Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и её роль в современных организациях (Формирование культуры организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы заключается в том, что сегодня все большее число руководителей и менеджеров по персоналу задумываются о необходимости формирования на своих предприятиях организационной культуры, так как повсеместно ищутся пути повышения эффективности имеющихся ресурсов, в том числе и персонала. Современный менеджмент не может игнорировать управление организационной культурой, несмотря на то, что процесс ее формирования крайне сложен и требует больших затрат времени и высокого профессионализма руководителей и менеджеров по персоналу. Невозможно отрицать тот факт, что сильная культура организации обеспечивает создание ее индивидуального образа, положительного имиджа, что выгодно выделяет ее среди других и, следовательно, повышает ее конкурентоспособность.

Необходимо отметить, что всё большее количество теоретиков и исследователей-практиков занимаются вопросами организационной культуры. В учебной и научной литературе представлено достаточное количество методик исследования организационной культуры, ее диагностики. При этом каждый автор имеет собственное представление об организационной культуре, зачастую расходящееся с мнениями других. В данной работе проанализированы труды таких авторов как Виханский О. С., Грошев, И.В., Емельянов П.В., Демчук, О.Н. , Камерон К. С., Куинн Р. Э. и других.

Цель работы – рассмотреть понятие и роль организационной культуры на примере ОАО «РЖД».

Объект работы – организационная культура

Предмет работы - ОАО «РЖД».

Задачи работы:

1. Рассмотреть теоретические основы культуры организации.

2 . Провести анализ организационной культуры предприятия ОАО «РЖД».

Выявить проблемы организационной культуры ОАО «РЖД и предложить пути их решения.

В работе применялся графо-аналитический и статистический метод исследования.

1. Теоретические основы культуры организации

1.1. Сущность и границы культуры организации

Организационная культура является новой областью знаний. В научное управление она выделилась из организационного поведения, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

«Основной целью организационного поведения является помощь людям в более продуктивном осуществлении своих обязанностей в организациях и получении от этого большего удовлетворения. Для этого требуется сформировать ценностные установки личности, организации, отношений, то есть выработать определенные нормы, правила, стандарты организационного поведения» [8, с.168].

В современной управленческой науке понятие организационная культура определяется как [14, с.17]:

- система ценностей, разделяемая сотрудниками компании (набор правил поведения, ритуалов, мифов);

- способ и средство создания и развития компании;

- особая технология управления.

Организационная культура есть всегда и везде, где существуют организации. Базируется организационная культура на жизненных ценностях сотрудников компании, и ее нельзя сформировать за короткое время путем написания соответствующих документов, положений и инструкций.

Культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, причем часто не поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью компании философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Исследование организационной культуры на предприятиях начались еще в начале XX в. Как отмечает профессор Корнельского университета (США) Харрисон Трайс, первой попыткой исследования организационной культуры управления считаются труды американских ученых во главе с Э. Мейо в начале 1930-х гг. В американской компании Western Electric в Чикаго впервые проводился эксперимент в течение 1927–1932 гг. с целью выяснения влияния организационной культуры управления на производительность труда. Таким образом, группа ученых во главе с Э. Мейо считаются основоположниками исследований в области организационной культуры управления [5, с.210].

В 1950-е гг. известный американский ученый М. Далтон провел исследования средних и крупных фирм США и Канады по вопросам формирования организационной культуры и их субкультур исходя из разных потребностей работников. В этот же период группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организационной культуры.

В 1969 г. в США вышла книга группы ученых во главе с Х. Трайсом, посвященная различным производственным традициям и обрядам. На рубеже 1980–90-х гг. в трудах Питерса и Уотермана присутствовали тезисы о том, что организационная культура управления является важным фактором экономической эффективности деятельности фирмы.

В 1982 г. вышла в свет книга Бостонской консультативной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры». Только в 1983–84 гг. в Канаде и Европе были проведены пять международных конференций по проблемам организационной культуры. Согласно исследованию, проведенному институтом Бателля в 1984 г., в организационную культуру включают самоопределение, участие, коллектив, изучение потребностей, раскрытие личности и творчества, способность идти на компромиссы и децентрализацию. Позже появились две книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвященные проблематике организационной культуры.

Интерес к теоретическим исследованиям и практической деятельности по совершенствованию организационной культуры вызван следующими обстоятельствами [1, с. 8]:

- ужесточающейся конкуренцией на мировом и национальном рынках и возникающей необходимостью искать новые способы повышения рыночной деятельности;

- с формированием мирового рынка на национальных рынках стали покупать товары более качественные, надежные, в связи с чем возникла необходимость адаптировать предприятия к конъюнктурным изменениям на рынке;

- старая бюрократическая система управления становилась похожей на запрограммированную машину, мало восприимчивую к динамичным изменениям во внешней среде. В то же время обнаружилось, что человеческий фактор и «мягкие» технологии управления персоналом, ранее считавшиеся недостаточно эффективными, оказались более прибыльными. При этом больше внимания стали уделять созданию в компании здорового психологического климата, который соединяет работников в подлинный коллектив, разделяющий определенные этические, эстетические и культурные ценности;

- в результате изменившейся ситуации труд, являвшийся ранее средством выживания, стал человеческой потребностью высшего порядка. Появилась новая жизненно важная функция, связанная с реализацией множества человеческих потребностей, таких как принадлежность коллективу, самовыражение, самоуважение и другие;

- продуманный маркетинг идей производства, сбыта товара и оказания различных услуг, управленческое консультирование стали способом улучшения своих позиций на рынке в борьбе с конкурентами и улучшения финансового состояния компании [7, с. 67].Существует множество определений корпоративной культуры, хронологическая последовательность представления которых позволяет проследить углубление познаний в данной области с течением времени (приложение 1).

Несмотря на разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть ряд общих моментов.

Во-первых, авторы ссылаются на базовые образцы поведения и действий, которых придерживаются члены организации. Эти образцы часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).

Во-вторых, ценности, которых может придерживаться персонал, также являются общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют персонал в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через истории, легенды и мифы, которые рассказывают, пересказывают, толкуют.

Уникальная общая психология придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуры, и различные уникальные общие психологии могут привести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл.

Согласно определению, данному в современном экономическом словаре, организационная культура это [13, с.168]:

1) ценности, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для членов данной организации подход к решению проблем. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения;

2) система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала.

Организационную культуру имеет любое учреждение или организация независимо от сферы функционирования и размеров. При этом членам организации их культура кажется абсолютно естественной и зачастую единственно возможной.

1.2 Формирование культуры организации

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная (синоним - организационная) культура: то, ради чего люди стали членами организации, то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют, что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой и является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывая активное воздействие на членов организации, модифицируя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Корпоративная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и отсутствие контактов.

Там, где оказываются вместе люди, возникает по истечении определенного времени культура или субкультура (рисунок 1) [11, с.81].

Рынок

Общество

Культура фирмы проявляется через:

Представления о ценностях, и з них выводятся

Нормы и правила поведения, которые влияют на:

Конкретное поведение

Рисунок 1 - Возникновение культуры фирмы

Формирование организационной культуры – сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. В целом процесс создания оргкультуры компании представлен на рис. 2 и 3.

Основатель фирмы и его базовая группа

Общество

Персонал фирмы

Рынок

Организационная культура

Формируется через

Осознание своего предназначения в обществе

Восприятие требований рынка

Представления о ценностях персонала

На их основе строятся

Основные параметры культуры:

Миссия

Цели, ценности

Нормы поведения

Имидж

Репутация

Они оказывают влияние на:

Удовлетворенность трудом

Результативность труда

Деловую репутацию компании

Качество трудовой жизни персонала

Рисунок 2 - Схема формирования корпоративной культуры компании

Процесс формирования корпоративной культуры представлен на рисунке 3 [10, с.16].

Существуют фундаментальные организационные черты, сопряженные с типом организации

В зависимости от них складывается определенная система управления

Под систему управления (хозяйственная деятельность) формируется определенный тип личности организации

Личность характеризуется определенным набором ценностей, релевантных типу организации и системе управления в ней

Ценности передаются от личности к личности, от поколения к поколению в организации

Под влиянием личностных ценностей формируются определенные ценности организации

Рисунок 3 - Процесс формирования корпоративной культуры

Многочисленные исследования российских и зарубежных авторов называют десятки типов сложившихся корпоративных культур.

Характеристика типов оргкультуры в соответствии с моделью конкурирующих ценностей представлена в таблице приложения 2 [14, с.75].

Важно отметить, что организация, в своих отдельных частях, может обладать одновременно всеми из вышеназванных типов организационной культуры. В таблице приложения 3 [14, с.75] представлена характеристика основных типов корпоративных культур.

Зарубежные исследователи А.Ф. Харрис и Р. Моран предлагают 10 характеристик, на основе которых формируется корпоративная культура организации (рисунок 4) [15, с.1] :

Организационная культура на основе 10 характеристик

1. Осознание себя и своего места в организации.

2. Коммуникационная система и язык общения

3. Ценности и нормы.

4. Осознание времени, отношение к нему и его использование

5. Взаимоотношения между людьми

6. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то

7. Процесс развития работника и научение.

8. Трудовая этика и мотивирование

9. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

10. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.

Рисунок 4 - Характеристики организационной культуры

Отражение сути корпоративной культуры в документах компании представлено на рисунке 5 [8, с.38].

Видение, миссия, философия, принципы, верования, убеждения, историческое самосознание

Кодекс

Планы и средства их выполнения, конкурентные преимущества, корпоративные компетенции

Стратегия

Организационная структура: централизация/децентрализация, единоначалие/коллегиальность, профили должностей

Структура

Политика в области подбора, оценки, обучения, вознаграждения персонала

Кадровая политика

Рисунок 5 - Отражение сути корпоративной культуры в документах компании

Культура в организации может формироваться и изменяться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации, так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.д.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Важны критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (рисунок 6) [4, с.15]. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Разработка профессионально-этических кодексов для персонала способствует укреплению оргкультуры компании.

Увольнение работников, не соответствующих данной культуре

Прием на работу и социализация новых работников, вписывающихся в новую для них культуру

Корпоративная культура

Методы поддержания культуры

Рисунок 6 - Методы поддержания культуры

Что представляет собой корпоративный кодекс компании? Корпоративный кодекс компании — документ, который формирует и транслирует пропагандируемые компанией ценности, позволяющий не только увлечь действующих и привлечь новых сотрудников, но и новых клиентов. Он во многом способствует формированию корпоративного имиджа компании. Основные составляющие, которые формируют кодекс компании — это: цели, миссия, девиз, главные корпоративные принципы, а также некоторая детализация этих принципов. Как показывает история бизнеса формирование и развитие корпоративной культуры должно являться одним из приоритетов руководителя организации. Только тогда она может стать надежным фундаментом для процветания компании.

Работа в такой динамичной компании очень сложный и напряженный труд, не только физический, потому что нужно целый день быть на ногах и оперативно выполнять поступающие заказы, но и психологически тоже достаточно тяжело, потому что приходится работать с людьми. Не каждый сотрудник может выдержать такой бешеный ритм и очень напряженный темп, поэтому, чтобы избежать текучести персонала, руководству необходимо облегчить его труд не только удобной формой одежды, комфортными условиями труда, социальным пакетом, но и психологической обстановкой, располагающей к работе в данной организации. Претворить это в жизнь помогает организационная культура. Взаимовыручка, поддержка, помощь в адаптации новым сотрудникам – вот составляющие организационной культуры предприятия. А единый стиль одежды помогает осознать это морально, быть членом од ной команды. Работа в такой динамичной компании очень сложный и напряженный труд, не только физический, потому что нужно целый день быть на ногах и оперативно выполнять поступающие заказы, но и психологически тоже достаточно тяжело, потому что приходится работать с людьми. Не каждый сотрудник может выдержать такой бешеный ритм и очень напряженный темп, поэтому, чтобы избежать текучести персонала, руководству необходимо облегчить его труд не только

2. Анализ организационной культуры предприятия ОАО «РЖД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

• огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

• высокие финансовые рейтинги;

квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;
большая научно-техническая база;
проектные и строительные мощности;
значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

1 октября 2003 года – начало деятельности ОАО «РЖД».

Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО «РЖД» по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству.

Экономические показатели деятельности ОАО РЖД представлены в таблице 1:

Таблица 1

Динамика роста уставного капитала ОАО «РЖД»

	Размер уставного капитала (в руб.	Размер уставного капитала (в акциях)
01.01.2011г.	1 535 700 000 000	1 535 700 000
01.01.2012 г.	1 541 697 819 000	1 541 697 819
01.01.2013 г.	1 583 197 189 000	1 583 197 189
07.07.2014 г.	1 594 516 219 000	1 594 516 219
01.01.2015 г.	1 698 128 067 000	1 698 128 067
01.01.2016 г.	1 786 715 588 000	1 786 715 588
24.12.2017 г.	1 826 876 540 000	1 826 876 540
15.07.2018 г.	1 887 709 216 000	1 887 709 216
31.07.2019 г.	1 960 152 865 000	1 960 152 865

Технические характеристики ОАО «РЖД» представлены в таблице 2:

Таблица 2

Технические характеристики ОАО «РЖД»

Эксплуатационная длина железных дорог	85,2 тыс. км
Протяженность электрифицированных линий	43,3 тыс. км
Доля в грузообороте транспортной системы России	43,2%*
Доля в пассажирообороте транспортной системы России	29%
*С учетом трубопроводного транспорта.

Данные о парке подвижного состава представлены в таблице 3:

Таблица 3

Парк подвижного состава

Вид	Кол-во, тыс.
1	2
Грузовые локомотивы (электровозы и тепловозы)	11,1
Грузовые вагоны всех типов*		37,1

Продолжение таблицы 3

1	2
Маневровые локомотивы (тепловозы)	6,1
Пассажирские локомотивы (электровозы и тепловозы)	3,1
Пассажирские вагоны дальнего следования	24,1
Пассажирские вагоны пригородных поездов	15,6

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

увеличение масштаба транспортного бизнеса;
повышение производственно-экономической эффективности;
повышение качества работы и безопасности перевозок;
глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;
повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

грузовые перевозки;
пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
предоставление услуг инфраструктуры;
предоставление услуг локомотивной тяги;
ремонт подвижного состава;
строительство объектов инфраструктуры;
научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
содержание социальной сферы.

Органы управления ОАО «РЖД»

1. Общее собрание акционеров. Поскольку единственным акционером общества является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно.

2. Совет директоров общества. Назначается Правительством РФ.
См. список совета директоров ОАО «РЖД».

3. Президент общества. Назначается Правительством РФ.
См. биографию.

Органы контроля ОАО «РЖД» - Ревизионная комиссия общества

Корпоративная структура ОАО «РЖД»

Филиалы ОАО «РЖД»:

филиалы – железные дороги;
функциональные филиалы;
филиалы – перевозочные компании;
филиалы в области технико-экономического и финансового обеспечения;
филиалы в области капитального строительства;
филиалы в области ремонта подвижного состава;
филиалы в области путевого хозяйства;
филиалы в области информатизации и связи;
филиалы в области социальной сферы;
филиалы – проектные бюро;
иные филиалы.

2.2 Формирование и поддержание организационной культуры ОАО «РЖД»

Сегодня ОАО «РЖД» (Российские железные дороги) играет важную и стратегическую роль для России. Он является звеном, объединяющим города страны, самым доступным транспортом для миллионов граждан, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, а также входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Холдинг «РЖД» является стремительно развивающейся транспортной компанией. Корпоративное управление следует лучшим стандартам на практике, повышая тем самым свою инвестиционную привлекательность, а также обеспечивает надлежащее проведение реформ железнодорожного транспорта.

Давая оценку корпоративной культуре, которая сложилась в компании, не стоит исключать из внимания факт ее формирования. Прежде всего, историю. Система взаимоотношений, по большей части, сформировалась еще в Министерстве путей сообщений. Истоки формирования уходят во времена прокладки первой ветви железной дороги в Российской империи. Из-за специфики работы сформировалась определенная субкультура. Главными отличительными чертами железнодорожников были дисциплинированность и патриотичность. Таким образом, можно отметить неравнозначность понятий «корпоративная культура» и «железнодорожная культура».

Последние понятие дает не только полное описание определенных качеств, присущих данной профессии, но и передает особую атмосферу, созданную на железных дорогах. К примеру, в XIX веке вокзалы железнодорожных путей были неотъемлемой частью культурной и общественно-деловой жизни городов в России. Сейчас традиция проводить концерты, спектакли и благотворительные вечера в вокзальных комплексах начинает возрождаться. Внедрение новых элементов корпоративной культуры обязательно сопровождается обращением к традициям, установившимся в железнодорожной отрасли.

В 2006 был впервые принят кодекс деловой этики, который сыграл важную роль в становлении ОАО «РЖД» как социально ответственной бизнес – компании, стремящейся обеспечить максимальную прозрачность в регулировании этических вопросов деловой практики. Кодекс содержит перечень мероприятий, которые нацелены на разрешение корпоративных конфликтов, а также на укрепление корпоративного духа. Данный кодекс соответствует международным стандартам ведения бизнеса, а также является одним из элементов компании.

Холдинг «РЖД» активно вливается в транспортное пространство Евразии. Российские железные дороги активно продвигаются вперед, актуализируют корпоративные этические принципы, правила и нормы делового этикета в соответствии с сегодняшним днем. Изменения в компании, произошедшие за несколько лет, обусловили необходимость актуализации кодекса, в том числе с учетом принятых нормативных документов и внедрения нового бренда ОАО «РЖД». Была проведена значительная работа по подготовке обновленной редакции кодекса, которая была утверждена советом директоров ОАО «РЖД» в ноябре 2012 года.

Актуализация и совершенствование Кодекса деловой этики укладываются в общую логику работы по формированию системы единых корпоративных требований к персоналу. Он внедряется с целью эффективной организации процессов в области управления персоналом и призван обеспечить максимальную точность при принятии всех кадровых решений.

Кодекс деловой этики ОАО «РЖД» закрепляет десять основных этических принципов, которых должны придерживаться работники:

1. Работать на совесть;

2. Гордиться званием работника ОАО «РЖД»;

3. Опираться на мастерство;

4. Ориентироваться на результат;

5. Принимать взвешенные решения;

6. Воспринимать себя частью целого;

7. Ставить на первое место человека;

8. Соблюдать коммерческие интересы ОАО «РЖД»;

9. Быть лидером;

10. Стремиться к новому.

Каждый из закрепленных этических принципов в Кодексе деловой этики имеет высокую значимость, однако, в качестве фундаментального стоит выделить следующий – «гордиться званием работника ОАО «РЖД» . Если человек испытывает гордость за свой труд, за результат своего труда, за компанию, в которой он работает, в которой, может быть, работали его родители, родители родителей, будут работать или уже работают дети, то логично, что работать он будет на совесть, будет ориентироваться на результат, для достижения которого станет стремиться к принятию взвешенных решений. Если работник гордится своим званием, очевидно, он воспринимает себя частью целого, идентифицирует себя с железнодорожным сообществом, чувствует особую ответственность.

Для холдинга «РЖД» важно обеспечить внедрение кодекса деловой этики в повседневную практику. Ключевое значение здесь имеет разъяснительная работа. Используя весь спектр внутрикорпоративных каналов коммуникации, необходимо формировать у сотрудников понимание необходимости следовать нормам и правилам делового этикета в своей повседневной трудовой деятельности. При этом основную роль в этом процессе играют руководители всех уровней, которые должны уметь эффективно организовать свой труд и работу подчиненных, выстраивать уважительные отношения с людьми, быть для сотрудников компании примером соблюдения Кодекса деловой этики. В более чем миллионном коллективе работают люди с разной ментальностью. Одни являются инициаторами и активными проводниками изменений, другие противостоят всему новому. Все это непременно учитывается при внедрении кодекса, при проведении соответствующих информационно-разъяснительных компаний среди работников ОАО «РЖД».

Внедрение единой корпоративной этической системы поддерживается на нормативно-правовом уровне. В трудовые договоры руководителей разного уровня внесены изменения – зафиксирована ответственность за соблюдение норм и правил служебного поведения. Дополнительные соглашения к трудовым договорам подписаны с руководителем холдинга. Они должны стать теми носителями корпоративной культуры, но которых могли бы равняться работники. Это ответственная задача, требующая изменения мировоззрения, а иногда и стиля общения в разных ситуациях. Компания динамично развивается, выстраивается в вертикально интегрированный холдинг. В этой ситуации важно сохранить единую культуру и железнодорожные традиции во всем холдинге «РЖД», чтобы каждый работник мог ощущать себя частью единого организма. Имидж и деловая репутация компании зависят от каждого работника.

2.3 Проблемы и пути их решения

Как это ни удивительно, но в сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение, в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации.

Эффективная организация системы стимулирования труда персонала сегодня имеет определяющее значение в успешной работе и дальнейшем развитии ОАО «РЖД». Система оплаты труда (СОТ) основывается на Положении об оплате труда. Для закрепления кадров в ОАО «РЖД» уже существуют следующие формы мотивации. В зависимости от стажа работы предоставляются гарантии и компенсации в соответствии с Коллективным договором:

- единовременное поощрение при выходе на пенсию — до шести средних заработков,

- негосударственное пенсионное обеспечение,

- преимущественная постановка на улучшение жилищных условий на основе ипотеки,

- сохранение бесплатного медицинского обслуживания при выходе на пенсию и другие.

Для стимулирования труда на предприятиях железнодорожного транспорта используются различные системы премирования и вознаграждения, нашедшие отражение в Концепции корпоративной системы оплаты труда работников ОАО «РЖД». На отделениях дорог и в отраслевых подразделениях разработаны специальные положения о премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих, которые устанавливают связь между мотивом и потребностями, размерами поощрения и степенью удовлетворения потребностей. Премии выплачиваются за инициативу, высокие достижения, влияющие на рост доходов и снижение производственных издержек, улучшение качества выполняемых работ, рост производительности труда и другое.

В целях поощрения работников за личный трудовой вклад по целевым направлениям стимулирования с согласия и по выбору работника, на основе его предпочтений, применяются виды нематериального стимулирования согласно Положению о поощрении в открытом акционерном обществе «Российские железные дороги», утвержденному приказом ОАО «РЖД» от 30 марта 2006 г № 57.

Чтобы добиться желаемых результатов необходимо, чтобы система материального вознаграждения удовлетворяла следующим требованиям:

- поощрять работников к более усердной работе;

- не платить за усилия, а платить за достижение высоких результатов.

Что касается средств нематериального стимулирования, то к основным из них относятся следующие:

- моральное стимулирование;

- повышение качества трудовой жизни;

- стимулирование машинистов локомотивов за обеспечение безопасности движения.

- продвижение по службе, профессиональный рост.

К методам морального стимулирования относятся:

- доска почета;

- аллея трудовой славы;

- переходящие призы лучшим бригадам по итогам определенного периода;

- выпуск специальных значков для ветеранов труда;

- вручение почетных грамот;

- чествования лучших работников.

Сюда же следует включить признательность и благодарность руководства за достигнутые результаты.

Далее концепция повышения качества трудовой жизни должна быть направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель — так изменить мотивационный климат на работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов. Удовлетворенность своим рабочим местом – это очень важный аспект стимулирования, ведь именно здесь человек проводит треть, а то и больше, своего времени.

Рабочее место обязательно должно соответствовать гигиеническим нормам и требованиям. Но ведь это минимум, который удовлетворит одного, но оставит не удовлетворенным другого. Поэтому после тщательного анализа всех рабочих мест необходимо: повысить качество трудовой жизни через создание более «человеческой» обстановки. Организовать места отдыха для железнодорожных рабочих так, чтобы было много света, воздуха и мало шума. Необходимо оборудовать удобные раздевалки и специальные «уголки для кофе» с коврами, где члены рабочих бригад смогут отдохнуть во время перерывов. Рабочие места бухгалтеров, экономистов, менеджеров, начальников и кладовщика снабдить современными компьютерами с необходимым набором программ. Для работы с этими программами по необходимости провести бесплатные обучающие курсы. Определить места для курения в местах удобных для курящих и достаточно отдаленных от некурящих. В местах отдыха создать «зеленые» зоны.

Так как на сегодняшний день для ОАО «РЖД» серьезной является проблема текучести машинистов локомотивов и электропоездов, на подготовку которых уходят средства и годы, то подробнее остановимся на улучшении их труда и стимулировании. Можно ввести поощрение за так называемый нагон, за экономию топлива и энергоресурсов, внедрить бонусную систему и индивидуальное премирование, предусматривающие определение лучших железнодорожников. Средства на премирование лучших локомотивщиков можно выделять за счет экономии эксплуатационных расходов.

В целях повышения мотивации и престижа профессии целесообразно ввести классность самих помощников машиниста в зависимости от их квалификации и опыта работы, с соответствующей оплатой. Необходимо комплексно вовлекать их в жизнь трудового коллектива, охватывая культурно-спортивными мероприятиями и совместным отдыхом. И, наконец, продвижение по службе, и профессиональный рост является основным стимулирующим фактором персонала.

Отсутствие в организациях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик. В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван, прежде всего, выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на топ-менеджмент организации.

В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала.

В ОАО «РЖД» такая проблема присутствует. Адаптация новых сотрудников необходима, чтобы «новичок» сразу влился в работу и в первые же дни был в курсе всех дел организации. Новых сотрудников необходимо ознакомить с корпоративными правилами и его возможностями в данной компании. Для новых сотрудников для формирования лояльности должна быть разработана специальная программа. Это может быть и простое собеседование, и семинар, и экскурсия по офису и производству, и фильм о компании. Во многих компаниях есть специальный документ «Руководство для новичка», содержащий сформулированные правила компании.

Рекомендуемые направления совершенствования корпоративной культуры ОАО «РЖД» и устранению ее недостатков должны привести к следующим результатам. Во-первых, каждый сотрудник должен чувствовать себя неотъемлемой частью не функционального подразделения (например, маркетинга или финансов), а одного или нескольких бизнес-процессов, создающих определенные конечные продукты для внешних или внутренних потребителей («клиентов») и, тем самым, создающих стоимость в компании, а значит и ее конкурентоспособность. Во-вторых, корпоративная культура ОАО «РЖД» должна соответствовать признакам сильной организационной структуры: финансовые показатели: рост прибыли; производственные показатели: рост продуктивности, адекватная адаптация к окружающей среде; психологические показатели: лояльность персонала, высокая степень удовлетворенности работой, высокая самооценка персонала, отсутствие симптомов стресса у работников.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы и предложения.

Организационная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура важна и даже жизненно необходима каждой организации.

Формирование организационной культуры можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации. Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно: воздействие рынка и социокультурных факторов.

В работе была рассмотрена организационная культура ОАО «РЖД». Ее основой является Кодекс деловой этики. Он внедряется с целью эффективной организации процессов в области управления персоналом и призван обеспечить максимальную точность при принятии всех кадровых решений.

1. Работать на совесть;

2. Гордиться званием работника ОАО «РЖД»;

3. Опираться на мастерство;

4. Ориентироваться на результат;

5. Принимать взвешенные решения;

6. Воспринимать себя частью целого;

7. Ставить на первое место человека;

8. Соблюдать коммерческие интересы ОАО «РЖД»;

9. Быть лидером;

10. Стремиться к новому.

Внедрение единой корпоративной этической системы поддерживается на нормативно-правовом уровне. В трудовые договоры руководителей разного уровня внесены изменения – зафиксирована ответственность за соблюдение норм и правил служебного поведения. Дополнительные соглашения к трудовым договорам подписаны с руководителем холдинга. Компания динамично развивается, выстраивается в вертикально интегрированный холдинг. В этой ситуации важно сохранить единую культуру и железнодорожные традиции во всем холдинге «РЖД», чтобы каждый работник мог ощущать себя частью единого организма. Имидж и деловая репутация компании зависят от каждого работника.

В ходе работы были выявлены такие проблемы организационной культуры ОАО «РЖД» как неэффективная организация системы стимулирования труда, проблема текучести кадров, отсутствие в организациях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников.

Были предложены рекомендации, выполнение которых приведет к тому, что корпоративная культура ОАО «РЖД» будет соответствовать признакам сильной организационной структуры:

- финансовые показатели: рост прибыли;

- производственные показатели: рост продуктивности, адекватная адаптация к окружающей среде;

- психологические показатели: лояльность персонала, высокая степень удовлетворенности работой, высокая самооценка персонала, отсутствие симптомов стресса у работников.

Список использованных источников и литературы

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник /ОС Виханский, А. І/І. Наумов.-4-е изд., перераб. и доп //М.: Экономистъ, 2016.
Грошев, И.В., Емельянов П.В. Организационная культура / И.В. Грошев и др. – М.: ЮНИТИ, 2015.
Демчук, О.Н. Теория организации: учебник / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. – М.: Флинта, 2015.- 264 с.
Ефимова, С.А. Шпаргалка по теории организации / С.А. Ефимова. - М.: Литрес, 2017. - 44 с.
Истомин, Е.П. Теория организации: системный подход: учеб. пособ. / Е.П. Истомин, А.Г. Соколов. - СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2018. - 315 с.
Камерон, К. С., Куинн, Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры / К.С. Камерон и др. – СПб. : Питер, 2015.
Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Юрайт, 2012.- 365 с.
Лапина, Т. А. Корпоративная культура: учебно-методическое пособие / Т.А. Лапина. - Омск: «Издательство ОмГУ», 2015.
Лапыгин, Ю. Н. Теория организации: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 311 с.
Могутнова, Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н. Могутнова //Первые шаги. - 2015. – № 11. С. 130-136.
Омаров, А. М. Менеджмент. Управление — древнейшее искусство, новейшая наука / А.М. Омаров: учебник. — М.: Экономика, 2015. – 456 с.
Основы менеджмента / под ред. Радугина А.А. – М.: Центр, 2016. -320 с.
Рогожин, С.В. Теория организации: учебник / http:/www.examen.biz
Самыгин, С.И. Основы управления персоналом: учебник / С.И. Самыгин и др. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014. – 415 с.
Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2015. – 220 с.
Теории фирмы: конспект экономиста http://konspekts.ru
Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ, 2017. – 301 с.
Шаталова , Н.И. Организационная культура. – М.: Экзамен, 2014. – 257 с.
Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство / Э.Г. Шейн. - 4-е изд. СПб: Питер, 2016.
Ямпoльcкaя, Д., Зoниc, М. Система управления организации http://www.book.sgg.ru

Приложение 1

Основные определения понятия «культура организации»

Автор	Год	Определение
Э. Джакус	1952	Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».
Д. Элдридж и А. Кромби	1974	Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.
Х. Шварц и С. Дэвис	1981	Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.
К. Голд	1982	Корпоративная культура — это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли.
М. Пакановский и Н. О’Доннел-Тружиллио	1982	Организационная культура — это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура — это не то, что организация имеет, а то, чем она является.
В. Сате	1982	Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества.
Э. Шайн	1985	Организационная культура — это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.
Г. Морган	1986	«Культура» в метафорическом смысле — это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло.
К. Шольц	1987	Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.
Д. Дреннан	1992	Культура организации — это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения.
П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс	1993	Культура — это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации.
Э. Браун	1995	Организационная культура — это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации.
Д. Олдхэм (ЛИНК)	—	Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации.
М.Х. Мескон	—	Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи и нравы в организации.
С. Мишон и П. Штерн	—	Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.
П.Б. Вейлл	—	Культура — это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию.
Е.Н. Штейн	—	Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность.
Н. Лемэтр	—	Культура предприятия — это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

Работа в такой динамичной компании очень сложный и напряженный труд, не только физический, потому что нужно целый день быть

Приложение 2

Характеристика типов оргкультуры в соответствии с моделью конкурирующих ценностей

Клановая культура	Адхократическая (партисипативная) культура
Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Их лидеры или главы воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация сохраняется благодаря преданности, традиции, высокой обязательности. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение чрезвычайной сплоченности коллектива и моральному климату. Успех оценивается в терминах доброты чувств к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие	Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующим элементом организации является преданность экспериментированию и инновациям. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех определяется производством/ предоставлением уникальных и новых продуктов и/или услуг, лидерством на этом рынке. Организация поощряет личную инициативу и свобод
Иерархическая (бюрократическая) культура	Рыночная (предпринимательская) культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддержание планомерной деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и получении показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости	Организация ориентирована на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение реальных целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность

Приложение 3

Характеристика основных типов корпоративных культур

Характеристика		Тип культуры
		Органическая	Бюрократическая		Предпринимательская	Партисипативная
Организация направляется		Согласием с общей идеей	Сильным руководством		Свободной инициативой	Всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе		Изначального согласия с целями и задачами	Четкого, сосредоточенного продумывания		Индивидуального творчества	Открытого взаимодействия
Лидерство основано на		Разделяемых взглядах о направлении общего движения	Власти и положении		Наличии авторитета и признании	Содействии контактам и сотрудничеству
С проблемами справляются с по мощью		Непридавания им значения и отказа от обсуждения	Укрепления руководства и следования правилам		Поиска новых творческих подходов	Напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа		Осуществляется при минимальном вмешательстве в нее	Зависит от неизменности курса и активности руководства		Выполняется и видоизменяется каждым по-своему	Постоянно перепроверяется для большего совершенства
Руководство		Задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	Определяет лидеров и возможные направления развития		Дает людям возможность делать так, как они считают нужным	Действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Управление		Обучающее	Принуждающее		Нацеливающее	Доверяющее
Функции и ответственность		Реализуются с почти автоматической точностью	Предписываются и закрепляются		Получаются такими, какими их делают люди	Разделяются и сменяются по необходимости
Структура	Фрагментарная		Иерархическая	Матричная			Сетевая
Коммуникации	Ограничены и несущественны		Формальны и подчиняются правилам	Меняются интенсивно и непредсказуемо			Открыты и насыщены
Перспектива	Коллективная		Групповая	Личная			Организации
Мотивация	Вознаграждение		Уклонение от ударов, вознаграждение	Сотрудничество, вознаграждение			Актуальность, перспективность
Развитие	Выживание		Согласие	Сплоченность			Преобразования
Желания и интересы отдельных людей	Оцениваются по степени их согласованности с интересами организации		Подчиняются интересам организации	Считаются более важными, чем интересы организации			Согласуются с интересами организации путем договоренности
Разногласия и конфликты	Отражают факт расхождения с общими целями и задачами		Угрожают стабильности организации и мешают работе	Являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий			Считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Информация и данные	Расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне		Контролируются и доступ к ним ограничен	Используются для индивидуальных достижений			Оцениваются и распределяются открыто

условиями труда, социальным пакетом, но и психологической обстановкой, располагающей к работе в данной организации. Претворить это в жизнь помогает организационная культура. Взаимовыручка, поддержка, помощь в адаптации новым сотрудникам – вот составляющие организационной культуры предприятия. А единый стиль одежды помогает осознать это морально, быть членом од ной команды. Работа в такой динамичной компании очень сложный и напряженный труд, не только физический, потому что нужно целый день быть на ногах и оперативно выполнять поступающие заказы, но и психологически тоже достаточно тяжело, потому что приходится работать с людьми. Не каждый сотрудник может выдержать такой бешеный ритм и очень напряженный темп, поэтому, чтобы избежать текучести персонала, руководству необходимо облегчить его труд не только удобной формой одежды, комфортными условиями труда, социальным пакетом, но и психологической обстановкой, располагающей к работе в данной организации. Работа в такой динамичной компании очень сложный и напряженный труд, не только физический, потому что нужно целый день быть на ногах и оперативно выполнять поступающие заказы, но и психологически тоже достаточно тяжело, потому что приходится работать с людьми. Не каждый сотрудник может выдержать такой бешеный ритм и очень напряженный темп, поэтому, чтобы избежать текучести персонала, руководству необходимо облегчить его труд не только удобной формой одежды, комфортными условиями труда, социальным пакетом, но и психологической обстановкой, располагающей к работе в данной организации. Претворить это в жизнь помогает организационная культура. Взаимовыручка, поддержка, помощь в адаптации новым сотрудникам – вот составляющие организационной культуры предприятия. А единый стиль одежды помогает осознать это морально, быть членом од ной команды. Работа в такой динамичной компании очень сложный и напряженный труд, не только физический, потому что нужно целый день быть на ногах и оперативно выполнять поступающие заказы, но и психологически тоже достаточно тяжело, потому что приходится работать с людьми. Не каждый сотрудник может выдержать такой бешеный ритм и очень напряженный темп, поэтому, чтобы избежать текучести персонала, руководству необходимо облегчить его труд не только удобной формой одежды, комфортными условиями труда, социальным пакетом, но и психологической обстановкой, располагающей к работе в данной организации.