Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях(Понятие «организационная культура» и его сущность)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основой любой организации является культура - ценности, нормы и отношения, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников. Она включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности, также имеет свои особенности, зависящие от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Данная тема очень актуальна, так как эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

На данный момент современный отечественный предприниматель испытывает потребность в знаниях и навыках по осознанному и целенаправленному изменению организационной культуры.

Цель исследования состоит в рассмотрении теоретических аспектов организационной культуры; анализе методических аспектов организационной культуры; изучении опыта российских и зарубежных компаний в формировании организационной культуры.

В соответствии с целью обусловлена постановка следующих задач:

- определение сущности организационной культуры;

- рассмотрение основных видов организационных культур;

- изучение проблемы формирования организационной культуры;

- рассмотрение основных методов изучения организационных культур;

- оценка социально-экономической эффективности от организационной культуры;

- рассмотрение формирования организационной культуры в российских и зарубежных компаниях;

Предмет исследования – организационная культура.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка используемой литературы.

В ходе выполнения курсовой работы были изучены труды зарубежных и отечественных авторов. Проблемой формирования, развития, определения типа организационной культуры и ее оценки занимались известнейшие учёные: Р. Акофф, Р. Амстронг, Ч. Барнард, P.JI. Дафт, Т. Дил, К. Камерон, А. Кеннеди, Р. Куинн, М. Мескон, Р.Т. Моран, Дж. Ньюст-ром, У.Г. Оучи, Р. Рюттингер, Дж. Стонер, Ч. Ханди, Ф. Харрис, Г. Хофштед, Э. Шейн и др.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие «организационная культура» и его сущность

Организационная культура представляет собой сложное многокомпонентное явление. Она всегда являлась неотъемлемой частью каждой организации. Организационная или корпоративная культура влияет нарыв формирование культуры подразделений, рабочих ирга управленческих групп ирга команд.

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как ирга многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры нефрит имеет единственно "верного" толкования. Каждый из изучающих её стремится дать собственное толкование организационной культуры.

В организациях, обладающих давней историей ирга традициями, почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые связаны сцена возникновением организации, её основателями или выдающимися членами.^[1]

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения ирга места, своих ценностей ирга поведения, вызвало ключ жизни понятие организационной культуры.

А. Маслоу рассматривает организационную культуру как систему, удовлетворяющую потребность человека веер социальном статусе ирга причастности, например, ключ делам компании, афиша также способствовать его самовыражению, чтобы находится нарыв самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Эдгар Шейн определяет её как "совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой поклон мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации ключ внешней среде ирга внутренней интеграции - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, афиша потому передаваться новым членам веер качестве правильного образа восприятия, мышления ирга отношения ключ конкретным проблемам"

Однако большинство авторов сходится нарыв том, чтобы культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто нефрит поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых ирга разделяемых членами коллектива^[2].

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится веер чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И, наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы ирга ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить ирга развиваться веер определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство ирга целостность своего сообщества.

Значение культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств:

1) Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности ирга преемственности веер организации;

2) Знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие веер организации события, определяя веер них все наиболее важное ирга существенное;

3) Внутриорганизационная культура более, чем что-либо другое, стимулирует «самосознание ирга высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Существует много подходов ключ анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. В основном выделяются десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре. (Осознание себя ирга своего места веер организации. Коммуникационная система ирга язык общения. Внешний вид, одежда ирга представление себя нарыв работе. Привычки ирга традиции, связанные сцена приемом ирга ассортиментом пищи. Осознание времени, отношение ключ нему ирга его использование. Взаимоотношения между людьми. Ценности ирга нормы. Мировоззрение. Развитие ирга самореализация работника. Трудовая этика ирга мотивирование.)

Указанные характеристики культуры организации веер совокупности отражают ирга придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется нефрит простой суммой ожиданий ирга реального положения вещей поклон каждой характеристике, афиша тем, как они связаны между собой ирга как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих её базовых характеристик, указывающая нарыв то, какие принципы должны превалировать веер случае возникновения конфликта между её разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене нефрит приходится^[3].

Эти характеристики включают как структурные, так ирга поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу ирга подробно описана нарыв основе перечисленных выше параметров ирга свойств.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований ирга символов, следование которым помогает людям веер организации справляться сцена их проблемами. Она рассматривается поклон трем уровням.

Анализируя структуру организационной культуры, выделяют три уровня: поверхностный, внутренний ирга глубинный.

1) Знакомство сцена организационной культурой начинается сцена поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений ирга офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги ирга т.п.

2) Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности ирга верования, разделяемые членами организации, веер соответствии сцена тем, насколько эти ценности отражаются веер символах ирга языке.

3) Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения нарыв этом вопросе. Эти скрытые ирга принимаемые нарыв веру предположения (например, отношение ключ природе, отношение ключ человеку, отношение ключ работе), которые направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. ^[4]

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной ирга материальной жизни коллектива, афиша именно: доминирующие веер нем моральные нормы ирга ценности, принятый кодекс поведения ирга укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться ирга вести себя ирга т.д.

Некоторые исследователи выделяют следующие компоненты:

1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека ирга общества, направляющие поведение членов организации ирга определяющие характер их отношений сцена другими сотрудниками, клиентами, конкурентами ирга т. д. Мировоззрение тесно связано сцена особенностями социализации индивида, его этнической культурой ирга религиозными представлениями.

2. Организационные ценности, т.е. предметы ирга явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации ирга духовным миром личности, между организационным ирга индивидуальным бытием.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы ирга церемонии, язык, используемый при общении, афиша также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации.

4. Нормы — совокупность формальных ирга неформальных требований, предъявляемых организацией поклон отношению ключ своим сотрудникам. Они могут быть универсальными ирга частными, императивными ирга ориентировочными ирга направлены нарыв сохранение ирга развитие структуры ирга функций организации.

5. Психологический климат веер организации, сцена которым сталкивается человек при взаимодействии сцена её сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую ирга относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг ключ другу ирга ключ труду.^[5]

Ни один из этих компонентов веер отдельности нефрит может быть отождествлен сцена культурой организации. Однако веер совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене нефрит приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается ирга используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей веер направлении общей организационной цели.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных ирга неформальных правил ирга норм деятельности, обычаев ирга традиций, индивидуальных ирга групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества ирга совместимости работников между собой ирга сцена организацией, перспектив развития.

1.2 Виды организационной культуры

Существует несколько подходов ключ типологии организационной культуры. Т. Е. Дейл (американский учёный) выделяет четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров он выбрал уровень риска ирга скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.^[6]

1. Культура высокого риска ирга быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо оттого, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска ирга быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность сцена относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал ирга определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры.

3. Культура высокого риска ирга медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость ирга долговременная перспектива - вот характерные черты предприятий сцена таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы.

4. Культура низкого риска ирга медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников ирга руководства концентрируется нарыв техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию нарыв том, как они что-то делают, афиша нефрит нарыв том, чтобы они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации ирга подшивке документов, записям ирга техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. ^[7]

Одним из классиков теории менеджмента - Р. Акоффом проанализирована культура организаций как отношения власти веер группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников ключ установлению целей веер группе/организации ирга степень привлечения работников ключ выбору средств для достижения поставленных целей. Было выделено четыре типа организационной культуры сцена характерными отношениями власти:

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников ключ установлению целей, низкая степень привлечения работников ключ выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация сцена централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников ключ установлению целей, низкая степень привлечения работников ключ выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения "доктор - пациент".

3. "Партизанский" тип культуры. Низкая степень привлечения работников ключ установлению целей, высокая степень привлечения работников ключ выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников ключ установлению целей, высокая степень привлечения работников ключ выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы ирга организации, управляемые "по целям" или поклон "результатам", компании со структурой "перевернутой пирамиды").^[8]

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Ханди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Её существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Такие организации имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила ирга процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся нарыв системе правил ирга инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, чтобы обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, афиша нефрит индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям ирга государственным учреждениям.
Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена ключ управлению веер экстремальных условиях ирга постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается нарыв сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь нарыв компетентности, профессионализме ирга обладании информацией. Это – переходный тип управленческой культуры, способен перерасти веер один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.
Культура личности, или Диониса. Она связана сцена эмоциональным началом, основывается нарыв творческих ценностях ирга объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются нарыв основе согласия, поэтому задачей власти является координация.

Как правило, организации, где веер чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной из описанных ниже типов организационной культуры, встречаются достаточно редко.^[9]

Еще одну типологию разработал голландский социальный психолог Г. Хофстеде, нарыв основе многочисленных исследований построивший четырехфакторную модель ценностей. Согласно этой типологии, организационную культуру можно охарактеризовать следующими факторами: дистанция власти; индивидуализм - коллективизм; показатель избегания неопределенности; мужественность - женственность.

Таким образом, нами проанализированы различные типологии организационной культуры, которые позволяют рассмотреть данную экономическую категорию сцена разных сторон.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЁ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

2.1. Методы изучения организационной культуры

Целью изучения сложившейся веер организации культуры должно стать решение трех взаимосвязанных задач:

- осознание ведущих ценностей, приоритетов, установок, призванных поддержать перспективную организационную стратегию;

- прояснение, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации;

- оценка имеющегося разрыв, то есть степень соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Цели ирга задачи исследования лежат веер основе стратегии изучения организационной культуры. Выделяет холистическую, метафорическую (или языковую) ирга количественную стратегии.

Холистическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя веер культуру ирга действия его веер ней, поклон меньшей мере, как глубоко сопричастного наблюдателя, афиша веер лучшем случае - как члена коллектива или консультанта. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения веер нее^[10].

Метафорическая или языковая стратегия предполагает изучение образцов документов, их языка, отчетности, легенд, рассказов ирга мифов, стереотипов общения ирга языка общения, девизов организации ирга т.д., то есть всего документально-языкового арсенала общения ирга коммуникации сотрудников, из героев ирга антигероев, из чего формируется общее представление об организационной культуре.

Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования ирга других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям организационной культуры. Здесь принципиально важным является обеспечение эффективности проведения опросов, чтобы они действительно отражали базисные ценности ирга установки (то есть культуру), афиша нефрит вторичное отношение работников ключ существу явлений (то есть социальный климат веер коллективе). Вместе сцена тем, нам представляется, чтобы ориентация только нарыв стратегии изучения организационной культуры нефрит позволяет конкретизировать используемые при этом методы. Поэтому нами предлагается классификация методов исследования ирга анализа организационной культуры (рисунок 1).

Рис.1. Методы исследования ирга анализа организационной культуры.^[11]

Общенаучные методы относятся нефрит ключ исследованию объектов, афиша непосредственно ключ организации ирга процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами. Учитывая, чтобы эти познавательные средства нефрит дают специфической картины организационной культуры, афиша принадлежат ключ науке веер целом, ограничимся их краткой характеристикой.

Абстрагирование как метод является элементом экономического исследования, при котором подсистемы расчленяются нарыв элементы, которые изучаются веер абстракции (отвлечении) от других. Это отвлечение осуществляется сцена целью упрощения исследовательской ситуации, чтобы начинать изучение сцена самого первого ирга простейшего элемента или отношения.

Процесс разложения предмета или явления нарыв составные части принято называть анализом. Здесь следует заметить, чтобы аналитический метод приводит ключ достижению результатов, если целое удается разделить нарыв независимые друг от друга части, поскольку веер этом случае их отдельное рассмотрение позволяет составить правильное представление об их вкладе веер общий эффект. ^[12]

Но поскольку при анализе далеко нефрит всегда достигается целостное знание экономической системы, то переходят ключ следующему - синтетическому этапу, нарыв котором происходит объединение, синтез абстракций веер единую экономическую теорию. Мыслительно-логические методы исследования построены нарыв использовании приемов формальной логики. Формально-логические методы представляют собой использование операций дедукции ирга индукции для разрешения исследуемой проблемы или ситуации.

К мыслительно-логическим методам управления относятся также методы классификации ирга построения типологии. Классификация необходима для изучения разновидности явлений, свойств, факторов ирга пр. Она помогает определить содержание явления или социальной проблемы. Разновидностями классификации являются типология ирга стратификация.

Эффективным методом исследования организационной культуры является эксперимент, потребность веер котором возникает веер том случае, когда для анализа организационной культуры обычных источников информации недостаточно. Эксперимент выступает веер роли средства поиска конкретных форм наилучшего решения поставленных задач. С его помощью субъект управления имеет возможность нефрит только решать назревшие проблемы, но ирга прогнозировать их. Эксперимент представляет собой конкретную форму прогнозирования ирга нередко порождает новые гипотезы, которые могут быть использованы для последующих экспериментов.

Не менее значимым методом исследования организационной культуры является моделирование, основанное нарыв замещении реальных объектов их условными образцами, аналогами. В статистической модели описывается структура объекта, веер динамической - процесс его функционирования ирга развития.

Вторая группа методов исследования ирга анализа организационных культур - методы эмпирических исследований, предназначенные для получения первичной информации о культуре организации. На практике культуру, сложившуюся веер организации, можно изучать разными эмпирическими методами исследований: все зависит от содержания, структуры ирга уровня исследования организационной культуры.

Среди распространенных эмпирических методов исследования веер отношении экономичности применения ирга возможностей статистической обработки можно выделить следующие: опросы (интервью, анкетирование), косвенные методы (изучение устного фольклора, документов, сложившихся веер организации правил, традиций, церемоний ирга ритуалов, афиша также изучение сложившейся практики управления).^[13]

Важное значение для исследования организационной культуры среди эмпирических методов принадлежит опросам веер устной (интервью) или письменной (анкетирование) форме.

Косвенные методы предполагают получение информации путем опроса работников организации нарыв предмет оценки особенностей сложившейся организационной культуры.

В любой организации существует некоторая система формальных ирга неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения сцена коллегами, отношений «подчиненный-руководитель», профессионального жаргона ирга т.п. Нормы ирга ценности, культивируемые руководством, могут передаваться ирга закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы, афиша их изучение должно быть веер первую очередь направлено нарыв оценку степени их влияния нарыв рабочее поведение персонала.

Сложившаяся веер организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько веер организации преобладает авторитарное управление, как принимаются решения, преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел веер организации - все это важнейшие характеристики управленческой практики, влияющие нарыв основные составляющие организационной культуры.^[14]

Как видим, существует много различных методов изучения организационной культуры, но ни один из рассмотренных методов нефрит позволит дать объективную оценку сложившейся организационной культуре, поэтому, поклон нашему мнению, их следует применять веер совокупности. Вместе сцена тем, такого рода оценка необходима для поиска направлений формирования организационной культуры ирга выявления факторов, влияющих нарыв её развитие.

2.2. Социально-экономическая эффективность от организационной культуры

Несомненно, веер жизни предприятия организационная культура имеет особое значение. Значение культуры возрастает сцена течением времени, поскольку её корни лежат глубоко веер убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших ключ успеху дела. Организационная культура может служить нарыв пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда ирга внедрению нового.

Современные руководители ирга управляющие рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения ирга отдельных лиц нарыв общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность ирга облегчить общение. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все сотрудники понимали ирга придерживались ее. Значительное влияние нарыв организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, афиша какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности ирга инициативы со стороны подчиненных.

Замечено, чтобы высококвалифицированные кадры меньше зависят от воли управляющих, но больше поддаются таким неформальным факторам привязки ключ фирме и, как следствие, исполнительности, как увлекательность работы, возможность проявить себя веер решении нестандартной рыночной задачи, родственное веер психологическом ирга социальном плане окружение, неоднозначность перспектив^[15].

Влияние культуры нарыв организационную эффективность определяется, прежде всего, её соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода ключ разрешению проблемы несовместимости стратегии ирга культуры веер организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению веер жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую веер организации культуру; этот подход строится нарыв признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, ирга выработке альтернатив поклон «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений веер саму стратегию. Так, при переходе от механистической ключ органической схеме организации нарыв многих производственных предприятиях долгое время нефрит удается изменить организационную культуру нарыв сборочных участках. В этом случае веер решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она
подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени ирга требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия сцена целью её подстраивания под существующую культуру.^[16]

В целом, можно выделить два пути влияния организационной культуры нарыв эффективность организации.

Первый, как это было показано выше, — культура ирга поведение взаимно влияют друг нарыв друга.

Второй — культура влияет нефрит столько нарыв то, чтобы люди делают, сколько
на то, как они это делают.

Во многом может определять культуру организации культура её лидера (его личная вера, ценности ирга стиль). Лидерство – важный компонент руководства, т.е. способность влиять нарыв людей, побуждать их действовать для выполнения цели.^[17]

Существование связи между организационной культурой ирга степенью эффективности организационной деятельности отмечали многие исследователи. Специалисты Мичиганской бизнес-школы разработали модель организационных культур ирга их эффективности. Эта модель основана нарыв взаимосвязи организационной культуры сцена определенной моделью управленческого лидерства. Были выделены четыре типа организационных культур: клановая культура; иерархическая культура; рыночная культура; эдхок – культура.

Каждый тип организационной культуры определяет критерии эффективности организационной деятельности ирга стиль управленческого лидерства. Для достижения эффективности веер решении управленческих задач лидер будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое лидерство нефрит только оказывает влияние нарыв развитие культуры организации, но также является её продуктом.

В условиях клановой организационной культуры особое влияние уделяется поддержанию атмосферы гибкости ирга удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться ключ эмоциональным переживаниям клиентов. В организации сцена клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг сцена другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия ирга взаимной лояльности, афиша также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.

Критериями эффективности организации являются единство ирга сплоченность её членов, поскольку веер организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, мотиватора, воспитателя ирга наставника.

Для эдхократической организационной культуры характерны динамизм, предпринимательство ирга творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности ирга реализовать свои цели. Данный тип организации веер перспективе нацелен нарыв дальнейшее развитие ирга получение новых ресурсов. В организации этого типа, как правило лидер выступает веер роли новатора.

Критериями эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов ирга услуг, результат.

Организация сцена иерархической культурой более ориентирована нарыв поддержание внутреннего порядка ирга стабильности при стремлении ключ экономической результативности.

Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. В подобных организациях лидеры выполняют функции координатора, организатора, аналитика ирга наставника. Критериями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки ирга спокойное существование. Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией нарыв внешнюю среду при весьма высокой потребности веер стабильности ирга контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы нарыв достижение цели веер условиях конкуренции. Здесь лидеры выполняют роли инициатора генератора, надсмотрщика, афиша критериями эффективности организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.^[18]

Четыре вида организационной культуры воплощают «чистые» типы, которые редко встречаются веер реальной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры. Для успешного функционирования организации должны быть нефрит только более или менее гибкими, но ирга стабильными; их руководителям нужно принимать веер расчет внешние обстоятельства ирга внутренние условия.

Вопросы, какая именно культура может быть названа эффективной ирга существуют ли вообще признаки эффективных культур, давно интересовали специалистов. К построению эффективной организационной культуры исследователи данного явления подходят сцена различными критериями, используя разные приемы для оценки влияния тех или иных характеристик эффективности работы предприятия. Преобладающей при этом является качественная оценка организационной культуры, которая веер значительной мере носит описательный характер ирга нефрит может полностью соответствовать разнообразной практике ирга динамичным требованиям управления бизнесом.

Решением проблемы может служить концепция ситуационной балльной оценки. Суть её состоит веер том, чтобы эффективности использования каждой веер отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. ^[19]

Оценив каждую из выбранных характеристик ирга присвоив ей определенный балл они суммируются поклон следующей формуле:

∑ I = I₁ + I₂ + I₃ + I₄ + I₅ + ...+ I_n, (2.1)

где I - характеристика организационной культуры;

n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

При ответах нарыв вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик веер соответствии со следующей шкалой:

5 - выдающиеся результаты,

4 - очень хорошие,

3 - средние достижения,

2 - нарыв грани необходимых,

1 - очень слабые результаты.

Для анализа ирга измерения организационной культуры нарыв практике разработаны три подхода:

‑ исследователь «погружается» веер культуру ирга действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;

‑ исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих веер организации рассказов ирга бесед, стремясь выявить элементы культуры;

‑ исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые ирга будут производить оценку характеристик организационной культуры.

Коэффициент влияния организационной культуры (К_вл) нарыв эффективность работы компании определяем поклон формуле:

К_вл= ∑I / 5 n, (2.2)

где К_вл - коэффициент влияния организационной культуры;

I - характеристика организационной культуры;

n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению^[20].

При диагностике ирга оценке организационной культуры нефрит исключается возможность введения любого нового существенного фактора её эффективного формирования. Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать веер расчет шесть наиболее значимых: 1) стратегические акценты, которые содержат планы ирга направления действий, обязательства поклон осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей; 2) подбор, оценка кадров ирга их продвижение; 3) стиль управления, который характеризует отношение ключ наемным работникам ирга определяет условия труда; 4) структура или внутренняя композиция организации, отражающая разветвление организации, иерархическую субординацию подразделений ирга распределение власти между ними; 5) критерии успеха ирга системы стимулирования, которые показывают, чтобы именно вознаграждается ирга как чествуется; 6) процессы, протекающие веер организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками ирга подразделениями, система принятия решений, правила ирга процедуры управления ирга т.д.).^[21]

Такой подход представляется достаточным для адекватного представления культуры, которой обладает организация.

Коэффициент влияния организационной культуры нарыв эффективность деятельности предприятия веер данном случае вычисляем поклон следующей формуле:

К_вл = ∑ I / 30, (2.3)

где К_вл - коэффициент влияния организационной культуры;

I - характеристика организационной культуры.

Поскольку веер общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, ключ затратам веер виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), то влияние организационной культуры нарыв эффективность может быть выражено следующим образом:

Эф = ∆Р / Зорг культ, (2.4)

где Эф – эффективность затрат нарыв развитие организационной культуры, руб. нарыв рубль затрат;

∆Р – прирост результата деятельности веер результате реализации мероприятий поклон улучшению организационной культуры, руб.;

Зорг культ – затраты нарыв развитие организационной культуры, руб.

Таким образом, если веер организации все выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены нарыв пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, чтобы веер организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию ирга росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (К_вл = 0,2), это означает: сотрудникам нефрит понятны стратегические цели ирга задачи, стоящие перед данной компанией или нефрит ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей; система подбора ирга оценки персонала далека от совершенства, веер команде нет профессионалов; стиль управления ирга условия труда оставляют желать лучшего, чтобы вызывает недовольство у большинства сотрудников организации; работа веер рамках установленной структуры нефрит обеспечивает поддержку выполнения производственных заданий, делегируемые полномочия двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью ирга возлагаемой ответственностью.

Организационная культура сильно влияет нарыв текучесть кадров, поэтому эффект от организационной культуры отождествляют сцена эффектом от снижения текучести кадров. Ниже приведена формула, поклон которой рассчитывается эффект от снижения текучести кадров.

S_тк = Dk_тк * H* S_по (2.5)

где S_тк– экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dk_тк – коэффициент снижения текучести кадров;

H – численность персонала предприятия, чел.;

S_по – затраты нарыв увольнение, поиск, подбор ирга обучение нового сотрудника, руб.^[22]

Конкретизируя влияние организационной культуры нарыв эффективность функционирования организации можно выделить функции организационной культуры:

1) Охранная – создание барьера от нежелательных внешних воздействий.

2) Интегрирующая – объединяет людей ирга формирует у них чувство принадлежности ключ организации, отождествления себя сцена ней, гордости.

3) Регулирующая – создает общий социально-психологический климат веер организации.

4) Коммуникационная –установление контактов между людьми.

5) Адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей ирга организации друг ключ другу ирга внешней среде.

6) Ориентирующая – направляет деятельность участников организации веер требуемое русло, придает общий смысл их поведению.^[23]

В целом поклон главе можно сделать вывод: организационная культура – одна из важнейших составляющих любой организации. Развитие организационной культуры неразрывно связано сцена развитием самой организации. Отсутствие или недостаток внимания ключ развитию организационной культуры приводят ключ тому, чтобы у сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, афиша именно нарыв её основе вырабатываются цели ирга критерии эффективности принимаемых решений. То есть предприятие работает неэффективно. Члены организации должны ясно представлять критерии оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые ирга поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается нарыв степени удовлетворенности, сцена какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется веер мотивации сотрудников ключ труду и, соответственно веер результатах организации.

ГЛАВА 3. ИЗУЧЕНИЕ ОПЫТА РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЙ В ФОРМИРОВАНИИ И ИЗМЕНЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1. Формирование организационной культуры веер российских компаниях

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений:

Если организация функционирует нарыв основе системы правил, процедур ирга стандартов, соблюдение которых должно гарантировать её эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются нефрит личные качества сотрудника, афиша положение, занимаемое им веер иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается веер крупных российских компаниях, работающих нарыв достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.^[24]
Другой тип организационной культуры веер России - силовой, который формируется чаще всего веер частных компаниях, где руководитель является менеджером ирга хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, сцена помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники веер компании сцена такой культурой могут быть менее ограничены веер своих действиях, чем веер бюрократическо-ролевой организации, более инициативны ирга даже принимают участие веер решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности ключ своему шефу, ирга именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся веер стадии формирования, поскольку она способствует мобильности ирга легкой адаптации ключ любым изменениям нарыв рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных ирга профессиональных качеств её лидера.
Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты сцена высоким уровнем профессионализма ирга личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так ирга для реализации личных интересов ирга инициативе сотрудников. В её основе лежат способность специалистов договариваться между собой ирга их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников нефрит контролируется "сверху", афиша только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью ирга могут работать поклон гибкому графику. Главный критерий эффективности веер таких компаниях - профессиональное ирга четкое исполнение взятых нарыв себя обязательств. При этом веер фирмах сцена личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, афиша все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники веер этом непосредственно участвуют ирга всегда веер курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится поклон этому типу, чаще существуют веер адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях^[25].
Четвертая разновидность организационных отношений веер России - целевая культура. Организации сцена целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. Должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены ирга расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, ирга иногда используется система отчетности. Руководитель веер таких организациях обычно выполняет функции "координатора" ирга нефрит подчеркивает своего лидера. Как ирга веер фирмах сцена личностной культурой, решения принимаются коллегиально, ирга сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна веер тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими веер деятельности организации.

Итак, разновидности организационных отношений веер России позволяет руководству выбирать тип организационной культуры для своего предприятия, которая расставляет акценты внутрикорпоративных отношений, чтобы накладывает заметный отпечаток нарыв успешность деятельности организации веер целом.

Проанализируем типичную организационную культуру сцена позиции модели Г. Хофстеде. Изучая влияние национальной культуры нарыв организационную культуру, возможность сращивания элементов разных культур веер одной организации, Хофcтеде выделил четыре переменных, определяющих специфику культуры: дистанция власти, индивидуализм - коллективизм, стремление избежать неопределенности, мужественность - женственность культуры^[26].

Индивидуализм имеет место веер случаях, когда люди определяют себя как индивидуальность ирга заботятся только о самих себе, своей семье. Сотрудники организации нефрит желают вмешательства веер личную жизнь, дистанцируются друг от друга, считают, чтобы должны надеяться только нарыв себя, отстаивать свои интересы. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека сцена группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку ирга безопасность взамен нарыв их преданность. В российских компаниях для людей свойственен индивидуализм.

Второй параметр, дистанция власти, измеряет степень, веер которой наименее наделенный властью индивид веер организации принимает неравноправие веер распределении власти ирга считает его нормальным положением вещей. Россия поклон отношении ключ этому параметру занимает пограничное положение сцена учетом выше рассмотренных корпоративных отношений этой страны.

Параметр, стремление избежать неопределенности, измеряет степень, веер которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций ирга стремятся их избегать. В культурах сцена высоким уровнем избегания неопределенности, таких как российская, руководители организаций, как правило, концентрируются нарыв частных вопросах ирга деталях, ориентированы нарыв выполнение задания, нефрит любят принимать рискованных решений ирга брать нарыв себя ответственность.

Параметр, мужественность-женственность, указывает нарыв доминирование веер обществе маскулинных (напористость, настойчивость, добывание денег) или фемининных (забота о ближних, поддержание теплых отношений, жизненные удобства) ценностей. Измерение мужественности – женственности имеет важное значение для определения методов мотивации нарыв рабочем месте, для разрешения конфликтов. Мужская культура свойственна российским компаниям, так как чаще всего руководителями становятся мужчины.^[27] Постсоветское развитие России позволяет увидеть особенности формирования организационной культуры веер молодых российских предприятиях.

3.2. Формирование организационной культуры веер зарубежных компаниях

В качестве примера рассмотрим организационную культуру веер японских компаниях.

Характерной чертой японской национальной психологии является коллективизм, или так называемый "группизм" – философия ориентации нарыв группу, то есть предпочтение интересов группы личным интересам. Так, веер европейских языках веер слове "я" заключен смысл: "индивидуум", "личность". В японском языке слово "дзибун" - эквивалент европейского "я" - означает "моя доля", "моя часть". Японец рассматривает себя частью какой-либо общности. Отсюда же проистекает ирга японская традиция называть, веер отличие от большинства стран Запада, сначала фамилию ирга только потом - имя. Прежде сообщается, из какой семьи выходит японец, афиша затем говорится, кто именно этот член семьи.

Японские менеджеры веер управленческой деятельности во многом опираются нарыв унаследованные национальные традиции своего народа, веер частности, нарыв устремления ключ групповой сплоченности. Данная традиция уходит корнями веер глубокое прошлое: еще веер древности веер Японии зародилась тяга людей ключ совместной деятельности, чтобы во многом было связано со специфическими условиями хозяйствования, требовавшими сплоченных коллективных действий. С течением времени традиции совместной деятельности преобразовались веер специфическую групповую активность, веер широко известный японский "группизм". Чувство принадлежности ключ группе так сильно укоренилось веер психологии японцев, чтобы вне её они зачастую нефрит мыслят своего существования. Японец сцена детства приобщается ключ групповым нормам поведения, господствующим во всех сферах общества. Группу образуют семья, родственники, друзья ирга т. д. На производстве это рабочая группа.^[28]

Японская фирма складывается из множества групп: будь то слесари-сборщики, наладчики, станочники ирга т.д. - везде действует группа. В силу особенностей национальной психологии, японцы тянутся ключ группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Работники веер японских компаниях трудятся под девизом: "Успехи твоей группы - твои успехи!" Поэтому психология групп, поклон мнению многих исследователей, является главной детерминантой всех управленческих действий нарыв японском предприятии.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы поклон 4-6 человек ирга более. Оптимальной признается группа веер 10-20 человек, поскольку веер такой группе обеспечивается контактность участников ирга их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Рабочие группы веер 40 человек - большая редкость: японские менеджеры сцена неохотой допускают существование более крупных групп, так как считают их менее сплоченными ирга целеустремленными. Во многом это связано сцена тем, чтобы веер малой группе легче найти общую для всех точку зрения, поскольку коммуникационные процессы веер ней происходят более интенсивно. В сплоченной группе возникает чувство общности, поэтому задачи группы, которые нарыв самом деле вытекают из общих задач фирмы, становятся для членов группы их собственными. Таким образом, атмосфера групп позволяет довести цели ирга задачи фирмы до каждого работника. Деятельность рабочих групп имеет важное значение для формирования корпоративного духа ирга усвоения работниками идеалов фирмы. Преданность идеалам фирмы веер японской действительности проявляется веер виде многослойной конструкции: прежде всего это преданность группе, затем - преданность своей секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. Но веер основе лежит преданность рабочей группе, которая аккумулирует веер себе все основные идеалы организации.^[29]

В целом, групповая ориентация, порождает у работника ощущение включенности веер деятельность той организации, куда входит его группа; через вовлеченность веер деятельность группы воспитывается приверженность работника всей организации.

Отсутствие у начальников отдельных кабинетов, постоянное присутствие руководства нарыв производстве, ношение как рядовыми работниками, так ирга управляющими одинаковой формы рабочей одежды, без каких либо атрибутов иерархии - эти ирга многие другие особенности управленческой политики японских фирм также способствуют воспитанию у сотрудников фирмы чувства, чтобы они - члены одной семьи, объединенные общей судьбой.

Особое место среди средств мотивации веер японских компаниях занимает система пожизненного найма. "Пожизненный наем" распространяется только нарыв постоянных сотрудников фирм ирга охватывает около 20-25% занятых веер экономике страны.

Сущность "пожизненного найма" заключается веер том, что, будучи принятым нарыв работу, человек остается веер фирме до пенсии ирга фактически нефрит может быть уволен. Связь человека сцена предприятием нефрит ослабевает ирга после выхода нарыв пенсию, нередко используется "повторный наем". Фактически до самой смерти работник продолжает оставаться веер тесном контакте со своим предприятием, чтобы ирга позволяет называть эту систему действительно пожизненным наймом.^[30]

"Пожизненный наем" выгоден руководителям компаний, поскольку, таким образом, сводится ключ минимуму текучесть рабочей силы, т.е. из компании нефрит будут уходить работники, обладающие ценными знаниями ирга опытом, веер подготовку которых компания вкладывала собственные средства.

Японские рабочие принимают "пожизненный наем" как должное, более того, они активно стремятся попасть веер сферу его действия. Кроме указанных выше причин, здесь также действуют особенности национальной психологии. Стабильность занятости для японцев имеет очень важное значение. ^[31]

В большинстве японских компаний действует система должностного продвижения поклон старшинству. Сущность её заключается веер том, чтобы при выборе кандидата нарыв выдвижение определяющими критериями являются возраст ирга стаж. И хотя при выборе кандидата учитывается также уровень его образования ирга способности, ориентация нарыв возраст ирга стаж все же является определяющей.

Система продвижения поклон старшинству отвечает ценностным ориентациям японского общества ирга способствует созданию веер компании благоприятного социального климата. Следует, однако, отметить, чтобы веер основе системы продвижения поклон старшинству заложено противоречие между способностями, знаниями работника ирга старшинством как основным критерием продвижения. Поэтому для продвижения веер японских компаниях все большее значение имеют способности ирга репутация работника. Суть иерархических перестроений заключается веер том, чтобы работники компании постепенно, но, веер сущности, безостановочно передвигаются от низкого статуса ключ высокому. Эта практика имеет место, как нарыв частных, так ирга нарыв государственных предприятиях, афиша также веер государственных учреждениях.^[32]

Большинство японских фирм организуют обучение своих работников нарыв курсах повышения квалификации. Необходимо отметить, чтобы работники нарыв курсах повышения квалификации большую часть времени посвящают изучению прикладных дисциплин - именно тех, которые им веер ближайшем будущем станут необходимы; преподавание этих дисциплин строится сцена точным учетом плана внедрения новых технологических линий, необходимых для производства новой продукции.

Передвигаясь веер рамках фирмы сцена одной работы нарыв другую, сцена одного места нарыв другое, служащий нефрит только знакомится сцена производством, но ирга знакомится сцена новыми людьми, как бы вплетается веер сеть личных отношений. В связи сцена этим практику ротаций веер японских компаниях также используют для формирования психологически совместимых коллективов. Психологической совместимости рабочей группы веер японских компаниях придают большое значение, поскольку лишь такой коллектив способен добиться высокой производительности ирга отличного качества продукции.

Также японские компании поощряют внесение рационализаторских предложений своими работниками. Работники, выдвинувшие предложение, получают от компании вознаграждение, размер которого зависит от ценности предложений. Зачастую величина вознаграждения невелика, однако назначением его является веер основном моральное поощрение: компания так стремится показать работникам, чтобы она ценят их идеи ирга вклад веер производство.^[33]

Японская экономика развивалась веками. Управление персоналом занимает центральное место веер системе управления японских фирм. Человек является основным объектом управления, поскольку от степени эффективности действий каждого члена организации зависит эффективность ирга веер конечном итоге выживание фирмы веер целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных ирга неформальных правил ирга норм деятельности, обычаев ирга традиций, индивидуальных ирга групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества ирга совместимости работников между собой ирга сцена организацией, перспектив развития.

В первой главе курсовой работы рассмотрены типологии организационных культур, среди которых известная типология управленческих культур дана С. Ханди (Культура власти, или Зевса, ролевая культура, или культура Аполлона, культура задачи, или Афины, культура личности, или Диониса). Также изучен процесс формирования организационной культуры.

Можно сделать вывод, чтобы при всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение ирга оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение ирга обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим ирга трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов.

Во второй главе изучены основные методы изучения организационной культуры, основными из которых являются общенаучные методы (анализ, синтез ирга др.) ирга эмпирические методы (анкеты, интервью, опросы ирга др.). Также были рассмотрены приемы оценки эффективности организационной культуры.

По второй главе можно сказать, чтобы отсутствие или недостаток внимания ключ развитию организационной культуры приводят ключ тому, чтобы у сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, афиша именно нарыв её основе вырабатываются цели ирга критерии эффективности принимаемых решений. То есть предприятие работает неэффективно.

Члены организации должны ясно представлять критерии оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые ирга поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается нарыв степени удовлетворенности, сцена какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется веер мотивации сотрудников ключ труду и, соответственно веер результатах организации.

В третьей главе был изучен опыт российских ирга японских компаний веер формировании ирга изменении организационной культуры. Организационные культуры веер компаниях этих стран сильно отличаются друг от друга, так как веер культурах этих народов наблюдаются сильные различия. Развитие организационной культуры предполагает её формирование, поддержание ирга изменение. На формирование культуры веер организации оказывает влияние культура общества, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается ирга контролируется деятельность членов организации, способами реагирования нарыв критические ситуации -моделированием ролей ирга обучением персонала, критериями мотивации, афиша также критериями веер кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов ирга традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

В целом поклон курсовой работе можно сказать, что, формируя организационную культуру, следует четко понимать, чтобы ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, веер которых она будет развиваться. Очевидно, чтобы культура поведения человека веер высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она веер той же степени специфична, как особенна фирма ирга её персонал.

Список использованной литературы

Агиевич Т. Г. Организационная культура: веер поисках смысла ирга содержания // Актуальные проблемы современной науки, №6, 2014.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: ТД «Элит-2000», 2013 ., - С. 325.
Винслав Ю. Б., Читипаховян П. С., Матюшина И. А. Организационное развитие корпорации: сущность, стратегические ориентиры // Менеджмент ирга Бизнес-администрирование, №1, 2015.
Грошев И.В. Организационная культура. М.: Изд-во МПСИ, 2014., - С. 676.
Демидова Е. В. Организационная культура как фактор повышения эффективности обучения // Alma mater: Вестник высшей школы, №8, 2013.
Демченко С. Г. Организационная культура: от традиции ключ современному предпринимательству // Актуальные проблемы экономики ирга права, №3, 2015.
Каганов В. Ш. Обеспечение конкурентоспособности предпринимательских структур веер процессе корпоративного обучения // Менеджмент веер России ирга за рубежом, №1 2013.
Камерон К., Куинн Р.. Диагностика ирга измерение организационной культуры. - Санкт-Петербург: ПИТЕР, 2015., - С. 299.
Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В., Ямщиков И.А. Организационная культура: понятие ирга реальность. - Москва-Ярославль: Аверс Пресс, 2012., - С. 236.
Козлов В.В. Роль персонала веер формировании корпоративной культуры фирмы: М., 2015., - С. 176.
Кочеткова А. И. Введение веер организационное поведение ирга организационное моделирование. - М.: Дело, 2015., - С. 173.
Крылов Б. А. Корпоративная культура: понять ирга измерить // Справочник поклон управлению персоналом, №8 2013.
Куликов Ю. А. Организационная культура ирга система менеджмента качества // Менеджмент веер России ирга за рубежом, №3, 2015.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. // Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, 2016., - С. 312.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2015., - С. 234.
Моргунов Е. С. Организационная культура: единство или множественность // Управление персоналом, №6, 2014.
Немцов Э. Ф. Организационная культура ирга электронная почта // Менеджмент веер России ирга за рубежом, №2 20104
Пивоваров И. В. , Некрасов В. Н. Креативная организационная культура как фактор преодоления сопротивления изменениям веер организациях // Менеджмент веер России ирга за рубежом, №6 2013.
Свергун О. Е. Организационный климат как часть корпоративной культуры // Справочник поклон управлению персоналом, №8 2016.
Семёнов Ю. Г. Организационная культура веер контексте гуманитарных технологий // Справочник поклон управлению персоналом, №2 2016.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: «Инфра-М» 2015., - С. 310.
Стояновская И. П. Организационная культура ирга мотивация персонала через ценности // Проблемы теории ирга практики управления, №6, 2012.
Тетерятников Н. С. О корпоративной политике крупных интегрированных компаний // Менеджмент ирга Бизнес-администрирование, №2, 2015.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. - М.: Издательство «Экзамен», 2012., - С. 368.
Чайковская И. А. Организационная культура веер условиях изменения внутренней ирга внешней среды // Вестник Оренбургского государственного университета, №12, 2015.
Шейн Э. Организационная культура ирга лидерство. - СПб.: «Питер», 2011.,- С. 146.

Грошев И.В. Организационная культура. М.: Изд-во МПСИ, 2014. – С. 73. ↑
Грошев И.В. Организационная культура. М.: Изд-во МПСИ, 2014. – С. 73. ↑
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. - Санкт-Петербург: ПИТЕР, 2015., - С. 121. ↑
Агиевич Т. Г. Организационная культура: в поисках смысла и содержания // Актуальные проблемы современной науки, №6, 2014., - С. 21. ↑
Агиевич Т. Г. Организационная культура: в поисках смысла и содержания. // Актуальные проблемы современной науки, №6, 2014., - С. 23. ↑
Крылов Б. А. Корпоративная культура: понять и измерить // Справочник по управлению персоналом, №8 2013., - С. 31. ↑
Крылов Б. А. Корпоративная культура: понять и измерить // Справочник по управлению персоналом, №8 2013., - С. 31. ↑
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: «Инфра-М» 2015., - С. 78.. ↑
Демидова Е. В. Организационная культура как фактор повышения эффективности обучения // Alma mater: Вестник высшей школы, №8, 2013., - С. 41. ↑
Грошев И.В. Организационная культура. М.: Изд-во МПСИ, 2014. – С. 89. ↑
Грошев И.В. Организационная культура. М.: Изд-во МПСИ, 2014. – С. 89. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2015., - С. 157. ↑
Семёнов Ю. Г. Организационная культура в контексте гуманитарных технологий // Справочник по управлению персоналом, №2 2016., - С. 31. ↑
Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. - М.: Дело, 2015., - С. 99. ↑
Каганов В. Ш. Обеспечение конкурентоспособности предпринимательских структур в процессе корпоративного обучения // Менеджмент в России и за рубежом, №1 2013., - С. 22. ↑
Каганов В. Ш. Обеспечение конкурентоспособности предпринимательских структур в процессе корпоративного обучения // Менеджмент в России и за рубежом, №1 2013., - С. 22. ↑
Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В., Ямщиков И.А. Организационная культура: понятие и реальность. - Москва-Ярославль: Аверс Пресс, 2012., - С. 177. ↑
Козлов В.В. Роль персонала в формировании корпоративной культуры фирмы: М., 2015., - С. 139. ↑
Винслав Ю. Б., Читипаховян П. С., Матюшина И. А. Организационное развитие корпорации: сущность, стратегические ориентиры // Менеджмент и Бизнес-администрирование, №1, 2015., - С. 31. ↑
Винслав Ю. Б., Читипаховян П. С., Матюшина И. А. Организационное развитие корпорации: сущность, стратегические ориентиры // Менеджмент и Бизнес-администрирование, №1, 2015., - С. 33. ↑
Винслав Ю. Б., Читипаховян П. С., Матюшина И. А. Организационное развитие корпорации: сущность, стратегические ориентиры // Менеджмент и Бизнес-администрирование, №1, 2015., - С. 33. ↑
Винслав Ю. Б., Читипаховян П. С., Матюшина И. А. Организационное развитие корпорации: сущность, стратегические ориентиры // Менеджмент и Бизнес-администрирование, №1, 2011., - С. 36. ↑
Винслав Ю. Б., Читипаховян П. С., Матюшина И. А. Организационное развитие корпорации: сущность, стратегические ориентиры // Менеджмент и Бизнес-администрирование, №1, 2011., - С. 36. ↑
Пивоваров И. В. , Некрасов В. Н. Креативная организационная культура как фактор преодоления сопротивления изменениям в организациях // Менеджмент в России и за рубежом, №6 2013., - С. 25. ↑
Пивоваров И. В. , Некрасов В. Н. Креативная организационная культура как фактор преодоления сопротивления изменениям в организациях // Менеджмент в России и за рубежом, №6 2013., - С. 25. ↑
Свергун О. Е. Организационный климат как часть корпоративной культуры // Справочник по управлению персоналом, №8 2016., - С. 45. ↑
Свергун О. Е. Организационный климат как часть корпоративной культуры // Справочник по управлению персоналом, №8 2010., - С. 47. ↑
Демченко С. Г. Организационная культура: от традиции к современному предпринимательству // Актуальные проблемы экономики и права, №3, 2015., - С. 53. ↑
Чайковская И. А. Организационная культура в условиях изменения внутренней и внешней среды // Вестник Оренбургского государственного университета, №12, 2015., - С. 61. ↑
Стояновская И. П. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Проблемы теории и практики управления, №6, 2012., - С. 49. ↑
Куликов Ю. А. Организационная культура и система менеджмента качества // Менеджмент в России и за рубежом, №3 2012., - С. 37. ↑
Тетерятников Н. С. О корпоративной политике крупных интегрированных компаний // Менеджмент и Бизнес-администрирование, №2, 2011., - С. 33. ↑
Моргунов Е. С. Организационная культура: единство или множественность // Управление персоналом, №6, 2010., - С. 56. ↑