Организационная культура и её роль в современных ОРГАНИЗАЦИЯХ.

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь разные культуры.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута всякого общества. При этом культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей.

Актуальность темы исследования связана с тем, что знания, которые мы получаем в процессе обучения, в большей степени направлены на изучение теоретических аспектов, а их, в свою очередь, не достаточно для применения на практике. Поэтому большую часть навыков мы получаем уже в процессе трудовой деятельности.

Степень разработанности темы. Проблемы организационной культуры были исследованы такими авторами как Карташова Л.В., Кибанов А. Я., Коровина О. Ю. ,Ларичев О.И. ,Левкин Н. В., Манаков Л.Ф. и другие.

Объектом работы является ООО «Партнерские технологии»

Предмет исследования – отдельные аспекты формирования организационной культуры и её совершенствование.

Целью работы является – анализ организационной культуры в ООО «Партнерские технологии».

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

• рассмотреть понятие и сущность организационной культуры;
• изучить теоретические подходы к проблематике организационной культуры;
• дать характеристику ООО «Партнерские технологии»;
• исследовать элементы организационной культуры ООО «Партнерские технологии».

Для выполнения работы были использованы такие методы, как монографический анализ, традиционный анализ документов, сравнение, обобщение, статистические и математические методы обработки информации.

Работа выполнена на основе открытых источников: сеть Интернет, статьи в периодической печати и учебная литература, а также внутренние отчетные документы ООО «Партнерские технологии».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические основы формирования организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры, ценности и нормы

Термин «культура» возник от латинского «cultura», то есть возделывание, воспитание, образование, развитие [21, С. 10].

Советский энциклопедический словарь определяет культуру как исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях [18].

Культура – понятие коллективное, то есть культура представляет собой нечто общее для какой-либо группы людей, связанных определенной социальной организацией. Необходимым условием возникновения культуры является общение членов группы между собой. Поэтому целесообразно рассмотреть организационную культуру [21, С. 10].

Организация – это объединение людей, исповедующих общие ценности, деятельность которых координируется для достижения общей цели [24, С. 176].

Культура организации – совокупность общих ценностей и норм поведения, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения [24, С. 80].

Как считает А.А. Погорадзе, применительно к предприятию в качестве самостоятельных правомерно выделять: культуру условий труда; культуру средств труда и трудового процесса; культуру межличностных отношений; культуру управления; культуру работника (нравственную и трудовую) [9, С. 71].

Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук [11, С. 16].

Так же теорию организации можно определить как область исследований (научное направление), при которых используют подходы, методы и принципы различных дисциплин с целью изучения представлений, ценностей, способностей и действий организаций по внутренним изменениям и анализа воздействия перемен во внешней среде на организацию и её составляющие, миссии, цели, стратегии и результаты [14, С. 34].

Необходимо определить предмет теории организации. Предмет ОТ определяет более расширенно Смирнов Э.А., вкладывая в него, целую систему организационных отношений и связей и реальных объектов, которые так или иначе изучает теория организаций [19, С. 11].

К пониманию сущности и содержания организационной культуры существуют различные подходы к определению. Все определения организационной культуры можно разделить на три группы (см. табл.1.1):

1-я группа: определения-характеристики деятельности организации и ее членов;

2-я группа: определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры;

3-я группа: определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию.[2.C.34]

Принципиальным является то, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Центральной составляющей в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности организации.[6.C.81]

Организационная культура — это идеология управления и организации социально-экономической системы. Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации [21, С. 12].

Организационная культура является, по большому счету, тем стержнем, вокруг которого развивается жизнь организации. Ее содержание влияет на все аспекты жизни организации – от процедуры и методов принятия управленческих решений до отношения людей между собой в организационной сфере. Поэтому можно выделить ряд функций, выполняемых организационной культурой:

1. ОК формирует определенный имидж организации, отличающей ее от любой другой.

2. ОК создает определенный психологический микроклимат в организации, чувство общности всех ее членов.

3. ОК усиливает вовлеченность сотрудников в дела организации и преданность ей. Такое отношение выражается в чувстве гордости за свою

организацию и удовлетворение, что ты являешься ее членом.[4.C.12]

4. ОК усиливает систему социальной стабильности в организации. Она является своеобразным инструментом, определяющим стандарты и модели поведения, и требования к их выполнению. Такое положение облегчает людям жизнь в организации, создавая поведенческие стереотипы.

5. ОК является средством, с помощью которого формируются приемлемые и целесообразные, с точки зрения организации, формы поведения. [10.C.77]

Так, в положении о рекламном отделе фирмы приводятся функции, которые должны выполнять сотрудники отдела; порядок взаимоотношений рекламного отдела с другими подразделениями фирмы; права и ответственность сотрудников отдела и т.д [7, С. 60].

Можно выделить три основных фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

1. Отбор персонала.

2. Деятельность высшего руководящего звена.

3. Социализация работников в культуре данной организации. [18.C.71]

1. Организация растет и укрупняется за счет вновь прибывающих членов, которые приходят из других организаций с другой организационной культурой. Хотят они того или не хотят, новые сотрудники приносят с собой прежние образцы поведения, ценности и предположения другой организации и тем самым подвергают испытанию ОК данной организации. Поэтому во многом поддержание ОК связано с кадровой работой. Процесс отбора персонала, критерии исполнения заданий, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, возможности развития карьеры, продвижение и ротация кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать данной организационной культуре и дополнять ее, а не вносить диссонанс. Эта процедура преследует определенную цель – найти и нанять людей, обладающих достаточной компетентностью и способных успешно выполнять необходимую работу. [5.C.81]

2. Деятельность руководящего звена. Руководители, как правило, оказывают преобладающее влияние на поддержание организационной культуры. Личный пример и постоянное декларирование основ организационной культуры в любых публичных выступлениях оказывают благотворное влияние на поддержание ОК. Позитивное самовосприятие и уверенность в себе приводят к оптимизму окружающих. Менеджеры среднего звена устанавливают конкретные нормы и правила поведения, исходя из задач данного подразделения и в соответствии с общими положениями культуры организации. Сотрудники именно от них узнают, какие нормы поведения наиболее приветствуются в организации. [20.C.112]

3. Социализация. Как бы тщательно не проводился отбор персонала, невозможно найти людей, абсолютно идентичных требованиям данной ОК. Поэтому задача организации – помочь новым работникам в ней адаптироваться. Социализация как правило, проходит несколько ступеней:

- предварительная стадия, когда работник узнает об организации до поступления на работу (иногда, особенно если работник сильно желает

получить данное место, имеет место некоторая идеализация образа организации); [10.C.8]

- «столкновение», т.е. непосредственная встреча с организацией в процессе работы и сравнение ее со своими ожиданиями (может быть «крушение иллюзий» по поводу прежнего идеального образа); [14.C.92]

- «метаморфоза», т.е. приспособление к отклонениям от ожидаемого,

согласование ожиданий с реальностью (сотрудник понимает, что нет абсолютного идеала и надо жить там, где живешь).[22.C.7]

Процесс социализации – успешный или дефектный – непосредственно влияет на стиль деятельности работника, его производительность, вовлеченность в организацию и желание в ней работать. Более подробно процесс социализации рассматривается в курсе «Организационное поведение» [7, С. 66].

Можно сделать вывод, что принципиальным является, то что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Так же существует множество подходов к определению организационной культуры, которые по-разному трактуются различными авторами.

1.2. Подходы к изучению организационной культуры

Для эффективного воздействия на развитие и формирование корпоративной культуры, которая бы поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития, необходимо изучить существующую культуру организации.[4.C.87]

Анализ литературы показывает, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения корпоративной культуры.

1. Идеографический («понимающий», «интерпретативный»), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе традиционный анализ документов организации, включенное монографическое наблюдение (исследование), глубинные интервью.[1.C.65]

С помощью качественных методов в рассматриваемой организации можно изучить следующие аспекты корпоративной культуры:

• устный фольклор;

• сложившиеся в организации правила, традиции, церемонии и ритуалы;

• различные документы, определяющие жизнедеятельность организации;

• сложившуюся практику управления.

2. Формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников. Среди формализованных методов можно выделить:

• социологические исследования (анкетирование, интервью);

• концепцию Г. Ховштеде;

• измерения Э. Шейна;

• модель С. Ханди;

• Модель Денисона.[22.C.81]

Глубинное интервью используется обычно как средство установления контакта с персоналом организации и сбора качественной информации, которую практически невозможно получить ни из документов, ни методом анкетирования. [17.C.70]

Метод монографического исследования позволяет изучить историю корпоративной культуры организации, ее события, рассказы, узнать о личности, олицетворяющей культуру, и т. д., то, что дает начало ретроспективному анализу культуры.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.

Специалисты подчеркивают, что ритуалы с большой пользой применяются во многих организациях, чтобы напомнить персоналу об огромной важности фирменных ценностей, и чтобы помочь каждому сотруднику в усвоении и принятии этих ценностей. Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:

• ритуалы при поступлении на работу;

• организационные ритуалы, или ритуалы открытия;

• интегрирующие ритуалы;

• ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением [20, С. 95].

Развитие культуры организации представляет собой сложный и противоречивый процесс.[19.C.52] Адекватными методами исследования данного процесса являются синергетический и эволюционный подходы. Синергетический подход позволяет говорить о бифуркационном характере развития культуры предпринимательской структуры. Эволюционный подход вскрывает механизмы, способствующие генезису и приспособлению организационной культуры к изменениям во внешней и внутренней среде предприятия.[24.C.12]

Использование системного подхода при анализе организационной культуры позволяет сделать вывод о том, что культура организации – это результат сложного пересечения и наложения субкультур, которые сосуществуют на основе гармонии, безразличия или конфликта. [20.C.72]

В качестве таких субкультур, формирующих общую организационную культуру компании, можно обозначить субкультуры основателя бизнеса, топ-менеджмента, культуры различных религиозных, этнических, профессиональных, социальных, гендерных прослоек работников организации и т. д. При этом образование субкультур может быть результатом влияния множества факторов: разделения труда, места в иерархии, профессиональной деятельности. Работники могут принадлежать одновременно к нескольким субкультурам. Более того, они могут «перемещаться» между культурами в течение рабочего дня. В результате возникает корпоративный мультикультурализм, т. е. идеология и практика сосуществования различных культурных групп в рамках одной предпринимательской системы.[13.C.98]

Формирование и развитие организационной культуры с позиций синергетики может происходить следующим образом. Накопление изменений (мутаций) в различных относительно независимых частях организации (например, в фирме это могут быть отдельные функциональные службы, региональные филиалы, неформальные объединения работников и т. п.) приводит к образованию и накоплению постепенных эволюционных различий.[5.C.7] Но пока эти изолированные субкультуры не осознают себя в качестве полностью независимых и самостоятельных структур, различия будут носить обратимый характер и нивелироваться за счет культурной ассимиляции с централизованно провозглашенной системой организационных ценностей. По этой причине накопление различий будет происходить чрезвычайно медленно [13, С. 77].

В рамках эволюционной теории существует несколько подходов к выбору единицы эволюции. Для основоположников экономической эволюционной теории Р. Нельсона и С. Уинтера такой единицей выступает фирма как организм, являющийся носителем «генов», роль которых играют рутины. При этом основным объектом эволюционной экономики становится популяция фирм. [17.C.22]

Рутина определяет возможное поведение объекта (хотя фактическое поведение определяется и окружающей средой); наследуется; подвержена отбору. Таким образом, рутина выступает как постоянно повторяющийся шаблон деятельности всей организации – гладкое, бессобытийное, эффективное функционирование индивида или организации. По мнению Р. Нельсона и С. Уинтера, рутина предстает как аналог умелого поведения индивидуумов, где под «умением» подразумевается «потенциальная возможность гладко осуществлять некоторую последовательность скоординированных действий, которая обычно является эффективной в смысле достижения своей цели, если эти действия производятся в нормальной для них обстановке [13, С. 81].

Необходимо сделать вывод, что при анализе литературы выделяются два основных подхода к проблеме диагностики и изучения корпоративной культуры - идеографический, формализованный. Так же необходимо отметить, что развитие культуры организации представляет собой сложный и противоречивый процесс. Адекватными методами исследования данного процесса являются синергетический и эволюционный подходы.[3.C.10]

Выводы:

Обобщая материал, необходимо отметить, что принципиальным является то, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Так же существует множество подходов к определению организационной культуры, которые по-разному трактуются различными авторами. При анализе литературы выделяются два основных подхода к проблеме диагностики и изучения корпоративной культуры - идеографический, формализованный. Так же необходимо отметить, что развитие культуры организации представляет собой сложный и противоречивый процесс. Адекватными методами исследования данного процесса являются синергетический и эволюционный подходы. Для различных типов организаций используются разные методы изучения их деятельности, т. к. многие организации ставят перед собой существенно отличающиеся цели. Существуют методы организационной культуры, которые явно или неявно используются в организации. В настоящее время разработаны различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации.

2.Анализ организационной культуры в ООО «Партнерские технологии»

2.1 Общая характеристика организации

Объектом работы является Общество с ограниченной ответственностью «Партнерские технологии», занимающееся торговлей товарами народного потребления.

Ассортимент ООО «Партнерские технологии «включает следующие товарные группы: товары для похудения, биологически активные добавки, энергетические коктейли.

Общество является одним из ведущих в своей области

Организационная структура представлена на Рисунке 2.1. Структура фирмы – это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов. Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Малый и средний бизнес, как правило, функционирует на основе линейных функциональных вариантов организационной структуры. Рассматриваемое нами Общество не явилось исключением.

Рисунок 2.1 – Схема организационной структуры

Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда. Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур. Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Согласно схеме, мы видим, что во главе схемы идет Генеральный директор. В непосредственном подчинении у Генерального директора идут: руководитель региональной сети, руководитель по продажам в Москве и главный бухгалтер. Линейный руководитель имеет основные права по приему на работу, вознаграждение, наказание и увольнение сотрудника. Далее рассмотрим, что входит линейное подчинение к каждой должности. В непосредственном подчинении у руководителя региональной сети идут филиалы (обособленные подразделения Общества). В подчинении у руководителя продаж в Москве идут два отдела по оптовым и розничным продажам. У главного бухгалтера в подчинении идет отдел бухгалтерии и отдел кадров. Функциональное подчинение в схеме представлено подчинением филиалов и отделов продаж бухгалтерии по функциям, связанным с оформлением бухгалтерских документов. Бухгалтер имеет полномочия напрямую, в обход его линейного руководителя, требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления договоров, актов, счетов, счетов-фактур и других установленных документов. Так же руководитель кадрового отдела имеет полномочия напрямую, в обход линейного руководителя, требовать от филиалов подписанных распорядительных документов, документов, подтверждающих трудовую деятельность работника; также руководитель кадров вправе требовать своевременного предоставления информационно - расчетных документов.

2.3 Анализ организационной культуры в организации

Проведем анализ организационной культуры в ООО «Партнерские технологии».

К основным элементам организационной культуры ООО «Партнерские технологии» относятся:

1. Миссия и стратегия

2. Ценности

3. Взаимоотношения с клиентами

4. Взаимоотношения с сотрудниками

5. Управление персоналом

6. Система коммуникаций

7. Социально-психологический климат

8. Осознание времени

Среди основных целей развитой корпоративной культуры выделим: фокус на конечном результате; командное взаимодействие; инициатива снизу и инновации; самосовершенствование; ориентация на клиента.

Проведем анализ уровня сформированности основных элементов организационной культуры в ООО «Партнерские технологии».

1. Миссия и стратегия ООО «Партнерские технологии».

Миссия рассматриваемой организации сформулирована и звучит следующим образом: ООО «Партнерские технологии»– молодая перспективная и социально-ориентированная компания, для которой комфортная работа каждого сотрудника является гарантом успеха и достижения поставленных целей. Данная миссия направлена на внутренний мир организации и указывает, что основным приоритетом является комфортная работа каждого сотрудника. В то же время, не определены стратегические цели развития ООО, сотрудники затрудняются назвать предназначение организации.

2. Ценности ООО «Партнерские технологии».

Сотрудники ООО «Партнерские технологии» не имеют ясного представления о корпоративных ценностях, что отражается на степени удовлетворенности персонала условиями труда и его стимулирования, ведет к развитию завышенных ожиданий и сильным разочарованиям в трудовой деятельности. Информирование персонала о ценностях ООО «Партнерские технологии» не осуществляется.

3. Взаимоотношения с клиентами ООО «Партнерские технологии».

Основные обязанности персонала прописаны в должностных инструкциях. Взаимоотношения с клиентами не регламентированы, однако сотрудники осведомлены о базовых принципах обслуживания клиентов: приветствие, доброжелательность в общении, принцип доступности и полноты оказания услуг, принцип обратной связи с клиентом, оперативное реагирование на жалобы и обращения. Данные принципы оглашаются при ознакомлении нового сотрудника с организацией.

4. Взаимоотношения с сотрудниками ООО

ООО «Партнерские технологии «направляется сильным руководством. Проблемы решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания. Лидерство основывается на власти и положении. С хроническими проблемами в ООО «Партнерские технологии «справляются с помощью укрепления руководства и следования правилам. Повседневная работа зависит от неизменности курса и активности руководства. Функции и ответственность предписываются и закрепляются. Желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации. Руководство определяет лидеров и возможные направления развития. Разногласия и конфликты угрожают стабильности организации и мешают работе. Коммуникации формальны и подчиняются правилам. Информация и данные, как правило, контролируются, и доступ к ним ограничен.

5. Управление персоналом ООО «Партнерские технологии».

Рассмотрим систему управления персоналом компании. Все аспекты, связанные с подбором персонала в ООО «Партнерские технологии» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников ООО «Партнерские технологии». Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала ООО «Партнерские технологии». Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются: непосредственный заказчик; менеджер по кадрам ООО «Партнерские технологии».

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться: директор ООО «Со», руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственным за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности является менеджер по кадрам. По согласованию с директором, руководители структурных подразделений ООО «Партнерские технологии» могут поручать работу по вакансиям менеджеру по кадрам. Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала проверяет наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором компании.

Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда. Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования. Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии. Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии.

Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии: высший менеджмент (руководители структурных подразделений ООО «Партнерские технологии»и высококвалифицированные специалисты) – до 3-х месяцев; средний менеджмент (руководители отделов) – до 6 недель; специалисты – до 3-х недель; рабочие – до 2-х недель.

Ежегодно в ООО «Партнерские технологии» появляются молодые перспективные сотрудники. Их успешный старт во многом зависит от того, как они будут приняты самой организацией в целом и каждым отдельным сотрудником. Компания готовит для них почву, на которой они будут чувствовать себя уверенно, практикуя день знакомства с компанией, её историей, достижениями и деловой культурой.

ООО «Партнерские технологии» предоставляет своим сотрудникам возможность как профессионального, так и личного роста, возможность попробовать свои силы в смежных профессиональных направлениях, искать и выбирать для себя то, что наиболее интересно и перспективно. Один раз в 3 года каждому сотруднику на основании медицинского заключения выделяются денежные средства в размере 30 000 рублей для приобретения путевок на санаторно-курортное лечение на срок не менее 14 дней. В ООО «Партнерские технологии «действует система дополнительного медицинского страхования. Вместе с тем, в целях соблюдения требований охраны труда, и для обеспечения профессиональной безопасности для работников компании оформляется обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Важной задачей менеджера по персоналу является разработка мотивационной программы. Систему стимулирование персонала, которое использует ООО «Партнерские технологии «можно разделить на 3 вида: материальное, моральное и нематериальное стимулирование.

Перед администрацией организации стоят две задачи, которые успешно решаются. Первая – задача рациональной организации труда на каждом рабочем месте. Вторая – задача мотивации каждого работника организации к производительному и качественному труду.

Проведем анализ адаптации персонала в ООО «Партнерские технологии». Невысокий уровень текучести персонала можно объяснить эффективной системе адаптации новичков. Трехмесячная «Программа поддержки нового сотрудника» позволяет новичку во время испытательного срока быстрее и лучше адаптироваться к стилю работы в компании ООО «Партнерские технологии».

Программа адаптации в ООО «Партнерские технологии «представлена в таблице 2.1.

В рамках этой программы куратор помогает новому сотруднику в первых шагах его внутрикорпоративной жизни: познакомиться с коллегами, разобраться в каких-то бытовых моментах. Кроме того, непосредственный руководитель ставит перед новичком задачи, по результатам выполнения которых делается вывод о целесообразности окончательного зачисления в штат. Успешной адаптации молодых специалистов способствует и развивающаяся система наставничества.

Таблица 2.1 – Программа адаптации

Наименование этапа адаптации	Продолжительность этапа, дни	Содержание этапа	Задачи этапа	Ответственное лицо (куратор)
Курс «Добро пожаловать»	30 дней	Новые сотрудники узнают о компании, ее истории, организационной структуре, ассортименте, оказываемых дополнительных услугах, а также о положении на рынке и руководителях	Знакомство с компанией	Непосредственный руководитель
Наставничество	2 месяца	К новичку прикрепляется наставник, который сопровождает новичка в основной работе	Обучение на рабочем месте	Непосредственный руководитель

Цель обучения в ООО «Партнерские технологии»- помочь новому сотруднику, стать успешным в своей работе за одиннадцать рабочих дней:

– с самого первого дня работы дать сотруднику ощущение его значимости при помощи индивидуальной работы руководителя с сотрудником;

– с самого первого дня заложить необходимые стандарты работы посредством систематического, логически выстроенного, интенсивного обучения.

Результатом данной программы станет:

– успешный сотрудник магазина;

– высокая осознанность сотрудника;

– повышение качества подготовки и квалификации персонала;

– развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

– предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь высоких показателей производительности труда, необходимых для достижения компании задач;

– правильная организация рабочего времени директоров магазинов для обучения и развития новых работников;

– снижение текучести персонала магазинов.

Весь процесс обучения содержит:

1. Процесс обучения нового сотрудника включает в себя одиннадцать рабочих дней

2. Каждый рабочий дней содержит:

– информацию для руководителя, необходимую для подготовки к беседе;

– обязательную информацию для нового сотрудника;

– примеры и ролевые игры.

От руководителя требуется:

– внимательно прочитать руководство по обучению нового сотрудника;

– составить график работы с сотрудником и следовать ему перед беседой с новым сотрудником, предварительно подготовиться, используя план дня;

– четко выполнять все задания дня (подготовка, ролевые игры, примеры).

Директор магазина составляет график обучения, руководствуясь следующими принципами:

– первый рабочий день сотрудника не должен приходиться на субботу и выходные дни директора,

– последующее дни обучения должны строиться согласно рабочему графику сотрудника;

– 1, 8, 11 дни обучения должен проводить исключительно директор магазина.

В первые 11 дней работы сотрудник должен получить обучение согласно данному руководству. Пропускать дни/часы обучения запрещено – они являются рабочими днями/часами и оплачиваются в соответствии с положением о заработной плате. В приложенном файле пример графика обучения сотрудников.

В данном примере рассмотрена ситуация, когда в магазин каждую неделю принимается на работу 1 сотрудник. В действительности потребности в обучении новых сотрудников в разных магазинах разные. В одних магазинах это будет 5 человек в год, а в некоторых 5 человек в неделю. В случае если в неделю принято на работу больше одного сотрудника, новые сотрудники обучаются в группах. Директор и администратор в сумме тратят на обучение не более 14 часов в неделю без учета времени на подготовку.

На одиннадцатый рабочий день результаты сотрудника оцениваются директором магазина по количественным и качественным показателям работы.

Количественные показатели:

– выполнение плана продаж;

– средний чек в рублях и в штуках;

– эффективность работы в час.

Качественные показатели:

– дисциплина, выполнение текущих дел в магазине;

– личные качества сотрудника относительно основных принципов работы успешного продавца: стремление, уверенность, доброжелательность, активность, взаимопомощь (работа в команде).

Анализ результатов сотрудника необходимо провести заранее и распечатать все соответствующие документы по количественным показателям его работы за весь рабочий период (10 рабочих дней).

Развивающую обратную связь по итогам работы необходимо проводить согласно плану одиннадцатого дня работы с сотрудником.

Аттестация персонала в ООО «Партнерские технологии «не проводится, но проводится регулярная оценка персонала.

Оценка эффективности работы продавца проводится по разным критериям:

– продажи в час (производительность). Расчет производительности производится на обязательной основе раз в неделю. Рассчитывается производительность как продажи, деленные на отработанные часы сотрудника за определенный период;

– продажи в месяц. Важны продажи как в абсолютных значениях (сумма личной выручки продавца за месяц), так и в относительных, т.е. процент выполнения личного плана. Информация по продажам продавцов должна быть отсортирована в порядке убывания – от самого высокого показателя личных продаж к самому низкому и присутствовать всегда на доске информации;

– эффективность. Расчет эффективности является ключевым показателем при сравнении качества работы персонала. Эффективность показывает процент выполнения плана сотрудником к концу зарплатного периода, при учете 168 рабочих часов. Подсчет ведется раз в неделю;

– средний чек. Средний чек является одним из самых важных показателей качества работы магазина в целом, соответственно он складывается из показателей каждого сотрудника в отдельности. Средний чек = Кол-во проданных вещей/Кол-во чеков продаж. Подсчет ведется раз в неделю. Администрацией ООО «Партнерские технологии «усовершенствуется штатная структура, которая выявила резервы совмещения, замещения персонала.

В ходе выполнения проекта был проведен анализ в удовлетворенности персонала ООО «Партнерские технологии». Руководители и специалисты считают, что их знания и способности могут быть использованы с большой эффективностью, что следует из данных таблицы 2.2.

Таблица 2.2 – Мнение респондентов об использовании знаний и способностей

№п/п	Наименование факторов	Количество респондентов, %
		Руководители подразделений	Менеджеры по продажам	Специалисты	Служащие	Рабочие
1	2	3	4	5	6	7
1	Они используются в полной мере	33,3	28,6	20,0	71,4	54,5
2	Используются не всегда эффективно	50,0	28,6	60,0	28,6	27,3
3	Используются эффективно	-	-	-	-	-
4	Затрудняюсь ответить	16,7	42,9	20,0	-	18,2

Из таблицы 2.2 можно сделать вывод, что руководители и специалисты – склонны к заключению, что не полностью реализует свой потенциал. Так, в полной мере используют свой потенциал 28,6 % менеджеров по продажам, 33,3 % руководителей, 20 % специалистов, 71,4 % служащих и 54,5 % рабочих.

Вопрос «Заинтересованы ли Вы в повышении своей квалификации?» отражен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Заинтересованность респондентов в повышении квалификации

№п/п	Наименование факторов	Количество респондентов, %
		Руководители подразделений	Менеджеры по продажам	Специалисты	Служащие	Рабочие
1	2	3	4	5	6	7
1	Да, весьма заинтересован	33,3	57,1	60,0	57,1	54,5
2	Заинтересован в определенной степени	66,7	42,9	40,0	42,9	36,4
3	Нет, не заинтересован	-	-	-	-	-
4	Нет ответа	-	-	-	-	9,0

Итак, данные в таблицах 2.3-2.4 свидетельствуют о необходимости создания условий для более полного использования потенциальных возможностей и повышения эффективности труда.

Таблица 2.54– Распределение ответов респондентов на вопрос «Могли бы Вы работать лучше, чем сейчас?»

№п/п	Наименование факторов	Количество респондентов, %
		Технические исполнители	Менеджеры	Ассистенты руководителей	Руководители служб	Прочие специалисты
1	2	3	4	5	6	7
1	Несомненно, мог бы	-	14,3	20,0	-	27,3
2	Пожалуй, мог бы	50,0	71,4	40,0	85,7	45,4
3	Вряд ли мог бы	-	-	20,0	-	27,3
4	Не думал об этом	33,3	14,3	20,0	14,3	-

Основные черты организационной культуры :

• высокая степень специализации, четкое распределение официальных обязанностей, планомерное повышение квалификации персонала;
• пирамидальная структура власти с подробно разработанной иерархией полномочий и четко установленными границами ответственности. Каждый сотрудник ответствен перед вышестоящим работником как за свои собственные решения и действия, так и за действия своих подчиненных;
• наличие системы правил и инструкций, рационально сформулированных для эффективного достижения целей предприятия. Инструкции обеспечивают единообразие и координацию деятельности служащих;
• осуществление отбора, назначения и расстановки кадров в соответствии с заслугами и личными достижениями кандидатов;
• безличная ориентация служащих в контактах с коллегами, предохраняющая предприятие от проникновения «блата», привилегий и т. д.

Для анализа организационной культуры в ООО «Партнерские технологии «применялся опросник, представленный в Приложении 1.

Цели исследования позволяют остановиться на формуле расчета выборки для качественных признаков (данная задача наиболее часто встречается на практике). В качестве исходной изберем следующую формулу:

, (2.1)

где n – рассчитываемая выборочная совокупность;

N – генеральная совокупность;

t – коэффициент доверия;

P – удельный вес изучаемого признака;

d – предельная ошибка выборки.

Генеральная совокупность – это общее количество интересующих исследователя респондентов. Коэффициент доверия возможно принять t=1, что вполне достаточно при исследованиях данного уровня. Выражение P(1–P) является дисперсией. Она характеризует уровень однородности исследуемой совокупности. При исследованиях часто не представляется возможным точно узнать удельный вес признака, однако известно, что максимальная дисперсия не может превышать значения 0,25. Поэтому примем P(1–P) = 0,25. Значение предельной ошибки выборки изберем d=0,05 (т.е. 5 %), что является приемлемым для таких исследований.

Формула для расчета выборочной совокупности имеет вид:

(2.2)

Для анкетирования персонала ООО «Партнерские технологии» выборочная совокупность составила:

Выборка является репрезентативной, так как она разнообразна по всем параметрам личности опрашиваемых (возраст, образование, должность, стаж работы). Результаты исследования организационной культуры представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5– Результаты исследования организационной культуры

№ респондента

№ Вопроса

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5

7

8

9

10

11

12

13

14

1

A

D

C

A

A

C

D

A

C

B

B

A

2

B

D

D

B

A

A

B

A

D

C

C

B

3

A

D

B

C

A

B

C

A

B

D

D

B

4

A

B

C

D

B

C

D

B

C

A

B

C

5

A

C

D

B

B

D

A

B

D

A

C

C

6

A

D

A

D

C

B

A

C

A

A

D

D

7

A

B

A

D

C

C

A

C

A

B

A

D

8

B

C

A

D

D

D

B

D

A

B

A

D

9

C

D

B

A

D

A

B

D

B

C

A

B

10

D

A

B

A

D

A

C

D

B

C

B

C

11

B

A

C

B

B

A

C

B

C

C

B

B

12

C

A

C

B

C

B

D

C

C

C

C

C

13

D

B

C

C

B

B

D

B

D

A

C

B

14

A

B

C

C

C

C

D

C

D

B

D

C

15

A

D

C

D

B

C

B

B

D

C

B

A

16

A

D

D

D

C

C

C

C

B

D

C

A

17

B

D

B

D

A

C

B

A

C

B

D

A

18

B

D

C

B

A

A

C

A

B

C

B

C

19

C

D

D

C

A

B

A

A

C

D

C

C

20

C

D

A

B

C

C

B

A

A

A

D

B

21

D

D

A

C

C

D

C

A

B

A

A

A

22

D

D

A

D

B

B

D

B

C

C

A

A

23

D

B

B

D

A

C

B

B

D

A

A

A

24

B

C

B

D

A

D

C

C

B

B

B

B

25

A

D

C

D

A

A

D

C

C

C

B

B

26

A

A

C

B

B

A

B

D

D

D

C

C

27

A

A

C

C

B

C

C

D

C

B

C

C

28

A

A

C

D

C

A

D

D

D

C

D

D

29

A

B

A

A

C

B

A

B

B

D

B

D

30

A

B

A

A

D

C

A

C

C

A

C

A

31

A

C

B

A

D

D

A

B

D

A

D

B

32

A

C

B

B

D

B

B

C

A

A

B

B

33

C

D

A

B

B

C

B

B

A

B

C

C

34

C

D

A

C

C

D

C

C

A

B

D

C

35

B

B

B

C

B

A

C

A

B

C

A

D

36

B

C

B

D

C

A

D

A

B

C

A

D

Результаты подсчета знаний по таблице 2.5 представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Результаты подсчета знаний

№ вопроса	А	В	С	D
1	2	3	4	5
1	17	8	6	5
2	6	8	6	16
3	10	10	12	4
4	6	9	8	13
5	9	10	10	7
6	10	8	12	6
7	7	10	10	9
8	10	10	9	7
9	7	10	10	9
10	10	8	12	6
11	7	10	10	9
12	8	10	11	7

По таблице с ключами к тесту находим, что наиболее выраженный тип организационной культуры – (таблица 2.7)

Таблица 2.7 – Наиболее выраженные типы организационной культуры

№	ООК	ПрОК	БОК	ПОК
1	2	3	4	5
1	D	C	A	B
2	B	A	D	C
3	A	D	C	B
4	C	B	D	A
5	A	D	B	С
6	B	C	A	D
7	B	A	D	C
8	A	D	B	C
9	B	C	D	A
10	B	A	D	C
11	D	A	C	B
12	A	B	C	D
Итого	5	5	8	5

Из таблицы 2.7 видно, что в ООО «Партнерские технологии» наиболее выражена бюрократическая организационная культура. В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. За счет этих качеств, по мнению М.Вебера, достигается максимальная эффективность организации, уменьшение трений в коллективе, снижения затрат материальных и человеческих ресурсов. Главная положительная черта бюрократии – ее полная обезличенность.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность.

Бюрократический тип организационной культуры имеет свои положительные черты, и в некоторых случаях оправдан (например, при необходимости установления более жесткого контроля, упорядочения деятельности организации, при недостаточно высоко квалифицированном персонале, в крупных организациях с линейно-функциональной организационной структурой и т.д.).

В то же время, бюрократической организационной культуре присущи многие недостатки, ибо ему свойственно игнорирование человеческих потребностей и ценностей. Работники организаций с данной культурой – безличные, неодушевленные квадраты на схеме, такие же взаимозаменяемые, как и те машины, которые он обслуживают. Бюрократия не понимает мотивации труда, свойственной работающим людям, например, таких мотиваторов, как потребность в профессиональном росте, в самоактуализации и в участии в принятии решений.

Люди, работающие в организации, которой присущ бюрократический стиль, лишены индивидуальности и не могут контролировать ни свою работу, ни организационную политику, влияющую на качество их рабочей жизни. С точки зрения бюрократии, идеальные работники – послушные, пассивные, зависимые и инфантильные люди. Они не способны сами принимать решения, а поэтому все решения за них ради их собственного блага должны принимать другие.

Рабочие вынуждены общаться с руководством через своих непосредственных супервизоров; они изолированы от топ-менеджмента и лишены возможности довести до его сведения свое мнение о действиях компании, влияющих на их работу и благополучие. Нет ничего удивительного в том, что работающие в таких условиях люди и не очень удовлетворены своей работой, и не испытывают особой приверженности организации.

Бюрократический стиль руководства можно критиковать не только за его негативное влияние на персонал, но и за не менее негативное влияние на организацию. Бюрократы мешают организационному росту и развитию точно так же, как они мешают профессиональному росту и развитию своих работников. В процессе проведения исследования было проведено исследование информированности персонала ООО «Партнерские технологии» о деятельности организации. Опросный лист представлен в Приложении 2. В опросе приняло участие 36 сотрудников. Было предложено ответить на вопрос, предоставляет ли предприятие слишком много, слишком мало или столько, сколько нужно информации по тем или иным вопросам.

В таблице 2.8 показано, какой процент опрошенных выбрали второй вариант ответа и для каких видов информации.

Таблица 2.8 – Оценка степени информированности персонала

Вопросы	Варианты ответов
	Очень много	Достаточно	Мало	Очень мало
1	2	3	4	5
Достаточно ли информации о причинах основных решений в отделе	0	3	2	1
Достаточно ли информации о планах организации на будущее	0	4	1	1
Достаточно ли информации непосредственно о вашей работе?	0	5	1	0
Достаточно ли информации о нововведениях в отделе?	0	4	1	1
Достаточно ли информации о деятельности Вашего отдела?	0	4	1	1
Достаточно ли информации о предстоящих изменениях на Вашем рабочем месте?	0	3	2	1

Можно отметить самый низкий уровень неопределенности для вопросов, связанных с деятельностью отдела. Также высок процент сотрудников, не удовлетворенных объемом информации, предоставляемой о планах предприятия на будущее и предстоящих изменениях на рабочем месте. Игнорирование подобных сигналов приводит к снижению мотивации и заинтересованности в результате, а также создает предпосылки для чувства отчужденности от целей предприятия, их неприятия и сопротивления при реализации решений. Интересно, что никто из опрошенных не выбрал в качестве варианта ответа «слишком много информации».

Таким образом, несмотря на то, что, на предприятии используются все основные способы коммуникации (личные беседы с сотрудниками, ежегодные отчеты сотрудников, электронная почта, сайт в Интернете, доски объявлений, циркуляры, листки новостей, общие собрания работников), уровень информированности персонала недостаточен.

Средний уровень информированности работников – порядка 40%. Невысокий уровень информированности может свидетельствовать о необходимости внедрения программы развития организационных коммуникаций. Наиболее часто в таких программах предлагается усовершенствовать обратную связь посредством интенсификации восходящих коммуникаций, расширения числа используемых каналов и повышения их наполненности с учетом выявленных информационных потребностей сотрудников.

На информированность персонала в значительной степени влияет выбор каналов коммуникации. Последний в основном определяется спецификой предприятия – структурным построением, целями, функциями, сложившимися традициями, позицией руководства. Однако для того чтобы повысить степень информированности сотрудников, необходимо учитывать точку зрения последних на то, какие каналы наиболее емки и ценны для получения информации. Исследование реальных и предпочтительных источников информации показало, что работники не всегда получают информацию из того источника, из которого бы им хотелось. Результаты опроса представлены в таблице 2.9

Таблица 2.9 –Оценка каналов коммуникации

Основные каналы коммуникации в отделе	Реальный источник, количество ответов	Предпочтительный источник, количество ответов
1	2	3
Непосредственный руководитель	18	16
Газета или журнал подразделения	0	3
Личное письмо	0	0
Стенды	0	0
Рабочие собрания, совещания, профессиональные собрания	6	10
Разговоры, слухи, сплетни	0	0

Как видно, основным источником информации для большинства опрошенных выступает непосредственный руководитель (56,25%), на втором месте – непосредственный руководитель (25%), далее по частоте упоминания следуют рабочие собрания, совещания (18,75%). Несколько иначе распределяются названные каналы по желательности для сотрудников. Так, половина опрошенных предпочитают непосредственного руководителя как основной источник информации, на втором месте - рабочие собрания и совещания (31,25%), далее следуют рабочие совещания и внутрикорпоративная газета (по 10%). Стенды, личные письма, разговоры и сплетни не упоминаются ни как реальные, ни как предпочтительные каналы.

Далее сотрудникам было предложено высказать свое мнение по поводу наличия или отсутствия связи между степенью информированности, удовлетворенностью работой и качеством исполнения. Как выяснилось, несмотря на выявленный недостаток информации по основным аспектам деятельности организации, далеко не все из опрошенных считают, что существует линейная зависимость между уровнем исполнения и объемом доступной информации. Большинство рядовых сотрудников (27 человек или 84,3%) ответили, что предоставление дополнительной информации приведет к повышению удовлетворенности от работы. При этом лишь 19 человек или 60% считают, что повышение удовлетворенности от работы будет сопровождаться ростом качества исполнения. Среди ведущих специалистов 5 человек или более 90% считают, что есть связь между уровнями информированности и удовлетворенности от работы и только 2 человека, или 33,3% полагают, что рост информированности положительно повлияет на качество исполнения.

Последнее обстоятельство подтверждает распространенное в литературе мнение о том, что одна из основных причин низкого уровня информированности сотрудников – распространенное среди руководителей мнение, что у работников невысок интерес к информации о деятельности предприятия в целом, и предоставление только той информации, которая, как они полагают, необходима для выполнения текущих обязанностей. Результаты проведенного опроса свидетельствуют о прямо противоположном – наибольший интерес вызывает информация, касающаяся развития предприятия: целях, причинах решений, планах на будущее. Поэтому при разработке программы развития коммуникаций важно учитывать мнение сотрудников.

Оценка социально-психологического климата в ООО «Партнерские технологии «проводилась при помощи теста «Пульсар». Тест состоит из 7 оцениваемых качеств и их содержательные характеристики. Респонденту нужно поставить балл от 1 до 12, т.е. который соответствует развитию данного качества в коллективе (Приложение 3).

Интерпретация результатов. Ответы всех испытуемых суммируются, и по каждому качеству коллектива подсчитывается средняя оценка по формуле:

(2.3)

где m — средняя оценка,

∑ — сумма ответов по отдельному качеству, n - количество испытуемых членов коллектива [4].

В зависимости от полученной средней можно дать содержательное описание изучаемого коллектива, определить уровень его развития (зрелости).

От 10 до 12 баллов – зрелый, сложившийся, сплоченный, работоспособный и надежный коллектив.

От 7 до 9 баллов – коллектив достаточно зрелый, способный выполнять производственные задания.

От 4 до 6 баллон – коллектив недостаточно зрелый, но всегда способный эффективно справиться с поставленными задачами.

От 1 до 3 баллов – коллектив незрелый, велика вероятность того, что он не справится с поставленными задачами.

Данные по тесту «Пульсар» отражены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Сводная таблица по тесту «Пульсар»

Характеристики коллектива	Значения
1	2
Подготовленность в к деятельности	5
Направленность	9
Организованность	6
Активность	7
Сплоченность	6
Интегративность	4
Референтность	8
Средняя оценка	6,4

Как видно из таблицы 2.10 в коллективе ООО «Партнерские технологии «есть, по мнению сотрудников, недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету коллектива. При попытках коллектива организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь рабочего времени. В коллективе нет человека, который мог бы взять на себя функцию организатора. В результате приходится вмешиваться вышестоящему начальнику. Большинство членов коллектива – люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие члены коллектива активно участвуют в общей работе, помогая друг другу. Но все же, члены коллектива проявляют друг к другу равнодушие. Трудности, с которыми сталкиваются новички, не волнуют их. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно.

В кризисных ситуациях коллектив «раскисает», возникает растерянность, отчужденность. При необходимости выработать важное решение только узкий круг активистов участвует в процессе его принятия. Учитываются интересы нескольких человек, а не всех членов коллектива. Решение принимается без гласного обсуждения, на закрытом совещании. Достижения и неудачи всего коллектива переживаются членами коллектива. Таким образом, коллектив ООО «Партнерские технологии»– это коллектив недостаточно зрелый, но всегда способный эффективно справится с поставленной задачей.

Привычки и традиции в организации отсутствуют, корпоративных праздников не проводятся.

Основными проблемами организационной культуры в ООО «Партнерские технологии «можно назвать:

1. Отсутствие взаимосвязи между сотрудниками подразделений, неэффективная система коммуникаций – невысокий уровень информированности сотрудников.

2. Коллектив недостаточно зрелый, низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности, отсутствие корпоративных традиций.

3. Отсутствует четкое представление у сотрудников ООО «Партнерские технологии «о корпоративных ценностях, целях, принципах корпоративного поведения

Для корректировки недостатков бюрократической организации существуют разные пути – работа над организационной культурой, дизайн работ, кружки качества, совершенствование внутренних коммуникаций и многое другое.

Таким образом, ООО «Партнерские технологии «наиболее выражена бюрократическая организационная культура. В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить.

За счет этих качеств, по мнению М.Вебера, достигается максимальная эффективность организации, уменьшение трений в коллективе, снижения затрат материальных и человеческих ресурсов. Главная положительная черта бюрократии – ее полная обезличенность.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность.

Выводы

Анализ организационной культуры в ООО «Партнерские технологии» выявил следующие недостатки.

– низкий уровень информированности персонала о деятельности организации, слабая обратная связь персонала с руководством;

– низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности коллектива.

– отсутствует четкое представление у сотрудников ООО «Партнерские технологии «о корпоративных ценностях, целях, принципах корпоративного поведения.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации.

Организационная культура – это самовоспроизводящаяся, существующая на уровне группового сознания система социально допустимых моделей поведения, обусловленных нормами, разделяемыми ценностями, символами, которая объединяет в единое целое отдельные субкультуры и выступает регулятором внутриорганизационных взаимодействий и деятельности организации во внешней среде.

Организационная культура, чьим главным объектом воздействия является персонал организации и потенциальные сотрудники, свое воздействие на последних оказывает посредством формирования ключевых ценностей, норм и правил поведения, определения ориентации во внутренней среде организации, сохранения ритуалов и традиций. Результатом этого процесса, как правило, становится формирование высокого уровня лояльности сотрудников и их мотивации. Зачастую организационная культура позволяет прежде всего усилить нематериальную мотивацию, что в дальнейшем может приводить к таким экономическим выгодам, как сокращение затрат на поиск и подбор персонала, экономия фонда оплаты труда и пр.

Организационная культура является тем связующим звеном, что превращает предприятие в единое целое, наделяет работников предприятия чувством сплоченности и создает относительную стабильность, и вместе с тем, способствует формированию основных принципов организации, которые служат руководством к действию при разработке стратегий в ответ на изменения в окружающей среде.

Анализ организационной культуры в ООО «Партнерские технологии» выявил следующие недостатки.

– низкий уровень информированности персонала о деятельности организации, слабая обратная связь персонала с руководством;

– низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности коллектива.

– отсутствует четкое представление у сотрудников ООО «Партнерские технологии «о корпоративных ценностях, целях, принципах корпоративного поведения

Список использованных источников

1. Арутюнова Л. М. Теория организации: учебное пособие / Л. М. Арутюнова, Пирогова А. В. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 110 с.

2. Базаров Т. Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М., Юнити, 2016. – 389 с.

3. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие / В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2016. – 407 с.

4. Гончаров В. И. Менеджмент. Учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Миссанта, 2003. – 624с.

5. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288 с.

6. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. – 3-е изд / А. П. Егоршин. – Н.Новгород: Нимб, 2015. – 430 с.

7. Зайцев Л.Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2015. – 665 с.

8. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов. — М.: Гардарики, 2003. – 584 с.

9. Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 220 с.

10. Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учеб. Пособие / А. Я. Кибанов. – М.: Экзамен, 2014. – 574 с.

11. Коровина О. Ю. Организационная культура в сфере образования / О. Ю. Коровина. – СВИО, 2016. – 53 с.

12. Ларичев О.И. Hаука и искусство принятия решений / О.И. Ларичев, В. Г. Горохова. – М.: Издательство МНЭПУ, 2014. – 104 с.

13. Левкин Н. В. Современные методологические подходы к изучению организационной культуры / Н. В. Левкин. – ТОГУ, 2009. – 86 с.

14. Манаков Л.Ф. Современная теория организации: Учеб. пособие / Л. Ф. Манаков, О. В. Бочарникова. – НГАСУ, 2003. – 120 с.

15. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие / Е. В. Маслов. – М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2014. – 309 с.

16. Мильнер Б. 3. Теория организации / Б. 3. Мильнер. – У.: «ИНФРА-М», 2014. – 480 с.

17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособие / Ю.Г. Одегов. – М.: Экзамен, 2004. – 255 с.

18. Прохоров А. М. Советский энциклопедический словарь / А. М. Прохоров, М. С. Гиляров, Е. М. Жуков, Н. Н. Иноземцев, И. Л. Кнунянц, П. Н. Федосеев, М. Б. Храпченко. – изд. Советская Энциклопедия, 1990. – 1599 с.

19. Смирнов Э. А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов / Э. А. Смирнов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 248 с.

20. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 127 с.

21. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. – СПб.: Питер, 2008. – 148 с.

22. Шаповалова И. С. – Организационная культура: практикум / И. С. Шаповалова. – ИПК НИУ «БелГУ», 2011. – 108с.

23. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Э. Х. Шейн. – пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014. – 336 с.

24. Щербина В. В. Социальные теории организации. Словарь / В. В. Щербина. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 264 с.

Приложения

Приложение 1

Опросник на определение склонности к типу организационной культуры

Выберите для каждого утверждения один из 4-х вариантов продолжения, которое с Вашей точки зрения является наиболее правильным (по принципу «это мне подходит»). В случае затруднения (например, подходит несколько вариантов ответа) выбирайте тот вариант, который бы Вы отметили в первую очередь.

1. Жизнь организации должна направляться

a. сильным руководством

b. постоянными согласованиями и обсуждениями всех членов организации

c. инициативой каждого отдельного сотрудника

d. коллективной работой на основе общей идеи

2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен

a. обладать различными ресурсами (имидж, деньги, связи и т.д.) и пользоваться признанием у подчиненных

b. внушать безусловное доверие и восхищение, являться для остальных «папой»

c. быть «путеводной звездой», инициатором процесса творчества

d. обладать властью и соответствующим положением

3. Повседневная работа должна

a. быть понятной и осуществляться по привычному плану без особых изменений

b. постоянно совершенствоваться

c. зависеть от того, что скажет руководство

d. выполняться и изменяться каждым сотрудником по-своему, исходя из конечной цели

4. Желания и интересы отдельных сотрудников

a. должны согласовываться с интересами организации через договоренности

b. индивидуальны и должны учитываться организацией, если она хочет достичь своих целей

c. должны совпадать с интересами организации

d. должны быть подчинены интересам организации

5. Основная задача руководства

a. задать общую цель и разъяснить как ее достичь

b. четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции, положения, нормативы и с их помощью работать с подчиненными

c. задавать общий контекст движения и взаимодействия команды, предоставлять сотрудникам возможности развития

d. дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным и спрашивать только результат

6. Разногласия и конфликты между сотрудниками - это

a. угроза стабильности организации, мешают работе

b. тревожный факт, означающий расхождение с общими целями и задачами

c. продуктивное выражение индивидуальных мнений и различий во взглядах

d. необходимость для эффективного решения проблем

7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе

a. деловых интересов

b. эмоциональной взаимоподдержки, «семейного» отношения друг к другу

c. открытости, всестороннего обсуждения рабочих вопросов

d. формальных правил, принятых в организации

8. Рабочая информация и данные

a. это совместное знание, которое не нужно выносить вовне

b. должны контролироваться и доступ к ним должен быть ограниченным

c. оцениваются и распределяются открыто

d. личное достояние каждого, поэтому должно использоваться для индивидуальных достижений

9. Решения в организации должны приниматься на основе

a. обсуждения за круглым столом переговоров, позволяющего увидеть проблему с разных сторон

b. принятых традиций, исходя из прошлого опыта компании

c. потенциальной выгоды (прибыли) и рисков

d. нормативных документов (инструкций, регламентов и т.д.) и стандартов качества

10. Предпочтительно делать что-либо

a. ориентируясь на выгоду для себя и организации

b. в соответствии с общими целями задачами и исходя из традиций организации

c. с оригинальностью и изобретательностью

d. придерживаясь норм и инструкций

11. Рабочая обстановка должна быть

a. соревновательна, конкурентна и ориентирована на получение конкретного результата

b. возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями

c. стабильна, знакома и безопасна

d. гармонична, комфортабельна и нравиться людям

12. Основным принципом организации должно быть:

a. мы одна семья

b. выживает сильнейший

c. без порядка и сильная рать погибает

d. нет предела совершенству

Ключи к опроснику №1 на определение склонности к типу организационной культуры

По таблице нужно определить преобладающий тип культуры (к какому типу относится наибольшее число ответов). Чистый тип встречается редко, часто возможно равное тяготение корпоративной культуры к двум типам.

№	ООК	ПрОК	БОК	ПОК
1	D	C	A	B
2	B	A	D	C
3	A	D	C	B
4	C	B	D	A
5	A	D	B	С
6	B	C	A	D
7	B	A	D	C
8	A	D	B	C
9	B	C	D	A
10	B	A	D	C
11	D	A	C	B
12	A	B	C	D

ООК - органическая организационная культура

ПрОК - предпринимательская организационная культура

БОК - бюрократическая организационная культура

ПОК - партиципативная организационная культура

Приложение 2

Анкета для проведения опроса с целью выявления уровня информированности сотрудников

Уважаемый сотрудник!

Просим Вам ответить на следующие вопросы с целью повышения эффективности деятельности нашей организации в целом, и нашего отдела, в частности.

1. Достаточно ли информации о причинах основных решений в отделе?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

1. Достаточно ли информации о планах организации на будущее?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

1. Достаточно ли информации непосредственно о вашей работе?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

1. Достаточно ли информации о нововведениях в отделе?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

1. Достаточно ли информации о деятельности Вашего отдела?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

1. Достаточно ли информации о предстоящих изменениях на Вашем рабочем месте?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

7. Уточните, какие каналы коммуникации используются для передачи информации в Вашем отделе:

• Непосредственный руководитель
• Газета или журнал подразделения
• Личное письмо
• Стенды
• Рабочие собрания, совещания, профессиональные собрания
• Разговоры, слухи, сплетни

8. Выделите, пожалуйста, наиболее предпочтительные для Вас каналы коммуникации?

• Непосредственный руководитель
• Газета или журнал подразделения
• Личное письмо
• Стенды
• Рабочие собрания, совещания, профессиональные собрания
• Разговоры, слухи, сплетни

9. Как Вы считаете, есть ли наличие связи между степенью информированности, удовлетворенностью работой и качеством исполнения?

- предоставление дополнительной информации приведет к повышению удовлетворенности от работы;

- повышение удовлетворенности от работы будет сопровождаться ростом качества исполнения;

- есть связь между уровнями информированности и удовлетворенности;

- рост информированности положительно повлияет на качество исполнения.

Спасибо за внимание! Нам очень важно Ваше мнение!

Приложение 3

Тест «Пульсар»

Просим вас оценить качества коллектива, в котором вы работаете. В опроснике представлены название качества и его содержательная характеристика. В бланке ответов поставьте, пожалуйста, тот балл (от 12 до 1), который, по вашему мнению, соответствует развитию данного качества в вашем коллективе.

Благодарим за участие в исследовании.

Ф. И. О. ____________________________________________

Дата заполнения _____________________________________

Балл		Оцениваемое качество
1. Подготовленность к деятельности
12 11 10		Все члены нашего коллектива обладают глубокими профессиональными знаниями, способны с успехом применять их на практике, заинтересованы в повышении своей квалификации. Каждый член коллектива имеет высокий профессиональный авторитет. Коллектив добивается высоких показателей в труде.
9 8 7		Большинство членов коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку, стремятся повысить свою квалификацию, стараются применять свои знания па практике
6 5 4		В нашем коллективе есть и недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету коллектива
3 2 1		Члены коллектива имеют низкую профессиональную подготовку. В большинстве вопросов — это дилетанты, не умеющие грамотно решать производственные проблемы и квалифицированно выполнять свою работу. Коллектив часто срывает выполнение производственных заданий
2. Направленность
12 11 10		Наш коллектив имеет общую, очевидную для всех цель, которая осознается и понимается каждым как его собственная. Коллектив опирается на давние традиции, вырабатывая взаимоуважительные нормы поведения, общие ценности. В нашем коллективе высоко ценятся принципиальность, честность, бескорыстие
9 8 7		Перед нашим коллективом стоит общая задача. Каждый член коллектива старается удовлетворить свои интересы в рамках решения общей групповой задачи. В нашем коллективе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения
6 5 4		У каждого члена нашего коллектива существуют свои индивидуальные цели и ценности, которые совершенно не занисят от официальной цели коллектива. Каждый в своем поведении руководствуется собственными нормами и правилами, не пытаясь согласовывать их с другими членами коллектив
3 2 1		Наш коллектив существует только как официальная организация, цели которой не принимаются, а часто и входят в противоречие с целями отдельных членов коллектива. Каждый строит свое поведение, опираясь на эгоистические цели. В отношениях наблюдается конфликтность, агрессивность
3. Организованность
12 11 10		Наш коллектив способен самостоятельно организовать работу и досуг. Отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи и доброжелательности. Мы всегда совместно и дружно решаем, как нам эффективнее организовать свой труд. В коллективе есть авторитетные специалисты, способные взять на себя функции организаторов работы
9 8 7		Наш коллектив часто пытается самостоятельно организовать свою работу, но это не всегда получается эффективно. Наш организатор (лидер, бригадир, руководитель) нечетко представляет себе план работы и возможности каждого
6 5 4		При попытках коллектива организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь драгоценного времени. В коллективе нет человека, который мог бы взять на себя функцию организатора. В результате приходится вмешиваться вышестоящему начальнику
3 2 1		Члены коллектива не могут договориться о том, как совместно организовать работу. Часто мешают друг другу или делают ненужную работу, дублируя друг друга. В коллективе преобладают соперничество, агрессия, подавление личности. У нас нет человека, который был бы способен взять на себя организаторские функции. Даже вышестоящий начальник не в состоянии справиться с коллективом
4. Активность
12 11 10	Все члены нашего коллектива люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело. Все очень активно участвуют в решении общих задач коллектива, сотрудничают и помогают друг другу
9 8 7	Большинство членов нашего коллектива — люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие члены коллектива активно участвуют в общей работе, помогая друг другу
6 5 4	Большинство членов коллектива пассивны, мало участвуют в общей работе, не помогают друг другу, стараются решать свои проблемы индивидуально
3 2 1	Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о своих интересах. Практически все члены коллектива проявляют пассивность, инертность при решении общих задач. Они разбираются со своими проблемами отдельно, независимо друг от друга. В коллективе преобладает соперничество, конкуренция
5. Сплоченность
12 11 10	В нашем коллективе существует справедливое отношение ко всем его членам, здесь всегда поддерживают неопытных, выступают в их защиту. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новичкам, помогает им адаптироваться в новых условиях. Все члены коллектива тесно сработались друг с другом, активно обмениваются знаниями и необходимым для работы инструментарием. При возникновении трудностей все сплачиваются, объединяются, живут по принципу: «Один за всех, все за одного». В коллективе велико желание трудиться совместно.
9 8 7	Большинство членов нашего коллектива стараются справедливо относиться друг к другу, помочь неопытным, поддержать их. В трудных случаях коллектив временно объединяется, чувствуется эмоциональная поддержка друг друга
6 5 4	Члены коллектива проявляют друг к другу равнодушие. Трудности, с которыми сталкиваются новички, не волнуют их. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно. В кризисных ситуациях наш коллектив «раскисает», возникает растерянность, отчужденность
3 2 1	Наш коллектив заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых». Здесь презрительно относятся к слабым, неопытным, нередко высмеивают их. Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним могут проявить враждебность. В трудных случаях в коллективе возникают ссоры, конфликты, взаимные обвинения, подозрения, доносы
6. Интегративность
12 11 10	При необходимости выбрать важное решение, определяющее дальнейшую деятельность коллектива, вес члены активно участвуют в процессе выработки и принятия решения. Внимательно выслушивается мнение каждого и учитываются его интересы. В результате вырабатывается согласованное решение
9 8 7	При необходимости выработать важное решение все члены коллектива стараются активно участвовать в процессе его выработки и принятия. Учитываются мнения большинства членен коллектива. Решение принимается путем гласного голосования
6 5 4	При необходимости выработать важное решение только узкий круг активистов участвует в процессе его принятия. Учитываются интересы нескольких человек, а не всех членов коллектива. Решение принимается без гласного обсуждения, на закрытом совещании
3 2 1	В коллективе каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению других. В результате совместное решение принять невозможно
7. Референтность
12 11 10	Все члены нашего коллектива доброжелательно настроены друг к другу. В коллективе развиты взаимопомощь, взаимное доверие и взаимопонимание. Все мы близкие друзья, глубоко симпатизируем друг другу. Достижения и неудачи всего коллектива переживаются нами как свои собственные. Успехи (или неудачи) отдельных членов коллектива вызывают искреннее участие остальных.
9 8 7	В пашем коллективе есть разные люди — хорошие и плохие, очень симпатичные и малопривлекательные. Достижения и неудачи всего коллектива искренне переживаются нами. В коллективе у всех хорошее, ровное настроение
6 5 4	Большинство членов нашего коллектива люди малопривлекательные, несимпатичные, только в силу производственной необходимости работающие вместе. В коллективе относятся друг к другу критически, бывают мелочные придирки. Отношения между людьми прохладные, настроение чаще всего подавленное.
3 2 1	Члены нашего коллектива люди неприятные, враждебно настроенные друг к другу. В коллективе преобладает настроение угнетенности и пессимизма. Критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов. Успехи отдельных членов коллектива вызывает зависть, неудачи — злорадство. Люди неуютно чувствуют себя в коллективе.

Бланк для ответов

Номер	Баллы
1 2 3 4 5 6 7	12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1