этапы жизненного цикла определяются стилем управления, развитостью формальных систем, структурой, стратегическими целями и вовлеченностью собственников в бизнес
Пятистадийная синтестическая модель	Д.Лестер, Дж.Парнелл, Э.Каррагер	2003	Характеристика стадий: размер, возраст, процесс обработки информации, тип структуры управления

Продолжительность жизненного цикла организации в разных странах, регионах, отраслях и будет весьма различной, но характер изменений для всех организации одинаковый. Кривая жизненного цикла включает отдельные участки (этапы), каждый из них описывает зависимость организации от внутренних и внешних условий, возникающих в тот или иной промежуток времени. На каждом этапе есть факторы, которые влияющие на финансово-экономическую стабильность функционирования организации, что оказывает влияние и на процесс управления персоналом^[5].

Одной из наиболее известных теорий жизненного цикла организаций можно выделить концепцию Ицхака Адизеса. Она зародилась на основании уподобления организации живому организму. Он выделил 10 этапов развития организации (рис. 2)^[6].

Рис. 1. Стадии развития организации И. Адизеса.

Данная модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все организации, за расцветом неотвратимо следует бюрократизация бизнеса, а далее смерть. Исследователь определяет ряд рисков и сложностей, которые ожидают организацию в процессе своего развития. Особенности деятельности организации на различных этапах жизненного цикла, в период ее становления и развития оказывают непосредственное влияние как на стратегию организации, так на выбор адекватной ей стратегии управления человеческими ресурсами.

1.3. Специфика управления поведением персонала на разных этапах жизненного цикла

Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей их неоднозначности, все же, позволяет выделить некоторые общие характеристики ее развития. Нужно отличать организации, которые находятся на одном этапе развития, но достигающие при этом разных результатов.

Таблица 2^[7]

Характеристики системы управления на стадиях жизненного цикла организации

Тип практики	Стадия зарождения	Стадия роста	Стадия стабилизации	Стадия зрелости	Стадия старения
Организационная структура	Неформальная	Централизованная и функциональная	Децентрализованная, основана по географическому принципу	Продуктовые группы, линейно-штабная структура	Матрица команд
Приоритет менеджмента	Производить и продавать, оказывать услуги	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Решение проблем и инновации
Акцент на вознаграждении менеджмента	Участие в собственности	Оклады и их увеличен е за заслуги	Индивидуальные бонусы	Участие в прибылях и опционы по акциям	Командные бонусы
Система контроля	Рыночные результаты	Стандарты и центры затрат	Отчеты и центры прибыли	Планы и центры инвестиций	Постановка общий целей
Стиль высшего руководства	Предпринимательский и индивидуалистический	Директивный	Делегирующий	Сторожевой пес	Партисипативный

По мнению Т.Ю. Базарова, полный жизненный цикл организации непременно включает стадии зарождения и формирования, ее интенсивного «размножение» и роста, стабилизацию и кризис (спад). Однако последняя стадия не всегда завершается гибелью или ликвидацией организации. При условии правильного управления, есть возможность «возрождения» или «преображения»^[8]. Однако для оценки этапа развития организации надо оценить степень эффективности использования кадрового потенциала.

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации^[9]. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Классические стадии жизненного цикла организации, выделяют 4 основные стадии: 1) зарождение; 2) рост; 3) зрелость; 4) угасание.

Таблица 3

Жизненный цикл организации и управление персоналом

Жизненный цикл

Подбор

персонала

Трудовые отношения

Обучение и развитие

Система компенсаций

Стадия зарождения

Поиск талантливых специалистов и организаторов производства

Выработка философии управлении людьми, становление базовых ценностей. оформление трудовых отношений

Определение

требований

к развитии»

работников,

планирование

карьеры

Для привлечения нужных специалистов зарплата и льготы выше рынка

Продолжение таблицы 3

Жизненный цикл	Подбор персонала	Трудовые отношения	Обучение и развитие	Система компенсаций
Стадия роста	Привлечение дополнительных сотрудников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий	Определение кадровой политики, формирование кадрового ядра.	Определение необходимости в обучении для развития новых технологий производства и расширения услуг организации.	Сохраняется необходимость обеспечения соответствия и оплате на внешнем
Стадия зрелости	Обновление штата, управление текучестью кадров и их ротация, регламентация подбора кадров	Поддержание трудовой мотивации, высокой лояльности, потребность в новых резервах.	Обновление знаний, совершенствование инструментов и технологий развития и обучения кадров.	Контроль издержками на оплату труда, регламентация премирования.
Стадия угасания	Приостановление набора кадров, планирование сокращения персонала.	Решение проблем занятости, контроль соблюдения трудовых норм при сокращении кадров, управление конфликтами и стрессами.	Организация переподготовки персонала, повышение квалификации.	Введение жесткого контроля над расходами и потерями.

Рассмотрим характеристики стадий подробнее.

1. Стадия зарождения. В данной стадии возникает идея и группа лиц, которые желают воплотить ее в жизнь. Система управления, организационная культура, стиль управления на данном этапе находятся в стадии зарождения. Здесь основатели организации набирают персонал, задают первичные ориентиры деятельности, ценности, нормы, правила. Основная ставка на энтузиазм сотрудников, их вера в успех, чувство причастности к становлению нового дела. На этом этапе сплоченность коллектива крайне низка, поэтому требуется жесткое руководство. При этом власть руководителя, его авторитет и лидерство опираются не только на профессионализм, но и личные качества. Никий уровень регламентации бизнес-процессов компенсируются применением авторитарного стиля руководства, что снижает хаотичность работы и частоту импровизационных решений в сложных ситуациях^[10].

2. Рост. Данная стадия отличается развитием деятельности организации, расширением штата. Приток новых кадров создает угрозу размывания принятых ориентиров и зародившейся организации. Персонал усвоил первичные ценности и нормы, но здесь начинается борьба за власть и как формальную, так и неформальную. Крайне важно формировать принципы управления персоналом, учитывать компетенции персонала и приверженность основным культурным ценностям^[11]. Если руководство не справится с кризисом, то нервная напряженность в организации изнутри сможет разрушить организацию, то повлияет на рост текучести кадров. По-прежнему невысокий уровень сплоченности коллектива, процессы все еще не формализованы. Поэтому от руководства требуется умение оперативного устранения источников разрушения формируемой организационной культуры^[12].

3. Зрелость. Организация укрепила свои позиции на рынке, организационная культура оформилась, сложилась определенная система управления, выработан соответствующий стиль управления, последовательно реализуется разработанная кадровая политик. Здесь коллектив постоянно вырабатывает систему норм, происходит перемена ценностей от перемен внешней среды. Данная стадия интенсивного роста и постоянного прогресса. Формируется обучение кадров, требуется высокий уровень сплоченности и лояльности. Наблюдается средний уровень формализации бизнес-процессов – демократичное лидерство. На данной стадии важно управление изменениями, которое препятствует статичности, способствует гибкости и адаптивности.

4. Угасание. На данной стадии организация определила и окончательно сформировала нормы и ценности, прекратила поиск новых технологий, функционирует по отлаженным методикам и схемам. Процессы отличаются высоким уровнем бюрократизма. Коллектив достигает наивысшего уровня сплоченности. Лидерство демократичное. Стратегия управления постепенно исчерпывает себя. При условии смены ключевых лиц в руководстве, трансформации системы управления, возможен новый виток развития. Иначе организация может погибнуть ввиду закрепленных моделей поведения и прекращения адаптации к изменениям во внешней среде. Начинается текучесть кадров, уровень сплоченности понижается, поэтому начинаются кризисы, при этом степень формализации также снижается. Для выживания организации требуется авторитарный стиль нового руководства. Внедрение изменений будет проходит с минимальными сложностями, поскольку на стадиях роста были привиты ценности развития, творчества, самосовершенствования, был развит кадровый потенциал и была сформирована мотивация на достижение целей^[13]. Таким образом, при условии правильного управления организация снова возродится.

Выводы. В современном менеджменте персонала преобладает подход, согласно которому потенциал сотрудников организации обладает более важной ролью для развития, чем располагаемые материальные ресурсы, что мотивирование сотрудников является одной из ведущих функций менеджмента современной успешной организации. Но в тоже время, для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации сотрудников, обязательно необходимо сформировать для них особые условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала. Жизнь организации протекает по определенным стадиям, этап формирования сменяет стадия активного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада. Если организация правильно управляет персоналом, то она может миновать стадию спада, пройти несколько циклов развития. Каждый этап характеризует конкретные ценностные установки кадров, их ориентацией в организации. Для зарождения характерно внимательное отношение к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада сотрудников, для следующего – максимальная формализация работы, затем – развитие кадрового потенциала, а далее – бюрократизация и спад всякой активности.

2. анализ жизненного цикла и особенностей управления персоналом на примере ООО «Агроторг»

2.1. Общая характеристика ООО «Агроторг»

«Пятерочка» представляет собой одно из направлений розничных сетей компании Х5 Retail Group. Сеть магазинов под брендом «Пятерочка» зарегистрировано в качестве юридического лица от ООО «Агроторг». Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Агроторг». Бренд «Пятёрочка» основана в 1998 г., первый магазин торговой сети открылся в 1999 г. в Санкт-Петербурге. В 2013 г. стартовал ребрендинг, а также произошла смена позиционирования и масштабная программа обновления торговой сети.

ООО «Агроторг» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. Основной ОКВЭД: Розничная торговля фруктами, овощами и картофелем. Ассортимент торговой сети «Пятерочка» включает только самые ходовые товары и меняется вместе с потребительским спросом. «Пятерочка» продолжает развитие собственной торговой марки (СТМ).

Количество универсамов, работающих под управлением компании, составляет 11 225 (данные на 23.01.18 г.). Торговая сеть предлагает качественные свежие продукты, непродовольственные товары и регулярно проводит выгодные промо акции и другие маркетинговые мероприятия. Ассортимент магазинов насчитывает в среднем 4 000 товарных позиций, при этом средняя торговая площадь магазина составляет 387 кв.м. Чистая розничная выручка за 2017г. составила 1 000 863 млн руб^[14].

Магазины «у дома» предлагает товары в низком и среднем ценовом сегменте. В 2017 году ассортимент магазинов «Пятерочка» был расширен в том числе и за счет российской продукции. Так число наименований продукции местных производителей было увеличено на 15%, а оборот такой продукции—на 45%.

Компания имеет дивизиональную структуру управления (см. организационную структуру Центрального дивизиона в Приложении 1), разделенную по географическим принципам. Каждый дивизион делится на кластеры. Кластеры в дивизионе также разделены по географическому принципу.

Представленная линейно-функциональная структура дивизиона достаточно степени соответствует целям и задачам развития организации и создает платформу для эффективной организации процессов управления персоналом. Директор дивизиона несет персональную ответственность за правильную организацию работу. Данная структура управления обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решение и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. Фактическая численность персонала в Центральном дивизионе составляет 2 тысячи человек. Можно отметить следующие характерные особенности структуры управления в дивизионе:

подразделения выполняют широкий спектр функций в рамках своей компетенции;
подразделения обладают необходимыми полномочиями для выполнения своих функций;
каждое подразделение несет ответственность в рамках своей компетенции.

В управлении персоналом главное место занимает мотивация персонала к деятельности. Цель – создание у всех категорий сотрудников компании постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. не запланированных трудовых результатов.

2.2. Особенности управления персоналом в ООО «Агроторг»

Персонал – это главный и решающий фактор эффективности работы, поскольку от квалификации работников и их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит реализация возложенных на сотрудников функций работы. Поэтому важнейшим из приоритетов деятельности компании является эффективная кадровая политика, направленная на качественное оказание услуг населению района, повышение профессионального уровня сотрудников, обеспечение максимально комфортных и безопасных условий труда. ООО «Агроторг» имеет свою кадровую политику, которая ведется по трем основным направлениям:

политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, а также высвобождения кадров;
политика обучения работников и адаптации, профессионального продвижения;
политика организации оплаты и стимулирования труда мотивации, обеспечения безопасности персонала.

Трудовые отношения в компании строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ.^[15] Правовое обеспечение процессов управления персоналом затрагивает вопросы использования средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников, для достижения эффективной деятельности организации включая соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

Основными задачами ООО «Агроторг» по работе с персоналом являются:

1. проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

2. обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

3. разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого сотрудника;

4. создание постоянно действующей системы адаптации кадров;

5. проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала в целях обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности работающих. Руководство текущей деятельностью в каждом филиале компании осуществляется руководителем. Каждое из структурных подразделений осуществляет относительно-самостоятельную деятельность в регионе в соответствии с принятыми бизнес-процессами.

Для развития лидерских качеств в Х5 Retail Group разработаны требования к лидерским компетенциям сотрудников. Модель корпоративных компетенций включает 7 лидерских качеств (см. рис. 2).

Рис. 2. Лидерские компетенции X5 Retail Group

В организации действует корпоративный учебный центр в целях повышения компетентности персонала Компании, формирования и развития кадрового потенциала. Основной задачей Центра является профессиональное обучение (подготовка, переподготовка, обучение вторым профессиям, повышение квалификации) кадров.

В организации осуществляется планирование карьеры. Потенциальный карьерный рост отражен на рисунке 3.

Рис.3. Потенциальный карьерный рост

Однако в ООО «Агроторг» в системе управления жесткая субординация и иерархия в принятии решений. В компании 8 ступней управления. А 5 звено управления – это директоры кластеров. Выше – топ-менеджмент. Данное расслоение приводит к тому, что высшие руководители практически никак не взаимодействуют с теми, кто находится на более низком уровне. Вероятность общения составляет 10%, если расстояние между сотрудниками более 12 метров. Это приводит к сложностям в выстраивании коммуникаций, отсутствию достоверной информации, сложности в принятии решений. На совещаниях подчиненные могут соглашаться с руководителями, даже если не согласны с их точкой зрения. Исследователи считают, что в итоге топ - менеджеры находятся в изоляции, поскольку оторваны от реальных проблем производства, а правду им просто не говорят. Возникает «неслышимость» социальных групп между собой, «психологическая блокировка мыслей», «ощущение бесполезности обсуждения»^[16].

Изучение системы управления персоналом ООО «Агроторг» позволило выявить ряд проблем (таблица 4).

Таблица 4

Недостатки основных составляющих системы управления персоналом ООО «Агроторг»

Область		Характеристика недостатков
Подбор персонала	Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы каскадного собеседования с кандидатами; излишняя регламентация оценки кандидатов.
Система развития персонала	Разработанные системы обучения и повышения квалификации содержат излишнюю информацию. Содержащиеся в регламентах и памятках рекомендации по бизнес-процессам содержат идеализированную информацию, которые не используются и невыполнимы на практике. Разработки программ карьерного роста сотрудников не учитываются при назначении на должность.
Мотивация труда	Принятые системы мотивации труда не объясняются сотрудникам, система KPI и грейдов не учитывает вклад сотрудника на индивидуальном уровне. Сотрудники не понимают, по каким принципам им оплачивается их работа.
Адаптация персонала	Принятые программы адаптации и первичного обучения излишне регламентированы, идеализированы и оторваны от реальных потребностей в информации нового сотрудника.
Оценка деятельности персонала	Оценка деятельности сотрудника производится по зарубежным кадровым технологиям. Методы деловой оценки, ввиду низкой эффективности, малопригодны для выявления трудового потенциала сотрудника, поэтому не позволяют учитывать ее при увеличении мотивации либо назначениях на должности.
Информационное обеспечение	Принятые в организации внутреннего информирования посредством корпоративных каналов (сайт, корпоративная газета) отражают видение и ценности компании, вне реальных проблем организации. Иерархия в организации закрывает источники достоверной информации, что может приводить к порождению неформальных коммуникативных каналов, рождения слухов и сплетен.

2.3. Анализ поведения персонала и стадии жизненного цикла ООО «Агроторг»

Рассмотрим результаты исследования системы управления в магазинах торговой сети «Пятерочка». Формулировка проблемы исследования: методы управления сотрудников на руководящих позициях в магазинах «Агроторг» не соответствует жизненному циклу организации. Поясним, что формально, руководители магазинов должны быть справедливые и честные, но так ли это, стоит выяснить.

В опросе приняли участие продавцы магазинов «Пятерочка». Всего в опросе участвовало 10 человек. Каждый участник должен был ответить на 10 вопросов анкеты. Анкетирование анонимное (см. Приложение 2). Ряд вопросов анкеты предполагал выбор одного из нескольких вариантов ответа. Практически по всем вопросам респонденту давалась возможность выражения собственного мнения или предложений в свободной форме.

Согласно результатам исследования, большинство продавцов в целом удовлетворены своей нынешней работой: 35% респондентов ответили на этот вопрос утвердительно, 30% скорее удовлетворены, чем нет, 20% испытывают сомнения, 15% не удовлетворены.

Результаты исследования показывают, что значительная часть сотрудников недовольная организацией труда (см. рис. 4.). В совокупности 70% респондентов считают, что система организации работы в магазине «Пятерочка» не способствует тому, чтобы персонал магазина работал максимально эффективно. Продавцы считают, что «руководители – очень злые и слишком строгие» (это цитата).

Поскольку продавцы магазина не поняли суть вопроса с просьбой оценить социально-психологический климат, вопрос был переформулирован. В анкете продавцов просили оценить, насколько хорошо сотрудники магазина относятся друг к другу. Большинство респондентов (60%) ответили, что отношения у них хорошие, 30% удовлетворительные, 10% отличные. Намного хуже отношения обстоят с руководством.

Рис. 4. Удовлетворенность организацией работы

При оценке руководства, продавцам разъяснялось, что имелись в виду заместитель магазина, директор магазина и супервайзер. Продавцы при ответе на вопрос поясняли, что отношения с заместителем директора, как правило, хорошие и отличные. Настроение директора магазина зависит от ситуации. По мнению продавцов, контроль со стороны руководства осуществляется в следящих формах: деловой (60%), требовательной (100%) и жесткой (90%). Показательно, что сотрудники не выбрали первые два варианта ответа. Супервайзер приезжает в магазин 1 раз в неделю и, как правило, «ругает» персонал. При проверке вышестоящих руководителей всегда бывают последствия: приходится писать объяснительные, почему, например, товар не выложили или очередь в магазине. Директор очень сильно переживает данные проверки, нагоняет на персонал страх. Поэтому сказать, что отношения с руководством дружелюбные, нельзя.

Согласно результатам исследования, в магазинах неблагоприятный социально-психологический климат. По мнению респондентов, руководство не заинтересовано в удержании и развитии продавцов. В рознице высокая текучесть кадров, продавцы работают немного и уходят. Наиболее способных через несколько месяцев отправляют учиться на товароведов и заместителей директора. Это могло бы повысить мотивацию, поскольку повышается как карьерный рост, так и уровень заработной платы. Однако, по мнению некоторых респондентов, с администрации магазина больше требуют и придется работать без выходных.

Таблица 5

Ответы респондентов на вопрос: «С каким из утверждений Вы согласны (зачеркните необходимый квадрат)?».

Варианты ответа	да	скорее да, чем нет	скорее нет, чем да	нет
1. Руководители магазина стараются делиться знаниями с продавцами	10	45	25	20
2. Руководство интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу	80	10	0	10
3. В компании поддерживают свежие идеи продавцов	0	20	50	30
4. Прежде чем принять сложное решение, руководство тщательно разбирается в вопросе	0	20	60	20
5. Руководство всегда помогает магазину и заботится о своих сотрудниках	10	25	35	30
6. На критику руководители обычно не обижается, а прислушиваются к ней	0	10	50	40
7. По отношению к подчиненным руководство бывает нетактичным и даже грубым	70	20	10	0
8. Руководителям безразлично, кто работает в магазине продавцом	60	30	10	0

Самыми существенными характеристиками работы для сотрудников, на которые следует обратить внимание, для сотрудников являются: высокая зарплата в зависимости от результатов труда; возможность карьерного роста и стабильность заработка; возможности самостоятельности и инициативы в работе. Также важны: признание и одобрение со стороны руководства; адекватность покупателей. Продавцы указывают, что с магазинов только требуют и выставляют высокие планы, разбираться с трудностями и поставкой плохого товара, который потом уходит в просрочку, руководство не желает.

В опросе приняли участие продавцы женского (70%) и мужского (30%) пола. Также в опросе участвовали грузчики, которые оформлены в магазине в качестве продавцов. В опросе приняли участие 10% респондентов в возрасте от 18 до 25 лет; 20% респондентов от 26 до 35 лет; 55% в возрасте от 36 до 45 лет; 10% от 46 до 55 лет; 5% старше 55 лет.

Итак, в ООО «Агроторг» имеется определенное недовольство сотрудников происходившими изменениями, ярко проявляется потребность в разработке программы совершенствования организационной культуры. Наблюдается нейтральная оценка социально-психологического климата и выраженное равнодушие к контролю групповых норм.

Однако главной проблемы компании является низкая степень лояльности персонала компании, что приводит к высокой текучести кадров. Между тем, в рамках аффективного подхода организационная лояльность рассматривается также как чувство гордости за организацию и желание присоединиться к ней, эмоциональная привязанность к организации, идентификация и вовлеченность в организацию, степень психологической привязанности к организации и т.д. Концепция моральной (ценностной) лояльности основана на принятии, разделении человеком организационных норм, целей, ценностей, миссии и идентификации человека с авторитетом организации. Показатели низкой лояльности персонала ООО «Агроторг»:

низкая приверженность персонала продукту и услугам компании;
низкая степень готовности сотрудников рекомендовать компанию в качестве лучшего места для работы;
игнорирование сотрудниками ценностей и корпоративной культуры компании;
слабое стремление кадров вносить вклад в развитие компании, сотрудничать и работать в командах;
высокая текучесть кадров, нет желания работать в компании продолжительный срок.

Зачастую в организациях неблагоприятный социально-психологический климат. Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют раздражительность, пессимизм, скука, конфликтность отношений в группе и высокая напряженность, неуверенность сотрудников в завтрашнем дне, страх ошибиться либо произвести плохое впечатление, непонимание, неприятие, враждебность, недоверие друг к другу, подозрительность, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и компании в целом.

Согласно концепции жизненного цикла, организация находится на этапе спада, что представлено на рисунке 5.

Рис.5. Стадии жизненного цикла организации

Организационная культура ООО «Агроторг» характеризуется следующим образом:

1. Все бизнес-процессы в организации прописаны. Но из-за того, что во время не обновляются прописанные нормы, они становятся не пригодными.

2. На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.

3. Снижается интерес к инновациям и консерватизм в управлении.

4. В организации все прописано, но не всегда исполнятся. Руководство негативно реагирует на нарушения со стороны подчиненных, это приводит к текучести кадров.

5. Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относиться к переменам.

6. Проявляется конфликтность между отделами, потому что сотрудники сосредоточены на исполнении регламентов, а не на результате.

7. Экономически компания показывает рост, потому что руководство наращивает количество магазинов. Но читая прибыль компании снижается.

Очевидно, что руководству компании стоит обратить на это внимание. Большинство сотрудников, несмотря на некоторые противоречия с ранее приведенными данными, склоняются к нейтральной и неудовлетворительной оценке

Выводы. Согласно результатам, в ООО «Агроторг» испытывает определенные сложности в работе. Компания находился на этапе спада. Согласно результатам, административно-правовые меры имеют свой предел. Если излишне применять – это снижает удовлетворенность персонала и вызывает негатив. Практика показывает, что сотрудники, получив определенный опыт и уровень квалификации, покидают компанию. Есть существуют серьезные противоречия между декларируемыми компанией качествами и теми, которые проявляются у руководителей на практике.

3. Предложения по управлению персоналом ООО «Агроторг» на основе стадии жизненного цикла

3.1. Предложения по расширению методов воздействия на подчиненных в ООО «Агроторг»

В ООО «Агроторг» необходим новый виток развития. Организация находится на этапе спада в жизненном цикле. Посредством более продуманного управления можно остановить текучесть кадров в рознице, побудить персонал к высокопроизводительной и мотивированной трудовой деятельности в организации и тем самым обеспечить устойчивость и успешность работы. В организации неблагоприятный социально-психологический климат. Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют раздражительность, пессимизм, скука, конфликтность отношений в коллективе и высокая напряженность, неуверенность сотрудников в завтрашнем дне, страх ошибиться либо произвести плохое впечатление, непонимание, неприятие, враждебность, недоверие друг к другу, подозрительность, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и компании в целом.

Согласно результатам, менеджеры при управлении персоналом неправильно применяют методы воздействия на подчиненных. Для того чтобы обеспечить эффективность компании, необходимо найти способы полностью использовать энергию удовлетворенности сотрудников и их мотивации в рационально организованной трудовой деятельности. Процесс развития компетенций руководителей должен стать обязательным элементом профессионального развития человеческих ресурсов в сфере бизнеса ООО «Агроторг», т.е. процесса подготовки менеджмента к выполнению бизнес-процессов компании, должностных обязанностей, решению стоящих перед компанией задач. А для этого необходимо:

1) выстроить технику управления (руководства), т.е. способ выполнения основных функций управления (планирование, организация, лидерство/мотивация, контроль), осуществление которых впрямую влияет на эффективность организации;

2) обеспечить обмен (разделение) знаний между персонала магазинов как основу их профессионального развития.

Очень важным фактором является обеспечение высокой вовлеченности и участия персонала в деятельности магазина, чтобы максимально использовать потенциал их мотивации и квалификации, иметь возможность формирования, так называемого организационного гражданского поведения, когда сотрудники готовы идти навстречу торгового предприятия, работать более усердно, вне формальных должностных обязанностей.

Важнейшими факторами удовлетворенности персонала ООО «Агроторг» является отношение руководителей к персоналу магазина. Негативное отношение вызывает стрессовые реакции у персонала магазина, а устойчиво воспроизводящийся стресс, в свою очередь, выступает предпосылкой к снижению уровня удовлетворенности и низкой произвольности труда. Нужно ограничивать административные формы воздействия на подчиненных.

В ООО «Агроторг» необходима эффективная программа подготовки менеджеров, линейных руководителей по управлению персоналом в сфере торговли. На руководителей возложена ответственность за эффективность работы персонала, способность поддерживать в коллективе атмосферу, направленную на достижение добровольного и качественного исполнения профессиональных обязанностей каждым сотрудником. Это возможно только при сформированных лидерских качествах руководителей.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

согласовать цели компании и отдельного сотрудника;
планировать карьеру конкретного сотрудника в зависимости от его потенциала и конкретной ситуацией в компании;
обеспечить открытость процесса управления карьерой;
повышать качество процесса планирования карьеры;
устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, обеспечивая соответствующее обучение и процесс адаптации;
изучать карьерный потенциал сотрудников;
использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации сотрудников, обязательно необходимо сформировать для них особые условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала, а не из-за того, что человек находится под гнетом власти руководства. Эти процедуры таковы:

выработка личной мотивации, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели и энтузиазма;
развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств профессиональная компетентность; порядочность, без которой, как правило, трудно завоевать авторитет; развитый интеллект, который проявляется в способности к аналитическому мышлению, скорости понимания сути проблемы, гибкости ума, умении планировать и ставить цели;
обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно выражать свои мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, уважение достоинства других людей, умение понимать их;
приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

Фактором демотивации является отсутствие возможности для принятия решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Должны быть инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятии решений. В условиях кризисной ситуации на рынке не вызывает сомнения важность приверженности и лояльности персонала к своему магазину и поставленным целям.

Современный взгляд на процессы управления карьерой предполагает, что компании, которые способны оптимально и эффективно стимулировать персонал, эффективно стимулировать сотрудников на карьерный рост, обучать и развивать – становятся наиболее успешными на рынке. Современный подход базируется на определенных положениях довольно обширной теории мотивации, которые активно разрабатываются в теории организации. Нужно учитывать, что наличие четкого представления и понимания основных направлений и положений кадровой политики позволит повысить конкурентоспособность организации и улучшить организацию труда.

3.2. Предложения по оценке методов управления подчиненными ООО «Агроторг»

Сегодня важно, чтобы каждый сотрудник обладал возможностью периодически и на системной основе повышать свою собственную квалификацию. Регулярная и систематическая оценка персонала в современных компаниях будет положительно сказываться на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте, оказывая влияние на повышение клиентоориентации.

Предлагаем следующие методы текущей деловой оценки супервайзеров:

дневник рабочего времени (сотрудник каждый час записывает деятельность на протяжении установленного периода времени);
метод прямого наблюдения (за работой сотрудника наблюдает независимый эксперт);
специальные опросники (из списка профессиональных аспектов, сотрудник выбирает те, которые актуальные для себя).

Для комплексной оценки рекомендуется комбинирование нескольких методов (тесты, кейсы, интервью и др.).

Аттестация руководителей и специалистов в ООО «Агроторг» может проводиться с целью:

выявления соответствие руководителя своей должности;
улучшить работу по подбору и расстановке кадров;
мотивировать руководителей на профессиональное развитие;
обеспечить взаимосвязь стимулирования и профессиональной успешности.

По результатам оценки комиссия может выносить на рассмотрение рекомендации о поощрении за достигнутые успехи; о дополнительном премировании; о включении в резерв на выдвижение; о понижении в должности или освобождении руководителя от занимаемой должности. Оценка персонала проводится для повышения эффективности персонала и профессионального развития^[17]. Важно, чтобы результаты оценки отражали те качества, которые необходимы на более высоком уровне иерархии. Именно объективная оценка должна быть критерием повышения карьерного роста, а не лояльность к руководству.

Оценка руководителей магазинов в организации предлагаем проводить посредством аттестации, которая проходит два раза в год: весна и осень. Процедура может проводиться только внешними провайдерами. В течение месяца после окончания обучения для его оценки предлагаем использовать следующие инструменты:

включенное наблюдение на рабочих местах и в ходе совместных посещений супервайзеров (ответственное лицо — начальник отдела операций), лист оценки является собственной разработкой компании;
менеджер по персоналу созванивается либо встречается с директором магазина, узнает сложности при управлении персоналом, совместно с отделом обучения разрабатываются технологии обучения.

Оценка эффективности образовательной программы:

групповое обсуждение вопросов развития персонала компании, прошедших конкретный вид обучения на предмет оценки полезности учебного процесса;
дистанционное обучение с последующим тестированием на портале дистанционного обучения;
изменение трудового поведения сотрудников после обучения - оценивается непосредственными руководителями работников, прошедших обучение по истечении двух месяцев после завершения обучения;
рассчитывается интегральный показатель эффективности расходов на реализацию образовательной программ.

Выводы. Проблема инвестиций в человеческий ресурс, или человеческий капитал, становится одной из ведущих в контексте совершенствования управления деятельностью компаний с динамическим ростом бизнеса. Главной задачей управления персоналом ООО «Агроторг» сегодня становится поиск баланса в сочетании экономической целесообразности и сохранении человеческого ресурса. Это означает выявление экономико-психологических факторов обеспечения стабильности персонала и высокой производительности труда компании с динамическим ростом бизнеса.

Заключение

Жизненный цикл организации представляет собой последовательность определенных разных стадий (этапов), которые сменяют друг друга в процессе ее жизнедеятельности, начиная с момента создания и до момента ликвидации. Концепция жизненного цикла связана с базовыми положениями системного подхода, с теоретическими представлениями о циклических колебаниях в природе, экономике, обществе, исследованиями в сфере менеджмента, теории организации, организационного поведения. Жизненный цикл организации может быть не ограничен временными рамками лишь в случае принятия верных, своевременных управленческих решений.

Причинами циклического развития организации называют изменения во внешней и внутренней среде организации. Это приводит к смене ценностных ориентаций и установок в управлении организаций, что непременно отражается на поведении сотрудников в организации. Именно изменения условий внешней среды вынуждают сотрудников приспосабливаться к ним, пересматривать существующие ценности и перестраивать саму организацию, производственный процесс, систему взаимоотношений с персоналом и внешними заинтересованными сторонами. В зависимости от стадии жизненного цикла, должно меняться и управление организацией.

Как показывают результаты, в магазинах торговой сети «Пятёрочка» (юридическое наименование компании - ООО «Агроторг») руководители неправильно применяют методы управления. С помощью анализа системы управления и опроса сотрудников выявлено, что организация находится на этапе старения. Соответственно, необходимо наращивать инновационную деятельность, обратить внимание на аномальную бюрократизацию для решения проблем развития организации. Опрос показал, что руководители излишне строгие и излишне применяют административно-правовые формы воздействия на подчиненных. Можно сделать вывод, что переоценка значимости прямого властного ресурса ведет к серьезным последствиям. Среди прочих: препятствует удовлетворенности персонала трудом, повышает текучесть кадров, снижает производительность труда, как следствие, понижает эффективность работы магазина. Нужно знать меру, когда строго дисциплинировать персонал (применять административно-правовые методы), когда дать премию (применять экономические методы), когда похвалить (социально-психологические методы).

Это свидетельствует о том, что для эффективного управления необходимо использовать методы диагностики цикла развития организации. Адекватные задачам управления методы воздействия на подчиненных напрямую отражаются на эффективности организации. Соответственно, для того, чтобы быть хорошим лидером сегодня, нужно быть не только опытным руководителем, но и понимающим методы воздействия на подчиненных. Поэтому для решения проблем в поведении персонала ООО «Агроторг», предложено развивать свои знания, умения и навыки, заниматься личностным и профессиональным развитием в процессе целенаправленного самовоспитания.

Список использованной литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (В редакции от 30.12.2015) https://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_34683/ (дата обращения: 27.06.2018).
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации//Манн, Иванов и Фербер, 2014 - 512 c.
Антонов В. Г., Громова О. Н. Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. URL: http://www.libma.ru/delovaja_literatura/organizacionnoe_ povedenie_uchebnik_dlja_vuzov/p10.php (дата обращения: 27.06.2018).
Антонова Н.В. Социально-психологический климат в организациях с различным типом корпоративной культуры // Современные технологии управления – 2014. - №01 (37). – С. 10-11.
Афанасьева М.С., Кармышова Ю.В. Исследование модели жизненного цикла некоммерческих организаций // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2016. Т. 5. № 4 (17). С. 26-29.
Базаров Т.Ю., Еремен Б.Л. Управление персоналом. URL: http://www.aup.ru/books/m152/2_2.htm(дата обращения: 27.06.2018).
Бобкова Н.Г. Работоспособность менеджера // Бизнес-образование в экономике знаний. – 2017. - №2. – С.23-26., с.25.
Борисова С.С. Управленческая культура как показатель профессионального мастерства будущего руководителя // Научно-методический электронный журнал Концепт. – 2016. – Т. 43. – С.189-191., с.190.
Будова Е.В. Интегрированная модель жизненного цикла организации // Вестник Полоцкого государственного университета. - 2013. - № 5. - С. 56-62.
Веснин В. Р. Менеджмент для всех [Текст]. – М.: Проспект, 2014. – С.54.
Гусева М.Н. Конкурентоспособность организации на каждом этапе жизненного цикла URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-organizatsii-na-kazhdom-etape-zhiznennogo-tsikla (дата обращения: 24.06.2018).
Духина Т.Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Историческая и социально-образовательная мысль. – 2016. – Т. 8. - №1-2. – С.140-144.
Егорова Т.Д. Жизненный цикл как инструмент формирования конкурентоустойчивости организаций. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zhiznennyy-tsikl-kak-instrument-formirovaniya-konkurentoustoychivosti-organizatsiy (дата обращения: 27.06.2018).
Елкина О.С. О соотношении категорий «Воздействие» и «Методы управления» // Вестник ОмГУ. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/o-sootnoshenii-kategoriy-vozdeystvie-i-metody-upravleniya (дата обращения: 26.06.2018).
Жекова В.В. Личность менеджера: основные черты и качестве // Наука. Мысль. – 2017. - №2. – С.55-59., с.57.
Зателепин О. К., Мекеня А. А. Применение насилия к подчиненным как форма превышения полномочий воинскими должностными лицами // Вестник МГЛУ. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-nasiliya-k-podchinennym-kak-forma-prevysheniya-polnomochiy-voinskimi-dolzhnostnymi-litsami (дата обращения: 27.06.2018).
Кочугуева М. Н. Концептуальная основа анализа жизненного цикла организации и критерии оценки финансово-экономической стабильности URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnaya-osnova-analiza-zhiznennogo-tsikla-organizatsii-i-kriterii-otsenki-finansovo-ekonomicheskoy-stabilnosti (дата обращения: 24.06.2018).
Ляшенко Т.В., Салимова А.В. Влияние стиля руководства на эффективность управления организацией // Nauka-Rastudent.ru. – 2017. - №3-2. – С.3.
Мычка С.Ю., Шаталов М.А. Современные методы управления персоналом в условиях нестабильности внешней среды // Территория науки. - 2014. - №5. – С.138-141.
Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов; Министерство образования и науки РФ. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С.54.
Официальный сайт сети магазнов «Пятёрочка». URL: https://5ka.ru/about/(дата обращения: 21.06.2018).
Попкова М.В., Ларина А.А. Секреты эффективного сотрудничества персонала со своим руководством // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2017. - №3. – С.49-51., с.50.
Родюкова Т.Н. Профессиональная культура руководителя как фактор эффективного управления человеческими ресурсами // Актуальные вопросы современной науки. – 2016. - №47. – С.211-220.
Севастьянова О.В., Бахталиев А.С. Проблема выбора оптимального стиля руководства // Проблема современной науки и образования. – 2017. - №4. – С. 38-40.
Симонова. И.Ф. Из классики «жанра» // Новая ступень развития HR-менеджмента компаний. – М.: Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М.Губкина, 2013. – С.11-24.
Сухоруков А.М. Инструменты управленческого консультирования руководителя на различных стадиях жизненного цикла организации URL: https://cyberleninka.ru/article/n/instrumenty-upravlencheskogo-konsultirovaniya-rukovoditelya-na-razlichnyh-stadiyah-zhiznennogo-tsikla-organizatsii (дата обращения: 24.06.2018).
Умудалиева Ф.Ф., Серочудинов Е.С. Стратегия развития организации с учетом стадии ее жизненного цикла // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 1С.54 – 57.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура Центрального дивизиона ООО «Агроторг»

Приложение 2

АНКЕТА

Уважаемый респондент!

Приглашаем Вас принять участие в исследовании, целью которого является анализ управления в ООО «Агроторг». Для этого просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты. Техника ее заполнения проста: внимательно прочитайте вопросы и обведите кружком подходящий для Вас вариант ответа. Не существует правильных и неправильных ответов, поскольку для нас ценно именно Ваше мнение. Все вопросы являются обязательными для заполнения.

Анкетирование проводится анонимно.

Заранее благодарим за помощь в работе!

1. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?

1. Да

2. Скорее да, чем нет

3. Скорее нет, чем да

4. Нет.

2. Считаете ли Вы, что система организации работы в магазине способствует тому, чтобы сотрудники работали максимально эффективно?

1. Да

2. Нет

3. Затрудняюсь ответить

3. Оцените, пожалуйста, отношения сотрудников магазина по отношению друг к другу:

1. Отличные

2. Хорошие

3. Удовлетворительные

4. Неудовлетворительные

5. Затрудняюсь ответить

4. Оцените, пожалуйста, отношения руководителей к персоналу магазина:

1. Отличные

2. Хорошие

3. Удовлетворительные

4. Неудовлетворительные

5. Затрудняюсь ответить

5. В какой форме обычно осуществляется контроль со стороны руководства (зачеркните необходимый квадрат)?

Варианты ответа	Да	Нет	Трудно сказать
1. В открытой
2. В благожелательной
3. В деловой
4. В требовательной
5. В жесткой

6. С каким из утверждений Вы согласны (зачеркните необходимый квадрат)?

Варианты ответа	да	скорее да, чем нет	скорее нет, чем да	нет
1. Руководители магазина стараются делиться знаниями с продавцами
2. Руководство интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу
3. В компании поддерживают свежие идеи продавцов
4. Прежде чем принять сложное решение, руководство тщательно разбирается в вопросе
5. Руководство всегда помогает магазину и заботится о своих сотрудниках
6. На критику руководители обычно не обижается, а прислушиваются к ней
7. По отношению к подчиненным руководство бывает нетактичным и даже грубым
8. Руководителям безразлично, кто работает в магазине продавцом

7. Перечислите факторы, больше всего снижающие эффективность Вашей работы и удовлетворенности трудом:

_____________________________________________________________________________

8. Пожалуйста, продолжите приведенные ниже фразы:

Чтобы работа в коллективе приносила мне большее удовлетворение, могу предложить

_____________________________________________________________________________

Считаю, что эффективность работы коллектива будет лучше, если

_____________________________________________________________________________

Для улучшения взаимоотношений с руководством, рекомендую

_____________________________________________________________________________

В заключение сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о Вас:

9. Укажите, пожалуйста, Ваш пол:

1. Мужской

2. Женский

10. Укажите, пожалуйста, Ваш возраст:

1. От 18 до 25 лет

2. От 26 до 35 лет

3. От 36 до 45 лет

4. От 46 до 55 лет

5. Старше 55 лет

Благодарим за участие в опросе!

Антонов В. Г., Громова О. Н. Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. URL: http://www.libma.ru/delovaja_literatura/organizacionnoe_povedenie_uchebnik_dlja_vuzov/p10.php (дата обращения: 27.06.2018). ↑
Будова Е.В. Интегрированная модель жизненного цикла организации // Вестник Полоцкого государственного университета. - 2013. - № 5. - С. 56-62. ↑
Афанасьева М.С., Кармышова Ю.В. Исследование модели жизненного цикла некоммерческих организаций // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2016. Т. 5. № 4 (17). С. 26-29. ↑
Егорова Т.Д. Жизненный цикл как инструмент формирования конкурентоустойчивости организаций. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zhiznennyy-tsikl-kak-instrument-formirovaniya-konkurentoustoychivosti-organizatsiy (дата обращения: 27.06.2018). ↑
Афанасьева М.С., Кармышова Ю.В. Исследование модели жизненного цикла некоммерческих организаций // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2016. Т. 5. № 4 (17). С. 26-29. ↑
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации//Манн, Иванов и Фербер, 2014 - 512 c. ↑
Антонов В. Г., Громова О. Н. Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. URL: http://www.libma.ru/delovaja_literatura/organizacionnoe_povedenie_uchebnik_dlja_vuzov/p10.php(дата обращения: 24.06.2018). ↑
Базаров Т.Ю., Еремен Б.Л. Управление персоналом. http://www.aup.ru/books/m152/2_2.htm(дата обращения: 27.06.2018). ↑
Умудалиева Ф.Ф., Серочудинов Е.С. Стратегия развития организации с учетом стадии ее жизненного цикла // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 1С.54 – 57. ↑
Егорова Т.Д. Жизненный цикл как инструмент формирования конкурентоустойчивости организаций. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zhiznennyy-tsikl-kak-instrument-formirovaniya-konkurentoustoychivosti-organizatsiy (дата обращения: 24.06.2018). ↑
Сухоруков А.М. Инструменты управленческого консультирования руководителя на различных стадиях жизненного цикла организации URL: https://cyberleninka.ru/article/n/instrumenty-upravlencheskogo-konsultirovaniya-rukovoditelya-na-razlichnyh-stadiyah-zhiznennogo-tsikla-organizatsii (дата обращения: 24.06.2018). ↑
Гусева М.Н. Конкурентоспособность организации на каждом этапе жизненного цикла URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-organizatsii-na-kazhdom-etape-zhiznennogo-tsikla (дата обращения: 24.06.2018). ↑
Кочугуева М. Н. Концептуальная основа анализа жизненного цикла организации и критерии оценки финансово-экономической стабильности URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnaya-osnova-analiza-zhiznennogo-tsikla-organizatsii-i-kriterii-otsenki-finansovo-ekonomicheskoy-stabilnosti (дата обращения: 24.06.2018). ↑
Официальный сайт сети магазнов «Пятёрочка». https://5ka.ru/about/(дата обращения: 21.06.2018). ↑
Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (В редакции от 30.12.2015) https://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_34683/ (дата обращения: 27.06.2018). ↑
Симонова. И.Ф. Из классики «жанра» // Новая ступень развития HR-менеджмента компаний. – М.: Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М.Губкина, 2013. – С.11-24. ↑
Шевцова А.Р. Аттестация персонала: готовим HR-документы. Практический журнал для директора по HR. https://www.hr-director.ru/article/65725-qqq-15-m10-attestatsiya-personala-gotovim-hr-dokumenty(дата обращения: 27.06.2018). ↑