«Организационная культура и ее роль в современных организациях.»

Содержание:

Введение

Актуальность: Организационная культура является одним из наиболее интересных вопросов, которые привлекают внимание специалистов в области социологии управления. Теоретико-методологическая база исследования организационной культуры находится на этапе формирования.

Организационная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но точно определить ее смысл и границы - дело непростое. Люди, ответственные за разработку и внедрение организационной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что организационная культура - широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов. В настоящее время тема организационной культуры - ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость организационной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации.

Цель данной работы: исследование организационной культуры и ее роли в развитии организации.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть понятие и сущность организационной культуры
2. Изучить типологию организационной культуры
3. Рассмотреть факторы, влияющие на формирование организационной культуры.
4. Провести анализ организационной культуры на примере торговой компании ООО «М-видео»

Объектом исследования является торговая компания «М-видео».

Предметом исследования являются организационная культура торговой компании и возможности совершенствования организационной культуры предприятия.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы управления организационной культуры

1.1 Понятие, уровни и элементы организационной культуры

Культура включает в себя такое понятие, как организационная культура. Организационная культура - это совокупность взглядов, ценностных ориентаций, норм поведения, которые разделяются членами организации. Организационная культура говорит об имидже организации, социально-психологическом климате, ценностях, традициях, обычаях, обрядах, фирменной одежде, знаках отличия и т.п.

Существуют различные подходы к определению организационной культуры. С одной стороны, это некий набор базовых ценностей и убеждений, которые должны разделять все члены коллектива. А с другой стороны, это представление коллектива о самой организации и ее деятельности в целом.

Главная цель организационной культуры - эффективность трудовой деятельности и самоорганизация коллектива. Достижение цели происходит посредством повышения трудового потенциала работников, который может включать в себя такие компоненты, как умение работать в коллективе, творческий потенциал, образование, активность и т.п.^[1].

Предмет организационной культуры - взаимоотношения и взаимосвязь между работниками или между коллективом и подразделениями, а также процесс формирования основных ценностей организации. Объектом будет является любая социально- экономическая система, которая поддается управлению.

Функции организационной культуры раскрывают ее содержание. Они во многом проявляются через функции культуры в целом (см. Табл. 1).

Таблица 1 - Сравнительная характеристика функций культуры и функций организационной культуры^[2]

Функции культуры	Функции организационной культуры
Формирование системы ценностей	Формирование системы ценностей, которая позволяет достигать определенные цели
Целеполагание	Определение целей, к которым необходимо стремиться
Коммуникативная функция: общение с людьми	Контроль поведения сотрудников в организации и предотвращение Нарушений
Компенсаторная функция: духовное и физическое развитие	Формирование преданности, увлеченности, социальной стабильности и чувства принадлежности к группе
Нормативная функция: формирование системы идеалов	Определение смысла деятельности работников
Познавательная и информационная функция	Формирование системы знаний организации
Деятельностная функция	Стимулирование работников
Аналог отсутствует	Формирование имиджа организации
Игровая функция	Формирование системы внутренних коммуникаций
Духовное творчество	Аналог отсутствует

Также формирование организационной культуры осуществляется посредством основных принципов.

- Принцип всеобщности. Организационную культуру должны разделять все члены коллектива.

- Принцип доступности. Ясность и простота организационной культуры.

- Принцип четкости и однозначности. Организационная культура не должна иметь двойного толкования.

- Принцип уважения к индивидуальной личной культуре и национальной культуре.

- Принцип обоснованности. организационная культура должна соответствовать национальной культуре и специфике деятельности организации^[3].

Можно выделить несколько уровней организационной культуры, которые будут соответствовать той или иной степени очевидности культурного явления для наблюдателя. Основоположник организационной психологии - Эдгар Шейн выделяет следующие уровни организационной культуры:

1) Самый поверхностный уровень - уровень артефактов. Это все то, что лежит на поверхности незнакомой культуры. Например, архитектура, продукты деятельности, стиль общения, стиль одежды, мифы и истории об организации. Этот уровень существует только для наблюдения и первичного оценивания, не пытайтесь его распознать. Растолковывая артефакты, вы можете сформировать ложное представление об организации посредством своих чувств и эмоций.

2) Провозглашаемые ценности. Это то, что требует обсуждения. Уровень проявляется при обсуждении ценностей сотрудниками организации. Здесь важны совместные действия и усилия, а не мнение лидера. Взгляды и моральные правила, сформировавшиеся в итоге, будут регулировать поведение членов группы в неоднозначных ситуациях.

3) Базовые представления. Это базовые установки каждого члена организации, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе, но которые оказывают влияние на выбор целей и способов поведения. Базовые представления не должны вызывать сомнений или желания изменить их^[4].

Организационная культура, как и любая система, состоит из элементов. Например, зачастую, когда речь заходит об организационной культуре, вспоминается фирменный стиль или логотип организации.

Рассмотрим основные элементы организационной культуры:

1) Ценности. Ценности, так же, как и нормы поведения составляют основу любой культуры организации. Они образуют социальную сферу предприятия. Ценности могут быть индивидуальными, а могут быть направлены на самосохранение организации. Здесь стоит отметить и миссию организации. Она дает четкое представление о том, чем занимается организация. К ценностям можно отнести безопасность, гибкость, дисциплину, законность, карьеру, клиентов, качество и т.д.

2) Нормы. Это некие требования, которые предъявляются сотрудникам. Они имеет менее устойчивый характер по сравнению с ценностями. Большинство норм внедряется через санкции. Пример норм поведения – это требования к одежде.

3) Традиции и обычаи. Это отражает уровень сплоченности и сотрудничества в организации. Например, в некоторых организациях есть традиция отмечать праздники или организовывать корпоративы. Здесь можно отметить систему мотивации и вознаграждений.

4) Эмоциональный информационно-исторический фон, а именно язык, символы, повествование и обычаи. Символы отображают особенности организации, направлены на выражение идеологии. Язык – это система общения между сотрудниками или между сотрудниками и руководством. Любая организация обладает собственным, характерным для нее языком, все зависит от отрасли и специфики производства. Повествования включают в себя мифы, легенды, истории. Все это отображает самобытность компании. Обычаи и ритуалы – это распространенные способы групповой деятельности. Они укрепляют структуру фирмы.

5) Система информирования. Это то, как и посредством чего сотрудники и руководство получают информацию. Здесь же можно сказать об обратной связи^[5].

Таким образом, организационная культура является важным инструментом для обеспечения эффективной деятельности организации, способствует долгосрочному успеху бизнеса. Уровни корпоративной культуры позволяют выделить определенные элементы организационной культуры, которые в дальнейшем смогут преодолеть неизбежные проблемы управления, а также позволят эффективно управлять организацией.

1.2 Типология организационной культуры и факторы, влияющие на нее формирование

В последнее время увеличилось внимание к культуре организаций. Это связано с пониманием такого воздействия, которое организационная культура оказывает на успех организации. Культура – значительный тактический инструмент, позволяющий направлять все подразделения и отдельных лиц на единые цели, мобилизовать инициативу служащих и гарантировать продуктивное взаимодействие. Изучения, проведенные в 80-х гг. (Waterman, 1982; D. Kennedy, 1982; Ouchi, 1981) представили, что процветающие организации различаются высочайшим уровнем культуры, которая создается в результате взвешенных усилий.

В России злободневность социально-психологических изучений организационной культуры ориентируется кардинальными переменами в социально-экономической и политической сферах, влияющими на характер взаимоотношений между человеком и организацией, с одной стороны, и на индивидуальности взаимоотношений между работниками – с другой. Так как корпоративная культура не имеет практически никого проявления, то ее затруднительно исследовать. Есть некоторое количество стабильных признаков, помогающих оценить сильные и слабые стороны корпоративной культуры.

Понятие о ней дает то, как люди работают на собственных рабочих местах, определяют их, как взаимодействуют друг с другом. Организационная культура содержит не только правила и глобальные нормы, но и текущий распорядок деятельности, который можно планировать^[6].

Проектирование – фактор результативного выполнения процесса, на основании которого устанавливаются круг обязательств всех сотрудников и индивидуальные задания.

Проектирование работ надлежит понимать, как продолжающийся динамичный процесс, так как по пришествии времени ожидания в отношении данной работы могут переменяться.

Проектирование дел сведено с проблемой свойства трудовой жизни^[7].

Скотт Д. Синком качество трудовой жизни именует среди показателей, способных отобразить окончательные итоги деятельности предприятия или организации, обусловливающие ее культуру. Этот параметр отображает оценку и восприятие людьми условий жизни и труда в организации – удовлетворенность трудом, руководством, стимулированием, присутствием в коллективе, межличностными взаимоотношениями.

Понимая реальное состояние по каждой характеристике и связав их между собой, можно образовать профиль настоящей организационной культуры. В большинстве случаев в организациях создается культура, которую определяет манера взаимодействия управляющего с исполнителями, являющийся, средством процесса руководства. Понятие о взаимодействии в контексте нашей работы исполняется определенным содержимым – это стиль и поведение руководства. В данный момент в большей мере стиль понимается как метод самореализации. Главной сферой самореализации управляющего считается высокопрофессиональная, где появляются ситуации жизнедеятельности, в которых осуществляется взаимодействие с подчиненными. Исследованию особенностей самореализации управляющего как паттерна личных проявлений, выражающихся в предпочтении определенной формы взаимодействия с подчиненными, характеризующих руководящие функции управляющего, которые интегрированы в корпоративную культуру, а еще характеризуют индивидуальности данной культуры и оцениваются подчиненными как характеристики работы, предназначено это исследование.

В исследовании принимали участие 96 управляющих среднего звена, из них 40 женщин и 56 мужчин, и еще 180 подчиненных. Это уровень руководителей, находящихся напрямую над подчиненными. Основная часть рабочего времени управляющих такового ранга (практически 90%) проходит во взаимодействии с подчиненными. Люди, которые представляют данное управленческое звено вносят в заключение проблем организации значимый вклад, который ориентируется характером работы управляющего ими подразделения. (см. Рис.1).

Рисунок 1 - Структурная схема исследования оценки характеристик работы подчиненными, стиля взаимодействия руководителей и особенностей их самореализации^[8]

В предоставленной публикации выделены лишь особенности манеры взаимодействия управляющего, которые базируются на итогах оценки стиля управления по способу А.Л. Журавлева в модификации В.П. Захарова, на итогах руководствующей позиции управляющего по способу А.Л. Жуплева и на их связях с особенностями самореализации управляющих. Установлено, что основным считается коллегиальный стиль.

Коллегиальный стиль подразумевает в себе:

- требовательность и контроль с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.

- Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность.

- Демократичность в принятии решения.

В управленческих взглядах управляющего в наибольшей степени проявляется направленность на результат больших производственных результатов и на заботу о разработке благополучного социально-психологического климата в организации. Однако видно незначительное увеличение их интереса в сторону производства^[9].

В ходе разбора анализа итогов средних значений и корреляционных взаимосвязей сложились особенности самореализации управляющих, связанные с его стилем управления.

Учеными было выявлено, что управляющий директивного стиля расположен только лишь к взаимополезным контактам с другими людьми. В собственной деятельности он заблаговременно задумывает и рассчитывает любое дело, делая упор при этом на пунктуальность, расчет и логику, далее последовательно, сообразно шагам исполняет какую-либо работу, никогда не прекращает работу, которой занят в данный момент, и не переключается на другую. В межличностных отношениях со своими работниками не старается установить приятельских отношений; не показывает свою готовность в чем-либо помогать им, не готов принимать на себя чужие обязанности.

Попустительский стиль управления, по мнению В.П. Захарова, характеризуется как «пассивное невмешательство», которое по итогам изучения можно в какой-то мере разъяснить отношением управляющего к истине, добру. Может быть, он относится к подвластным как к идеальным, самодостаточным людям, которые и так понимают, что им необходимо делать. Чем более он терпелив к работникам, чем меньше контролирует и требует, тем больше он погружен в прошлые переживания, не уверен и мнителен в себе. В стиле межличностных взаимоотношений управляющий такого типа показывает прямолинейность, непосредственность, искренность, однако то же время имеет необходимость в признании со стороны подчиненных, в их доверии и помощи. Можно выделить один из интересных фактов, что если руководитель сложно оценивает задание, то в таком управленце меньше проявляются признаки попуститильского стиля^[10].

По мнению А.Л. Свенцицкого, стиль управления с доминированием коллегиального элемента более эффективен для коллектива. Изучение результатов анализа показало, что управляющий несколько манипулирует подчиненными в собственных интересах, применяя при этом способности, самовыражению в общении, адекватные его деятельности. В организации деятельности он недостаточно занимается подготовительным планированием, придерживаясь свободы своих действий. Обратная связь коллегиального элемента в стиле управления с октантом «зависимый – послушный» означает, что управляющий, способный делегировать полномочия, в межличностных отношениях с подчиненными все-таки не зависит от них, не желает получить доверие и помощь, признание от них. Чем больше открывается переживаемая управляющим тенденция к прекращению работы, которой он занят в этот момент и склонность переключиться на другую, тем наиболее коллегиальный элемент он использует во взаимодействии с подчиненными.

В интерпретации А. В. Жуплева ориентация управляющего на «людские отношения» в управленческой позиции значит ориентацию на создание и поддержание подходящего социально-психологического климата в организации. Исследование результатов выявило: управляющий с такой ориентацией в межличностных отношениях эмоционально неустойчив, импульсивен, не управляет собственными чувствами, раздражителен в общении, не доделывает свои дела до конца, так как неустойчив в интересах и переменчив в настроении. Занимается работой сам по себе, что означает ориентацию на процесс деятельности, причем, чем более эксплицированность волевого усилия в ходе работы над заданием, тем больше управленцу нужен благоприятный климат в организации. Он хочет, чтобы его работу ставили в пример, хвалили организаторские способности, считались с ним и уважали его. Для него необходимо построить идеальную деятельность в организации. Он думает, что это можно сделать только, если в коллективе будут достаточно близкие отношения.

Согласно А.В. Жуплеву ориентация управляющего в управленческой позиции на производство отображает направленность на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть управляющего.

Результаты анализа взаимосвязи ориентации управляющего на производительность с признаками самореализации позволяет заметить такой вывод: этот управляющий принимает такие ценности самоактуализирующейся личности как целостность, добро, истина, справедливость, отсутствие раздвоенности, самодостаточность, порядок. Он стремится к здоровым взаимоотношениям и гармоничному бытию с людьми, в межличностных отношениях самостоятелен, уверен в себе, однако, проявляет при этом соперничество. Для управляющего, нацеленного на производство, результат деятельности наиболее важен, чем ее процесс. Анализы результатов, представленные в данной публикации, подтверждают взаимосвязь стиля руководства с особенностями самореализации.

Полученные результаты позволяют нам сделать последующие выводы

1. В итоге аналитического обзора литературы и теоретического анализа проблемы было выяснено, что компонентами организационной культуры считаются выполняемые людьми работы; проектирование работ – метод, вследствие которого управленцы определяют круг обязанностей и индивидуальное задание каждого сотрудника; воспринимаемое содержимое работы – специфические черты трудовой активности; социальная среда – то что определяет восприятие работы и оценку этой работы; главное условие социальной среды – взаимодействие управляющего с подчиненными; управляющий проявляет свою личность в процессе взаимодействия, он реализует свои потребности в процессе деятельности.

2. При коллегиальном стиле взаимодействия управляющий, во-первых, предрасположен к своевременному принятию решений (нацелен на мотивацию к смене текущей деятельности, малосистемен); во-вторых, во взаимодействии с сотрудниками в большой степени нацелен на личное мировоззрение (не зависит от мнения коллектива).

3. При директивном стиле взаимодействия управляющий, во-первых, уделяет интерес первичной подготовке, планированию решений (системен, у него слабо выражен мотив гибкого реагирования, не имеет склонности к смене текущей деятельности); во-вторых, во взаимодействии хоть и имеет контакты, но все же отдален от подчиненных (не имеет желания тесного сотрудничества, не предрасположен брать на себя чужие обязанности, не готов помогать окружающим.

4. При попустительском стиле взаимодействия управляющий относится к самоактуализирующейся личности. Практически не думает о настоящем. При работе с подчиненными проявляет к ним искренность и зависит от них.

5. Для управляющего, нацеленного на близкие человеческие взаимоотношения, важен как процесс деятельности, так и ее результат, и чтобы сохранить баланс между ними ему нужно прилагать усилия. Управляющий с предоставленной ориентацией – нервный, не контролирующий свои чувства человек. Для управляющего, ориентированного на производство, в деятельности очень важен результат. Не зависим в работе с подчиненными.

Наряду с уровнями в каждой организации доминирует какой-то тип организационной культуры. Самая популярная типология была предложена К. Камероном и Р. Куинном^[11]. Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:

- Органическая или Клановая культура. В такой культуре организация направлена на согласие с общей идеей, на базе которого и будут решаться все возникающие проблемы. Деятельность организации эффективна только тогда, когда происходит минимальное вмешательство в работу коллектива, так как функции осуществляются с автоматической точностью. Разногласия и конфликты порождает расхождение в общих интересах и целях. Общение в коллективе минимально и несущественно. В данной культуре ярко выражено соблюдение групповых норм и традиций.

- Предпринимательская или Рыночная культура. Организация направлена на свободную инициативу. Все конфликты решаются коллективно и с творческим подходом. Лидерство основывается на авторитете и признательности коллектива. Каждый выполняется свою работу так, как считает нужным, а не с автоматической точностью. Желания и интересы людей важнее, чем интересы организации. Конфликты являются выражением индивидуальных особенностей и различий. В такой культуре важны клиент и конечный результат работы.

- Бюрократическая или иерархическая. Организацию отличает сильное руководство. Лидер здесь тот, кто имеет власть и должность. Вся деятельность организации зависит от активности руководства. Все функции и ответственность документально закреплены.Конфликты в организациях такого типа угрожают стабильности и мешают осуществлению трудовой функции. Здесь важны процесс, дисциплина, приказы и регламенты.

- Партиципативная или адхократическая. Лидерство проявляется в наличии контактов и сотрудничестве. Повседневная работа постоянно перепроверяется для большего совершенства. Функции и ответственность могут разделяться и сменяться при необходимости. Коммуникации между сотрудниками открыты и насыщены. Для культуры важны творчество, новшество и самореализация (см. Табл.2)^[12].

На практике невозможно найти пример организации, где встречался бы чистый тип какой-то конкретной организационной культуры. Определив примерный тип организационной культуры, можно сформировать определенный образ сотрудника, которому будет комфортно работать в организации.

Таблица 2 - Образ сотрудника в различных культурах^[13]

Клановая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура	Адхократическая культура
Работники озабочены в основном социальными нуждами и, обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми	Работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к задачам организации, помимо цели - достижение прибыли	Работники —лентяи, пассивны и нуждаются в контроле со стороны организации, поэтому менеджер должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных.	Каждый уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку.

Одной из самых распространенных моделей организационной культуры считают модель американского социолога С. Ханди. Он анализировал власть в организации, ценности индивидов, их отношение к организации, структуру и характер деятельности. Эти параметры легли в основу четырех моделей организационной культуры. Все эти типы соответствуют жизненным стадиям организации.

1.Культура власти. Появляется на стадии зарождения организации или стадии распада. Система отображает традиционную иерархию. Члены организации четко знают свои действия и обязанности. Руководство определяет политику организации. Внутри организации действуют жесткие правила. Групповые ценности выше индивидуальных. Вся система власти – это паутина, в которой центр – это ответственность за себя и каждого сотрудника, а линии - контроль. Люди, которые идут работать в такие организации, очень властны, ориентированы на результат. Они имеют склонность к политике, любят рисковать и уверены в себе.

2.Культура роли. Относится к стадии роста или стадии распада организации. Здесь преобладает строгое распределение полномочий внутри коллектива. Все очень формально и соответствует стандартам, правилам, которые редко меняются. Источник влияния – сила положения, статус. В такой организации каждый сотрудник знает, что и когда ему делать.

Все функции и ответственность выполняются на автомате. Руководство не вмешивается в повседневную работу. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности. Такие организации плохо адаптируются к изменениям. Такой тип культуры характерен для «долгоживущей» продукции, где стабильность и стандартность производства важнее гибкости и внедрения новшеств.

3.Культура задачи. Соответствует стадии развития или стадии распада. Для этого типа организаций характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения работы, ход ее контролируется и постоянно совершенствуется. Отношения между членами организации строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководитель действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Такого типа организации легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего «устройства»: отдельные подгруппы: бригады, специальные комиссии создаются «под задачу» и легко могут быть переформированы. Управление организацией связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения контроля и независимости рабочих подгрупп. Руководитель должен быть гибким и уверенным и в себе, и в своих сотрудниках. Влияние основано не на статусе или положении, а скорее на профессионализме, компетентности.

4.Культура личности. Отображает стадии развития или распада. Организация этого типа не имеет жесткой внутренней структуры. Если в ней есть руководящее звено, то оно в основном оказывает помощь членам организации и регулирует распределение общих ресурсов, причем принципы распределения также задаются членами организации. Система, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы.

Рисунок 2 - Характеристика организационной культуры на различных стадиях жизненного цикла организации^[14]

Практически не действует контроль, не складывается управленческая иерархия. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, действуют исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации - индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, готовность к изменениям и инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Свободное циркулирование информации. Отсутствие строгой регламентации. Такой системе присуща независимость, личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность.^[15]

1.3 Факторы, влияющие на формирование организационной культуры

Самый первый шаг формирования и развития организационной культуры – это анализ факторов внешней и внутренней среды. Анализ факторов осуществляется в следующей последовательности:

1. Для начала необходимо выделить наиболее существенные факторы. Они будут зависеть от сферы деятельности организации, ситуации на рынке, конкурентного положения и размера организации.

2. Определить вес каждого фактора путем опроса руководителей или работников организации.

3. Провести анализ, в котором будет обозначена зависимость организационной культуры от каждого фактора.

Факторы, влияющие на организационную культуру, можно разделить на факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

1) Национальная культура и менталитет. Данный фактор особо ярко проявляется при работе сотрудников в других странах. Также влияют особенности региона, религия и отношение сотрудников к ней.

2) Деловые партнеры. Организация формируют новую культуру взаимоотношений с партнерами. Отношения могут складываться на основе доверия или положительных характеристик.

3) Конкуренты. Конкуренция формирует современные экономические условия. Сегодня значительные конкурентные преимущества можно создать с помощью торговой марки, фирменного стиля, высокой степени доверия со стороны потребителей и т.п. Это все возможно только тогда, когда организация применяет к своей работе творческий подход.

4) Акционеры и собственники. В современных условиях организационная культура фирмы должна быть ориентирована на повышенное внимание к акционерам. Влияние собственников на организационную культуру проявляется в том, как сами собственники относятся к организации.

5) Инвесторы. Инвесторы вкладывают деньги только в те организации, которые вызывают у них доверие. За счет этого доверия в организации будет создаваться благоприятный инвестиционный климат.

6) Законодательные акты. Законодательные акты прямо или косвенно могут регламентировать организационную культуру. Например, Трудовой кодекс, а в частности трудовой договор. Положения организационной культуры должны быть законными.

7) Международная ситуация (политическая, экономическая, социальная). Международная политическая, экономическая, социальная ситуация оказывает влияние на организационную культуру посредством глобализации, социально-экономических изменений за рубежом.

8) Внутренняя политическая, экономическая ситуации, социальная ситуация. Это уровень жизни населения, уровень образования и т.п. Такие факторы сказываются на экономической политике, а также на организационной культуре организации посредством формирования ценностей, степени социальной защищенности работников, уровня социальной ответственности организации перед обществом.

9) Научно-технический прогресс.

Чем старее оборудование и методы организации производства, тем ниже уровень организационной культуры.

Среди внутренних факторов выделяют:

1) Личность основателя организации. Речь идет о его мировоззрении, убеждениях, идеалах, которые могут перейти сотрудникам и всей организации в целом.

2) Стадия жизненного цикла организации. При переходе на различные стадии жизненного цикла организация претерпевает различные изменения, в том числе и изменения культуры.

3) Уровень образования и квалификации работников. Конкурентно ориентированные, способные ставить высокие цели, принимать вызов сотрудники. С соответствующим уровнем образованием и квалификацией.

4) Располагаемые ресурсы;

5) Технология.

Рассмотрев, модели и типологию организационной культуры, и факторы, влияющие на нее, можно убедиться в том, что это некая форма согласования между обществом и организацией, которая включает сотрудников, руководство, различные структурные подразделения. От эффективности организационной культуры зависит и кадровая политика организации. Организационная культура отображает традиции, обычаи и менталитет страны, поэтому она играет важную роль в кросс - культурном менеджменте^[16].

2. Анализ организационной культуры предприятия (на примере торговой компании ООО «М-видео»)

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «М-видео»

Розничная сеть М.видео (далее – «М.видео», «Группа», «Торговая сеть») - одна из лидеров розничной продажи бытовой техники и электроники в Российской Федерации. Первый розничный магазин Компании был открыт в центре Москвы в 1993 г., а по состоянию на конец 2012 года сеть розничной торговли Компании насчитывала 296 розничных магазинов в 127 городах, а также Интернет-магазины, действующие в 17 городах России.

Отрасль производства бытовой электроники быстро развивается, постоянно возвещая о выпуске на рынок все новых и новых инновационных продуктов. Компания осуществляет мониторинг тенденций в отрасли и первой предлагает своим покупателям возможность приобретения товаров-новинок, которые появляются в России.

«М.видео» уделило особое внимание продаже инновационных технических новинок, выпущенных на рынок в 2012 г. (в том числе и на правах их эксклюзивного запуска), таких как первые смартфоны и планшетные компьютеры на платформе Windows 8, первый телевизор Samsung 75” LED, фотоаппарат Canon EOS6D, стиральная машина нового поколения Margherita Hot Point-Ariston.

M.видео конкурирует как с национальными, так и региональными компаниями розничной торговли бытовой техники и электроники по всей России, а также с узкоспециализированными ритейлерами, такими как магазины компьютерной техники, средств телекоммуникаций и фототоваров. Компании доступны высокие темпы роста продаж благодаря применяемым технологиям продаж и высоким стандартам обслуживания покупателей.

В 2012 г. конкурирующие федеральные сети розничной торговли были, по-прежнему, представлены тремя компаниями, которые полностью господствовали на этом рынке.

Согласно данным исследовательской компании JFK, «М.видео» принадлежит около 13% рынка розничной торговли бытовой техники и электроники по всей России. Согласно рейтингу Топ-400 Эксперт, М.видео является лидером среди специализированных розничных сетей, продающих бытовую технику и электронику (как по объему продаж, так и по высоким темпам роста, продемонстрированным в 2012 г.). Также, среди конкурентов, Компания единственная удержала свое место в данном рейтинге (63-е место среди 400 крупнейших по обороту компаний в России).

2.2. Исследование системы управления персоналом организации

Штатная численность компании на 1 января 2016 составляет 95 человек. Проведем анализ численности работников по некоторым категориям:

1. По категориям (см. рисунок 3):
2. руководители организации - более 10%;
3. специалисты - около 85%;
4. обслуживающие работники – около 5%.
5. По образованию (см. рисунок 4):
6. высшее – 78%;
7. среднее профессиональное – 15%;
8. начальное профессиональное – 2%;
9. среднее – 5%.
10. По возрасту (см. рисунок 5):
11. до 30 лет – 40% (бухгалтера, специалисты);
12. 30 – 50 лет – 45% (в основном ведущие и старшие специалисты);
13. Старше 50 лет – 15% (руководители с большим профессиональным опытом).

Рисунок 3 - Численность работников по категориям.

Рисунок 4 - Качественный состав работников по образованию.

Анализ обеспеченности ООО «М.видео» рабочей силой осуществляется сопоставлением плановых и фактических данных о численности работников. Информация о численности работников консалтинговой компании сведена в таблицу (см. Таблица 3.).

Рисунок 5 - Состав работников по возрасту.

Таблица 3 - Численность работников ООО «М.видео»

Категория работников	2015 год	2016 год	Изменение, %
			Отчет	к 2012 году
Среднесписочная численность работников ООО «М.видео»	94	95	100,00	101,06
в том числе: рабочие	5	5	100,00	100,00
специалисты	81	81	100,00	100,00
руководителя	8	9	100,00	112,5

Из Таблицы 3. мы видим, что в 2016 году среднесписочный состав сотрудников увеличился на 1,06%. В 2016 году, судя по той же таблице, число специалистов не изменилось, зато выросло число руководителей на 12,5%.

Динамика коэффициента текучести кадров представлена в соответствующей таблице (см. Таблица 4) и на рисунке 2.6.

Таблица 4 - Динамика текучести кадров по годам

Год	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Коэф-т текучести, %	10	10,9	11,3	10,6	8,9	7,2	6,9	6,8	6,8	6,5

В таблице 4 представлены данные кадровой службы за 2006 – 2015 год, которые свидетельствуют, что с 2006 по 2008 год включительно коэффициент текучести увеличился с 10% до 11,3%, то есть на 13%, что в целом отражает не вполне стабильную кадровую ситуацию в компании в период с 2006 по 2008 года.

Начиная с 2008 года наблюдается тенденция снижения текучести кадров с 11,3 % (2005 год) до 6,5 % (2015 год), то есть на 42,5 %, что несомненно говорит о существенном оздоровлении кадровой ситуации, закреплении кадров и как следствие снижения затрат на обучение принятого на работу персонала.

Доля затрат на обучение принятого на работу персонала в общих расходах на персонал в период с 2003 по 2012 год представлена в таблице (см. Таблица 5.).

Таблица 5 - Доля затрат на обучение принятого на работу персонала в общих расходах на персонал

Год	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
Доля затрат на обучение, в %	14,1	12,9	10,9	10,1	9,8	9,6	8,9	8,6	8,5	7,8

Эффективное использование потенциала работников включает:

- совершенствование работы с персоналом;

- планирование работы с персоналом;

- развитие квалификации работников;

- поддержка квалификации работников;

- поддержка способностей работников;

- развитие способностей работников [12].

Основными задачами кадровой службы в компании является:

- мощная кадровая политика;

- создание необходимых условий для творческой деятельности сотрудников;

- создание необходимых условий для инициативной деятельности сотрудников;

- совместная разработка социальных и материальных стимулов с финансово-экономической службой;

- взаимодействие с профсоюзным комитетом по вопросам медицинского обслуживания, организации общественного питания, развития спорта и физкультуры, социальной защиты отдельных категорий сотрудников [13].

В ООО «М.видео» разработано и реализуется большое количество учебных программ.

Они, прежде всего, ориентированы на: специальную профессиональную подготовку, специальную управленческую подготовку, развитие необходимых навыков в работе.

Новая программа обучения и подготовки персонала затрагивает все уровни сотрудников.

ООО «М.видео» уделяет большое внимание обучению руководящего звена. Все руководители среднего и высшего уровней должны проходить оценку по корпоративной модели управленческих компетенций.

Общепринятые нормы и ценности ООО «М.видео» расписаны в так называемом Кодексе корпоративной этики, который включает в себя обязательные правила поведения всех сотрудников компании. При приеме на работу сотрудники подписывают «Декларацию о согласии с этическими нормами ООО «М.видео»».

Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, который облегчает процесс вхождения в должность и адаптирует к новой корпоративной культуре [14].

Существует так называемая «Книга новичка» - интерактивное медиа-издание, которое содержит необходимую информацию для сотрудников.

Проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, которые имеют продолжительный опыт работы в компании.

В компании действует система подготовки кадрового резерва. В её основе – ключевые компенсации.

Для перспективных сотрудников эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные специальные планы, позволяющие: раскрыть трудовой потенциал; занять должность в соответствии со своими навыками и умениями.

2.3 Анализ проблем в системе управления персоналом и корпоративной культуре предприятия

В 2016 году ОАО «Компания «М.видео» продолжило работу по построению системы корпоративного управления, отвечающей рекомендациям Кодекса корпоративного поведения Общества, а также ФСФР.

Действующая редакция Устава Общества соответствует требованиям законодательства и учитывает рекомендации Кодекса корпоративного поведения по обеспечению акционерам доступа к информации об Обществе, участия акционеров в общих собраниях акционеров, выдвижению акционерами кандидатов в органы управления Общества и контроля хозяйственной деятельности и предложению вопросов в повестку дня годовых собраний акционеров. В Обществе был сформирован Совет директоров, в котором семь членов Совета директоров отвечают требованиям независимости, предусмотренным российским Кодексом корпоративного поведения и правилами листинга на российских биржах.

В Совете директоров Общества действуют два комитета – Комитет по аудиту и Комитет по назначениям и вознаграждениям.

Исключительными функциями Комитета по аудиту являются оценка кандидатов в аудиторы Общества, оценка заключения аудитора, оценка эффективности процедур внутреннего контроля Общества и подготовка предложений по их совершенствованию.

Оценка заключения аудитора Общества, подготовленная Комитетом по аудиту, предоставляется в качестве материалов к Годовому общему собранию акционеров Общества.

Основными функциями Комитета по назначениям и вознаграждениям являются определение критериев подбора кандидатов на должности генерального директора, руководителей основных структурных подразделений Общества и его дочерних обществ, разработка критериев определения заработной платы, премий, системы льгот и компенсаций руководителям высшего звена и ключевым сотрудникам.

В Обществе работает Корпоративный секретарь, в чьи функции входит обеспечение соблюдения Обществом и органами управления порядка подготовки и проведения Общего собрания акционеров и заседаний Совета директоров, а также обязательное раскрытие информации об Обществе. Корпоративный секретарь назначается Советом директоров.

Для эффективного контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества избран специальный орган – Ревизионная комиссия. Все члены Ревизионной комиссии не являются сотрудниками Общества. В составе Ревизионной комиссии отсутствуют лица, которые признавались бы виновными в совершении преступлений в сфере экономической деятельности или преступлений против государственной власти.

Общество стремится следовать основным принципам раскрытия информации об Обществе и о Группе в целом, обеспечивая регулярность и оперативность предоставления информации, доступность такой информации для акционеров и иных заинтересованных лиц, достоверность и полноту ее содержания, соблюдения разумного баланса между открытостью и соблюдением коммерческих интересов. Общество полностью соблюдает требования законодательства и правила листинга российских бирж по публичному раскрытию информации. Общество раскрывает информацию в ленте новостей, на своем веб-сайте в сети Интернет, регулярно публикует информацию о деятельности Группы в средствах массовой информации, издает корпоративный журнал, выходящий ежемесячно.

Совет директоров, обеспечивает разработку стратегии развития Общества, а также общее руководство деятельностью Общества, осуществляет контроль за исполнительными органами дочерних структур, знакомясь с отчетами деятельности Компании, утверждает финансовую отчетность Общества. Уровень соблюдения норм корпоративного поведения представлен в таблице 6. (См.: приложение)

Сеть «М.Видео» - крупнейший в России продавец бытовой техники и электроники, и компания много работает над тем, чтобы аппаратура, которая приобретается в магазинах не просто надёжно и долго работала, но и не вредила окружающей среде. Несмотря на красный цвет своей корпоративной символики, Компания по своей сути является «зеленой» и проявляет бережное отношение к окружающей среде.

2016 год стал поворотным для многих направлений корпоративной социальной ответственности. В рамках продвижения здорового образа жизни, сеть особое внимание уделила региональным велопробегам и установке велосипедных парковок в ряде российских городов.

Экологическое направление было поддержано 3 экспедициями в заповедные уголки России, для их очистки от мусора и привлечения внимания к загрязнению природных парков - на остров Ольхон (Байкал), на Алтай и Камчатку. Впервые в истории «М.Видео» к волонтёрам присоединились журналисты изданий «Русский Репортёр» и «Вокруг Света», которые описали работу энтузиастов. «М.видео» финансирует благотворительный фонд «Наша инициатива», который оказывает финансовую помощь ряду благотворительных организаций, детских домов, медицинским и образовательным учреждениям. В начале 2017 года в Компании был создан еще один благотворительный фонд - «Красивые дети в красивом мире», который уделит особое внимание регионам, поддержке больниц и тяжелобольных детей. Также в рамках расширения работы благотворительного фонда Компания расширяет сотрудничество с WWF и Greenpeace. «М.видео» стала первой национальной розничной сетью, прекратившей продажу ламп накаливания, которые могут быть заменены новыми высококачественными энергосберегающими лампами, а также телевизоров устаревших моделей. Мы регулярно проводим различные кампании по утилизации устаревшей бытовой технике при покупке новых энергосберегающих моделей. Сотрудники Компании являются неотъемлемой составляющей ее конкурентной силы. Компания придает исключительное значение подбору кадров и их обучению для формирования корпоративной культуры Компании на основе сильного и сплоченного коллектива. В частности, проводятся программы обучения разных уровней, чтобы обеспечить знание персоналом товаров и современных тенденций.

Подготовку для Компании будущих директоров магазинов и заведующих отделами обеспечивает корпоративный университет.

В таблице 7 представлены особенности организации и содержания труда сотрудников компании и приоритетные направления управления ими.

Таблица 7 - Особенности организации и содержания труда в компании и связанные с ними особенности управления персоналом

Особенности организации и содержания труда в компании	Специфика мотивации труда и управления персоналом
Факторы, которые непосредственно влияют на мотивацию труда и управление кадрами
Трудовая деятельность носит коллективный характер.	Каждый сотрудник знает, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния компании, а также его имиджа и клиентов.
Сокращение заработков большей части сотрудников по сравнению с недавним периодом.	Необходимо постоянно осуществлять поиск новых методов и форм мотивации, а также усиление и совершенствование стимулирующей роли материальных вознаграждений.
Влияние специфических (экстремальных и особых) факторов в сфере труда	Эффективная мотивация необходима как инструмент повышения психологической устойчивости коллектива компании
Высокая уровень ответственности перед каждым клиентом за принятые решения и проведенные операции	Повышение заинтересованности (например, с помощью материального стимулирования) в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений
Осуществление на постоянной основе обновления (усложнения) спектра предлагаемых услуг, внедрение новейших компьютерных технологий и пр.	Необходимо осуществлять постоянный контроль соответствия рабочему месту, уровня квалификации и выполняемым функциям сотрудников (проведение аттестаций и тестирований)
Факторы, которые косвенно влияют на мотивацию труда и управление персоналом
Осуществление переориентации рынка торговых услуг к «рынку покупателя» с «рынка продавца»	Обеспечение повышения качества обслуживания клиентов сотрудниками предприятия и конкурентоспособности
Наличие в рамках одного учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений	Использование различных подходов к управлению кадрами в зависимости от конкретного подразделения, отдела, вида деятельности и пр.
Высокая степень внутрикорпоративной специализации	Эффективно поддержание и развитие горизонтальных связей между отделами и подразделениями компании - неформальных и формализованных
Основой работы является интеллектуальный квалифицированный труд, который можно назвать определяющим, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе, фактором	Необходимы механизмы, которые бы стимулировали не только достижение определенных результатов труда, но и мотивировали бы интеллектуальную и творческую активность работников

На основе проведенного выше исследования системы нематериальной мотивации персонала консалтинговой компании ООО «М.видео», можно сделать вывод о том, что система мотивации корпоративной культуры персонала нуждается в совершенствовании с учетом инновационных подходов в кадровом менеджменте.

2.4 Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «М-видео»

На основе проведенного выше исследования корпоративной культуры ООО «М.видео» можно сделать вывод, что она нуждается в совершенствовании с учетом инновационных подходов в кадровом менеджменте.

Все виды нематериального стимулирования и мотивации существуют разрознено и не согласованно. Нет единой системы нематериального стимулирования. Поэтому в основе проекта повышения корпоративной культуры лежит создание единой системы нематериального стимулирования.

Основные этапы создания системы:

1. Управленческая подготовка руководства организации;
2. Управленческая переподготовка руководства организации;
3. Создание программы социальной политики организации;
4. Организация спортивных мероприятий («В здоровом теле – здоровый дух») [19].

Важное условие успешности использования социально-психологических методов стимулирования персонала – открытость и доверие между руководителями и подчинёнными. Исходя из этого, необходимо создать следующие условия в трудовой деятельности сотрудников:

1. наладить постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации в организации;
2. наладить информирование об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях успешности их реализации;
3. наладить поддержание благоприятного психологического климата в коллективе путём развития системы управления конфликтами;
4. создать школу конфликтологии;
5. ограничить взаимодействия конфликтующих сторон;
6. начать применять координационные механизмы в работе коллектива;
7. установить общеорганизационные комплексные, совместные цели для сплочения коллектива;
8. создать системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения.

Существует три основных направления усовершенствования корпоративной культуры: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры.

Психологический климат считается комфортным при следующих условиях: все заняты интересным делом; каждый знает своё место в организации; каждый доволен своим местом в организации; компетенции сотрудников не пересекаются; нет острых разногласий; присутствует атмосфера взаимопомощи [20].

Управленческий персонал для развития системы управления конфликтами обязан держать ориентировку на избежание деструктивных конфликтов. Потому что деструктивный конфликт приводит к следующим негативным последствиям: снижение личной удовлетворенности членов трудового коллектива; уменьшение группового сотрудничества; уменьшение эффективности организации.

Если деструктивный конфликт всё-таки произошёл, необходимо выполнить следующие действия: найти причину конфликта; устранить причину конфликта; сгладить дисфункциональные последствия конфликта; решить вопрос путём компромисса.

Для выполнения всех вышеперечисленных пунктов необходимо использовать и знать некоторые методы:

1. Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон путём разграничений полномочий между ними (координационные механизмы).
2. Объединяющие методы (установление совместных целей) [21].
3. Стимулирующие методы самостоятельного выхода из конфликта (создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения).

Методы формирования и поддержания организационной культуры:

1. Руководитель является примером и образцом поведения для всех.
2. Заявления, призывы, декларации со стороны руководства.
3. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала передаёт персоналу необходимые знания и развивает профессиональные навыки.
4. Развитие системы мотивации с учётом потребностей работников.
5. Критерии отбора в организацию. Организация хочет видеть в своих рядах профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, а также способность принять ценности и нормы поведения организационной культуры.
6. Организационные традиции и порядки, в которых закрепляется организационная культура.

Несколько методов для сплочения коллектива организации: Организация совместных игр; Двусторонняя связь внутри компании; Персонал должен понимать, что компания, в которой он работает, присушивается к его мнению.

1. Корпоративные мероприятия [22].

В вышеперечисленных методах идёт речь о том, на что нужно обратить внимание в первую очередь, чтобы поддержать определённую структуру организационной культуры того или иного предприятия.

Успешные организационные изменения зависят от того, как руководство понимает роль и значение организационной культуры и какой вклад она вносит в успешную и эффективную деятельность предприятия. Ведь именно от неё зависит успех долгосрочных и краткосрочных стратегических целей.

Другое направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда. Она содержит в себе следующие компоненты: постановка целей; применение гибких графиков; улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей следующим образом влияет на работу организации: повышает эффективность труда; задаёт рациональную технологию труда; исключает ошибки трудовой деятельности.

Ещё один фактор повышения эффективности труда – условия труда, в которых работает сотрудник. Поэтому первая задача руководства – устранение физического и морального дискомфорта сотрудников [23].

Так как общество всё больше и больше развивается, значение вышеописанных мероприятий будет только усиливаться. Это приводит к тому, что к организации мотивации труда нужно подходить комплексно.

Пользуясь теорией и практикой в области стимулирования сотрудников можно провести анализ стимулирующих факторов деятельности персонала отделения и предложить рекомендации (проект мероприятий) по совершенствованию стимулирования труда работников ООО «М.видео».

Для реализации данных задач необходимо:

1. проанализировать специфику трудовой деятельности сотрудников предприятия;
2. определить основные направления в совершенствовании системы стимулирования сотрудников предприятия;
3. сформировать план мероприятий по развитию корпоративной культуры предприятия;
4. оценить эффекты от внедрения рекомендуемых мероприятий.

Методическую основу мероприятий по повышению корпоративной культуры ООО «М.видео» составляют теоретические работы по стимулированию персонала.

В процессе формирования проекта мероприятий использовались следующие методы: сравнительно-правовой; статистический, включающий анализ статистических данных деятельности отделения; методы экономического анализа; методы менеджмента [24].

Чтобы добиться наиболее высоких результатов своей трудовой деятельности, предприятию необходи­мо иметь более совершенную систему корпоративную культуру.

Проанализировав существующую корпоративную культуру компании, можно сделать вывод, что для повышения качества работы персонала необходимо совершенствование системы нематериального стимулирования. Выявленные проблемы позволяют предложить некоторые мероприятия по улучшению корпоративной культуры, которые представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Основные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры организации

Проблемы	Мероприятия, направленные на решение выявленных проблем	Ответственные за подготовку и проведение мероприятий
Отсутствие сплоченности коллектива	Смотр-конкурс профессионального мастерства	Заместитель руководителя, начальники отделов, менеджер по персоналу
Неудовлетворительные условия труда	Оборудование комнаты отдыха	Руководитель, начальники отделов, менеджер по персоналу
Отсутствие обратной связи о результатах деятельности компании	Коллективные совещания, собрания, празднование Дня работника	Руководитель, начальники отделов, менеджер по персоналу

В целях повышения заинтересованности персонала в трудовой деятельности рекомендуется ежегодно проводить Смотр-конкурс профессионального мастерства среди коллектива, который представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Смотр-конкурс профессионального мастерства

Состав группы организаторов	заместитель руководителя; начальники отделов; менеджер по персоналу	Координатором конкурса является заместитель начальника
Место проведения	Офис ООО «М.видео»	Уютная обстановка
Цели мероприятия	развитие организационной культуры; определение уровня профессиональной подготовки; развитие творческой активности сотрудников; повышение сплоченности коллектива	Для более успешного проведения мероприятия необходима разработка Положения о проведении смотра-конкурса профессионального мастерства
Информационное обеспечение	объявления размещаются на досках информации и сайте организации; привлечение фотографа и видео-оператора	В качестве зрителей и болельщиков приглашаются все желающие сотрудники с семьями.
Состав участников	Коллектив ООО «М.видео» делится на команды по несколько человека	Состав каждой команды формируется по предложению или желанию
Состав жюри	Руководитель ООО «М.видео»; заместитель руководителя, представитель из отдела кадров (начальник отдела кадров или менеджер по персоналу и т.д.)
Непосредственное проведение конкурса	Содержание конкурсной программы: Приветствие каждой команды; Визитка каждой из команд; Решение практической задачи; Совмещенные практическое и теоретическое задания; Определение уровня теоретических знаний: «Блиц-опрос»; Домашнее задание.	Программа конкурсных заданий предполагает следующее: Проверку теоретических знаний трудовой деятельности каждого сотрудника; Проверку знаний должностных инструкций каждого сотрудника; Проверку знаний Трудового кодекса РФ; Проверку знаний нормативных документов; Проверку знаний Устава ООО «М.видео»; Решение практических задач; Оценку уровня взаимодействия участников команд при решении практических задач; Оценку уровня сплочённости коллектива.
Итоги конкурса, определение победителей	Оценка результатов конкурса проводится по балльной системе. За каждый ответ в зависимости от сложности практических и теоретических вопросов, на основании полноты показанных теоретических и практических знаний, правильности и скорости решения задач выставляется оценка от 1 до 10 баллов.	При подведении итогов, победителем признается команда, набравшая наибольшее количество баллов.

Правильная организация труда рабочего места благотворно скажется на эффективности работы персонала компании. Лучший вариант для отдыха сотрудников – создание уютной комнаты отдыха. Важно учесть интерьер и отделку помещения. Проведение Дня работника является ежегодным массовым мероприятием. Праздники – важная часть деятельности любой организации. Праздничные мероприятия и корпоративные праздники побуждают людей быть более лояльными к своей компании и дают много положительных эмоций.

Таким образом, разработанные мероприятия нацелены на поддержание «здорового» корпоративного климата в коллективе, снижение текучести кадров, формированию сплоченности и лояльности коллектива и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, руководством и подчиненными. Внедрение этих мероприятий предусматривает нормативно-правовое и документальное сопровождение.

Заключение

В данной работе был проанализирован опыт формирования организационной культуры в ООО «М.видео». Компания успешно развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом. Мотивация труда осуществляется по всему спектру потребностей работников.

В ООО «М.видео» трудится 95 человек (по данным на 1 января 2016 года). Численность работников в филиале по сравнению с 2015 годом выросла на 1 человека, в свою очередь уровень текучести кадров постепенно снижается.

Это позволяет сделать вывод о том, что эффективное стимулирование и мотивация труда позволяют улучшить положение компании. Ориентация на человеческий фактор дает видимые положительные результаты.

Необходимо помнить, что эффективная корпоративная культура должна отвечать следующим принципам: системность; комплексность; регламентация; стабильность; специализация; целенаправленное творчество.

На сегодняшний день можно выделить следующие проблемы присущие корпоративной культуре ООО «М.видео»: недовольство большинства персонала условиями работы; отсутствие обратной связи с руководством; отсутствие уважения и признания со стороны руководства; небольшие перспективы карьерного роста в компании.

Выделено три основных направления усовершенствования корпоративной культуры:

1. поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
2. развитие системы управления конфликтами;
3. формирование и развитие организационной культуры.

Значимость данной работы состоит в том, что ее результаты и обобщения способствуют более глубокому пониманию мотивации корпоративной культуры и могут быть применены в реальных условиях функционирования предприятия.

Список литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – 8-е изд., пер. с англ. под ред. С.К. Мордвина. Санкт-Петербург, 2012. – 832 стр.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.П. Еремин.-М.: Банки и биржи; ЮНИСИТИ. 2014. – 560 с.
3. Баландина. Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2010. – № 10. – С. 79 – 86.
4. Болмэн Ли Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм / Ли Болмэн, Терренс Дил.— М.: Альпина Паблишер, 2012. — 625 с.
5. Бурина О.С. Нормы организационной культуры зарубежных фирм // Экономический вестник. - 2014. - №6. - С. 12-15
6. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С, Виханский, А,И, Наумов. – М.: МГУ, 2012. – 301 с.
7. Демин. Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? // Управление персоналом. – 2012. – №6. – С. 79 – 82.
8. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: Бином, 2012. – 546 с.
9. Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оптимальные взаимоотношения на работе / Д. Дэнэ. – М.: МГУ, 2016. – 235 с.
10. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №3. - с.25-32.
11. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования // Работа и зарплата. - 2012. - №4. – С.45-47
12. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры/ К. Камерон, Р. Куин. — СПб: Питер, 2015. — 320 с.
13. Ленсиони П. Сердце компании: почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы / П. Ленсиони.-М.: Москва, 2012.- С.264
14. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией / В.С. Липатов. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2014. - с.398
15. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Московского университета. - 2012. - №4. - С.5
16. Магура. М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2012. – № 1. – С. 24 – 29.
17. Радугин. А.А. Введение в менеджмент: социология организации и управления / А.А. Радугин , К.А. Радугин. – Воронеж: ВГУ, 2015. -196 с.
18. Розина И.Н. Особенности формирование организационной культуры в современной России // Вестник Российской коммуникативной ассоциации. – 2011. - №1. – с. 5-7.
19. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Управление персоналом. – 2014. -№11. - С.14
20. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова.- СПб : СПбГУ ИТМО, 2014. -154 с.
21. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2013. — 352 с:

Приложение

Таблица 6 - Уровень соблюдения норм корпоративного поведения

№	Перечень норм корпоративного поведения	Соблюдается (полностью/час тично) или не соблюдается
1	В Совете директоров должно быть не менее 1 члена, отвечающего следующим требованиям: - не являться на момент избрания и в течение 1 года, предшествующего избранию, должностными лицами или работниками Общества; - не являться должностными лицами другого хозяйственного общества, в котором любое из должностных лиц этого общества является членом комитета совета директоров по кадрам и во знаграждениям; - не являться супругами, родителями, детьми, братьями и сестрами должностных лиц Общества; не являться аффилированными лицами Общества, за исключением члена совета директоров Общества; - не являться сторонами по обязательствам с эмитентом, в соответствии с условиями которых они могут приобрести имущество (получить денежные средства), стоимость которого составляет 10 и более процентов совокупного годового дохода указанных лиц, кроме получения вознаграждения за участие в деятельности совета директоров Общества; - не являться представителями государства, т. е лицами, которые являются представителями РФ, субъектов РФ и муниципальных образований в совете директоров акционерных обществ, в отношении которых принято решение об использовании специального права («золотой акции») и лицами, избранными в совет директоров из числа кандидатов, выдвинутых РФ, а также субъектом РФ или муниципальным образованием, если такие члены совета директоров должны голосовать на основании письменных директив (указаний и т.д.) соответственно РФ, субъекта РФ или муниципального образования.	Соблюдается полностью
2	В Совете директоров должен быть сформирован комитет, исключительными функциями которого являются оценка кандидатов в аудиторы акционерного общества, оценка заключения аудитора, оценка эффективности процедур внутреннего контроля Общества и подготовка предложений по их совершенствованию (комитет по аудиту), возглавляемый директором, отвечающим требованиям, предусмотренным Кодексом корпоративного поведения. Комитет по аудиту должен состоять только из членов совета директоров, не являющихся единоличным исполнительным органом и (или) членами коллегиального исполнительного органа эмитента. Оценка заключения аудитора Общества, подготовленная Комитетом по аудиту, должна предоставляться в качестве материалов к годовому общему собранию акционеров Общества.	Соблюдается полностью
3	Обязанность членов Совета директоров, лица, осуществляющего функции единоличного исполнительного органа, раскрывать информацию о владении ценными бумагами Общества, а также о продаже и (или) покупке ценных бумаг эмитента	Соблюдается полностью
4	Утвержденный Советом директоров документ по использованию информации о деятельности Общества, о его ценных бумагах и сделках с ними, которая не является общедоступной и раскрытие которой может оказать существенное влияние на рыночную стоимость ценных бумаг Общества	Соблюдается полностью
5	Утвержденный Советом директоров документ, определяющий процедуры внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества, контроль за соблюдением которых осуществляет отдельное структурное подразделение Общества, сообщающее о выявленных нарушениях Комитету по аудиту	Соблюдается полностью
6	В уставе Обществе должно быть предусмотрено, что сообщение о проведении годового общего собрания акционеров должно делаться не менее чем за 30 дней до его проведения, если законодательством РФ не предусмотрен больший срок.	Соблюдается полностью
7	Утвержденный Советом директоров документ, которым руководствуется Совет директоров при принятии рекомендаций о размере дивидендов	Соблюдается полностью

1. Бурина О.С. Нормы организационной культуры зарубежных фирм // Экономический вестник. - 2014. - №6. - С. 12-15 ↑

2. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова.- СПб : СПбГУ ИТМО, 2014. ↑

3. Там жк ↑

4. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2013. ↑

5. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: Бином, 2012. ↑

6. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией / В.С. Липатов. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2014. ↑

7. Магура. М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2012. – № 1. – С. 24 – 29 ↑

8. Розина И.Н. Особенности формирование организационной культуры в современной России // Вестник Российской коммуникативной ассоциации. – 2011. - №1. – с. 5-7. ↑

9. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – 8-е изд., пер. с англ. под ред. С.К. Мордвина. Санкт-Петербург, 2012. ↑

10. Демин. Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? // Управление персоналом. – 2012. – №6. – С. 79 – 82. ↑

11. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры/ К. Камерон, Р. Куин. — СПб: Питер, 2015 ↑

12. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры/ К. Камерон, Р. Куин. — СПб: Питер, 2015 ↑

13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.П. Еремин.-М.: Банки и биржи; ЮНИСИТИ. 2014 ↑

14. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Московского университета. - 2012. - №4. - С.5 ↑

15. Бурина О.С. Нормы организационной культуры зарубежных фирм // Экономический вестник. - 2014. - №6. - С. 12-15 ↑

16. Баландина. Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2010. – № 10. – С. 79 – 86 ↑