Организационная структура управления персоналом (на примере ресторана «Космос»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы состоит в том, что по мере преодоления экономического кризиса в России абсолютное большинство организаций столкнулись с необходимостью решения проблем эффективного функционирования и развития.

Значимость проблем формирования и реализации управления персоналом организаций и их недостаточная проработка с позиции целостной системы менеджмента предприятия и учета специфики решаемых организацией задач обуславливает актуальность проблемы формирования и совершенствования современной системы управления персоналом организаций.

Несмотря на это работы зарубежных авторов касаются проблематики совершенствования управления персоналом организаций, которые уже перешли через этап становления рыночных отношений, функционирующих в условиях стабильности экономической сферы, что является правилом для большей части организаций. В этой связи, теоретическая и практическая значимость работы является достаточно актуальной и обоснованной.

Целью исследования работы является выявление особенностей организационной структуры управления персоналом ООО Космос». Основные задачи, вытекающие из цели исследования:

провести теоретическое исследование основ управления персоналом;

определить понятие и сущность системы управления персоналом;

описать методы системы управления персоналом;

выявить особенности управления персоналом в ресторанном бизнесе;

провести анализ системы развития управления персоналом ООО «Космос» Ресторан;

привести общую характеристику предприятия;

провести анализ кадрового состава ООО «Космос» ресторан;

провести анализ управления персоналом;

определить направления совершенствования системы управления персоналом ООО «Космос» ресторан;

выработать мероприятия по совершенствованию системы развития управления персоналом;

провести оценку эффективности.

Объект и предмет исследования. Объектом работы выступает ООО «Космос» ресторан.

Предмет исследования – организационная структура управления персоналом ООО «Космос» ресторан.

В качестве инструментария, применялись методы экономического и социологического анализа, сравнения, наблюдения научной и информационной базы, синтеза полученных данных, теоретические выводы и практические рекомендации.

Практическая значимость заключается в разработке концептуальных положений и конкретных рекомендаций по совершенствованию управления персонала как стратегического уровня системы управления персоналом на предприятии.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и приложений.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1. Понятие и сущность системы управления персоналом

Система управления персоналом ‑ это система, в которой реализуются функции управления персоналом организации [Ошибка! Источник ссылки не найден.].

По мнению Долженко Р.А., система управления персоналом является непременной составляющей для функционирования и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления определяет успех развития компании.

По мнению Н.В. Суровкина, управление персоналом является системой, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определённых методов [1].

Управление персоналом – прежде всего, научная дисциплина. Так, по мнению В.А. Спивак, управление персоналом – это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом) [2] (табл. 1).

Таблица 1

Соотношение понятий «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом»

Сфера деятельности	Цель деятельности	Типичные функции	Кому докладывают о выполнении
Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект)	Решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач	Планирование человеческих ресурсов Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации Планирование затрат на персонал в рамках общих затрат организации	Директору
Управление персоналом (оперативная деятельность)	Решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства	Подбор и расстановка кадров Управление трудовой мотивацией Разрешение конфликтов Организация оценки персонала Организация оплаты труда	Заместителю директора

Итак, с точки зрения персонала, блок социальных целей представлен на рис. 1.

Рис. 1. Система целей, позволяющая реализовать социальные потребности, с точки зрения персонала организации

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения, приведенные на рис. 2 [15].

Рис. 2. Система целей администрации по использованию персонала и условия их достижения

Характерные черты модели управления персоналом в западноевропейских школах менеджмента представлены в табл. 2 [7].

Таблица 2

Основные элементы западноевропейской модели управления персоналом

Элемент	Характеристика
1	2
Функции службы управления персоналом	Их деятельность направлена на выполнение следующих функций: - обеспечение всех участков производства необходимыми работниками; - обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников
Подбор	При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов.
Аттестация работников	Оценка в разных компаниях проводится по ряду различных показателей. Аттестация проводится, как правило, один раз в год. Большую роль при оценке персонала играет самооценка сотрудника.
Оплата труда	Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейских странах является распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими.
Мотивация персонала	Высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций.
Расходы на персонал	Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные.
Развитие персонала	В европейских организациях исключительную роль играет обучение и развитие персонала.

Систематизация исследований по эффективности западноевропейской школы менеджмента, представленная в табл. 2, показывает, что европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени [13].

Можно выделить следующие группы подходов к оценке эффективности персонала (табл. 3):

ориентированные на конечные результаты деятельности всей организации (прибыль, рентабельность, производительность, объемы производства и пр.).

ориентированные на показатели трудовой сферы и социального характера (производительность труда, выполнение норм выработки, использование рабочего времени, морально-психологический климат, мотивация, удовлетворенность трудом и пр.).

ориентированные на результаты деятельности системы управления персоналом (оценка степени реализации целей СУП, система требований (принципов) к эффективному функционированию).

Таблица 3

Подходы к оценке эффективности системы управления персоналом

Подход	Содержание подхода	Достоинства и недостатки
1	2	3
С выходом на конечный экономический эффект организации (А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, Т.С. Хачатуров и др.)	Индикаторы эффективности – конечные результаты деятельности организации (прибыль, рентабельность, объемы производства, себестоимость и пр.)	Преимущества: Простота расчетов, количественная определенность показателей, статистическая верность оценки Недостатки Невозможно нивелировать влияние множества производственных факторов и оценить непосредственно влияние системы управления персоналом на общую эффективность, отсутствует связь с затратами на управление персоналом
С выходом на трудовые показатели и социально-психологические параметры (Е.В. Маслов, С.В. Шекшня, А.А. Крылов, Ю.В. Прушинский, А.П. Егоршин, Ю.А. Цыпкин и др.)	Индикаторы эффективности – производительность труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени; качество труда рабочих; трудоемкость продукции, удовлетворенность трудом и др.	Преимущества. Более прямая связь с деятельностью системы управления персоналом, количественная определенность экономических показателей, статистическая верность оценки, учет качественных параметров, социально-психологических характеристик Недостатки Эффективность управления персоналом не в «чистом» виде, а с учетом влияния других производственных факторов, комплексная оценка усложняет методику, высокая трудоемкость применения, отсутствует связь с затратами на управление персоналом
С выходом на непосредственную оценку эффективности управления персоналом (А.А. Лобанов, В.Д. Патрушев, Б.З. Мильнер, А.С. Головачев, А.П. Вавилов и др.)	Индикаторы эффективности – степень достижения целей в системе управления персоналом, степень реализации требований к эффективному функционированию системы	Преимущества Оценка результатов деятельности непосредственно по управлению персоналом, возможность оценки не только количественных, но и качественных параметров деятельности, возможность проследить влияние системы управления персоналом на конечные результаты деятельности организации Недостатки Сложность, высокая трудоемкость применения, субъективность при применении методов экспертной оценки, отсутствие прямой связи с экономическими показателями деятельности организации, отсутствует связь с затратами на управление персоналом

Еще одним из интересных подходов к оценке эффективности системы управления персоналом (впрочем, как любой системы и любого процесса), является метод системы требований (принципов) к эффективному функционированию системы управления персоналом. Основной смысл этой методики заключается в следующем положении: чем больше и полнее реализуются требования, тем эффективнее система [22].

Таким образом, управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающую разработку кадровых концепций и стратегии, кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

1.2. Методы системы управления персоналом

Формирование трудового потенциала компании предполагает два способа. Первый – использование внутренних резервов предприятия – развитие собственного персонала (кадровый резерв, обучение, перемещение), второй – привлечение ресурсов рынка труда (внешний источник) [13].

Функции системы управления персоналом организации:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Процесс набора и отбора персонала является частью науки об управлении персоналом.

В общем виде, управление – это такой вид деятельности человека, который представляет собой целенаправленное воздействие на людей и активизирует их совместную деятельность [17].

Зарождение управления началось ещё несколько тысячелетий назад, со времён древних Шумер, Египтян, царя Хаммурапи.

Можно выделить ряд авторов, которые внесли огромный вклад в науку управления:

Таблица 4

Развитие теории и практики менеджмента

Год	Автор	Основной вклад в развитие менеджмента
1776	Адам Смит	Применение принципа специализации, концепция контроля
1832	Чарльз Беббедж	Упор на научный подход, признание необходимости разделения труда
1900	Фредерих У. Тейлор	Научный менеджмент, системный подход
1916	Анри Файоль	Первая полная теория менеджмента, функции и принципы менеджмента
1917	Макс Вебер	Теория бюрократического построения организации и управления ею
1927	Элтон Мэйо	Социологическая концепция групповых устремлений
1933	Абрахам Маслоу	«Пирамида потребностей» - иерархическая структура человеческих потребностей
1950	Питер Ф. Друкер	Концепция управления по целям
1960	Дуглас Мак-Грегор	Теория Х: - обычный человек старается избегать работы - большинство людей действуют в интересах организации только путём принуждения - человек предпочитает не брать на себя ответственность, предпочитает, чтобы им управляли Теория Y: - выражение физических и эмоциональных усилий в работе так же естественно, как и во время игры или отдыха - ответственность перед организацией прямо пропорциональна получаемому вознаграждению - обычный человек стремится взять на себя ответственность
1965	Игорь Ансофф	Модель стратегического планирования, стратегический менеджмент
1981	Уильям Оучи	Концепция теории Z: - долгосрочный наём кадров - групповое принятие решений - индивидуальная ответственность - низкая скорость оценки и продвижения кадров - всесторонняя забота о работниках
1985	Том Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль, Энтони Атос	Теория 7-S – Эффективная организация обеспечивается с помощью семи составляющих: стратегия, структура организации, система процессов, штат, стиль, квалификация, разделение ценностей.

В каждой организации одним из самых важных и значимых элементов является персонал. Зачастую, именно кадровый состав предприятия отвечает за его имидж, конкурентоспособность и положение на рынке [18].

На сегодняшний день неотъемлемой частью формирования трудового потенциала организации является процесс набора кадров (персонала). Набор работников ‑ это важный элемент управления кадрами. В каждой организации действует система планирования персонала, в которой не должно быть недостатка или избытка сотрудников, чтобы предприятие функционировало эффективно.

Набор персонала – это такая система мер в управленческой деятельности, предусматриваемая организациями для привлечения кадров, обладающих необходимыми профессиональными навыками и моральными качествами для конкретных должностей. Организации объявляют о наличии вакансий и начинают производить набор соискателей на должности. Набор персонала предполагает изучение соответствия выдвигаемых кандидатов функциональным обязанностям по конкретной должности.

В процессе набора кадров, работодатели должны решить следующие вопросы (рис. 3):

Количество новых работников, требующихся организации

Выбор методов поиска сотрудников

Способ налаживания системы информирования о наличии вакансий

Планирование эффективности работы кадровой службы организации по вопросу набора персонала

Рис. 3. Вопросы набора кадров

Набор персонала заключается в выявлении соответствия компетенции будущего работника на выдвигаемую организациями вакансию, поэтому также немаловажным является факт наличия желания и потребностей людей, ищущих работу, следует узнать, что их интересует. Обычно на это влияют такие факторы, как (рис. 4) [23]:

размер предприятия,

государственный или частный сектор,

род деятельности организации,

условия труда,

штатная численность организации,

межличностные отношения между сотрудниками и начальством,

заработная плата

наличие социального пакета

удобство расположения предприятия для соискателя и другие факторы.

Рис. 4. Факторы набора персонала

Работники кадровой службы должны уметь точно определить, что сможет дать конкретный кандидат для организации, насколько он может быть полезен. Таким образом, это позволяет разработать эффективную систему мотивации труда.

Таким образом, система управления персоналом обеспечивает воздействие руководства предприятия на его сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение поставленных организацией целей.

Анализ современных теорий управления персоналом, зарубежного опыта в управлении персоналом фирм подтверждают необходимость использования индивидуального подхода к решению задачи совершенствования системы управления персоналом.

1.3. Особенности управления персоналом в ресторанном бизнесе

В современном мире человеческие ресурсы, их качество, профессиональные и личностные характеристики выступают гарантией существования, роста и развития организации, обеспечения ее конкурентоспособности и долгосрочных перспектив.

Обеспечение компании качественными человеческими ресурсами становится главной задачей, успешная реализация которой оказывает прямое влияние на эффективность всей системы управления персоналом в целом. Такая ситуация приводит к повышению значимости процедуры отбора персонала с использованием новейших эффективных методик выбора наилучшего кандидата.

Стоит отметить, что современные компании скорее ориентированы на внутреннее развитие персонала, нежели на наём внешних сотрудников. Согласно проведенным исследованиям по итогам 2017 года внешний найм вошел в пятерку приоритетов HR лишь в США. Большую роль играет адаптация персонала, которая становится одной из важнейших проблем современного кадрового менеджмента [12].

Что касается нашей страны, то до последнего времени в силу множества объективных и субъективных причин процессу отбора и развития трудовых ресурсов не уделялось достаточного внимания ни со стороны работодателей, ни со стороны потенциальных работников. В значительной степени это было связано с существовавшей многие годы системой управления командно-административного типа, которая имела место быть в советском и постсоветском периодах.

Подбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте и выбора претендента, наиболее отвечающего запросам работодателя.

Отбор персонала проходит в 2 стадии: изначальный и компетентный отбор.

Изначальный отбор - процесс отбора претендентов, владеющих минимальными притязаниями для занятия некоторой должности. Изначальный отбор выступает основой отбора персонала на рыночном сегменте. Отбор по профессиональному критерию - операция дифференциации претендентов по степени их соотношения конкретному виду работы и принятия решения о пригодности или же непригодности кандидатов [39].

Отбор по профессиональному критерию исполняется методом собеседования, на котором устанавливается присутствие (рис. 5):

- врачебных и психофизиологических противопоказаний для работы в сфере услуг;

- соотношения персональных характеристик кандидата предъявляемым к сотруднику на этой должности притязаниям.

Рис. 5. Лица, присутствующие на собеседовании

Главной задачей отбора персонала считается оценка претендентов на незамещенную должность. В ходе отбора персонала имеют все шансы принять участие как внешние относительно к организации нанимателю претенденты на должность, так и собственные работники.

В ходе этого вида оценки проверяется соотношение кандидата притязаниям должности либо рабочего места. Образовавшаяся в мировой практике разработка проведения отбора персонала имеет следующие шаги: тест анкетных данных, наведение справок проверочные тесты, собеседование, составление экспертного решения оценочной комиссии [15].

Профессиональный психологический подбор – это процедура исследования пригодности претендентов на какую-либо профессию посредством психологических испытаний. В процессе подбора проводятся исследования и по другим показателям:

- медицинским и физиологическим;

- по образовательному цензу и опыту работы;

- по возрасту.

Рис. 6. Показатели исследования персонала

Оптимальный подбор персонала напрямую зависит от способности специалистов точно предсказать, как поведет себя в будущем потенциальный работник.

В литературных источниках для решения ряда практических задач отмечается необходимость разработки стандарта подбора узких специалистов (аттестация, профессиональное обучение, прием на работу). Трудовая деятельность разделяется на операции с целью выделения и обозначения качеств, которые необходимы для конкретной профессии [41].

Проблема адекватного подбора кадров, как полагает И.Г. Артемьева, может быть решена посредством профессионального психологического подбора как средства обеспечения эффективной деятельности руководителя. Процесс профессионально-психологического подбора персонала позволит оградить производство от случайных руководителей. Кроме того, квалифицированный подбор освободит претендентов на профессию от потери времени, материальных затрат и психологических травм.

Не только в России, но и за рубежом многие важные социальные и гражданские представления, ожидания и установки людей, как свидетельствует британский психолог Дж. Равен, в настоящее время отсутствуют. Социабельность, как свойство личности, характеризующее меру ее включенности в социальную микросреду и основывающееся на сочетании способности и потребности к установлению межличностных контактов, проявляется довольно рано. Однако критерий социабельности, на практике при подборе либо слабо учитывается, либо не учитывается вообще.

Прежде всего процесс отбора основан на анализе профессиональных возможностей кандидатов и того насколько качественно они будут выполнять порученную им работу, будет ли определенный кандидат выполнять её лучше других, а также что он может дать компании в будущем, перспективен ли он, что потенциально нового он может дать компании [31].

В основе лежит информация о профессиональных компетенциях возможных кандидатов.

Компетенции – это совокупность полученных в процессе обучения знаний и приобретенного во время работы опыта, которые наряду с необходимыми качествами (характеристиками) личности формируют устойчивые модели поведения и действий, способствующих эффективному выполнению работы в соответствующей должности. Компетенции подразделяются на три группы:

Профессиональные компетенции (ПК) - это требования должности, предъявляемые к профессиональным и техническим способностям работника. ПК включают в себя профессиональные знания, умения, навыки (ЗУН) и профессионально важные качества (ПВК), которыми должен обладать сотрудник, чтобы эффективно выполнять функции занимаемой должности, т.е. быть компетентным [17].

Обладая определенным набором профессиональных и личностных характеристик, каждый человек пригоден к выполнению определенных видов деятельности. Задача отбора заключается в выявлении из всего перечня соискателей «своих», способных и одаренных сотрудников и на основе прогнозирования будущего профессионального его поведения гарантии долгосрочных продуктивных отношений, как во благо самого кандидата, так и во благо компании. Для того чтобы правильно произвести отбор сотрудников, необходимо определить наиболее эффективные инструменты измерения релевантных способностей соискателей к выполнению требований рабочего места.

Главной целью каждой организации в индустрии гостеприимства является стремление победить в конкурентной борьбе. При этом работники организации играют роль главного конкурентного преимущества любой организации.

Среди основных видов мотивации различают следующие виды: материальная, нематериальная, трудовая и статусная (см. рис. 7).

Рис. 7. Классификация видов мотивации

К материальным видам относят оплату труда, дивиденды, систему премирования и т.д. Среди нематериальных видов мотивации выделяют комфортные условия, гибкий график работы, обучение и поощрение предприятием персонала и др. [38]

Результаты оценки нового специалиста отражаются на показателях работы всей организации в целом. Из прочитанной научной литературы основными факторами, влияющими на аттестацию и социализацию являются:

- соответствие работы полученной в вузе специальности;

- возможность к разнообразию и применению творческого потенциала в труде;

- созданий условий для творческого созидания и профессионального продвижения;

- микроклимат в коллективе;

- организация рабочего и свободного времени;

- социально – бытовое обеспечение.

2. Анализ системы развития управления персоналом ООО «Космос» ресторан

2.1. Общая характеристика предприятия

Объект исследования – предприятие общественного питания. Постоянным гостям выдаются карты со скидкой.

Решение входной группы – прямые четкие линии, отчетливо прослеживаемая динамика, простота, легкость. Внутри пространство строго зонировано. Производственная зона составляет 100 кв. метров, разбита на цеха:

Цех производства горячих блюд.

Цех производства холодных блюд.

Кондитерский цех.

Цех по производству заготовок.

Основополагающие задачи ресторана «Космос»: выйти на высокие показатели рентабельности и обеспечить ресторану широкую известность. Основополагающие принципы работы ресторана Космос:

качество обслуживания,

инновационный дизайн и имидж,

ориентированность на потребительский сегмент клиентов с доходами среднего уровня.

Средний чек в 2017 г. – 1000-1200 рублей.

Применяется безналичный расчет - cash-back.

Обслуживание в Ресторан Космос строится на принципах системы «А ля карт» (a la carte). Гости из карты-меню блюд и напитков формируют из предложенного ассортимента свой заказ.

Организационная структура управления ресторана «Космос» относится к линейному типу (рис. 8).

Рис. 8. Организационная структура предприятия

Существование организационной структуры ресторана Космос обусловлено, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной групповой работы.

Штатное расписание ООО «Космос» представлено в таблице 5.

Таблица 5

Штатное расписание ООО «Космос»

Должность	Количество человек	Заработная плата тыс. руб.	ФОТ тыс. руб.
Директор	1	30	30
Гл. бухгалтер	1	25	25
Бухгалтер-калькулятор	1	18	18
Администратор	2	18	36
Шеф-повар	1	29	29
Повар гор.	4	15	60
Повар хол.	4	15	60
Кух. Работник	4	8	32
Барменеджер	2	15	30
Официант	6	10	60
Мойщица	2	8	16
Итого	28	199	396

Важным элементом является мотивация персонала ООО «Космос». Пример мотивации официантов ресторана: за две недели продать каждое блюдо из меню. Премия 5000 рублей; самая большая выручка за месяц. Премия - сертификат номиналом 3000 рублей на посещение любого заведения; продажа самого невостребованного блюда за неделю. Премия 1000 рублей; приведи нового сотрудника. Премия 3000 рублей, если новый сотрудник отработает не меньше месяца; повышение процента от выручки при повышении категории официанта (см. таблицу 6).

Таблица 6

Шкала повышение процента от выручки при повышении категории официанта

Третья категория	Вторая категория	Первая категория
1,5% от выручки к з/п	1,8% от выручки к з/п	2% от выручки к з/п

Весь персонал ООО «Космос» в ходе выполнения ими функций можно разделить на следующие категории:

Рост доли краткосрочных обязательств (прежде всего - кредиторской задолженности) и постоянная доля краткосрочных займов и кредитов, свидетельствующая об отсутствии средств на погашение долгосрочного кредита, не могут быть расценены как позитивная тенденция. Рост краткосрочных обязательств уменьшает долю собственного капитала в общей сумме источников средств предприятия, фирмы. Система налогообложения – общая система налогообложения.

Таблица 7

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности

Наименование показателей	2016 год	2017 год	Отклонения +/-	2017 г. в % к 2016 г.
1.Розничный товарооборот включая НДС и другие аналогичные обязательные платежи, тыс. руб.	203532	205734	2202,00	101,08
в том числе:
- оборот по продукции собственного производства, тыс. руб.	126362	130463	4101,00	103,25
- оборот по реализации покупных товаров, тыс. руб.	77170	105271	28101,00	136,41
2.Валовой доход от продаж
- в сумме тыс. руб.	179046	220437	41391,00	123,12
- в % к товарообороту	87,97	93,51	5,54	106,30
3.Издержки обращения
- в сумме, тыс. руб.	59473	64837	5364,00	109,02
- в % к товарообороту
4.Прибыль (убыток) от продажи
-в сумме, тыс. руб.	119573	155600	36027,00	130,13
- в % к товарообороту	29,22	27,50	-1,72	94,11
5.Прочие доходы, тыс. руб.	2473	3172	699,00	128,27
6.Прочие расходы, тыс. руб.	1847	1912	65,00	103,52
7.Валовая прибыль, -в сумме, тыс. руб	120199	156860	36661,00	130,50
-в % к товарообороту	59,06	66,54	7,48	112,67
8.Налог на прибыль, тыс. руб.	21635,82	28234,8	6598,98	130,50
Налоговая ставка	18	18	0,00	100,00
9.Чистая прибыль (убыток)	98563,18	128625,2	30062,02	130,50
- в сумме, тыс. руб.
- в % к товарообороту	48,43	54,56	6,13	112,66
- в % к собственному капиталу	37,02	20,26	-16,76	54,73

Рыночная доля предприятия составляет 3 %. Основные конкуренты предприятия: «1001 ночь», «НАВРУЗ», «Шиша», «Лесной», «Дастарханa», «Shatush».

Покупатели: молодые люди среднего достатка. Поставщики предприятия – местные продовольственные компании.

2.2. Анализ кадрового состава ООО «Космос» ресторан

Проведем оценку развития кадровой политики организации ООО «Космос» ресторан. На предприятии задействовано 28 человек (табл. 8).

Таблица 8

Кадровый состав предприятия

Пол	Возраст	Образование	Стаж
М	34	Высшее	5 лет
Ж	52	Высшее	16 лет
Ж	33	Высшее	3 года
Ж	28	Высшее	5 лет
М	25	Высшее	1 год
Ж	29	Высшее	2 года
Ж	46	Высшее	8 лет
Ж	52	Высшее	7 лет
Ж	27	Высшее	3 года
Ж	27	Высшее	4 года
М	35	Высшее	6 лет
Ж	21	Среднее специальное	6 мес.
Ж	44	Высшее	5 лет
Ж	20	Среднее специальное	6 мес.
Ж	31	Высшее	3 года
М	22	Неоконченное высшее	1 год
Ж	25	Высшее	2 года
Ж	32	Высшее	5 лет
Ж	38	Высшее	4 года
Ж	23	Неоконченное высшее	1 год
Ж	29	Высшее	3 года
Ж	25	Среднее специальное	2 года
Ж	44	Высшее	5 лет
Ж	20	Среднее специальное	6 мес.
Ж	31	Высшее	3 года
М	22	Неоконченное высшее	1 год
Ж	25	Высшее	2 года
Ж	25	Высшее	2 года

Из данной таблицы видно, что на предприятии работают в основном женщины. Можно наглядно представить структуру персонала по возрасту, полу, и стажу работы:

Рис. 9 Возрастная структура

Рис. 10. Структура

Рис. 11. Стаж работы сотрудников

В данный момент текучесть кадров в отделе составляет 27%. этот показатель в несколько раз превышает естественную текучесть. Это приводит к экономическим потерям и организационным трудностям.

2.3. Анализ управления персоналом

Вопросами найма занимается отдел кадров согласно положению. В его обязанности входит: поиск, проведение первичных собеседований с кандидатами, первичный отбор соискателей на вакантные должности.

Следует отметить, что в среднем, на одну открытую вакансию приходит до 20 резюме. Специалист отдела кадров отбирает полученные резюме по критериям, содержащимся в заявке о заполнении вакансии.

В организации ведется работа по адаптации персонала. Как показали интервью с новыми сотрудниками, оценка проводилась только после завершения процесса адаптации, что негативно сказывается на всей эффективности системы адаптации. Не хватает промежуточных оценок, так как они могли бы сразу выявить те ошибки, которые новый сотрудник допустил в процессе обучения профессиональным навыкам. На деле же получается, что сотрудник проходит одну единственную проверку по всему курсу обучения и в нее включены все сферы деятельности, в которых сотрудник обучался.

Все сотрудники, вспоминая об оценках говорили:

«Результаты оценивались, но не во время обучения. Устно спрашивали некоторые моменты»

«Один раз»

Оценка проводилась в самом конце обучения.

«В конце обучения»

На основаниях этих оценок были даны рекомендации работнику.

«Были даны рекомендации по совершенствованию»

Второй фактор ‑ это отсутствие мотивации у наставников, как показывают интервью с сотрудниками. Главным мотиватором руководство считает передачу профессиональных навыков.

Наставникам необходимо передавать накопленные знания, я считаю это должно быть главным мотиватором. Так же присутствует материальная составляющая этого вопроса. Надбавки наставникам за работу с новыми сотрудниками.

Это приводит к тому, что складывается ситуация, когда:

Наставник был, назначили в самом начале адаптации, но вот помощи от него не дождёшься (уволившийся сотрудник)

Оценка кандидатов при приеме на работу фактически не производится способами иными, нежели аттестация (приложение 6).

Аттестация работников имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров, стимулирование работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение роста кадровой карьеры и представляет собой компетентную оценку деловых качеств работников и результатов их труда.

Аттестация начинается с подписания приказа директора «Об организации проведения аттестации». В нем прописываются все этапы аттестации, а также указываются конкретные лица и должности, на которых возложена ответственность за каждый этап.

Аттестация включает в себя следующие этапы:

изучение членами аттестационной комиссии всех представленных в комиссию материалов;

изучение членами аттестационной комиссии полноты выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей;

характеристика работника его непосредственным руководителем;

собеседование с работником;

оценка пригодности аттестуемого работника занимаемой должности (выполняемой работе), составление рекомендаций;

соответствие аттестуемого должности;

голосование членов комиссии по результатам аттестации;

ознакомление аттестуемого работника с результатами аттестации.

После этого, происходит формирование аттестационной комиссии. Ее состав, срок и порядок работы, фамилии лиц, вошедших в состав комиссии, также закрепляется специальным приказом директора.

Далее, разрабатывается график проведения аттестации работников. В нем содержится полная информация о дате проведения аттестационного мероприятия, времени начала непосредственной оценки, место проведения, дата предоставления необходимых документов, а также, что очень важно, ответственные лица.

В настоящее время мотивация работников включает в себя следующие составляющие:

вознаграждение (Compensation) – денежные средства, выплачиваемые работодателем работнику за оказанные услуги;

льготы (Benefits) – программы, которые работодатель использует для дополнения денежного вознаграждения, выплачиваемого сотруднику;

оценка эффективности работы и признание (Performance and recognition) – оценка эффективности включает согласование и последующую оценку действий отдельных работников, команд и всего учреждения по достижению целей, ведущих Учреждение к успеху;

развитие и возможности карьерного роста (Development and career opportunities) – развитие включает обучение, направленное на расширение и углубление навыков и компетенций сотрудников.

За совершение дисциплинарного проступка, то есть за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него должностных обязанностей, представитель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

1) замечание;

2) выговор;

3) предупреждение о неполном должностном соответствии;

4) освобождение от занимаемой должности;

5) увольнение.

Существует проблема текучести кадров, основной причиной которой является отсутствие профессионального развития.

Анализируя систему развития персонала можно сделать вывод об отсутствии системы внутрифирменного обучения. Как элемент подготовки кадров присутствует система наставничества, когда новые работники проходят первичную подготовку к работе под руководством опытных сотрудников. Период начального обучения составляет 2 месяца и проходит в период адаптации.

Повышение квалификации персонала происходит хаотически, чаще всего в случаях, когда обучение является необходимостью. Как отрицательный фактор, необходимо отметить, что по окончанию обучения персонала не оценивается результативность и эффективность обучения.

Система управления персоналом не обладает инструментом для определения потребности в обучении персонала, поэтому списки работников, направляемых на обучение, формируются по результатам оценки руководителей структурных подразделений, основанной на личном (субъективном) определении потребности работников в обучении.

На этапе анализа и последующих действий не проводится работа по определению достижения цели обучения, способная сопоставить ожидаемые и реальный результат обучения.

Таким образом, кадровая политика характеризуется как открытая и пассивная. Ее разработкой занимается кадровый отдел.

Достоинствами кадровой политики является проводимая работа по направлениям: адаптация, наставничество, мотивация, управление карьерой. Недостатками кадровой политики является недостаточная проработанность данных направлений. Так, в направлении наставничества наблюдается низкая мотивированность наставников, что снижает эффективность адаптации новых сотрудников. Существуют и недостатки кадровой политики (таблица 9).

Таблица 9

Недостатки управления персоналом

Направление кадровой политики	недостатки
Адаптация	низкая мотивированность наставников, недостаток внимание к новому сотруднику, что вызывает высокую текучесть кадров.
Найм	Отсутствует кадровый резерв, отсутствует положение о порядке найма персонала, отсутствует перечень требований к качествам кандидатов.
стимулирование	Отсутствует нематериальное стимулирование сотрудников (похвала, вручение грамот, рамещение статей в корпорационной газете, устное поздравление от начальства)
мотивация	отсутствуют мотивационные карты сотрудников с учетом типа мотивации и типа личности сотрудника согласно «теории поколений». Мотивация не учитывается личноые потребности человека согласно типам: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйственный, люмпенизированный.
обучение	оплачивается сотрудниками и проходит нерегулярно.

В системе мотивации отсутствуют мотивационные карты сотрудников с учетом типа мотивации и типа личности сотрудника согласно «теории поколений». В подсистеме аттестации и оценки персонала не используется компетентностный подход. Обучение оплачивается сотрудниками и проходит нерегулярно.

3. Направления совершенствования системы управления персоналом ООО «Космос» ресторан

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы развития управления персоналом

Для достижения целей развития персонала, и устранения выявленных причин были предложены рекомендации (таблица 10). Требуется активизировать кадровую политику следующим образом.

Таблица 10

Направления активизации кадровой политики

Направление кадровой политики	Направления совершенствования
Адаптация	Совершенствование подсистемы аттестации и оценки персонала с использованием компетентностного подхода. Образцы документов представлены в приложении 2.
Найм	Сформировать кадровый резерв, составить положение о найме персонала с выделением профессионально-важных качеств (ПВК)
стимулирование	Закрепить за отдельными структурными подразделениями различные виды социальных выплат и пересмотреть их распределение. В первую очередь – рядовые сотрудники. Перечень предлагаемых выплат к внедрению представлен в приложении 3.
мотивация	Разработка мотивационных карт сотрудников с учетом типа мотивации и типа личности сотрудника согласно «теории поколений». Для работников с инструментальным типом мотивации использовать систему такого очень распространенного стимула, как бонус.
Обучение	Управление карьерой. В целях личностного развития для каждого сотрудника использовать такой перспективный сегодня инструментарий как е-lеаrning - дистанционное, или «электронное» обучение. Использовать метод обучения в мастер-классе, основным преимуществом которого является «уникальное сочетание индивидуальной работы, приобретения и закрепления практических знаний и навыков, а также гибкости во времени».

Также требуется разработать программу кадровой политики.

Таблица 11

Предлагаемая платежная матрица бонусов

Менеджер премируется за каждый разработанный проект, превышающий 10 тыс. руб. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей
Сумма счета, тыс. руб.	10-15	15-20	20-30	30-40	40-50	50 и выше
Премия, руб.	100	150	200	300	400	500

Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию организации, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 12).

Таблица 12

Предлагаемая шкала стимулов для работника в зависимости от стажа работы

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Ввести для всех сотрудников следующие материальные стимулы:

1. За идеи по улучшению работы организации, обеспечивающие увеличение доходов, повышение качества обслуживания:

авторам принятых в работу идей - 4000 руб.;

сотрудникам, участвующим во внедрении предложений – 2 % от заработной платы.

2. За качество выполненной работы в соответствии с должностными обязанностями - 3 % от заработной платы.

Закрепить за отдельными структурными подразделениями различные виды социальных выплат. Например, для бухгалтерии - полная оплата декретного отпуска.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент могут стать:

медицинское страхование в организации;

оплата мобильной связи;

компенсации за использование личного автотранспорта;

помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

Опыт работы успешных зарубежных и отечественных организаций показывает, что в случае действенной системы мотивации, включающей предложенные 7 рекомендаций, выручка может возрасти за год на 2 - 5 % за счет:

лучшего обслуживания имеющихся и привлечения новых клиентов;

сокращения затрат на поиск и обучение новых сотрудников организации.

Совершенствование управления деловой карьерой. Следовательно, решение данного вопроса должно находиться под пристальным вниманием руководства организации. Приведенные рекомендации, сформулированные по итогам работы аттестационной комиссии, убедительно демонстрируют, что есть все возможности для карьерного роста сотрудников, а данные рис. 13, где отражен карьерный рост Мухиной М.М., являются иллюстрацией подобного факта.

Директор филиала

И.о. директора филиала

руководитель проектной группы

старший специалист

специалист

2005 г. 2007 г. 2014 г. 2017 г.

Рис. 13. Карьерограмма Мухиной М.М.

В ходе опроса, самостоятельно выполненного в мае 2017 г., было установлено, что более 75% опрошенных сотрудников в возрасте от 18 до 30 лет подтвердили, что их интересует карьера именно в нашем предприятии.

Предлагаемые рекомендации позволяют реализовать их желания. Опыт ведущих фирм мира, показывает, что на рынке труда сегодня особенно ценятся специалисты, сделавшие карьеру в одной организации. При совершенствовании НR-стратегии считаем целесообразным учитывать тот факт, что в организации работают представители различных поколений.

В этой связи можно предложить следующее: использовать преимущества электронного приема на работу. Следует отметить, что затрат на реализацию мероприятий 1 - 3 не потребуется, т.к. внутренняя сеть в организации уже работает и надо просто расширить ее возможности. Целесообразно в целях личностного развития для каждого сотрудника я предлагаю использовать такой перспективный сегодня инструментарий как е-lеаrning - дистанционное, или «электронное» обучение. В рамках повышения квалификации сотрудников можно шире использовать интерактивные методы и игровые элементы.

Можно использовать также такой метод как обучение в мастер-классе, основным преимуществом которого является «уникальное сочетание индивидуальной работы, приобретения и закрепления практических знаний и навыков, а также гибкости во времени». Можно предложить сотруднику на выбор различные тренинги, причем каждый сотрудник обязательно должен закончить курсы подобного рода один раз в год. Данное предложение также связано с особенностями поколений: «У» более прагматичны, чем «X», в том числе и в процессе формирования набора знаний, освоения новых квалификаций. Результаты аттестации руководителя показали, что часто используемые им административные методы руководства приводят к сложностям в установлении рабочих отношений

Именно на этой основе при мотивации персонала будет реализована система «4С». Под помещение для работы центра, который будет работать в режиме е-lеаrning, можно использовать одну из комнат информационно-технологического отдела, в обязанности специалистов которого входит организация бесперебойной работы внутренней сети организации.

Таким образом, существенных единовременных затрат на реализацию данного мероприятия не потребуется, что подтверждают данные таблицы. Основные затраты составит создание учебно-методического сопровождения предлагаемых для сотрудников тренингов и интерактивных форм обучения.

Кроме единовременных затрат, необходимых для покупки оборудования, рассчитаем текущие (ежемесячные) затраты.

Таблица 13

Единовременные затраты на организацию работы собственного центра повышения квалификации

№	Статья расходов	Кол-во (штук)	Стоимость, руб.	Сумма, руб.
1	Компьютер Сеlеrоn 2000/256	2	19870	39740
2	Принтер HР LаzеrJеt	1	6100	6100
3	Сетевая плата	2	300	600
4	Оперативная система Windоws′ ХР	2	2000	4000
5	Программные продукты	2	5000	10000
	ИТОГО:			60440

Заработная плата руководителя будет состоять из должностного оклада (12000 руб.) и мотивационной надбавки, равной 20% от оклада:

12000 * 1,20 = 14400 рублей.

Страховые взносы составят: 14400 * 0,3 = 4320 рублей

Сумма затрат на оплату труда: 14400 + 4320 = 18720 рублей

Годовой фонд оплаты труда: 18720 * 12 = 224640 рублей.

Ежемесячные затраты на расходные материалы представлены в таблице 14.

Таблица 14

Расходные материалы

№№	Статья расходов	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
1	Бумага для принтера	3	90	270
2	Картриджи для принтера	1	350	350
	Итого			620

Общая сумма затрат приведена в таблице 15.

Таблица 15

Текущие затраты на организацию центра, руб. в месяц

№	Статья расходов	Сумма, руб.
1	Заработная плата	14400
2	Страховые взносы	4320
3	Амортизационные отчисления	501,65
4	Расходные материалы	620
	Итого	19841,65

Сотрудникам, привлекаемым к проведению занятий в режиме онлайн, предлагаю установить:

за разработку учебно-методического сопровождения занятия вознаграждение в сумме 5000 руб.;

за час работы в качестве преподавателя 200 руб.

Для снижения уровня указанных рисков можно предложить следующее:

Провести общее собрание коллектива организации с целью оповещения сотрудников об изменениях в системе управления персоналом.

Проводить постоянный мониторинг текущей ситуации на предприятии.

Создать стратегическую команду по внедрению представленных предложений. Однако, учитывая финансовое состояние и заинтересованность руководства организации в обеспечении стабильного состава коллектива, заинтересованность персонала в реализации рекомендаций, рассматриваемые предложения можно считать безрисковыми.

3.2. Оценка эффективности

В результате планируется повышение конкурентоспособности предприятия за счет:

роста выручки;

квалификации персонала;

мотивации персонала;

снижения кадровых рисков.

Все предложения, направленные на совершенствование системы развития персонала, систематизированы в табл. 16.

Таблица 16

Результативность предложений по совершенствованию системы развития персонала

Рекомендации	Качественный результат	Количественный результат
1. Совершенствование подсистемы мотивации сотрудников	- повышение уровня обслуживания имеющихся и привлечения новых клиентов; - сокращение затрат на поиск и обучение новых сотрудников организации.	Рост годовой выручки на 2 – 5 %
2. Мероприятия по совершенствованию подсистемы аттестации и оценки персонала с использованием компетентностного подхода	- рост заинтересованности сотрудников в уровне своей компетентности; - обеспечение прозрачности, понятности, справедливости системы аттестации;	Повышение коэффициента стабильности коллектива на 2 – 4 %
3. Разработка мероприятий по управлению деловой карьерой	- мотивация сотрудников на достижение результата;	Снижение коэффициента текучести на 2-3 %
4. Предложения по совершенствованию НR-стратегии с учетом теории поколений	-совершенствование качественного состава коллектива.	Повышение коэффициента стабильности коллектива на 2 – 4 %

Для создания собственного центра повышения квалификации, который предложено создать в 2018 г. потребуется 238099,8 руб.

Реализация предложенных мероприятий способствует увеличению коэффициента стабильности кадрового состава на 2 - 4 % и снижению потерь от поиска и подготовки нового персонала на 43890 рублей ежегодно.

При реализации предлагаемых мероприятий возможна смена руководства предприятия. Минимизация рисков выглядит так. Проводится одно или несколько стратегических совещаний с участием руководящих лиц компании. Вырабатывается структура бренда, являющейся производной от стратегических целей компании, ее ценностей и ценностей стейкхолдеров.

Перед проведением рекламной кампании необходимо определиться со стратегическими целями компании в маркетинговом, финансовом, корпоративном контуре, что можно сделать при участии собственников и топ-менеджеров, определить тип разрабатываемого бренда. Определение команды проекта. Приведем обоснование социально-экономического эффекта предложения по разработке Положения «О мотивации», а также программ, являющихся формами реализации стимулирования труда сотрудников.

Таблица 17

Обоснование социально-экономической эффективности проектного решения

Компоненты экономического результата	Обоснование, комментарии
1. Увеличение прибыли компании, за счет увеличения качества профессиональной деятельности	Данный результат является отсроченным и его затруднительно оценить в настоящий момент.

В таблице 18 отражены социальные результаты от данного мероприятия. Социальные результаты показывают качественные характеристики предложенного проекта, являются показательными уже на первых этапах внедрения мероприятий.

Таблица 18

Социальные результаты от проектных мероприятий

Компоненты социального результата	Обоснование, комментарии
1	2
1. Повышения чувства значимости среди сотрудников коллектива. 2. Повышение самоотдачи сотрудников в работе. 3.Появления ощущения защищенности сотрудников. 4.Повышение сплоченности коллектива. 5. Повышение преданности компании.	Данные результаты проявляются по мере принятия сотрудниками норм системы нематериального стимулирования, повышения квалификации за счет компании, совместного корпоративного отдыха

Выводы:

1. С целью совершенствования системы управления персоналом была разработана совокупность соответствующих рекомендаций и разработан план их реализации.

2. Внедрение предлагаемых рекомендаций способствует росту выручки на 2 – 5 % и повышению стабильности коллектива организации на 2 – 4 % в 2018 году.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций, реализация которых позволяет повысить эффективность функционирования системы управления персоналом и кадровой политики, обеспечить слаженную работу сотрудников, создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, что в конечном итоге предопределяет коммерческий успех предприятия как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе

В результате планируется повышение конкурентоспособности предприятия за счет:

роста выручки;

квалификации персонала;

мотивации персонала;

снижения кадровых рисков.

Проектный подход в корпоративном управлении становится объективно-необходимой основой управления в современных условиях.

Опыт отечественных компаний не отличается целенаправленностью и системностью в программах обучения и развития персонала как важнейшего компонента кадровой политики проектно-ориентированной компании.

Зачастую система обучения и развития персонала может лишь подстраиваться под проект, отвечая на отдельные конкретные его потребности в тех или иных ресурсах, то есть компетенциях.

Ввиду вышеизложенного, задача разработки и совершенствования системы корпоративного обучения и развития персонала как основы для повышения эффективности и качества реализуемого проекта становится невероятно актуально.

Необходимы новые технологии, определяющие приоритетные компетенции, а также постоянный мониторинг соответствия навыков сотрудников новым требованиям.

Процесс определение необходимого набора и уровня компетенций, по нашему мнению, должен включать в себя следующие этапы:

1. Распределение необходимых компетенций для управленческой и рабочей команды проекта;

2. Формирования групп необходимых компетенций для каждой соответствующей группы проектов (сгруппированных исходя из специфики деятельности компании);

3. Оценка имеющихся на предприятии компетенций путем проведения очередных аттестаций, командных и индивидуальных оценок деятельности сотрудников, проведение анализа качества работы сотрудников на основе выполнения ключевых показателей эффективности.

В заключение на основе имеющихся данных, появляется реальная возможность выявить неформализованные ранее компетенции.

Таким образом, это позволит выстроить компетентностную модель проекта, которая позволяет определить уровень имеющихся на предприятии компетенций, выявить дефицит в тех или иных специалистах для эффективной реализации проекта, а также выстроить систему обучения и развития персонала под каждый проект, отвечая на все его потребности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агамирова Е.В. Некоторые подходы к оптимизации процессов управления персоналом в современном ресторанном бизнесе // Современные проблемы сервиса и туризма. 2010. № 3. С. 31-35.
2. Айхель К.В., Буликеева А.К. Управление персоналом как основополагающий фактор успешного управления заведениями общественного питания // В сборнике: Личность и общество: проблемы взаимодействия Материалы VIII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 137-138.
3. Аргунова С.М. Американская система управления персоналом (на примере ресторана быстрого питания subway в г. Якутск) // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2016. № 40-1. С. 26-31.
4. Бадгиева Д.Р. Анализ и оценка трудовой активности торгового предприятия // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2011. № 5. С. 13-19.
5. Берштейн С.М., Берштейн М.С. Ключевые аспекты системы менеджмента качества (на примере практического опыта санатория «Ревиталь парк») // Вопросы курортологии, физиотерапии и лечебной физической культуры. 2016. Т. 93. № 2-2. С. 36-37.
6. Гулиева А.Ю. Инновационные методы управления персоналом в ресторанном бизнесе: опыт внедрения // Кадровик. 2017. № 4. С. 76-86.
7. Джум Т.А. Специфика сервисной практики в ресторане // Сфера услуг: инновации и качество. 2013. № 12. С. 5.
8. Джум Т.А., Диянова С.Н. Основные маркетинговые направления, нацеленные на оптимизацию организации обслуживания потребителей в ресторане // В сборнике: Современные вопросы развития экономики, права, педагогики и социологии Материалы Международной конференции. 2013. С. 32-40.
9. Джум Т.А., Диянова С.Н. Пути эффективности услуги питания через активизацию технологий продаж в заведениях сферы ресторанного бизнеса // В сборнике: инновационные вопросы развития экономики, права, социологии и педагогики Сборник научных статей по итогам Всероссийской конференции. Региональный центр «общественное содействие»; Под редакцией И. Е. Бельских. 2015. С. 39-46.
10. Диянова С.Н., Джум Т.А. Инновации в торговле и общественном питании: учебное пособие для высших учебных заведений по направлениям подготовки 38.03.06 «Торговое дело» и 19.03.04 «Технология продукции и организация общественного питания» / Москва, 2018.
11. Дмитриев С.М., Баранов В.Г. Кадровая опора региона // Информационно-измерительные и управляющие системы. 2017. Т. 15. № 8. С. 3-6.
12. Европейский гостиничный маркетинг. Учебное пособие / Москва, 2014.
13. Европейский гостиничный маркетинг: Учебное пособие / Москва, 2004.
14. Зиманкина А.А., Киселев Е.А. Организация управления персоналом на предприятиях сферы ресторанного бизнеса // В сборнике: Традиционное, современное и переходное в условиях модернизации Российского общества Сборник статей II Международной научно-практической конференции. 2018. С. 84-86.
15. Интерактивная система обслуживания мест общественного питания / Паршков Д.В., Сафаев Р.З., Фрост Е.М. // патент на полезную модель RUS 109590 27.05.2011.
16. Каменева В.В. Стратегические аспекты управления предприятием в сфере гостиничного бизнеса: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Тихоокеанский государственный университет. Хабаровск, 2009.
17. Карабанова Н.М. Стресс-менеджмент: «цена» стресса // В сборнике: Управление в социально-экономических системах Материалы научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспирантов. Владимирский государственный университет имени А.Г. и Н.Г. Столетовых. 2012. С. 642-646.
18. Карачанская А.П. Стратегический анализ системы управления персоналом в ресторане гостиницы // Молодой ученый. 2016. № 30 (134). С. 211-213.
19. Козлов Д.А., Иринина О.И. Цифровые технологии в ресторанном бизнесе // В сборнике: научные достижения и открытия современной молодёжи сборник статей IV Международной научно-практической конференции. 2018. С. 66-71.
20. Кореньков А.В., Гайнутдинова Л.И. Управление мотивацией персонала на основе оценки уровня удовлетворенности персонала // В сборнике: Интеллектуальный потенциал образовательной организации и социально-экономическое развитие региона Сборник материалов международной научно-практической конференции Академии МУБиНТ. 2017. С. 239-244.
21. Курбанова Л.С. Особенности управления персоналом на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса города Иваново // Экономика и социум. 2017. № 2 (33). С. 575-578.
22. Литвинова Н. Верить в то, что ты делаешь, и не бояться мыслить нестандартно // Управление персоналом. 2008. № 9. С. 8-17.
23. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие / Москва, 2013.
24. Менеджмент туризма / Чудновский А.Д., Королев Н.В., Гаврилова Е.А., Жукова М.А., Зайцева Н.А. Учебник для обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент» (квалификация (степень) «бакалавр») / Москва, 2014.
25. Миронова Л.И., Литовских О.М. Автоматизация доставки блюд и напитков в заведениях общественного питания // Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. 2016. Т. 15. № 1. С. 79-96.
26. Митякова С.А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в ресторане // Потенциал современной науки. 2015. № 3 (11). С. 164-166.
27. Мтвралашвили Г. Прибыльный ресторан: Советы владельцам и управляющим / Санкт-Петербург, 2010.
28. Никольская Е.Ю. Организация функционирования и взаимодействия основных служб гостиницы. В книге: Технологии гостиничной деятельности Никольская Е.Ю., Пасько О.В., Тихненко А.А., Скабеева Л.И. Москва, 2017. С. 86-116.
29. Никулина Л.В. Совершенствование управления персоналом предприятий общественного питания // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2015. № 8 (37). С. 67-71.
30. Общество и сервис: современные проблемы: науч. студен. конф. / редкол.: пред. Бушуева И. В. и др.. Москва, 2005.
31. Окпаланва В.О. Анализ управления предприятием ресторанного бизнеса // В сборнике: Инновационные технологии управления Сборник статей по материалам III Всероссийской научно-практической конференции. 2016. С. 133-135.
32. Основные направления улучшения системы управления персоналом ресторана / Смагулова К.Р., Досымова О.Ж., Байұзақ К. // Актуальные научные исследования в современном мире. 2017. № 11-2 (31). С. 104-106.
33. Особенности системы управления персоналом и мотивации труда в японском кадровом менеджменте на современных японских предприятиях. В книге: управление по-японски. Особенности системы управления персоналом и мотивации труда в японском кадровом менеджменте на современных японских предприятиях Злыгостев В.Ю. Учебно-практическое пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 38.03.02 – «Менеджмент». Москва, 2016. С. 62-177.
34. Рамзина С.А. Возможности организации системы менеджмента на предприятиях сферы Horeca // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 11 (105). С. 54.
35. Ресторанный бизнес в России: технология успеха: Л. С. Кучер [и др.] ; под ред. С. Л. Ефимова. Москва, 2007. (3-е изд., доп. и перераб.).
36. Семенов А.В., Климова Д.Н. Информационные технологии и CRM-система как инструменты управления персоналом ресторана // В сборнике: Глобальные проблемы модернизации национальной экономики материалы VI Международной научно-практической конференции (очно-заочной): в 2 частях. 2017. С. 516-522.
37. Солдатюк О.С. Стратегический анализ системы управления персоналом в ресторане гостиницы // Экономика и социум. 2017. № 1-2 (32). С. 656-661.
38. Стреленко А.К. Прогноз прибыльности заведения общественного питания // Университет Наук. 2017. Т. 1. № 17. С. 379-392.
39. Танана С.М. Innovation system of management quality of service sphere as compulsory component of development tourism // Экономический вестник университета. Сборник научных трудов ученых и аспирантов. 2017. № 33-2. С. 88-92.
40. Тимин Д.В., Смирнов Е.А. Социально-психологические методы управления персоналом // В сборнике: Инновационные технологии управления Сборник статей по материалам III Всероссийской научно-практической конференции. 2016. С. 268-270.
41. Толстова М.В., Румянцева Т.А. Управление персоналом в ресторанном бизнесе // В сборнике: Индустрия туризма и сервиса: состояние, проблемы, эффективность, инновации сборник статей по материалам Международной научно-практической конференции. 2016. С. 138-140.
42. Управление в социально-экономических системах // Материалы научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспирантов / Владимирский государственный университет имени А.Г. и Н.Г. Столетовых. 2012.
43. Управление персоналом предприятия общественного питания в условиях экономического кризиса / Лаврова З.И., Карасенко В.П., Кузнецова Е.И. // Проблемы экономики и управления в торговле и промышленности. 2015. № 4 (12). С. 14-20.
44. Чухланцев Е.С., Максимова В.В. Разработка автоматизированной системы управления складом // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Электротехника, информационные технологии, системы управления. 2015. № 4 (16). С. 98-105.
45. Швец И.Ю. Региональное управление конкурентоспособностью туристических услуг: методология и практика / Симферополь, 2012.
46. Яброва О.А. Управление ресурсным обеспечением предприятия общественного питания в ресторанно-гостиничном комплексе: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Санкт-Петербургский торгово-экономический институт. Санкт-Петербург, 2004.
47. Явишева И.Н. Система управления персоналом в сети американских ресторанов «IHOP» // В сборнике: XLІV Огарёвские чтения материалы научной конференции: в 3 частях. Ответственный за выпуск П. В. Сенин. 2016. С. 400-405.
48. 67-я международная студенческая научно-техническая конференция: [Электронный ресурс]: материалы / ФГБОУ ВО «Астраханский государственный технический университет». 2017.
49. Boyko M.M., Grishnova O.A. Management of formation of individual and corporate social capital in the service sector // Проблемы экономики (Харьков). 2014. № 2. С. 211-218.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Документы, составляемые при изучении должности

Собеседование по постановке задач или итоговое оценочное собеседование

Компетенции	Оценка
Профессиональные
Должен знать: налоговое законодательство; экологическое законодательство; основы экономики, организации труда, производствам управления; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда.	80 60 70 90 100
Деловые качества
Способность самостоятельно принимать решения	12
Рациональность при решении задач и проблем	15
Способность сохранять высокий уровень работоспособности	39
Инициативность
Предложение усовершенствования работы	64
Поиск новых путей решения задач	23
Выбор наиболее оптимальной альтернативы	36
Внесение предложений по улучшению работы сотрудников	24

План карьеры (развития, обучения)

Компетенции	Демонстрирует выдающиеся достижения	Превосходит ожидания предприятия	Соответствует ожиданиям предприятия	нуждается в совершенствовании навыков/ требуется дополнительное обучение	не соответствует ожиданиям предприятия
Профессиональные
Профессиональные			+
Деловые качества
Способность самостоятельно принимать решения				+
Рациональность при решении задач и проблем				+
Способность сохранять высокий уровень работоспособности				+
Инициативность
Предложение усовершенствования работы				+
Поиск новых путей решения задач			+
Выбор наиболее оптимальной альтернативы			+
Внесение предложений по улучшению работы сотрудников			+

Окончательная оценка

Оцениваемый Прутковская М.Ю.

Должность юрисконсульт

Оценивающий Куклова А.А.

Должность Менеджер по персоналу

Период оценки

С 08.10.2017 по 12.10.2017.

Раздел 1. Оценка результатов работы

Сравнение ожидаемых и реальных результатов
Ожидаемый результат	Реальный результат	1	2	3	4	5
законодательные акты, Профессиональные				+
Способность самостоятельно принимать решения					+
Рациональность при решении задач и проблем					+
Способность сохранять высокий уровень работоспособности					+
Предложение усовершенствования работы					+
Поиск новых путей решения задач				+
Выбор наиболее оптимальной альтернативы				+
Внесение предложений по улучшению работы сотрудников				+

Шкала оценки:

1. – реальный результат
2. Реальный результат в определенной степени превышает ожидания
3. Реальный результат на уровне ожидаемого
4. Ожидаемый результат достигнут частично
5. Результат намного ниже ожидаемого

Раздел 2 Оценка компетенций

Компетенция	комментарий	Оценка
		Сотрудник	Руководитель
Профессиональные	Профессиональные компетенции знает превосходно	5
Способность самостоятельно принимать решения	Оставляет желать лучшего. Для руководящей должности не годится
Рациональность при решении задач и проблем	Присутствует	4
Способность сохранять высокий уровень работоспособности	В наличии	5

Раздел 3 общая оценка

Компетентен – реальные результаты на уровне ожидаемых результатов

Раздел 4. Карьера

Долгосрочные цели служебного роста (3-5 лет)

Юрисконсульт

Сильные компетенции, имеющиеся у сотрудника для данной роли (должности)

Компетенции, которые необходимо развивать (для данной должности)

Способность самостоятельно принимать решения

Рациональность при решении задач и проблем

Способность сохранять высокий уровень работоспособности

Ближайшие цели карьерного роста (1-3 года)

Юрисконсульт

Сильные компетенции, имеющиеся у сотрудника для данной роли (должности) - профессиональные

Возможность переезда - да.

5.Планирование развития

Необходимое развитие (название компетенции)	Действия по развитию компетенций (выполнено или не выполнено)	Ответственный	Дата
Способность самостоятельно принимать решения	Проведение тренингов личностного развития	А.А. Куклова	12.10.2017

2. Для данной должности необходимо обладать профессиональными знаниями и соблюдать требования должностной инструкции и ПВТР.

3. План развития

Необходимое развитие (название компетенций)	Действия по развитию компетенций	ответственный	Дата
Способность самостоятельно принимать решения	Проведение тренингов личностного развития	А.А. Куклова	12.10.2017